ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS EN LA ISO 27001:2014

Dentro del Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, la evaluación de riesgos es una actividad transversal que hay que realizar con eficacia.

La gestión eficaz de los riesgos se encuentra presente en otros sistemas de gestión como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad o la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, cobrando cada vez mayor relevancia para el futuro y la toma de decisiones estratégicas dentro de las distintas empresas.

En el caso del Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información, la gestión de riesgos es esencial y para ello es necesario llevar a cabo una serie de actividades que garantizarán que se ejecuta de forma eficaz.

En este artículo voy a hablar del proceso de la gestión de riesgos dentro de la Norma ISO 27001, centrándome de forma más detallada en las primeras etapas del mismo y realizando una numeración del resto.

La importancia de la gestión del riesgo.

Tenemos que partir de la base de que los sistemas de gestión definen el riesgo como el efecto de la incertidumbre, ya sea positivo como negativo, debido a la falta de información completa y/o veraz sobre una situación, proceso o procedimiento.

De esta forma, la gestión del riesgo viene a apoyar las decisiones estratégicas que buscan la prevención de situaciones adversas futuras y así transformarlas y aprovecharlas de forma eficaz para la mejora continua.

Existen numerosas herramientas para realizar esta gestión del riesgos como AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos),  Lluvia de Ideas o la metodología MAGERIT (para más información sobre otras herramientas existentes recomiendo consultar el  artículo “Herramientas para la gestión del riesgo en las organizaciones”), y que se elegirán y aplicarán según se adapten a las necesidades y características de la organización concreta.

En el artículo “Los riesgos, oportunidades y la mejora en la Norma ISO 27001:2014” ya habíamos establecido una imagen general de las etapas que conllevarían una eficaz y adecuada gestión de los riesgos, sin embargo, esta gestión no es genérica y variará ampliándose según la empresa que la lleve a cabo. A forma de guía, a continuación incluyo las etapas, centrándome más en las iniciales por su relevancia para que la gestión se realice de forma correcta, de la identificación, valoración, tratamiento y verificación de los riesgos y oportunidades de una organización.

Elaboración del listado de inventarios en activo.

Como base, identificar los elementos indispensables para el funcionamiento y la realización del producto y/o servicio al que se dedica la empresa, permite obtener una imagen clara y definida de los elementos o activos que sirven como soporte de los procesos de negocio. De esta forma, aporta una imagen definitiva y documentada que va a servir de soporte para numerosos procedimientos del sistema de gestión y la toma de decisiones estratégicas, pero además va a asentar los cimientos de la gestión de los distintos riesgos a los que se enfrenta o puede enfrentarse la empresa.

A la hora de realizar esta identificación y las dependencias entre los distintos elementos, se debe partir del estudio del funcionamiento de los servicios respondiendo a preguntas como:  ¿Qué información es necesaria para prestar el servicio? o ¿Dónde se almacena esta información?

Con las respuestas a las distintas preguntas que hemos realizado, se elaborará un inventario de activos que debe incluir una serie de datos básicos como por ejemplo:

• nombre
• descripción
• categoría, es decir, software, servicio o personal, por poner unos ejemplos
• ubicación física donde se encuentra
• dependencias con otros activos
• valor del activo en relación con la confidencialidad, disponibilidad e integridad, estableciéndose valores para cada uno de estos activos a partir de unos criterios normalizados y objetivos.

Identificar y realizar la valoración de las amenazas.

Avanzando más en la gestión de los riesgos, es el momento de realizar el análisis de los riesgos elaborando un catálogo de las distintas amenazas que se encuentran en el horizonte previsible de la empresa. Algunos ejemplos clásicos y genéricos para las distintas empresas de estas amenazas son el fuego, los cortes de suministro eléctrico o los errores de usuarios.

Partiendo de este catalogo y relacionándolo con la lista de activos, es el momento de valorar la vulnerabilidad de cada uno de los distintos activos teniendo en cuenta la degradación a la que están expuestos y su probabilidad frente a las amenazas. Estos dos valores quedarán reflejados en una escala que puede ser de 0 a 3, siendo 0 sin degradación y 3 degradación alta, o 0 muy baja la probabilidad y 3 alta probabilidad.

Calcular el impacto de las amenazas.

Una vez tenemos identificar los activos y las amenazas que afectan cada uno de ellos, el siguiente paso es calcular el impacto en función del valor del activo y de la degradación que produciría la amenaza en el caso de que esta situación llegue a producirse.

Es interesante destacar que este impacto debe estudiarse sin tener en cuenta las medidas de seguridad que se están llevando a cabo en este momento, ya que si las incluimos tamizarían el riesgo máximo de cada activo y podría provocar que riesgos existentes no se consideraran como tal.

Calcular el riesgo.

Con los valores anteriores por cada activo hay que cuantificar el riesgo para cada amenaza identificada y comparar los distintos activos en razón a estos valores y las dependencias entre ellos, calculando el riesgo para el servicio y funcionamiento de la empresa.

Si los valores utilizados son correctos y mantenemos documentado todo el proceso y los métodos de cálculo, podrá revisarse de forma periódica para actualizar y mantener de forma viva y eficaz la gestión de los riesgos.

Tratamiento de los riesgos.

Por último, para realizar una correcta gestión del riesgo no podemos quedarnos aquí sino que es necesario avanzar, decidiendo como se va a tratar cada uno de ellos, diferenciando si se van a asumir, transferir, eliminar o mitigar, en la medida de lo posible, o controlar para mantenerlo en un grado determinado, cuya decisión recaerá en manos del propietario del riesgo.

Para ello, es necesario:

1. Determinar la estrategia para reducir los riesgos mediante la aplicación de medidas de seguridad.
2. Identificar las medidas de seguridad para reducir el riesgo a un nivel deseable en función de las amenazas identificadas.
3. Una vez determinados los controles, se revisarán los que se incluyen dentro del documento ISO 27001 para verificar que no se ha dejado en el tintero ninguno considerado como relevante.
4. Documentar las decisiones de la sección de controles, así como de los anteriores pasos realizados.
5. Una vez seleccionados los controles y teniendo en cuenta los ya implantados, se debe repetir el análisis de riesgos siguiendo la misma metodología empleada y considerando la seguridad implantada en la valoración de la degradación y frecuencia de las amenazas.
6. Elaboración del Informe de gestión de riesgos.
7. Elaboración del plan de tratamiento de riesgos con especial incidencia en la trazabilidad de las medidas a implantar y los riesgos que se pretenden mitigar con ellos, así como las responsabilidades y métricas, relacionadas con la confidencialidad, disponibilidad e integridad.
8. Apoyar la gestión del riesgo con formación y concienciación específica.
9. Y, por último, realizar verificaciones y validaciones periódicas que permitan mantener actualizada y eficaz la gestión de los riesgos realizada.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

SE ENCUENTRA PRÓXIMA LA PUBLICACIÓN DE LA NUEVA ISO 21001 PARA CENTROS EDUCATIVOS

La educación, como todo hoy en día, no ha escapado de los efectos que ha generado los cambios en la tecnología y la globalización de la sociedad del conocimiento.

Para dar respuesta a dichas necesidades, los expertos de diferentes países en cuanto a la calidad y la educación, por lo que se ha desarrollado la norma ISO 21001.

La ISO 21001 es una norma internacional que proponen un modelo general para la provisión de servicios de aprendizaje, se orienta a todo tipo de empresas ya sean públicas o privadas, grandes o pequeñas, que se encuentran abocadas a la enseñanza formal o no formal, en todos los niveles e incluso aplicables a empresas no dedicadas de forma exclusiva al ámbito educativo, pero dentro de los servicios que se encuentran en este tipo de actividades.

La norma ISO 21001 es de aplicación genérica y flexible, además cuenta con la potencia del conocimiento utilizando las buenas prácticas que aporta la norma ISO 21001. Se constituye un recurso significativo a ser tenido en cuenta por la sociedad y demás involucrados, como pueden ser las organizaciones educativas, las organizaciones, las familias, los docentes, los estudiantes e investigadores, etc.

La norma ISO 21001 es utilizada por profesionales y por público en general en todo lo referente a la gestión de la calidad en la educación, lo que constituye siendo necesario e importante el aporte de respuestas a los requisitos que se planifican en la sociedad actual.

Con el fin de informar y ser fácilmente entendible, las definiciones y los conceptos que encontramos en la norma ISO 21001 no buscan ser totalmente estrictos.

La educación como servicio

La educación refleja la realidad multidisciplinar y compleja que se centra en el ser humano. La misma involucra a los procesos mentales del aprendizaje, a los que sólo se pueden inferir mediante los resultados producidos mediante la actividad intelectual. Son muchas las variables del entorno que tienen influencia sobre el resultado.

Existen diferentes conceptos de calidad en la educación, esto es materia de debate. Es posible afirmar que la provisión de un servicio de aprendizaje significa que, el conocimiento se proporciona, comparte o transfiere a los estudiantes mediante la formación, de forma independiente a la modalidad que se imparta, el tipo de educación y el tipo de organización. todo esto dentro del marco de un sistema de gestión que estimule la asimilación de conocimientos, habilidades, experiencias y valores, con el objetivo de maximizar los resultados de éxito en los estudiantes y de las demás partes interesadas.

Orientación a procesos

La norma ISO 21001 es utilizada por profesionales y por público en general

Se pone especial énfasis en el concepto de servicio y más expresamente en el de servicio de aprendizaje, ya que el mismo reemplaza el concepto de formación.

Esto se debe al hecho de poner el foco en el aprendizaje como resultado de un proceso, de forma específica, al proceso de enseñanza-aprendizajeque es la clave para la prestación del servicio.

Se puede establecer un mapa de procesos de alto nivel que pertenezca a una organización educativa. Se distinguen diferentes procesos, el proceso clave enseñanza-aprendizaje y los procesos secundarios estrategia y dirección. Cada uno de ellos representa una secuencia de actividades o flujos de trabajo que transcurren mediante las funciones de la empresa.

Todos los procesos de la norma ISO 21001 son importantes para que el centro educativo pueda funcionar correctamente, cumplir sus cometidos y alcanzar las metas planificadas.

El principal proceso que se debe realizar es el que tiene como resultado el producto o servicio que da sentido al centro educativo. Sus entradas captan las necesidades y las expectativas externas y sus salidas entregan el resultado de la ejecución del proceso al estudiante y demás partes interesadas.

Según la percepción del producto o servicio, las partes expresan su nivel de satisfacción. El resto de los procesos dirigen y apoyan dicho proceso clave. Los de estrategia y dirección, por ejemplo, realizan la definición de estrategia, objetivos, planificación, control y seguimiento del resto y en particular del proceso clave. En cambio, los de apoyo proveen de soporte al resto de los cambios. Se encuentran integrados por la gestión de los recursos humanos, materiales, didácticos, financieros, etc.

Hoy en día, la norma ISO 21001 se encuentra un proceso de desarrollo por el Comité Técnico ISO/PC 288 y se prevé su publicación para el próximo 25 de abril de 2018.

Se describe un sistema de gestión para todo tipo de organizaciones educativas que deseen demostrar su capacidad para proporcionar, compartir y transferir conocimiento a los estudiantes. Incluye formación teórica, práctica y de investigación.

Tomado de: https://www.isotools.org

DOCUMENTOS OBLIGATORIOS DE ISO 9001:2015

La ISO 9001:2015 hace un cambio en la forma de abordar la documentación, este artículo plantea dos elementos: 

1) qué es información documentada y cómo de debe gestionar.

2) Lista de documentos obligatorios.

1) Concepto de información documentada

La ISO 9000:2015 (fundamentos y vocabulario), define:

• Documento: Información y el medio en que está contenida.
• Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas.
• Información documentada: información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene.
• Nota 1: La información documentadada puede estar en cualqueir formato y medio, y puede provenir de cualquier fuente.
• Nota 2: La información documentada puede hacer refencia a: el sistema de gestión, incluidos los procesos; la información generada para que la organización opere (documentación); la evidencia de los resultados alcanzados (registros)
• Nota 3: Este término es uno de los términos comunes y definiciones esenciales para las normas de sistemas de gestión que se proporcional en el Anexo SL.

En el anexo A de ISO 9001:2015 se plantea cómo se debe aplicar el concepto de información documentada:

“Donde la Norma ISO 9001:2008 utilizaba una terminología específica como documento o procedimientos  documentados, manual  de  la  calidad  o  plan  de  la  calidad,  la  presente edición   de   esta   Norma   Internacional   define   requisitos   para   mantener   la   información documentada.

Donde  la Norma  ISO 9001:2008  utilizaba  el término  “registros”  para denotar los documentos necesarios  para  proporcionar  evidencia  de la conformidad  con los requisitos,  esto ahora  se expresa como un requisito para conservar la información documentada. La organización es responsable  de determinar qué información documentada  se necesita conservar, el periodo de tiempo por el que se va a conservar y qué medios se van a utilizar para su conservación.

Un requisito para mantener información documentada no excluye la posibilidad de que la organización también podría necesitar conservar la misma información documentada para un propósito particular, por ejemplo, para conservar versiones anteriores de ella.

Donde esta Norma Internacional hace referencia a información en lugar de información documentada (por ejemplo, en el apartado 4.1: La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas), no hay ningún requisito  de  que  esa  información  se  tenga  que  documentar.  En  tales  situaciones,  la organización puede decidir si es necesario o no. o si es apropiado mantener información documentada.”

2) Lista de documentos obligatorios

Información documentada para la planificación (documentos) obligatoria:

• Alcance 4.3
• Procesos 4.4.2 a)
• Política de calidad 5.2
• Objetivos de calidad 6.2.1
• Planes de calidad 8.1 (para empresas de proyectos)
• Características de los productos, los servicios o las actividades a desempeñar, y, los resultados a alcanzar. 8.5.1 a)
• Programa de auditoría. 9.2.2

-Información documentada como evidencia (registros) obligatoria.

• Evidencia de que los procesos se realizan según lo planificado. 4.4.2 b)
• Evidencia de calibración o verificación de equipos de medición (si aplica). 7.1.5.2
• Evidencias de competencia. 7.2 d)
• Evidencias sobre los resultados de la revisión de los requisitos y servicios. 8.2.3.2
• Evidencias de los cambios a los requisitos de productos y servicios 8.3.1
• Evidencia de entradas y salidas de diseño (si aplica) 8.3.3 y 8.3.5
• Evidencia de controles de diseño y desarrollo (si aplica) 8.3.4
• Evidencias de deterioro de bienes del cliente o del proveedor (si aplica).
• Evidencias de cambios al diseño y desarrollo 8.3.6
• Evidencias de evaluación, selección, seguimiento y reevaluación de proveedores 8.4.1
• Evidencias de la trazabilidad 8.5.2 (si aplica)
• Evidencia de cambios a la producción o prestación del servicio. 8.5.6
• Evidencias de liberación de productos o servicios. 8.6
• Evidencias de salidas no conformes. 8.7.2
• Evidencias de desempeño y eficacia del sistema del sistema de gestión de calidad. 9.1.1
• Evidencias de revisión por la dirección. 9.3
• Evidencias de acciones correctivas. 10.2.2

Tomado de: https://www.prismaconsultoria.com 

REQUISITOS RELACIONADOS CON LAS OPERACIONES EN LA NORMA ISO 9001:2015

Con los requisitos de los procesos para suministrar los distintos productos y/o servicios, la revisión de la Norma ISO 9001:2015 adoptó una visión más cercana al sector servicios.

Este capítulo que recoge los requisitos relativos a los procesos que permiten suministrar el producto y/o servicio, así como a todas las interrelaciones con clientes y proveedores, sería el equivalente al capítulo 7 de la anterior versión del 2008 de la Norma ISO 9001.

En este punto, la revisión de la norma adoptó un punto más cercano hacia el sector servicios adaptándose a sus peculiaridades, así como una orientación clara hacia la valoración completa del ciclo de vida del producto y servicio comenzando por la planificación, pasando por las distintas etapas e incluyendo, como punto final, las actividades posteriores a la entrega.

Visión global del capítulo Operaciones.

La Norma ISO 9001:2015 adopta una visión más cercana al sector servicios con los requisitos relacionados con las operaciones.

Aunque viendo el índice de capítulos podríamos pensar que las novedades en este capítulo son amplias, en relación con las indicadas en anteriores artículos como el contexto, los riesgos y las oportunidades o liderazgo, son de un grado menor, aunque si podemos destacar lo siguiente:

• el enfoque sobre la provisión externa no sólo se limita a la compra de un producto sino también a todas aquellas situaciones en las que se subcontrata a una empresa externa la prestación de un servicio o la realización de un proceso interno concreto.
• como ya comenté antes, se incorporan los requisitos relativos a las actividades posteriores a la entrega como parte esencial del sistema.
• se le da una mayor relevancia al control de los cambios que pueden producirse en las actividades de producción o prestación de un servicio.
• el control sobre los equipos de seguimiento y medición se consideran en esta nueva versión como un recurso más y, por lo tanto, no se incluyen en este capítulo.
• para mejorar la concepción del ciclo completo del suministro de servicios y productos se han incluido las especificaciones correspondientes a su liberación así como el control de las salidas no conformes.

A parte de esto es interesante indicar que en muchos de los apartados de este capítulo no se aportan novedades más allá de la redacción más racional de los requisitos relacionados con el diseño y desarrollo.

La comunicación con el cliente reforzada.

En el apartado 8.2., “Requisitos para los productos y servicios”, en relación con la comunicación con el cliente, la revisión ha introducido dos aspectos novedosos:

• dentro de la información a comunicar al cliente se incluye aquella relativa al tratamiento de su propiedad.
• y, de la misma manera, debemos comunicar al cliente los requisitos específicos para las acciones de contingencia, es decir, cuando tratemos con productos que por razones de seguridad necesitan protocolos de actuación ante emergencias debemos comunicarlos al cliente para que conozca el proceso y sus implicaciones derivadas.

Los requisitos de diseño y desarrollo con matices.

Por otra parte, respecto al apartado 8.3., “Diseño y desarrollo de los productos y servicios” se mantiene en esencial muy similar al que podíamos ver en la Norma ISO 9001:2008, aunque con algunos matices:

• se ha mejorado la definición de aplicabilidad de este requisito indicando que la empresa debe entender como diseño también aquellas actividades en las que interviene en la definición de los requisitos de un producto o servicio.
• se han agrupado en un mismo punto los diferentes controles del proceso de diseño: revisión, verificación y validación.

Mayor relevancia al control de los productos subcontratados.

En relación con el apartado 8.4., “Control de los procesos, productos y servicios subcontratados externamente” se enclavan en él la tradicional visión de las compras, junto con la subcontratación de un servicio, así como la externalización de un proceso de la empresa.

De esta forma, amplía la imagen de los productos y servicios subcontratados o suministrados externamente, a la vez que pretende asegurar una gestión eficaz con todos aquellos proveedores teniendo en cuenta los criterios para su evaluación, selección, seguimiento y reevaluación.

Considera de una forma más precisa la importancia que tienen estos proveedores dentro de la eficacia del sistema de gestión de la calidad, indicando que conforme al producto, servicio o proceso que los proveedores nos ofrecen debemos establecer un tipo y control específico y debemos informar sobre este control y seguimiento de desempeño a los proveedores para que lo conozcan y se adapten.

En el apartado 8.5.1., “Control de la producción y de la provisión del servicio” se integran los anteriores apartados 7.5.1., “Control de la producción y prestación del servicio” y el 7.5.2., “Validación de los procesos de la producción y prestación del servicio” y se incorpora el concepto competencia diferenciándola de la cualificación, es decir, del reconocimiento formal mediante una titulación oficial, por ejemplo, sobre una determinada competencia.

Con ello la Norma ISO 9001:2015 busca controlar el error humano debido a la intervención de las personas en las actividades operativas. Pensemos que en la medida en que seamos capaces de predecir estos errores y evitar que ocurran, mejoraremos proporcionalmente los resultados obtenidos.

Una última aportación en el capítulo de Operaciones.

Por último, observando el punto 8.5.3., “Propiedad perteneciente a los cliente o proveedores externos” podemos detectar una novedad con respecto a la versión anterior al ampliar el control de la propiedad del cliente también a la del proveedor, ampliando y eliminando de esta forma una posible diferenciación entre el origen de las distintas propiedades.

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Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

LAS 11 CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Vivimos una maravillosa época de oportunidades para hacer negocios que trasciendan las fronteras creando valor, siendo rentables y creciendo exponencialmente. 

Movilidad, redes sociales, internet de las cosas, biotecnología, robótica, domótica, neurociencia aplicada, impresión 3D; son sólo algunos ejemplos de una lista creciente de nuevas características de nuestros tiempos.

Al mismo tiempo los negocios enfrentan riesgos de disminuir su presencia en el mercado, como consecuencia de la saturación y de la velocidad del cambio que afectan la preferencia de los clientes, e incluso el riesgo de desaparecer está latente como efecto de nuevos competidores, nuevos productos y servicios substitutos o nuevos competidores con mejores capacidades que las nuestras.

Todo lo anterior, sin detenernos en lo que significan los movimientos políticos como cambios de modelo en la administración pública y regulación, económicos como tendencias en la inversión privada y programas de apoyo empresarial, sociales como seguridad y cambios culturales, o tecnológicos como tendencias en la investigación científica y en la innovación.

Así que competir en este ambiente, hace indispensable reconocer que las prácticas de negocio deben ser revisadas y renovadas, si se quiere mantener en el mercado, y más aún, si se aspira a insertarse en los grandes flujos globales, o desaparecer irremediablemente.

Hay 11 claves que aseguran ventajas competitivas y a las que se puede acceder con un poco de esfuerzo y compromiso bien dirigido, para dominar el arte y la magia de competir con éxito en los mercados globales.

¿CUÁLES SON ESAS CLAVES DE LA COMPETITIVIDAD?

1. Organizacional. Es importante revisar y adecuar el estilo de liderazgo a la naturaleza de la organización y redefinir o validar la filosofía corporativa (misión, visión y valores), de modo que se establezcan directrices que fomenten la confianza y la justicia al interior, y al exterior se considere el contexto y se logre una adecuada identificación y medición de la satisfacción de necesidades y expectativas de las partes interesadas, generando al mismo tiempo un proceso de continua actualización para fortalecer la competencia del personal que opera los procesos.

2. Física. Hay que cuidar que las instalaciones estén libres de riesgos previsibles y que se sistematice el manejo de materiales, equipos y espacios, de modo que el ambiente sea agradable a los sentidos, cómodo y seguro a la vez, el cual debe ser reforzado con mensajes y dispositivos de seguridad que generen confianza y se mantenga con auditorías de orden, limpieza y disciplina

3. Operacional. Todas las operaciones deben llevarse a cabo con base en un modelo formalmente documentado que tenga como base un mapeo de los procesos y éstos tengan definidos los estándares a cumplir e indicadores clave con los que se pueda medir, controlar y mejorar el desempeño, aplicando técnicas reconocidas por su eficacia.

4. Administrativa. Una acción prioritaria es cumplir con la documentación legal y reglamentaria vigente identificándola y resguardándola correctamente. También es crucial registrar y controlar las operaciones apoyado en sistemas contables apropiados y en cuanto al personal, debe asegurarse de que se emplea un sistema eficaz para su reclutamiento, selección y desarrollo, a partir de un organigrama y descripción de puestos actualizado y evaluación del desempeño que demuestra incremento constante

5. Informática. Los procesos deben apoyarse en sistemas informáticos apropiados y una comunicación eficiente a internet que asegure la conexión con el entorno es indispensable para aprovechar el uso de las redes sociales con fines de promoción de los productos y su complemento lógico que son los dispositivos del e-commerce que son los sistemas de pago seguro en línea, complementados con periféricos de cómputo que eficienten los procesos clave. Pero sobre todo, hay que tener un sistema de protección de la información de modo que la integridad y confidencialidad de los datos esté absolutamente garantizada.

6. Comercial. Jugar en el campo comercial tiene algunas reglas básicas que se deben dominar para aumentar las posibilidades de ganar, como; identificar y analizar a los principales competidores, tener claridad en las ventajas y desventajas competitivas, el perfil y la diferenciación de segmentos del mercado meta, para proyectar tendencias y estacionalidades en la satisfacción de la demanda. Pero sobre todo, es indispensable que la fuerza de ventas cuente con políticas, conocimientos, habilidades, metas y objetivos.

7. Logística. Si se quiere participar en mercados estructurados y formales, es ineludible que los productos sean etiquetados con base en legislación y reglamentación aplicable, y que tanto envase como empaque, satisfacen requisitos de embalaje, almacenaje y transporte. Además, que los trámites de compra-venta estén respaldados legalmente y ya cerrados los pedidos, que el servicio de transporte sea eficaz y garantice entregas oportunas, dando seguimiento eficaz a la recuperación en caso de otorgamiento de crédito, para lo cual es básica una función de análisis y aprobación de líneas.

8. Financiera. Una de las mejores prácticas para mantener el control del dinero es un presupuesto de ingreso, gasto corriente y gasto de inversión con seguimiento periódico, con un programa financiero que prevea inversión en capacitación, tecnología y mejora, así como el cálculo objetivo del flujo de efectivo y de las razones financieras básicas (liquidez, operación, apalancamiento y rendimiento) que revelen la salud financiera. Desde luego, ayuda usar datos macroeconómicos y sectoriales para contextualizar el desempeño.

9. Visual. En los mercados saturados e intensamente competidos la imagen corporativa y en especial el logotipo debe ser sencillo y fácil de recordar por sus ideogramas y colores, como lo están haciendo incluso marcas clásicas y su imagen debe ser relacionada evidentemente con el giro y la filosofía empresarial, asegurándose de que la aplicación sea variada y reforzadora por su versatilidad con base en un manual de identidad con directrices para su uso y libere de riesgos de confusión, copia o suplantación.

10. Social. Las empresas viven en comunidades y su participación activa en asociación con organizaciones afines resulta altamente recompensadora en términos de prestigio y reputación, por lo que se debe revisar cómo la empresa promueve cambios de paradigma en el sector en el que opera, cómo contribuye a causas sociales que elevan la calidad de vida comunitaria, además de cumplir oportunamente todas las obligaciones institucionales y si además las instalaciones cuentan con dispositivos y programas para optimizar energía por conciencia de respeto al entorno.

11. Gestión. Para demostrar el cumplimiento sistemático de las prácticas mencionadas, nada mejor que la implementación de sistemas de gestión ISO que además certificados, impulsan de manera muy especial a las empresas con “saltos cuánticos” que jamás sospecharían de mantenerlo oculto. Por lo menos, cumplir con la legislación nacional en materia de cuidado al medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, representan una ventaja.

Tomado de: http://nuevagerencia.com

YA HA SIDO PUBLICADA LA NUEVA ISO 22000 DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

Por fin ha llegado el momento: ha sido publicada la nueva ISO 22000 sobre el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, certificable y de aplicación voluntaria, al igual que el resto de normas de carácter internacional desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

En respuesta a la necesidad creciente de encontrar una equidad en los criterios de Seguridad Alimentaria, la nueva ISO 22000 responde de manera oportuna a los crecientes desafíos a nivel mundial en torno a esta temática, involucrando tanto a humanos como a animales.

Este nuevo Sistema de Gestión sobre inocuidad alimentaria, procura establecer una serie de requisitos que permitan, a aquel que lo implemente, realizar la prevención, eliminación y control de todos los riesgos asociados a los alimentos.

Es decir, gestionar los riesgos transmitidos por los alimentos en toda la cadena de suministro: desde su producción, hasta el momento de su consumo.

Anteriormente en otros artículos, se describieron algunas de las diferencias entre el borrador de la ISO 22000 (FDIS ISO 22000:2018) y la por entonces vigente ISO 22000:2005, a modo de comparativa entre ambas normas.

Pero, ¿por qué nace la necesidad de la elaboración de la nueva ISO 22000?

Antecedentes de la necesidad de la nueva ISO 22000

Las enfermedades transmitidas por los alimentos son muchas. Es por ello, que la necesidad de elaborar una nueva norma de Seguridad Alimentaria, de manera que aquellos que la implementen garanticen calidad y sostenibilidad a todos los niveles en el alimento.

Por ejemplo, en Estados Unidos, en abril del presente año, hubo un brote de E. coli relacionado con las bolsas que envolvían las lechugas.

Esto resultó en la hospitalización de más del 70% de las personas infectadas, debido a que se trataba de una cepa productora de toxinas que desencadenaban en el paciente una insuficiencia renal.

Además de este caso, recientes estudios demuestran que los nitratos que se usan en el proceso de curado de algunas de las carnes procesadas, pueden producir sustancias químicas que aumentan el riesgo de cáncer colorrectal.

Adicionalmente, las cadenas alimentarias son cada vez más complejas, la población mundial sigue en aumento, con el consiguiente agotamiento de los recursos y, por tanto, los desafíos y exigencias de la Seguridad Alimentaria son cada vez mayores.

En este sentido, la cooperación internacional y de los gobiernos son clave para impulsar la colaboración entre sector público y privado, tanto en los mercados de países desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo.

Es decir, tanto el sector público como el privado, buscan diferentes alternativas como por ejemplo, soluciones de proteínas, para poder satisfacer las demandas de alimento en un futuro, de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.

En general, ya desde las organizaciones del sector alimentario, también se pedía la descripción y aclaración de algunas de las definiciones clave para la implantación del Sistema de Gestión. Esto es, los Puntos de Control Crítico (CCP) y los Programas de Prerrequisitos Operativos (OPRP), los cuales deben mantener tanto como sea posible la alineación con las definiciones del Codex Alimentarius.

Características de la nueva ISO 22000

La nueva ISO 22000 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad alimentaria, establece los requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria, en un proceso de mejora continua.

Además de ello, adopta un enfoque basado en riesgos, por lo que adquiere cierto carácter preventivo. O sea, ayuda en la identificación, prevención y reducción de los riesgos transmitidos por los alimentos, tanto en la cadena de alimentos para consumo humano, como en la de piensos para animales.

Por tanto, no sorprenden algunas de las mejoras incluidas en la edición de este nuevo estándar, como son:

• Adopción de la estructura de alto nivel o High Level Structure (HLS): para posibilitar la alineación con el resto de normas más utilizadas (ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente e ISO 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo), permitiendo su integración como un solo Sistema de Gestión.
• Enfoque basado en riesgos: permite la gestión de los riesgos ligados a la cadena de suministros. Además, hace distinción entre riesgo a nivel operativo y comercial.
• Vinculación con el Codex Alimentarius: alineación con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos.
• Mayor enfoque hacia las partes interesadas: especialmente las externas, ya que ha considerado sus necesidades para la creación de los requisitos.

Beneficios para las organizaciones que implementen la ISO 22000

En definitiva, los beneficios para la Seguridad Alimentaria en general, y para las organizaciones que implementen la nueva ISO 22000 son amplios.

Esto es, la Estructura de Alto Nivel incentivará a las empresas a tener implantados varios Sistemas de Gestión con posibilidad de integrarlos en uno solo.

El enfoque basado en riesgos, y la diferenciación entre riesgo operacional y comercial, mejora la comprensión del riesgo alimentario en sí, posibilitando la creación de nuevas oportunidades.

Por otra parte, se produce, de alguna manera, la estandarización de procedimientos para el establecimiento de la seguridad en los alimentos para consumo.

Finalmente, la nueva ISO 22000, al ser reconocida a nivel mundial, genera un mismo lenguaje en torno a la Seguridad Alimentaria, estableciendo un marco de referencia para el futuro.

Tomado de: https://www.isotools.org

APROVECHANDO LA DEMANDA DEL ESTADO: ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN?

Sabías que muchas de las tecnologías e innovaciones más disruptivas, como el GPS, el Internet, las prótesis avanzadas, los teléfonos inteligentes, la aviación civil, las luces LED o la leche libre de lactosa, han surgido como respuesta a demandas del sector público. 

POR GUSTAVO CRESPI *

El Estado ha comunicado la necesidad de nuevas soluciones, ha aportado recursos para su desarrollo y ha adquirido las partidas iniciales para su uso.

Por ejemplo, el desarrollo del microchip que dio lugar a la revolución de la electrónica, que a su vez hizo posible los teléfonos inteligentes, tuvo su origen en laboratorios privados. Sin embargo, fue el poder de compra del gobierno estadounidense, que ayudó a convertir la industria del microchip en masiva, accesible y habilitadora de otras innovaciones posteriores. La NASA fue la primera de muchas agencias que empezaron a comprar miles de microchips por semana, para sus fines de exploración espacial, creando así el mercado inicial.

En el caso de la aviación, posterior al vuelo de los hermanos Wright, las instituciones militares, la agencia predecesora de la NASA y subsidios federales para investigación en Estados Unidos sentaron los avances en este campo. Pero fue a partir de la década de 1920 con el lanzamiento de iniciativas de compras públicas, que permitieron a compañías privadas licitar el transporte aéreo de correspondencia y cubrir necesidades de aviones militares, lo que impulsó el crecimiento de la industria de la aviación civil y comercial.

El rol de la demanda del Estado

Hoy en día se reconoce el rol que tiene la demanda y en especial los primeros compradores como determinantes para el surgimiento y posterior éxito de una innovación en el mercado. Según encuestas a empresas, la incertidumbre de mercado es una de las barreras principales para innovar, incluso por encima de la disponibilidad de financiamiento y capital humano.

Las compras públicas representan alrededor del 12% del PIB en países de la OECD, cifra que en América Latina y el Caribe llega al 20%. Por ello, la demanda del Estado y su poder de compra, puede ayudar a crear un mercado lo suficientemente importante para contrarrestar la incertidumbre, estimulando la inversión privada en investigación y desarrollo (I+D) e innovación, y convirtiéndose en ese primer comprador de productos y servicios innovadores que hagan más eficiente la provisión de bienes públicos (salud, educación, defensa, medio ambiente).

La compra pública de innovación (CPI) ha venido ganando peso tanto en el debate sobre políticas de innovación como en el debate sobre mejoras en la provisión de servicios públicos. En países de la OCDE, la CPI se ha ido incorporando gradualmente al conjunto de instrumentos de políticas de innovación. Según datos de esta organización, de 32 países encuestados en 2014, 23 reportan tener una estrategia a nivel central de apoyo a las compras públicas de bienes y servicios innovadores.

En blogs anteriores hablamos sobre ¿qué es la compra pública de innovación?,  los beneficios que trae en términos de estímulo a la innovación en las empresas y en la mejora de los servicios públicos, así como los mitos existentes sobre su implementación. En este articulo te contamos qué tener en cuenta a la hora de plantearse implementar un programa de CPI.

¿Cómo implementar un programa de compra pública de innovación?

Para armar un programa de CPI se requiere de trabajar en 4 ámbitos, que si implementados de manera efectiva, permitirán lograr los objetivos planteados.

1. Desarrollo de las condiciones marco

El primer pilar consiste en la creación de un marco amigable para la compra pública de innovación, lo cual fundamentalmente cae en territorio de las agencias de compras del Estado, aunque también involucra a las agencias de innovación. Esta etapa incluye poner en práctica procedimientos tales como consulta al mercado para sondear tecnologías emergentes, diálogo competitivo para ajustar las soluciones a las necesidades públicas, incorporación de las funcionalidades deseadas en las licitaciones y sobre todo la integración de procedimientos de compra precomercial (desarrollo de prototipo) con su adquisición directa (una vez terminado el producto) sin tener que hacer una nueva licitación. Además, un tema importante es prever que la propiedad intelectual de la innovación, si bien pertenece al innovador, cuente con licencia automática a costo cero para el servicio público que la financió, lo cual permite a la empresa innovadora explotarla en terceros mercados. Algunos países incluso se ponen metas sobre el porcentaje de compras públicas que quieren realizar con la CPI (Francia 2%, Holanda 2.5%, España 3%).

2. Estimular la demanda en el sector público

Una segunda etapa apunta a estimular la demanda pública por soluciones innovadoras. Esto consiste en llevar a cabo estudios de prospectiva y consultas de mercado, para definir qué tipo de necesidades y soluciones el sector público va necesitar, en diversos sectores, en un horizonte de cinco años. La idea es que se pueda generar un pipeline (portafolio) de desafíos del sector público, cuya solución no exista en el mercado y que sean abordables por el sector privado dentro de las capacidades tecnológicas que estos tienen o que puedan desarrollar en el corto plazo. Estos mapas de “demanda temprana” ayudan a enviar señales claras al sector privado sobre las necesidades que los servicios públicos van a enfrentar de forma que puedan ir invirtiendo y preparándose para ello. También es necesario trabajar en mejorar la coordinación en el sector público entre los responsables de adquisiciones, quienes en última instancia son junto a los especialistas técnicos, los que conocen mejor las necesidades futuras del servicio público.

3. Comunicación de necesidades y desarrollo de prototipos

Esta fase se enfoca en comunicar al sector privado el o los desafíos públicos a resolver mediante la innovación, informando no las especificaciones –que son desconocidas para algo que no existe todavía-  sino las funcionalidades de la solución esperada. También se realiza el testeo de los prototipos desarrollados por las empresas proponentes. Esto es lo que se conoce como compra pública pre-comercial, porque lo que el sector público está comprando en esta fase es investigación y desarrollo (I+D). Generalmente se aborda esta fase con instrumentos de validación de prototipos en un esquema competitivo por etapas, en un marco de diálogo técnico entre compradores y oferentes, hasta llegar al mejor prototipo que aborde la necesidad planteada.

4. Adquisición de soluciones innovadoras

Esta última etapa básicamente consiste en la adquisición de la solución. Un camino para ello implica usar las especificaciones del mejor prototipo para elaborar unos pliegos técnicos y llevar a cabo una licitación convencional de compras públicas. Esto no es lo óptimo ya que, si los innovadores perciben que esta fase es empezar el proceso licitatorio de nuevo, no van a estar interesados en participar incluso de la etapa anterior (desarrollo de prototipos) y revelar su propiedad intelectual a posibles competidores. 

El camino ideal es la integración de las etapas de desarrollo de prototipos y adquisición de la mejor solución en un solo llamado. Pero aun si se logra esta integración, hay que abordar otro problema que es la aversión al riesgo del comprador público, que suele tener todos los incentivos para comprar soluciones probadas y estandarizadas para no correr ningún riesgo. Los países desarrollados están abordando este problema mediante presupuestos adicionales para comprar innovación, cuotas de compras innovadoras en cada servicio (entre 2% a 3%) o bien esquemas de certificaciones y garantías para el comprador público.

Más allá de sus complejidades, un proceso de CPI incluye generalmente las fases mencionadas. Con el siguiente ejemplo podemos imaginarnos el proceso de manera más concreta, específicamente de las fases 2 al 4.

Caso de CPI: Refrigeradores eficientes en Suecia

• Un grupo de compañías constructoras y empresas públicas plantea la necesidad de contar con refrigeradores con 40% más de eficiencia energética y con menor impacto ambiental.
• Se lanza una convocatoria pública para proveer este producto con las características requeridas, indicando un compromiso adelantado por parte del comprador de adquirir un lote de 500 unidades, por un presupuesto máximo de 500.000 dólares.
• 5 empresas presentaron sus propuestas de diseño, producción y presupuesto.
• La evaluación determinó que 2 propuestas de diseño presentaban la mejor relación valor agregado/precio, y seleccionó como ganadora a la que presentó un menor riesgo tecnológico y de adaptación.
• La producción y desarrollo de los refrigeradores duró un año. El grupo de compradores adquirió finalmente un lote de 637 unidades.
• En los siguientes 3 años se vendieron 3.350 unidades adicionales (tanto a entidades públicas como privadas), y la cuota de mercado de refrigeradores energéticamente eficientes pasó de 1% a 5%, logrando ahorros en energía de 1TWh en 2010.

En resumen, la CPI es una herramienta más de la caja de instrumentos disponibles para estimular la innovación en las empresas. Sin embargo, es una herramienta de muy alto potencial ya que introduce las necesidades del usuario público al centro del proyecto de innovación, generando por ende soluciones que hacen al sector público más eficiente en su rol cual es la provisión de bienes públicos.

* Gustavo Crespi es Especialista Principal en la División de Competitividad e Innovación en el BID, donde coordina la agenda de investigación. Sus áreas de interés incluyen: Evolución Industrial, Cambio Tecnológico, Estructura Industrial y Desarrollo de la Firma y Gestión y Evaluación de Política Tecnológica, especialmente en los países en desarrollo. Ha escrito y publicado numerosos artículos en las revistas más prestigiosas en las áreas mencionadas. Además es miembro del Consejo Editorial de varias publicaciones. Crespi posee un PhD en Estudios de Política de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Sussex (SPRU), una Maestría en Desarrollo Económico y Comercio Internacional de la Universidad de Chile, y una Licenciatura en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

3 MITOS FUNDAMENTALES SOBRE LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

La compra pública de innovación es un mecanismo por el cual el Estado licita la contratación de un producto o servicio que tiene características específicas, que no existe en el mercado y que requiere desarrollar actividades de investigación, desarrollo e innovación.

Por: María José Ospina y Diego Moñux *

En un reciente artículo en este Blog se exponían 5 razones para impulsar la compra pública de innovación (CPI), así como la importancia de desarrollar capacidades para implementarla. Pero a pesar de lo prometedora que parece ser la CPI como instrumento de política pública para estimular la innovación y ofrecer soluciones a desafíos de distintos sectores, su limitada difusión, incluso entre los países líderes en el tema, pareciera mostrar lo contrario.

Hay varios factores inciden en el éxito de los proyectos de CPI; por ejemplo, las capacidades adicionales que se requieren en compradores y proveedores, aspectos específicos relacionados con el marco normativo, entre otros. Sin embargo, los mitos que existen alrededor de la CPI constituyen una barrera importantísima para que esta política sea más extendida.

Tres mitos, particularmente, hacen bastante daño a la imagen de la CPI como una política alcanzable y potencialmente beneficiosa.

Mito 1: Sólo sirve para resolver problemas de alta complejidad tecnológica y de gran impacto

Aunque es cierto que en sus orígenes la compra pública de innovación (CPI) se enfocaba en desafíos de complejidad tecnológica, como poner un hombre en la Luna, lo cierto es que en la última década cada vez más entidades públicas han utilizado la CPI para solucionar problemas del día a día y han obtenido soluciones de impacto sobre la calidad del servicio público que prestan. Tres casos muestran esto:

Por ejemplo, el gobierno de la ciudad de Ghent en Bélgica decidió hacer una CPI para atender uno de los servicios básicos que provee: la limpieza de 340 edificios del municipio. El objetivo era la adquisición de productos de aseo que tuvieran menos efectos nocivos en la salud de los 450 empleados que realizaban esta tarea. Para esto, se apoyó diferentes pilotos de soluciones que ofrecían esta característica y que, a la vez, tuviesen menores costos a lo largo del ciclo de vida del producto, así como un menor impacto ambiental. Basándose en los resultados de los pilotos, el gobierno optó por adquirir un conjunto de productos probióticos. Como lecciones aprendidas de los pilotos, se identificaron además especificaciones técnicas de los productos que favorecían la contratación de personas con discapacidad. 

Asimismo, el Hospital Público del condado de Rawicz en Polonia, con una población objetivo de tan solo 69.000 pacientes, ha atravesado una serie reformas en la última década para cumplir con nuevos estándares de ahorro de energía de la Unión Europea. El hospital tuvo resultados mixtos recurriendo a soluciones disponibles en el mercado. Por ello, antes de llevar a cabo un proyecto de CPI de gran alcance para cumplir con estos estándares, y consciente de que la CPI tiene una curva de aprendizaje, el gerente del hospital decidió en 2015 hacer un piloto con una necesidad básica que identificó en consultas al personal: los uniformes. Mediante consultas con potenciales proveedores, lograron establecer especificaciones basadas en el desempeño, así como en el costeo del ciclo de vida completo. Después de que tres compañías probaran sus productos en el entorno real se adquirieron los uniformes de un proveedor que ofreció una tela que era resistente, se secaba rápido, era anti manchas y tenía altos índices de calidad y funcionalidad. Aunque el precio unitario fue mayor, la compra se tradujo en un ahorro total del 20%. 

Mito 2: Siempre sale más cara

Es claro que en casos en los que se quiere mejorar el servicio, o incluso prestar nuevos servicios, la compra pública de innovación (CPI) puede resultar más cara en comparación con lo que ya existe en el mercado. Pero esta no es la regla de decisión adecuada. Un elemento clave es considerar el costo total del ciclo de vida del producto: aunque los productos pueden tener un precio unitario mayor que la mejor alternativa disponible, en el mediano y largo plazo tienen un costo total y un impacto menor sobre el presupuesto.

En algunos casos, inclusive, la CPI puede ser una herramienta para afrontar recortes presupuestarios, al lograr mantener un mismo nivel de servicio, pero reorganizando la prestación del mismo, con base en la innovación, para hacerlo más costo efectivo.

Por ejemplo, en Dún Laoghaire–Rathdown, noreste de Dublín, después de la crisis entre 2009 y 2014, el presupuesto distrital fue reducido en un 25% y el personal se recortó en un 17%. Enfrentaron la necesidad de mantener los niveles de servicio en las nuevas condiciones. Una de las áreas identificadas como prioritaria (por el impacto de la reducción del personal) fue la de gestión de residuos. 

Después de una consulta abierta al mercado para obtener ideas, decidieron abrir una licitación para cubos inteligentes de basura que redujeran los recursos invertidos en la logística de recolección. Se adquirieron 401 cubos de basura inteligentes basados en energía solar, con software integrado y control de mando central, que reemplazaron los 500 existentes. Su tecnología permitió identificar en tiempo real cuáles estaban llegando a su capacidad máxima, pudiendo optimizar las rutas de recolección. Con este sistema, aumentó la capacidad total de procesamiento y el porcentaje de contenedores recolectados en un día se redujo en un 85%. Leer más. En un año se redujeron los costos de vehículos de recolección en un 75% y del personal en un 60%, dando además un mejor servicio a un costo menor. 

En otros casos, la innovación permite reducir los costos al permitir nuevas estructuras de prestación del servicio que superan antiguas barreras administrativas.

Este es el caso de tres administraciones regionales alrededor del río Rin en Alemania que abrieron un proceso de CPI conjunta para mejorar la eficiencia en los servicios de asistencia de emergencia. El proceso concluyó con la adquisición conjunta de cuatro botes equipados para combatir incendios forestales y hacer misiones de rescate, entre otros. Estos botes se ubican a lo largo del río Rin y por su velocidad de desplazamiento proveen una cobertura óptima para estas regiones, que antes tenían costos mayores por la necesidad de mantener flotas independientes, más grandes, de operación terrestre y aérea.

Por último, en algunos casos, la CPI permite también utilizar recursos que antes se estaban desperdiciando, incluso redireccionándolos hacia otros servicios públicos.

Por ejemplo, en la ciudad de Bochum en Alemania, los túneles de las antiguas minas de carbón se inundaban regularmente con aguas subterráneas, que tenían que ser bombeadas para no poner en riesgo otros túneles activos. Estas aguas se calientan entre 20ºC y 30ºC. Buscando darle un uso productivo a estas aguas se abrió un diálogo con el mercado en donde se identificó su potencial uso para climatizar otras instalaciones públicas colindantes. Se abrió una licitación y la compañía ganadora desarrolló un sistema de intercambio de calor que ahora funciona para climatizar dos colegios y una estación de bomberos cerca de las antiguas minas. 

Mito 3: Solo es viable en entornos con sectores tecnológicos maduros

La CPI exige capacidad de respuesta por parte de los proveedores, algo que no siempre está disponible localmente. Este aspecto, que es en principio un obstáculo, puede revertirse. De hecho, es posible utilizar la CPI para atraer inversiones o consolidar un tejido de base tecnológica emergente. Estos ejemplos de España dan cuenta de ello:

Buscando diversificar su tejido industrial, y partiendo de activos en el terreno aeronáutico, el gobierno de la región de Galicia hizo una apuesta por los aviones no tripulados, movilizando más de 50 millones de dólares, para atraer —mediante una gran CPI precomercial— a grandes empresas internacionales del sector para desarrollar tecnologías de drones de uso civil. Estos podrán tener uso, más adelante, en diversas aplicaciones de interés para el gobierno, la detección de incendios y emergencias, la gestión del territorio y los recursos marinos. 

Las tecnologías del lenguaje, que ofrecen resultados prometedores en terrenos que van desde la gestión de historias clínicas hasta las sentencias judiciales, todavía necesitan un importante recorrido de I+D para llegar al mercado. Con el objetivo de apoyar el tejido español en este subsector, y de acercarlo los primeros compradores públicos, la Secretaria de Estado de Sociedad de la Información y Agenda Digital está apostando por la CPI dentro del plan nacional de impulso a las tecnologías del lenguaje.

La compra pública de innovación (CPI) está ganando peso en la agenda internacional y generando un creciente interés en América Latina y el Caribe (ALC). Aunque persisten dudas lógicas ante un instrumento nuevo y complejo, las experiencias que mencionamos muestran que es posible diseñar políticas de CPI que sean efectivas en los países de ALC, pese a que sus sistemas de innovación sean menos sofisticados que los de los pioneros en estas prácticas.

En primer lugar, las iniciativas de CPI en la región pueden comenzar focalizándose en retos tecnológicos de complejidad moderada, para minimizar los riesgos. En segundo lugar, es posible atraer el interés de instituciones compradoras —que sin duda se verán envueltas en procesos nuevos y complejos— mediante la promesa de la reducción de costos a largo plazo. Y, por último, la CPI puede usarse para crear nuevo tejido de base tecnológica e incluso atraer inversiones de empresas foráneas. En conclusión, contamos con las evidencias y los argumentos para impulsar un instrumento que cada vez más está llamado a tener un papel transformador en la región.

*María José Ospina es consultora senior en Science & Innovation Link Offfice, S.L., donde se ha especializado en el asesoramiento a gobiernos nacionales latinoamericanos y gobiernos regionales de España en políticas de innovación desde la demanda. Anteriormente trabajó en el gobierno colombiano en el diseño y ejecución de políticas en defensa y seguridad, en salud y rehabilitación y en temas de ciencia, tecnología e innovación, siendo asesora senior de la directora de COLCIENCIAS. Es historiadora y economista de la Universidad de los Andes y cuenta con una maestría en Economía y Políticas de la Salud por la Barcelona Graduate School of Economics.

*Diego Moñux es Socio-Director y fundador de Science & Innovation Link Office, S.L., donde dirige proyectos de consultoría sobre políticas públicas de I+D+i, transferencia de tecnología y apoyo al emprendimiento, siendo responsable de las actividades de la firma en América Latina. Ha sido asesor del secretario de Estado de Universidades e Investigación y director adjunto del Gabinete de la Ministra de Ciencia e Innovación del Gobierno de España, así como director de relaciones externas del centro tecnológico CARTIF. Ingeniero Industrial por la Universidad de Valladolid y Máster en Economía y Gestión de la Innovación por la Politécnica de Madrid. Estudió política de I+D en las Universidades de Mánchester y de Harvard, y gestión pública en el IESE.

Tomado de: https://blogs.iadb.org