Aclaro, uso enfáticamente la palabra “enfermedad” por que las enfermedades son alteraciones en el estado de salud que únicamente afectan a los “seres vivos” y para poder comprender los problemas de una organización, tenemos que empezar a verla como un ente viviente.
Hace algún tiempo, analizábamos sobre lo que para cada uno, eran las enfermedades más comunes de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), fue sorprendente ver que los resultados de país a país eran los mismos.
1) Falta de Compromiso de la Alta Dirección:
Cuando la Alta Dirección decide implementar un SGC únicamente como un requisito más que pide su Casa Matriz o porque los competidores también tienen una certificación ISO, nos enfrentamos a un duro problema.
Bajo este principio la tarea real” del Gerente de Calidad no será hacer su trabajo, sino, levantar y mantener un SGC de papel, es decir, un Sistema que servirá única y exclusivamente para pasar la Auditoria Externa, pero sin intención real en que funcione.
Si este es tu caso, la única opción que tienes es entrevistarte con la Alta Gerencia e intentar convencerlos de los beneficios en la productividad cuando se implementa un SGC real. Si no lo logras, lo mejor será buscar una nueva organización realmente interesada en mejorar.
2) Enfocar el SGC en los procesos y no en la satisfacción del cliente.
Algo que todos los que dirigimos un SGC siempre debemos tener presente, es que si el cliente está satisfecho con los nuestros productos y servicios nuestro sistema funciona, si el cliente no está satisfecho, el sistema no funciona aunque pasemos la Auditoria Externa con cero no conformidades, el sistema realmente no funciona.
Esto se debe, a que en ocasiones olvidamos que “el SGC es el medio, no el fin”, es decir, aunque los procesos son importantes pero sino están enfocados en la satisfacción del cliente, dejaran de ser una ayuda convirtiéndose en burocráticos y estorbosos.
Para corregir este problema, tenemos una gran herramienta que nos permitirá enderezar el barco. Esta es, “La Encuesta de Satisfacción del Cliente”, ella nos aportará mucha información sobre la percepción que los clientes tienen de nuestro negocio, productos y servicios.
Siempre, debemos tener en cuenta que la encuesta funciona únicamente si la hace un tercero, es decir, las encuestas realizadas por nuestra propia empresa únicamente no sirven para nada, no se puede ser juez y parte al mismo tiempo.
3) Cuando el proceso no funciona, enfocarse en la gente y no en los procesos
Si pudiéramos ver el SGC ideal desde fuera, este se asemejaría a un gigantesco reloj de precisión, donde cada engranaje y polea se mueve por reacción de la anterior para luego hacer funcionar la siguiente.
Cuando detectamos que en un departamento hay una o varias personas que nunca cumplen con los procedimientos, no llevan los registros o peor aún, las quejas de los clientes internos y externos se centran sobre ellos, no debemos enfocarnos en solicitar “se clave sus cabezas en una pica para exhibirla públicamente por toda la empresa y todo el mundo sepa que le pasa al que se atreve a contradecir el sistema.”
Los procesos no son perfectos, no nos enfoquemos en castigar a los colaboradores, primero analicemos si sencillamente estamos frente a un “cuello de botella”, si el procedimiento es obsoleto, verificar si el problema es una “consecuencia no una causa” o si está mal balanceada la distribución de la carga de trabajo. Apoyarnos en la Ingeniería de Métodos es la mejor opción para descubrir y corregir el problema.
Solo agotadas las anteriores instancias, se puede pedir la pica a R.R.H.H. y clavar cabezas, pero siempre debemos recordar, que solo se debe hacer esto, cuando estamos totalmente seguros que el problema es la gente y no el proceso.
4) Permitir que las auditorias internas se conviertan en batallas entre auditores.
Siempre debemos de mantener el control sobre las auditorias, de tal manera de no permitir que se conviertan en sistemas de pesos y contrapesos donde el auditor castigue al área que lo auditó según las “no conformidades” que le hayan levantado antes.
Esto se resuelve escogiendo a los auditores no solo por su conocimiento de la norma sino también por su madurez. Además, se debe evitar al máximo, que se permita auditar a quien antes lo auditó antes.
5) Generar demasiada Documentación
Si un procedimiento no es necesario, no pida que lo hagan.
Los procedimientos deben ser claros, sencillos, reales y directos, no permita que se conviertan en grandes documentos inútiles que nadie consulta, más que para la Auditoria.
La norma exige registros, pero no quiere decir que se registre hasta lo innecesario, siempre se debe registrar lo realmente importante.
De lo contrario, su mayor legado a la organización, será convertir a sus colaboradores en un equipo de gente que ocupa la mitad de su tiempo en trabajar y la otra en llenar registros.
Tomado de: http://www.5consultores.com/
