LOS 14 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)

La eficacia del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y su valor se fundamenta en el seguimiento de 14 principios divididos en cuatro secciones: Filosofía; Procesos; Persona y socios; y Resolución de problemas.

La empresa Toyota se ha convertido en un referente de producción eficaz que revolucionó de forma radical el mercado de automoción de la época. Desde ese momento muchas empresas han intentado conseguir la clave del éxito que sigue marcando el presente y futuro de esta organización. Sin embargo, la clave no se centra en un solo elemento u objetivo a seguir, sino en 14 principios.

Estos 14 principios , que se encuentran en la base del Sistema de Producción de Toyota, permiten aumentar la producción de los procesos, mejorar la calidad y disminuir los desperdicios de los que ya he hablado en el artículo “Los 8 desperdicios del Sistema de Producción de Toyota” (TPS).

Se encuentran organizados en cuatro categorías que van desde los principios más primordiales o los que se afrontan y se consiguen en primer lugar como es la Filosofía a largo plazo, para luego avanzar por la gestión de procesos y los principios incluidos y relacionados con el personal y los socios, finalizando con los principios incluidos en el capítulo de la resolución de problemas.

A continuación voy a exponer brevemente las bases de cada uno de estos 14 principios para que pueda comprenderse así la implicación que conlleva su cumplimiento y las claves que marcan su eficacia.

Categoría I: Filosofía a largo plazo.

Principio 1: Las decisiones de gestión de la empresa deben estar basadas en una filosofía a largo plazo.

Este principio contradice el modo de actuar de muchas empresa actuales al indicar que más allá de tomar decisiones para cumplir metas a corto plazo, la empresa debe fijarse unos objetivos a largo plazo y trabajar, crecer y alinear las decisiones tomadas en torno a ellos.

Estos objetivos no se pueden centrar en una meta común o básica de ganar más dinero sino ir un paso más allá, comprendiendo la posición que ocupa en ese momento la empresa en el mercado y la sociedad y marcándose la búsqueda de un nivel más alto, más elevado, más grande.

Gracias a esta visión, la actividad de la empresa buscará generar más valor a la economía, clientes y contexto en el que opera, marcando las bases para asentar los futuros principios y modificando los cimientos sobre los que se asientan todos los procesos, actividades y productos y/o servicios que ofrece.

Categoría II: El proceso correcto llevará a los resultados correctos.

Principio 2: Establecer procesos en flujo constante para detectar problemas.

Después de haber cambiado la filosofía sobre la que se sienta la empresa es necesario cambiar la forma en la que se llevan a cabo las actividades de la misma, logrando un flujo continuo que reduzca o hasta elimine el tiempo que un producto está parado y esperando que alguien lo utilice para continuar con la producción.

De esta forma, se busca crear un mayor flujo de productos e información, reducir el inventario y las esperar y evitar que se difuminen los problemas al ocultarse en los desperdicios.

Es decir, se logra que los problemas salgan a la luz de forma cada vez más rápida, se evitan reprocesos y productos no conformes que suponen un mayor coste y se permite que puedan resolverse y detectar los orígenes de estos fallos identificados para evitar que se vuelvan a producir. El objetivo es potenciar la mejora continua y el desarrollo del personal.

Por último, indicar que un proceso de flujo comienza cuando un cliente, ya sea interno o externo, realiza un pedido, poniéndose en marcha el proceso de producción mediante la obtención de la materia prima, traslado al centro de producción donde se procesa y, una vez finalizada, envío al cliente. De esta forma se busca, tal y como he indicado antes, eliminar los tiempos de espera y parada terminando el proceso en horas, en lugar de meses.

Principio 3: Evitar producir en exceso mediante sistema pull.

Este principio se basa en la eliminación del almacén y la minimización del producto procesado para conseguir así una producción más eficiente. Se busca seguir los fundamentos del sistema just-in-time en la reposición de material manteniendo una cantidad de stock mínimo de seguridad y reponiéndolo de forma constante según sea necesario usando sistemas pull.

Se consigue una flexibilidad para moverse según las demandas del cliente, interno o externo, dejando de lado la programación de producción y los modelos de predicción de consumo que pueden conllevar al almacenamiento de una gran cantidad de productos en inventario.

Sobre este punto hablaré de una forma más amplia en otros artículos dedicados al sistema pull.

Principio 4: Nivelar la carga de trabajo.

Con este principio se busca no trabajar en lotes que conlleva periodos de sobrecarga de producción seguidos de períodos de excesiva tranquilidad.

Nivelando la carga de trabajo se consigue un proceso sin estrés, fallos por necesidades de servir un producto y una cantidad del mismo en un tiempo limitado y evitando la tentación de crear un inventario amplio para cubrir estos momentos de mayor actividad./strong>

Principio 5: Parar para solucionar los problemas en el momento en el que se detectan.

Este concepto está íntimamente relacionado con un cambio de filosofía que veíamos en el primer principio, debido a que es necesario modificar y adaptar la forma en la que los empleados perciben las repercusiones de parar un proceso cuando se detecte un error para solucionarlo en ese mismo instante.

No supone una reducción de la efectividad o un aumento del tiempo de producción ya que siguiendo este principio se detectan los problemas y fallos antes de que continúen por el proceso y lleguen, en última instancia, a los clientes, eliminando con ello los productos no conformes y potenciando una motivación hacia la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

Para alcanzar esta meta es esencial seguir el “principio Jidoka y el sistema andon” de los que ya he hablado en un artículo anterior que te aconsejo leer.

Principio 6: Estandarizar como fundamento de mejora.

Llegados a este punto es necesario fijar todos los conocimientos, buenas prácticas y experiencias en unos estándares para establecer métodos estables que mantengan de forma previsible la eficacia del sistema en el tiempo. Con ello se consigue que todos los empleados, aunque sean de reciente contratación, trabajen desde una misma base.

Aunque estandarizar es clave tampoco debemos dejar que estos documentos impidan la mejora, sino que tienen que estar abiertos a los cambios, innovaciones y soluciones creativas que permitan que se reduzcan los errores, se cree un proceso más eficaz y se mejore.

La clave para que estos estándares sean documentos vivos es establecer textos claros y de poca dimensión. Para poner un ejemplo, para Toyota la extensión ideal en una modificación propuesta y en los informes de fallos y errores es de un folio A3 ya que permite introducir todos los datos precisos, su consulta es sencilla y no supone un trabajo excesivo consultarlo que provoque la desmotivación de llevarlo a cabo.

Principio 7: El control visual para detectar problemas.

Disponiendo de estándares de fácil consulta y contando con indicadores visuales sencillos es posible detectar desviaciones u errores que afectarán a la calidad final del producto.

Para lograrlo, Toyota confía en el control visual de los procesos para llevar a cabo este principio no viendo como eficiente depender de soluciones informáticas para realizar el control de la calidad.

Principio 8: Utilizar solo tecnología fiable y probada.

La tecnología debe ser una herramienta para el personal no para su sustitución.Teniendo esto presente y contando con estándares eficaces, es lógico pensar que incorporar una tecnología innovadora pero no probada es un riesgo muy amplio que puede poner en jaque un proceso y hasta hacer retroceder todo el camino hacia la eficacia ya andado.

Esto no indica que se deba rechazar cualquier nueva tecnología, sino que esta debe ser evaluada y estudiada antes de aplicarla para evitar que interfiera con la filosofía o los procesos de la empresa.

Categoría III: Añada valor al proceso mediante el desarrollo de los trabajadores.

Principio 9: Promover el liderazgo.

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) basa su eficacia en el personal que integra la empresa, por lo que es lógico que los líderes se promuevan desde el interior al tener ya asimilados la filosofía y procesos, y comprendan el trabajo a realizar.

De esta forma, el líder se establece como un ejemplo a seguir y un promotor de la mejora, la detección de errores y la eliminación de los distintos desperdicios.

Principio 10: Formar a los empleados para que sigan la filosofía marcada.

Siguiendo la dinámica establecida en el principio anterior, la empresa debe buscar la creación y promoción de una cultura fuerte que se extienda a todo el personal de la organización y que promueva el cumplimiento de los distintos principios.

La formación del personal es clave para lograr que esta cultura se instale y crezca y debe establecerse como una actividad constante que permita alcanzar los objetivos marcados y superarlos de forma amplia y destacada. De la misma forma, el trabajo en equipo debe potenciarse.

Principio 11: Ayudar a mejorar a sus socios y proveedores.

Los proveedores y socios tienen una gran incidencia en la eficacia de la empresa debido a que, por poner un ejemplo, si logramos alcanzar e integrar dentro del ADN de la organización la eliminación de inventario o un sistema pull es esencial que los proveedores funcionen de forma eficaz.

Conseguir que los socios y proveedores compartan la filosofía de mejora continua y aumento de la calidad y desafiarlos para que sigan avanzando por este camino, reportará una mayor eficacia a la empresa al poder considerarlos como una extensión de la misma.

Categoría IV: Resolver los problemas de forma continua para convertirse en una empresa que aprende.

Principio 12: Para comprender la situación hay que verlo por sí mismo.

Cuando se produzca un problema es necesario ir al foco, a la fuente y observar porque se ha producido, verificando los datos in situ en lugar de centrarse en información aportada por otras personas que pueden no reflejar la totalidad del escenario a estudiar.

Con este principio se busca que los líderes, ya sean gerencia, mandos intermedios o ejecutivos, dispongan de una comprensión completa de la situación que se ha producido, el proceso y como se puede solucionar según los datos que son verificados, empleando, por ejemplo, la herramienta 5 por qué.

Principio 13: Tomar decisiones considerando todas las opciones y actuar de forma rápida.

A la hora de tomar una decisión es necesario tener en cuenta todas las opciones disponibles, sus características y repercusiones ya que solo desde esta base es posible conocer que la decisión adoptada es la más adecuada de acuerdo a la filosofía, objetivos y problema a resolver o situación a mejorar.

Una vez se ha realizado este estudio y tomando la decisión de seguir una opción, se debe actuar rápido y con precisión para no prolongar la mejora o cambio.

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) considera que la herramienta Nemawashi o proceso de debatir los problemas y posibles soluciones entre todos los afectados y llegar a un acuerdo común es clave, debido a que permite disponer de más puntos de vista, promueve una comunicación eficaz, evita el rechazo debido a que todo el mundo considera la decisión adoptada como propia, promueve la innovación y permite una implementación rápida gracias a que ya se han establecido las bases del cambio.

Principio 14: Convertirse en una empresa que aprende.

Todos los principios anteriores culminan en este último punto: aprender de forma constante para que se convierta en una actividad habitual y en una característica de la empresa.

Es el objetivo más complejo  y pocas empresas llegan a alcanzarlo debido a que lleva a otro nivel cada uno de los anteriores principios.

Para lograrlo se debe basar en la reflexión constante o hansei y en la mejora continua o kaizen.

El cumplimiento de todos estos principios puede ser algo complicado si se toman como un objetivo completo, por lo que es recomendable hacer una valoración inicial de la situación de la empresa en relación con cada uno de ellos y establecer como meta el cumplimiento del que se considere más factible.

A partir de ahí se seguirá avanzando de forma constante, convirtiéndose en una base de mejora y eficacia que permita que la empresa se diferencie de la competencia, crezca y se convierta en una referencia que lidere el futuro del sector.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es