jueves, 18 de mayo de 2017

4 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO DE LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

El surgimiento de nuevas tecnologías es tan veloz que ya nos cuesta manejar su impacto en la sociedad. 
Los cambios tecnológicos afectan todos los aspectos de la vida, desde la naturaleza del trabajo hasta lo que significa ser humano, y pueden resultarnos abrumadores si no trabajamos juntos para comprenderlos y manejarlos.

Avances revolucionarios en inteligencia artificial, robótica, Internet de las Cosas, vehículos autónomos, impresión 3D, nanotecnología, biotecnología, ciencia de materiales, almacenamiento de energía y computación cuántica están redefiniendo industrias enteras y creando de cero otras nuevas. En el Foro Económico Mundial a esta ola de innovación la bautizamos “Cuarta Revolución Industrial”, porque supone un cambio fundamental del modo en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos.

Nuevas tecnologías como la máquina de vapor y la mecanización de la producción textil dieron inicio a la Primera Revolución Industrial, que fue acompañada por transformaciones sociopolíticas históricas como la urbanización, la educación universal y la agricultura mecanizada. Con la electrificación y la producción en masa, la Segunda Revolución Industrial introdujo modelos sociales y modos de trabajar totalmente nuevos. Y con la llegada de la tecnología digital y las telecomunicaciones instantáneas, la Tercera Revolución Industrial, que se desarrolló a lo largo de las últimas cinco décadas, conectó el planeta y redujo el tiempo y el espacio.

La Cuarta Revolución Industrial traerá transformaciones no menos importantes: si bien cada una de las tecnologías tendrá un impacto por separado, lo que más definirá nuestras vidas en el futuro serán los cambios en los sistemas sociales y económicos. En esta etapa, no hay un consenso en relación con temas tan básicos como la propiedad de los datos personales, la seguridad de las infraestructuras y los derechos y responsabilidades de las nuevas empresas disruptivas. Se necesita un marco conceptual que ayude a empresas, gobiernos y personas a anticiparse a los cambios radicales con base tecnológica que se avecinan en los modelos de negocios y en cuestiones éticas y sociales.

Para garantizar nuestra prosperidad futura, debemos preguntarnos si las nuevas tecnologías se diseñan con el objetivo de satisfacer necesidades sociales o si simplemente introducen cambios por el cambio mismo. Más en general, debemos pensar no sólo en el avance tecnológico y la productividad económica, sino también en el efecto de esas fuerzas sobre la gente, las comunidades y el medioambiente.

A la par que la Cuarta Revolución Industrial se desarrolla, cuatro principios deben guiarnos en la definición e implementación de políticas: 

Para empezar, debemos pensar en sistemas, no en tecnologías aisladas; sólo observando el modo en que interactúan fuerzas tecnológicas, sociales y económicas divergentes podremos determinar y predecir los cambios posibles en las empresas, la sociedad y la economía.

En segundo lugar, debemos oponernos a la muy extendida visión fatalista según la cual el progreso está predeterminado. Hay que educar y empoderar a comunidades e individuos para que dominen las tecnologías con fines productivos, en vez de ser dominados por ellas al servicio de fines ajenos. Si no controlamos las nuevas tecnologías en provecho propio, habremos entregado el poder de decisión personal y colectivo, y quedarán pocas razones para el optimismo.

En tercer lugar, debemos diseñar tecnologías y sistemas nuevos con visión de futuro, en vez de aceptar sin más los cambios según aparezcan. La integración de las tecnologías transformadoras en los sistemas sociales y económicos demandará una estrecha colaboración entre las partes interesadas, en el gobierno, la industria y la sociedad civil. De lo contrario, nuestro futuro se definirá por el devenir de las circunstancias en vez de nuestro juicio colectivo.

Por último, las consideraciones sociales y éticas no son una molestia que sea preciso superar o anular; nuestros valores compartidos deben ser el elemento central de todas las tecnologías nuevas. Si estas se usan en modos que agravan la pobreza, la discriminación o el deterioro medioambiental, entonces no están a la altura del futuro que queremos construir. Invertir en tecnologías nuevas sólo se justifica si contribuyen a un mundo más seguro e integrado.

Ninguna de las partes interesadas puede enfrentar por sí sola los desafíos sociales y económicos de la Cuarta Revolución Industrial. La comunidad empresarial, por su parte, debe crear un entorno en el que las tecnologías se desarrollen y apliquen en modo seguro, y sin perder de vista las consideraciones sociales.


Los gobiernos también deben participar activamente en la introducción de las innovaciones en la sociedad. Las autoridades deben colaborar estrechamente con los tecnólogos y emprendedores que impulsan la revolución, para no quedarse atrás. Y todos nosotros, como individuos, debemos estar informados, para comprender las nuevas cuestiones que surjan de la compleja interacción entre la tecnología y la sociedad, y responder a ellas.

La Cuarta Revolución Industrial traerá consigo cambios sistémicos que demandan un involucramiento colaborativo y nos obligan a pensar nuevos modos de trabajar juntos en las esferas pública y privada. El ritmo de los cambios no se detendrá, antes bien se acelerará, de modo que es preciso mantener la transparencia en beneficio de todas las partes interesadas, para que puedan sopesar los riesgos y las ganancias de cada nuevo avance.

Vivimos en una era de complejidad, y el buen liderazgo demanda un cambio radical en nuestra visión del involucramiento colaborativo de cara al futuro. Si queremos evitar las distopías que la tecnología puede producir muy fácilmente, debemos imaginar juntos el futuro que queremos crear.

Tomado de: https://www.weforum.org/es

miércoles, 17 de mayo de 2017

10 ERRORES AL IMPLEMENTAR LA ISO 9001

Cuando se implanta una Norma ISO 9001 en una empresa hay que evitar caer en una serie de errores que pueden complicar mucho el futuro de esta norma en la organización.
A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 en la empresa, podemos cometer una serie de errores que pueden dificultar bastante el correcto funcionamiento de este sistema.

Algunos de estos errores pueden deberse a una falta de conocimiento, falta de compromiso, falta de planificación estratégica, o desinterés.

En este post, vamos a ver los diez errores más grandes que se cometen a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.

10 errores más importantes a la hora de implantar la ISO 9001.
Los errores más graves se centran en la falta de la visión completa de la empresa, falta de compromiso y implicación y la búsqueda exclusiva del sello que certifica la implantación de la ISO 9001.
Cuando una empresa realiza la decisión estratégica de implantar una norma ISO, como puede ser un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, debe tener cuidado de no caer en algunos errores que pueden dificultar la implantación o, incluso, imposibilitarla por completo.

Es por esta razón que vamos a proceder a indicar aquí cuales son los diez errores más graves que a nuestro juicio pueden trastocar la correcta implantación de la ISO 9001 en la empresa y que van a condicionar su correcto funcionamiento y su futuro, junto con la correcta recepción de los beneficios que se ofrecen.

La lista de estos diez errores más graves es la siguiente:
Los errores que se cometen en el momento de la implantación pueden dificultar la correcta finalización del proyecto.
1.- Falta de visión completa de la organización

Uno de los primeros y los principales errores se producen a la hora de la visión de la empresa como una serie de procedimientos. Es decir, se conoce a que se dedica la empresa y cuáles son los pasos generales que se dan para transformar una materia prima a un producto finalizado, pero a la hora de crear un mapa de todos los procesos se olvidan o se encuentra difícil describir todos los procesos de una forma clara y concisa. De esta dificultad, es de donde deriva un error en la documentación en la cual, por ejemplo, vemos una gran diferencia entre lo que se describe en la documentación de la ISO 9001 y lo que de verdad se realiza en la empresa.

Podemos ver que en la documentación de calidad de una empresa se describe un proceso con unos pasos perfectamente definidos pero luego, en la práctica, estos pasos siguen un ritmo completamente diferente, siguiendo rumbos extraños, repitiéndose etapas y extraviando información importante en el proceso. Esto es altamente contraproducente.

En el caso de la generación de los procedimientos debe tenerse mucho cuidado con la redacción de estos para evitar errores de comprensión, diseños engorrosos, falta de homogeneización de las metodologías utilizadas, lagunas de información, etc.

Por último, se puede observar que muchas empresas no dispone de una planificación estratégica adecuada y que falta la creación de organigramas y una asociación adecuada de funciones claras y concisas. Esta falta puede crear una duplicidad en algunas actividades ya que, al no tener claramente estipulados los aspectos que incumben a cada puesto, puede haber actividades que realizan dos personas a la vez y, por el contrario, pasos que nadie realiza.

2.- Falta de liderazgo, compromiso e implicación

En muchas ocasiones, la dirección de la empresa es la que decide la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y son ellos los primeros que sufren una falta de implicación y compromiso.

Esta falta de implicación hace que sus empleados perciban que no es necesario poner su compromiso y su trabajo en atender y seguir los procedimientos que se han indicado en el Sistema de Gestión de la Calidad y hace que empiecen a tomarse ciertas licencias, inicialmente pequeñas pero que van avanzando, sobre el compromiso de la calidad en la organización.

3.- Falta de formación y de recursos.

Muchas veces la empresa, o bien desconoce el potencial y los recursos de que dispone, o no los utiliza adecuadamente. Por ejemplo, nos encontramos que el personal que dispone de la formación adecuada no dispone de la responsabilidad correspondiente, sino que se encuentra en otro sector de la organización.

De esta forma, conseguimos que el personal verdaderamente cualificado no esté trabajando para lo que está preparado y personal que no ha recibido esta preparación esté haciéndose cargo de puntos y aspectos que no entiende.

4.- Búsqueda exclusiva de reducción de costos

Un error muy grave es pensar que usando un Sistema de Gestión de la Calidad conseguimos una reducción sustancial de los costes. Es cierto que los gastos en costes se reducen ya que usamos adecuadamente todo el material y potencial de que se dispone, eliminando los desperdicios, errores, etc.

Sin embargo, este no es único beneficio que aporta la Norma ISO 9001 y no debemos buscar únicamente este fin olvidándonos de aspectos muy importantes, como la mejora del servicio y/o producto, gestión eficaz, mejora competitiva, etc.

5.- Interés exclusivo en el certificado

Otro error muy común, y que crea varios problemas, es que la empresa sólo implante un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 buscando únicamente conseguir el certificado.

Esto hace que solo se vean los procedimientos y las medidas de calidad como pasos para conseguir este certificado, pero en cuanto se llega al final ya no se cultivan estos pasos y se olvidan, consiguiendo así la empresa exhiba un título y asegure a sus clientes que va a ofrecer un servicio con una calidad, que luego no es acorde con la realidad.

6.- Desinterés, resistencia al cambio y resistencia a la participación activa

Siempre que se implanta un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas se suele producir una cierta resistencia al cambio que si no es controlada y no se generan las medidas oportunas puede provocar un efecto de resistencia en toda la empresa y una actitud a la defensiva que sólo va a dificultar la implantación efectiva.

Por otra parte, en muchas empresas, se observa una actitud de reticencia en el momento de promover, considerar y aceptar que los trabajadores formen parte activa de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, consiguiendo así que los empleados no se vean parte de la empresa y no acepten los cambios ni se muestren participativos.

7.- Designación de un Responsable de Calidad sin autoridad real

Como ya dijimos en el primer punto, debemos de decidir quién va a ocupar el puesto de Responsable de Calidad y se deben definir cuáles son sus actividades, pero no sólo deben ser dichas al propio responsable sino que toda la empresa debe conocerlas para saber cuáles son las competencias de cada puesto y a quien deben preguntar y acudir en caso de un problema o de una duda.

8.- Falta de objetivo claro.

Se debe marcar unos objetivos claros y seguirlos, por qué si no sabemos hacia donde nos dirigimos no conseguiremos llegar a ningún sitio.

9.- Inadecuado sistema de medición.

Cuando se aplican los sistemas para medir y saber el estado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, tenemos que utilizar un sistema que comprendamos y manejemos de forma fácil y rápida. De nada sirve que utilicemos un sistema de medición muy sofisticado, si no sabemos cómo leer los resultados que de él se derivan.

Muchas veces los sistemas más simples, pero bien dirigidos y con las preguntas adecuadas, nos aportan las respuestas y valores necesarios para saber si la dirección que elegimos es la correcta y si los pasos que seguimos son los adecuados.

10.- Falta de conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001.

Muchas veces las empresas se embarcan en el trabajo de implantar la Norma ISO 9001 sin conocer exactamente cuáles son sus beneficios, que nos aporta, que hace falta para implantarlo y como hay que hacerlo.

Para ello siempre es aconsejable hablar con profesionales, como SBQ Consultores, que les proporcionan toda la información que necesita sobre el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y les ayudarán a realizar la elección que mejor se ajuste a sus necesidades y sus expectativas, aportándole el máximo de beneficios y ventajas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

lunes, 15 de mayo de 2017

10 PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DE ACUERDO A ISO 31000

Los profesionales que trabajamos con Sistemas de Gestión basados en normas ISO, debemos acostumbrarnos al término Gestión de Riesgos. 

ISO 31000, tiene una importancia especial en este tema: en primera instancia, por ser la norma de referencia para la implementación de un plan de Gestión de Riesgos y luego, por que esta norma – ISO 31000 – ha sido la base para la revisión de 2015 de ISO 9001.

Importancia de contar con un plan de Gestión de Riesgos basado en ISO 31000

ISO 31000 es un estándar de carácter internacional, que contiene los principios y directrices que permiten gestionar el riesgo al interior de la organización. ISO 31000 se adapta a cualquier tipo de organización, pública o privada, ya que no existe ninguna que no esté expuesta a riesgo alguno.

La implementación de un plan de Gestión de Riesgos, produce, entre otros, los siguientes beneficios:

  • La organización aumenta sus probabilidades de alcanzar las metas propuestas.
  • Permite el cumplimiento de requisitos legales en varias áreas.Mejora el conocimiento en administración.
  • Protege los recursos de la organización.Aumenta la eficacia y la eficiencia operativa de la organización.
  • Establece una base de datos confiable para la toma de decisiones.
  • Hace que la Alta Dirección de la organización, sea consciente de la importancia de controlar e identificar y gestionar los riesgos.

La importancia del plan de Gestión de Riesgos es evidente. Pero la pregunta es ¿Cómo implementarlo? Veamos 10 pasos para hacerlo:

10 pasos para implementar un plan de Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 31000

Establecer el contexto

En esta etapa, calificamos los riesgos y establecemos si son de contexto interno o externo. Se entiende por contexto externo, aquel riesgo que se deriva de factores culturales, sociales, políticos, jurídicos, reglamentarios, financieros, tecnológicos, económicos, o relativos a la competencia.

El riesgo de control interno, está relacionado con el capital, el tiempo, el recurso humano, los procesos, la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la estrategia, los procesos de toma de decisiones, etc.

El enfoque

Delimitar el contexto, ayuda a mejorar el enfoque en la definición de los riesgos en su organización, sincronizándolo con los objetivos que se desea alcanzar. Esto es de vital importancia, porque si se comete un error aquí, se perderá el trabajo en el resto de los pasos subsiguientes. Es el enfoque del contexto, el que define las metas, los objetivos, las actividades, las responsabilidades y los métodos.

Identificación de Riesgos

En este paso, tomamos los riesgos específicos, los reconocemos, describimos y obtenemos una lista completa de ellos y de los eventos que los pueden generar, aumentar, acelerar, o, por el contrario, reducir o retardar.

Sobre algunos de esos eventos, la organización puede o no tener control, de sus causas y sus consecuencias. Lo importante es contar con un registro detallado de estos riesgos, sobre los que ya conocemos su contexto y el enfoque con que debemos gestionarlos.

Análisis de riesgos

En este punto, evaluamos las causas y las fuentes de riesgos, sus consecuencias, negativas y positivas – pueden existir -, y las probabilidades de que se produzcan tales consecuencias. El análisis tiene como objetivo fundamental, entender la probabilidad real de que el riesgo ocurra, y el impacto que tendrá en caso de suceder.


Evaluación de riesgos

La evaluación ayuda a tomar decisiones, sobre la base obtenida del análisis. Si el análisis nos arroja una probabilidad de un 90%, por ejemplo, definitivamente el riesgo es inminente y de alto impacto. Es preciso generar acciones inmediatas para prevenir ese riesgo o minimizar su impacto. Esto nos conduce al siguiente paso.

Tratamiento de los riesgos

Este es el paso en el que se toman decisiones. Es el momento de actuar, y emprender acciones que modifiquen el riesgo. ¿Qué es modificar un riesgo?: Aliviarlo, prevenirlo, eliminarlo, cambiar su rumbo…

Comunicación y consulta

Este paso tiene una característica especial. Es continuo e iterativo. Resulta de la obtención de información, mediante la participación en diferentes espacios – dialogo, foros, debates – con las partes interesadas.

Monitoreo

Se trata de un proceso continuo de verificación, supervisión y observación crítica, que pretende identificar cambios en la situación que pudiesen generar nuevos riesgos, o afectar la eficacia del plan de Gestión de Riesgos.

Cuando las condiciones cambian, las probabilidades de los riesgos, y los mismos riesgos, también cambian. Imaginemos que estoy en la oficina, escribiendo este artículo. ¿Cuál es la probabilidad de ser asaltado o golpeado?: Probablemente extremadamente baja. Tanto como para no considerarla y no tomar acciones frente a ese riesgo.

Pero sí, por un cambio de condiciones – un sismo, una amenaza terrorista – debo abandonar la oficina y tomar mi ordenador portátil, para trabajar en la calle, dada la premura de la obligación laboral actual, la probabilidad de ser golpeado o asaltado, aumenta en forma sensible.

Análisis crítico

El análisis crítico es la actividad llevada a cabo para determinar la idoneidad, adecuación y eficacia del plan de Gestión de Riesgos. Más que una evaluación de resultados, es una evaluación al plan en sí mismo, señalando las mejoras sucesivas o, por el contrario, sus falencias.

Auditoría

El siguiente paso de cualquier proceso de implementación de un estándar de ISO, siempre será la auditoría de certificación. La auditoría, aunque creamos que es el final, en realidad es un nuevo comienzo.

El plan de Gestión de Riesgo, debe alimentarse, monitorearse, supervisarse y analizarse en forma continua, ya que los riesgos son dinámicos. Tanto sus causas como sus consecuencias pueden variar, y afectar la probabilidad y el impacto de ellos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

domingo, 14 de mayo de 2017

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES

La técnica Brainstorming, Delphi, AMFE o APPCC son de gran ayuda para realizar una eficaz gestión del riesgo en la empresa.

Con la adopción de la estructura de alto nivel, los sistemas de gestión que ya han sido revisados, y los de nueva creación, han dado una mayor importancia a un aspecto ya inherente en los anteriores documentos: la necesidad de realizar una adecuada gestión de los riesgos y oportunidades alineándolos con la dirección estratégica, que permita alcanzar los objetivos marcados.

Para muchas empresas este punto puede atragantárseles en la práctica, por lo que en este artículo voy a hablar de las distintas herramientas que se adaptarán y serán de utilidad en las diferentes etapas de la gestión del riesgo.

Todo ello para facilitar la labor de realizar una correcta y eficaz gestión del mismo, así como de las oportunidades, adaptada a las características y necesidades de las empresas.

Visión general de la gestión del riesgo en la empresa.
Herramientas como, por ejemplo, el Método Delphi, HAZOP, Análisis de Escenarios o Técnica Bow Tie ayudan a las empresas en la adecuada gestión del riesgo.
Si tomamos como referencia la definición de riesgo adoptada por los sistemas de gestión como el efecto de la incertidumbre tendremos una visión muy limitada de lo que supone para las empresas y su actividad en el día a día. Para ello, tenemos que ampliarla con las definiciones del efecto e incertidumbre para obtener una imagen completa.

De esta forma, entendemos como efecto cualquier desviación de lo esperado, sin olvidar que estas distintas desviaciones pueden ser tanto negativas como positivas.

Por incertidumbre entendemos el estado en el cual por deficiencia de la información disponible, aunque sea parcial, no nos permite tener una comprensión o conocimiento de un evento, sus consecuencias o la probabilidad de que se produzca en el tiempo.

En este punto es importante matizar que, aunque cuando hablamos de riesgos solemos centrarnos en la parte negativa, no debemos perder de vista todos aquellos elementos que nos permiten y proporcionan una oportunidad de mejorar, tanto en posición, eficacia o en el futuro de forma general.

Para ampliar estos conceptos te recomiendo leer el artículo “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”.

La Norma ISO 31000 y la gestión del riesgo.

La Norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y directrices, nos aporta una visión general y objetiva de la gestión del riesgo para que se convierta en un poderoso aliado en todas las actividades que realiza la empresa ya que estos riesgos y oportunidades no se encuentra limitados a un simple proceso o actividad.
Este sistema de gestión nos establece de forma esquemática los pasos a seguir para gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades.
En este artículo vamos a centrarnos en el apartado intermedio de apreciación del riesgo que puede observarse en el esquema incluido a continuación. En este punto es donde la aplicación de las distintas herramientas es más efectiva y aporta mayores beneficios a las empresas para:

evaluar, controlar, eliminar o asumir los distintos riesgos a los que puede estar afectada
y beneficiarse de las distintas oportunidades que se presenten ya que también se va a poder aplicar para los aspectos positivos.
Para ampliar información de la gestión del riesgo y la Norma ISO 31000 te recomiendo leer los artículos “ISO 31000 o Gestión del riesgo: breves apuntes” y “Fases de la gestión del riesgo en la empresa”.


Herramientas en la fase de identificación del riesgo.

Como es lógico, antes de comenzar a gestionar adecuadamente los riesgos a los que puede verse afectada la empresa, debemos empezar por identificarlos. De esta forma, se convierte en los cimientos que marcarán todo el proceso y una equivocación, por ejemplo al considerar erróneamente una debilidad como un riesgo, hará que las acciones tomadas a continuación no aporten ningún beneficio para la empresa.

 Para poder realizar correctamente esta labor de identificación es necesario que todos los que vayan a participar conozcan la definición del riesgo y, más importante, que lo comprendan ya que permitirá que se busquen aspectos comunes que permita realizar adecuadamente esta identificación, tanto de aspectos negativos como positivos, como ya comenté anteriormente.

Para elaborar esta lista con los riesgos identificados podemos emplear distintas herramientas según las características y necesidades de la empresa, como son:

  • Técnica Brainstorming de la que te he hablado más detalladamente en el artículo “La técnica Brainstorming”.
  • Método Delphi
  • APPCC, más comentada en el artículo “Los siete principios del sistema APPCC”.
  • HAZOP
  • Análisis de datos históricos
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos del que te hablo más detalladamente en el artículo “La técnica AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos”.
  • Lista de chequeo.
  • Análisis de escenarios.

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de análisis del riesgo.

Partiendo de la lista que hemos obtenido en el punto anterior, es importante destacar que, como base en esta etapa de análisis debemos realizar una identificación de los controles ya existentes e implantados en los distintos procesos de la empresa. Es importante tener presente que no podemos quedarnos aquí sino que tenemos que ir un paso más allá para adquirir una imagen real del estado global y no caer en una falsa sensación de seguridad.

Primeramente y con las bases ya establecidas, tenemos que estimar el impacto de todos los riesgos identificados y su probabilidad teniendo presentes los controles y combinar ambas variables para conseguir identificar el nivel del riesgo. Para ello se puede emplear, por ejemplo, la herramienta de causa – efecto.

A partir de aquí, se puede apreciar las consecuencias de los distintos riesgos utilizando, por ejemplo, las siguientes herramientas:
  • Red bayesiana
  • Juicio de expertos
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas.
  • Método Delphi
  • Valor en riesgo (VaR)
  • Análisis Markov
  • Evaluación de vulnerabilidad
  • Análisis de impacto de negocio en los casos de interrupción de servicios en los aspectos financieros y de reputación.
Por último en esta etapa, para evaluar la efectividad de los controles que ya tenemos establecidos en la empresa podemos emplear, por ejemplo:
  • Técnica Bow Tie
  • ACCPP
  • Layer of Protection Analysis o LOPA
Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de evaluación del riesgo.

Entramos en la última fase del análisis del riesgo en el que tenemos presente todos los datos obtenidos en las dos etapas anteriores, sobre todo en el análisis, para evaluar cada uno de los riesgos identificados. Para ello podemos utilizar, por ejemplo:
  • Técnica Brainstorming o lluvia de ideas
  • Método Delphi
  • Análisis de Pareto, del que ya he hablado en el artículo “El análisis de Pareto como herramienta para la calidad”.
  • Level of risk o nivel del riesgo.

Vistazo general a alguna de las herramientas de gestión de riesgo.

A lo largo del artículo, he ido mencionando algunas herramientas de las que es necesario ampliar un poco más su definición para adquirir una visión más clara de su importancia y utilidad para la gestión eficaz del riesgo. Para ello, voy a explicar brevemente cuatro de estas herramientas.

Método Delphi

El método Delphi, utilizada en varias de las etapas de la apreciación del riesgo, se basa en el papel que tiene los expertos y permite obtener información cualitativa acerca del futuro buscando la mayor precisión posible. Para ello, busca lograr el consenso basado en la consulta con expertos en un diálogo interactivo y empleando cuestionarios contestados por cada uno de los expertos que participan.

Es un proceso cíclico que pasa de una primera ronda de cuestionarios y análisis de resultados a otra posterior en la que se vuelve a realizar un cuestionario a los expertos que ya conocen los resultados de la retroalimentación anterior, y se analiza para volver a una tercera ronda de cuestionarios y análisis, etc.
Técnica HAZOP

La técnica HAZOP o Análisis Funcional de Operatividad se basa en la premisa de que todos los accidentes o situaciones no deseadas se producen como consecuencia de una desviación de las distintas o una sola de las variables respecto a los parámetros normales de realización del proceso. Para ello se analiza, empleando unas “palabras guía”, las causas y consecuencias que se producen para lograr unas conclusiones que permitan disminuir estos accidentes.

Análisis de escenarios

El Análisis de escenarios evalúa los posibles eventos futuros considerando un examen de los resultados posibles y sus implicaciones. Es una técnica de predicción que plantea posibles escenarios teniendo en cuenta factores de mayor incidencia que afectarán posiblemente al alcance de los objetivos marcados.

Técnica Bow Tie

Por último, la técnica Bow Tie se basa en describir de una forma esquemática un riesgo y su ruta desde el inicio en su causa a sus futuras consecuencias, realizando en todas las etapas un análisis de todos los aspectos relevantes.


Estas son algunas de las herramientas disponibles aunque existen más de las que iremos hablando en posteriores artículos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

sábado, 13 de mayo de 2017

CÍRCULO DE CALIDAD: ORÍGENES Y CARACTERÍSTICAS

Aunque la utilización de la herramienta del círculo de calidad es escasa en la actualidad, esta buscaba la identificación y solución de los problemas existentes en el entorno laboral por un grupo pequeño de empleados que además analizaban las posibilidades de mejora.
El Círculo de Calidad se pueden definir, de forma simple, como una herramienta en la que unos grupos pequeños se reúnen de forma voluntaria y en una periodicidad variable para buscar, identificar y resolver aquellos problemas que están relacionados con su entorno laboral bajo el mando de un supervisor y con el apoyo de la dirección con una marcada tendencia a la participación.

Su utilización estuvo muy extendida pero, en la actualidad, se tiende a emplear otras herramientas, aunque algunas empresas todavía utilizan los círculos de calidad en su gestión o alguna variación de este que permite que se eliminen las desventajas que presenta y se adapte a las necesidades de la organización.

En este post vamos a explicar brevemente los orígenes de los círculos de calidad y vamos a ampliar la definición que hemos dado anteriormente para completar y aportar una imagen global de esta herramienta.

Orígenes de los Círculos de Calidad
Desde su nacimiento después de la Segunda Guerra Mundial en Japón el círculo de calidad se expandió por todo el mundo.
Para conocer los orígenes sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos que remontarnos a Japón después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la participación de todos los empleados de una empresa para la solución de los problemas de esta se convirtió en una herramienta muy utilizada para ayudar a salir de la problemática solución en la que estaba inmerso el país.

En la segunda década de los años 50, esta tendencia evoluciona y se aplica de forma sistemática el control de la calidad siguiendo dos líneas marcadas y diferentes tanto de trabajo como de investigación, que son la gestión de la calidad en la organización y los círculos de calidad. En apenas 30 años, es decir, a finales de los años 80, se contabilizaban en Japón más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban aproximadamente 10 millones de trabajadores.

Posteriormente, se fue trasladando la utilización de los Círculos de Calidad al resto del mundo, comenzando a utilizarse en Estados Unidos a principios de los años 70 y en Europa a finales de la misma década. Hoy en día, su utilización ya no está tan extendida ya que las empresas tienden a emplear otras herramientas, aunque la utilización de este instrumento contando con grupos reducidos de empleados que se reúnen de forma periódica para valorar inquietudes y problemas y tratar de encontrar soluciones más eficientes que mejoren su entorno de trabajo no ha quedado en el olvido.

Características que definen los Círculos de Calidad.
Para adquirir una imagen completa del Círculo de Calidad no podemos quedarnos solamente con una simple definición sino que debemos tener en cuenta algunas características.
 Podemos partir de la definición de que un Círculo de Calidad es un grupo de trabajadores o empleados de la organización que trabajan en un área común en un trabajo similar, realizando la actividad bajo el mismo supervisor, y que se reúnen de forma periódica y voluntaria para tratar de encontrar soluciones a los problemas que pueden identificar en su entorno laboral, así como a aquellas inquietudes y posibilidades de mejora que pueden considerar que mejorarán la gestión de la empresa y su trabajo, y presentarlas a la dirección.

Quedar solo con esta definición no permite comprender con claridad el significado de los círculos de calidad, por lo que tenemos que añadir unos cuantos puntos más que, aunque no abarcan todos los aspectos de esta herramienta si nos muestran una imagen más amplia y completa de su utilización:
  • Los grupos formados para emplear el círculo de calidad son pequeños, de entre 6 y 12 personas.
  • Cada círculo tiene un supervisor que recibe formación específica de las actividades del círculo.
  • El líder del grupo es elegido entre los miembros y puede variar a medida que evolucione el círculo de calidad.
  • Estas personas se reúnen de forma voluntaria y periódicamente, habitualmente una vez al mes. Aunque estos aspectos ya están indicados en la definición es importante volver a señalarlos aquí ya que tienen una gran importancia para la correcta utilización de los círculos de calidad.
  • El equipo formado tienen objetivos comunes y no es válido para todos tipos de problemas o decisiones.
  • Las reuniones de los círculos de calidad no son largas y se debe respetar escrupulosamente el horario marcado.
  • Los empleados participantes en los círculos de calidad reciben formación o información, según sea precisa para estar capacitados para la labor que desempeñan.
  • Dentro de los círculos de calidad todos son iguales, es decir, no existen jerarquías de autoridad y dependencia.
  • El objetivo de los círculos de calidad es resolver problemas y la búsqueda de la mejora continua, y para ello es necesario el espíritu de grupo en el que se busquen méritos colectivos dentro del clima de respeto mutuo.
Para finalizar, y después de haber visto algunas de las características de la herramienta del círculo de calidad, podemos indicar que algunos de los beneficios que aporta su aplicación, además del lógico de beneficios en el campo económico gracias a la mejora de la gestión y a la resolución de problemas en las áreas de trabajo, serán el aumento de  la satisfacción de los empleados, la mejora la comunicación, el fomento del espíritu de equipo y el aumento de la participación.

De la misma forma, también presenta algunas claras desventajas que han hecho que las empresas deriven a la utilización de otras herramientas de gestión de la calidad o a adaptar el círculo de calidad a su organización para eliminar algunas de las desventajas que presenta, como la mala ejecución de los círculos de calidad, la falta de implicación por la gerencia que provocaba que las conclusiones tomadas en el círculo de calidad no fueran tomadas en cuenta por la dirección, etc.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

martes, 9 de mayo de 2017

¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD?

¿Qué es la competitividad? En realidad existe una gran cantidad de definiciones. 

El Foro Económico Mundial que ha medido la competitividad entre países desde 1979 la define como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”. Otras son diferentes sutilmente pero en general tienen la palabra “productividad”.


Otra manera de pensar sobre qué hace a un país competitivo es considerar cómo promueve nuestro bienestar realmente. Una economía competitiva, creemos, es una economía productiva. Y la productividad conduce al crecimiento, que permite niveles de ingresos más altos, y es de esperar, a riesgo de sonar simplista, a un mayor bienestar.

¿Por qué debería importarnos?

La productividad es importante porque se descubrió es el principal factor que conduce al crecimiento y los niveles de ingresos. Y los niveles de ingresos están relacionados estrechamente con el bienestar humano. Por lo tanto, la comprensión de los factores que permiten que se produzca esta cadena de eventos es muy importante.

Básicamente, el aumento de la competitividad significa aumento de la prosperidad. En el Foro Económico Mundial, creemos que las economías competitivas son aquellas con más probabilidad de crecer de forma sustentable e inclusiva, lo que significa más probabilidad de que todos los miembros de la sociedad se beneficien con los frutos del crecimiento económico.
¿Cómo lo medimos?

Desglosamos la competitividad de los países en 12 áreas diferentes, o pilares, que agrupamos en tres subíndices. Estos son “requisitos básicos” que incluyen instituciones, infraestructura, entorno macroeconómico y salud y educación primaria. A estos pilares los denominamos elementos “básicos” ya que suelen ser los primeros que abordan los países en etapas tempranas de desarrollo.

Luego sigue el subíndice de “potenciadores de eficiencia”. Básicamente miramos los mercados, ya sea el funcionamiento de mercados financieros, laborales o de bienes, pero también consideramos la capacitación y educación superior, la preparación tecnológica, que mide qué tan bien las economías están preparadas para la transición a economías basadas en conocimientos, más avanzadas.

Nuestro último pilar, la innovación y la sofisticación, consta de dos pilares: sofisticación e innovación comercial. Estas son áreas más complejas de competitividad que requieren una economía que pueda aprovechar negocios de clase mundial y establecimientos de investigación, como también un gobierno de apoyo, innovador. Los países que tienen calificaciones más altas en estos pilares suelen ser economías avanzadas con producto bruto interno alto per cápita.
¿Qué no nos dice la competitividad?

En general, el mundo está mejorando cada vez más en medir cosas, pero no obstante siempre hay puntos difíciles en cualquier ejercicio de evaluación comparativa. A pesar de nuestros mejores esfuerzos, todavía no hemos encontrado una manera segura de incluir un registro ambiental de un país en la calificación de competitividad. 

Tampoco intentamos medir si, o en qué grado, la competitividad hace feliz a la gente, si bien existen otros que sí intentan medir esto. ¿Un país competitivo significa que puede enfrentar el futuro mejor? Una vez más, la respuesta es sí y no: algunos países invierten en el comienzo de la Cuarta Revolución Industrialen maneras que todavía no hemos encontrado una forma confiable de medir. Esta última área es un foco de trabajo considerable aquí estos días.

¿Qué hemos aprendido este año?Al margen de algunos países que suben y otros que bajan, el conjunto de datos de este año nos da una visión sobre tres áreas que continúan siendo importantes para los responsables políticos en 2016. 

Con el debate sobre la globalización cada vez más politizado, con quienes se oponen y la culpan por aumentar los niveles de desigualdad y externalizar el trabajo de fabricación, y los defensores que enfatizan el papel que ha jugado en sacar a millones de personas de la pobreza, realmente vemos que la apertura de los países cuando se trata de intercambiar bienes y servicios entre sí ha decrecido continuamente, si bien de manera lenta, en los últimos 10 años. 

Con la apertura directamente relacionada con el crecimiento económico, esto parece significativo, en especial porque la tendencia parece provenir principalmente del abuso de barreras no arancelarias, que son sutiles y con frecuencia difíciles de detectar.

Con cada economía avanzada que ha experimentado alguna forma de estímulo monetario como flexibilización cuantitativa desde la gran recesión, el informe también nos ayuda a entender porqué algunos países han sido más eficientes que otros en reactivar el crecimiento sostenido. Al comparar la competitividad de las economías que han participado en programas de estímulos monetarios durante este período, encontramos que aquellos con clasificaciones altas de competitividad tuvieron más éxito en el impulso del crecimiento económico que los que tenían clasificaciones más bajas, incluso cuando estos últimos ampliaron sus balances financieros del banco central en una mayor cantidad.

El informe ofrece una idea sobre cómo varían las prioridades para las naciones en las etapas tempranas de desarrollo. Mientras que los motores básicos de la competitividad como la infraestructura, salud, educación y mercados con buen funcionamiento siempre serán importantes, los datos del informe sugieren que el rendimiento de una nación en términos de disposición tecnológica, sofisticación e innovación de negocios ahora tiene la misma importancia en conducir la competitividad y el crecimiento. 

Esto es importante para los responsables políticos y los líderes en mercados emergentes que deben tener en cuenta que la realidad, cuando se trata de ayudar a la economía a progresar en la escala de ingresos, tiene muchos más matices de lo que habían creído previamente.

El Informe de Competitividad Global 2016-2017 está disponible aquí. Puede explorar los resultados del informe con el siguiente mapa de riesgo.

Tomado de: https://www.weforum.org

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, PASO A PASO

Hoy iniciaremos con la cláusula 4 de la Norma ISO 9001:2015 el cual contempla el contexto de la organización

Como sabemos, el análisis del contexto es un punto obligatorio para varias normas:


Como podemos ver la sección 4 esta subdividida en 4 partes:
  • Contexto de la Organización
  • 4.1 Comprender la organización y su contexto
  • 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
  • 4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión
  • 4.4 Sistema de Gestión y sus procesos

En el tema de hoy, explicaremos como realizar el Análisis de Contexto paso a paso,  con lo cual  cubriremos los puntos 4.1 y 4.2.

El análisis de Contexto es fundamental para el sistema de Gestión, ya que nos permite determinar los problemas Internos y externos de la organización, las fortalezas, las cuestiones legales, de mercado, social y económica que nos puedan afectar, y en caso de no realizarla de forma profunda,  aportará ningún valor a la organización y en el peor de los casos, nos puede ocasionar inconformidades en la Auditoria al Sistema de Gestión.

La Norma no especifica el método a utilizar, por lo que nos da libertad de escoger según sea la necesidad de nuestra organización.

Los métodos más comunes son el FODA y el Análisis de  Stakeholders.

En este caso, no usaremos estos métodos, ya que buscamos hacerlo de forma más completa, que abarque tanto el contexto interno y externo

Como la comprensión y expectativas de las partes interesadas.

Dividiremos el análisis en dos partes, a la primera la llamaremos Entorno Interno y a la segunda Entorno Externo:

1 Contexto Interno

1.1.        Productos y Servicios

1.1.1.     Oferta de Productos y Servicios

Acá detallamos los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes

1.1.2.     Importancia Relativa

La importancia relativa se refiere a la importancia que tienen los productos y servicio claves para las finanzas de nuestra organización, es decir

“el ochenta por ciento de los ingresos de la empresa son generados por servicio técnico, mientras el veinte por ciento, es producido por la venta de productos electrónicos.”

1.1.3.     Logística

Se refiere a la  forma que funciona nuestra cadena logística para la entrega de productos y servicios,  es recomendable especificar el tiempo

Promedio  de entrega del producto y/o servicio desde que el cliente firma su aprobación. (Este punto nos ofrecerá una excelente radiografía de  nuestra eficiencia en procesar pedidos.)

1.2.        Clima Organizacional

Al menos debemos cubrir los 3 puntos siguientes, además de agregar cualquier otro punto que consideremos destacar del clima organizacional de nuestra empresa.

1.2.1.     Misión

1.2.2.     Visión

1.2.3.     Valores

1.3.    Perfil de la fuerza de trabajo

1.3.1.     Cantidad

Agregamos  y explicamos las estadísticas  de nuestros colaboradores, cuántos hombres, cuántas mujeres, cuantos contratados directamente, cuantos subcontratados.


1.3.2.     Escolaridad

Siempre apoyados en datos estadísticos provistos por RRHH, agregamos con el nivel de detalle que se considere pertinente, la escolaridad de los colaboradores por departamento.



1.3.3.     Nivel socioeconómico

Usando de base, las tablas de ingreso nacionales del país donde opere nuestra organización, ubicaremos en que grupos se encuentran los colaboradores.

1.4.        La organización

En esta parte, especificamos todo lo referente a la estructura organizacional de la empresa.


1.4.1.     Esquema de la organización

(Insertamos el organigrama de la empresa)

1.4.2.     Requisitos especiales de Calidad, Ambiente, Salud y/o  Seguridad de la información

Según sea la norma en que estemos certificados, explicaremos los requisitos especiales según sea nuestro producto y servicio, por ejemplo, si estamos certificados en Seguridad de la información, explicaremos los requisitos especiales convenidos con el cliente, o propios de la organización para garantizar la integridad de la información.

1.4.3.     Infraestructura

Detallamos nuestra infraestructura física y Tecnológica

1.4.4.     Requerimientos regulatorios

Son los Reglamentos internos y externos que afectan nuestras operaciones.

1.4.5.     Normas de Calidad, Ambiente, Salud  y Seguridad de la información

Se refiere a las leyes del país, directamente relacionadas  a la certificación que tenga nuestra empresa, es decir, Reglamentos ambientales, Reglamentos de Seguridad Ocupacional etc.

Entorno Externo
2.1. Mercado

2.1.1.     Clientes

2.1.2.     Competencia

2.1.3.     Grupos de interés

2.2. Proveedores

2.2.1.     Proveedores

                 Especificamos los tipos de proveedores que tenemos, como es la interacción con ellos, que requisitos mínimos deben poseer para cumplir con los requerimientos de la empresa y específicamente con los requisitos de nuestro Sistema de Gestión.

2.2.2.    Asociados

En caso de tener asociados, distribuidores o similares lo mismo que el punto anterior

2.3.  Requisitos clave en su cadena de suministro

Los requisitos clave para todos los proveedores y asociados que están relacionadas a la cadena de suministros vital, para que no se interrumpan las Operaciones de la empresa.

Recordemos que estos son los puntos mínimos, se pueden agregar otros factores  políticos, sociales o económicos que consideremos que afectan a nuestra organización.

El objetivo de agregar nivel de detalle al Análisis de Contexto es aumentar su valor para la organización, para evitar hacer un documento que únicamente sea un documento más.

Tomado de: http://www.5consultores.com/