TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 2

Se le conoce también como Diagrama Causa y Efecto o  de La Espina de Pescado, es una técnica sencilla pero bastante efectiva para solucionar problemas.

Esta técnica esta diseñada  para trabajarse en equipo y se compone  de 6 pasos bastante simples, pero antes que nada, definiremos un caso para aplicar el Diagrama:

“ Marcos, el nuevo Gerente General de la fabrica de helados “Fríos, Cremosos y Sabrosos”, se enfrenta a la alta rotación de personal de su empresa; ha intentando  todo tipo de cosas para que los colaboradores no renuncien, pero el personal  sigue renunciando. En los últimos meses leyó un libro sobre “cheques emocionales” y decidió dar diplomas, cenas y  otros reconocimiento al personal por su desempeño, pero su personal los recibía de mala gana y seguían renunciando.

 La alta rotación esta empezando a generar perdidas, ya que  las fallas, errores y accidentes que causa el personal en entrenamiento esta creciendo y afectará directamente los objetivos del “Plan de Negocios”  del que debe dar cuentas a la junta de accionistas.”

Como consultor, ¿Qué recomienda hacer a Marcos? ”

Muy bien empecemos:

Paso 1

Marcos reúne a un equipo de varios departamentos que le ayudaran a resolver el problema.

Paso 2

Dibujan en un pizarrón  un  esqueleto de pescado  como  el que se muestra  a continuación, la cabeza es el problema o efectos, mientras que en las  espinas  están  las causas.

Paso 3

Definen que  el problema o efecto que deben resolver es  “La alta rotación de personal”, por lo que Marcos lo escribe en la cabeza del pescado

Paso 4

Escriben  las categorías principales o posibles causas en donde  se pueda originar el problema, en este caso:

Métodos, Mano de Obra, Tecnología, Clientes, Materiales, Infraestructura, y lo escriben en las espinas del pescado.

Paso 5

Una vez definidas las categorías, empiezan a enumerar  las causas de cada una, y lo escriben en las espinas laterales del pescado.

Paso 6

Dan una rápida verificación lógica de las categorías, es decir, ven que no estén repetidas  y que tengan sentido.

Paso 7

Por ultimo inicia el analisis y conclusiones.

El equipo de Marco se reúne y empieza el análisis.

Veamos, empiezan:

Métodos:

Procesos inadecuados y Métodos burocráticos: La empresa tiene más de 30 años trabajando con los mismos métodos y procesos, pero nadie se había quejado al respecto, el problema tiene tan solo un año de estar sucediendo. Por ello desechamos esta opción.

Clientes:

Política “Clientes siempre tienen la razón”: Al personal de atención al cliente y ventas les molesta mucho que siempre el cliente tenga la razón, aunque no siempre la tengan, pero siempre debemos darles la razón para no perderlos, con el mercado tan competitivo no nos podemos dar el lujo de perder clientes, y ademas, el personal que más renuncia es el de la Planta, ellos no tienen contacto con los clientes, por ello opción desechada.

Materiales:

Lo analizamos bien y los materiales no tienen nada que ver, seguimos usando los mismos por mas de 15 años.

Tecnología:

La maquinaria de la empresa parece salida de la Segunda Guerra Mundial, claro esta, después de un bombardeo, es muy antigua, pero  con todo y los defectos, la mayor parte de colaboradores la prefieren al equipo moderno, porque la saben operar sin  ninguna complicación, es más, por la escolaridad del personal, le tienen pavor al equipo moderno, ya que consideran que podría quitarles el empleo, por ello, desechamos esta opción también.

Infraestructura:

La infraestructura es segura, aunque con el crecimiento del negocio se hace pequeña, el personal esta hacinado, la ventilación en verano es mala y la iluminación no es la adecuada, debemos crear un plan para corregir el problema, ya que una denuncia  a un Inspector del Gobierno, podría causar el cierre temporal de la planta. Es un problema que resolveremos a la brevedad, pero no es la causa real del problema que analizamos, sino todos hubiésemos renunciado hace muchos años.

Mano de Obra:

Comunicación: Tenemos problemas de comunicación, nos enviamos correos electrónicos entre jefes y supervisores, pero que nadie los  lee, estamos más ocupados en dejar constancia que comunicamos las instrucciones que en verificar si la información fue efectiva y útil. Puede ser que el personal ya este molesto, pero realmente el problema afecta a supervisores y jefes, los cuales no tienen interés en renunciar. Por lo tanto no es la causa.

Salarios Bajos: Los salarios son malos, pero son tan malos como los de la competencia, realmente esta fuera de nuestras manos aumentar sueldos, los propietarios de la empresa no dan aumento a nadie, pero pese a que dimos bonificaciones y “cheques emocionales” la gente sigue renunciando, la causa no necesariamente es el sueldo.

Trato inadecuado a colaboradores: Se escucha un silencio total, nadie quiere hablar y Marcos no tarda en notarlo.

-¿Los trato mal?- Pregunta  Marcos a su equipo de análisis.

Nadie dice nada hasta que que Miguel,  un operario que antes era muy proactivo pero que en los últimos meses se muestra indiferente a lo que pase en la empresa responde:

-Ingeniero, disculpe, el problema no es usted, son sus “amigos”.

Desde que los puso de supervisores se la han pasado tratando mal a la gente, entiendo que sean de confianza suya, pero créame, no tienen la experiencia, el conocimiento y el compromiso que requiere este negocio.

Marcos se molesta, pero la experiencia le ha enseñado que en estos casos, es mejor escuchar que objetar, por lo que dice al Operario:

-Continúa Miguel, cuéntame lo que pasa, ten confianza, lo que digas en este salón, aquí se quedara.

Miguel con temor continua:

Ingeniero, sus amigos lo único que hacen es adularlo para ganarse su confianza.

Pero cuando usted no esta en la planta, se dan todo tipo de abusos. Por ejemplo, Carlos de la Linea 5 tuvo que renunciar porque el Supervisor quiso que hiciera doble turno, es decir, 24 horas corridas, y como no quiso, le hizo la vida imposible las siguientes semanas.

-¿Pero que paso con Horacio el Operario?,¿No debía el cubrir ese turno?

-Si Ingeniero, pero como Horacio es muy amigo del Supervisor le dio el dia libre, remunerado.

La ira de Marcos esta a punto de estallar. Pero se contiene.

Marcos concluye que la causa raíz del problema es:

El problema de la alta rotación del personal es el mal ambiente laboral que los abusos y el “amiguismo” de los supervisores que el nombró,  han  creado.

La pregunta que se hace al final es:

¿por qué los nombre como supervisores?

Porque eran personas de confianza

Pero, ¿Por qué eran personas de confianza?

Porque siempre me dijeron lo que  quería escuchar

Pero, ¿Por qué siempre le dijeron lo que quería escuchar?

Porque  es personal acostumbrado a   dar la razón al que les puede dar un asenso

¿Por qué  es personal acostumbrado a dar la razón al que les puede dar un asenso?

Porque es personal sin competencias ni ética que aprovechó mi inexperiencia para buscar un ascenso

¿Por qué aprovecharon mi inexperiencia para buscar un asenso?

Porque me gusta tener siempre la razón, y acostumbro apoyar  a quien  me de la razón.

Mientras Marcos piensa en estas cosas, poco a poco su equipo abandona la sala, todos notan su enojo.

Al  Otro día, Marcos llega muy temprano a la empresa y   se reúne con  RRHH y pide los expedientes de cada colaborador y escoge nuevos supervisores en base a experiencia, conocimiento y compromiso con la compañía, a sus “viejos amigos” los despide, eso si, reunió al personal de la empresa y les explicó a detalle los cambios.

En pocos meses, las cosas empiezan a mejorar, los accidentes se redujeron, la rotación del personal también, la empresa nuevamente esta en el rumbo.

Observemos, que llegamos a la causa raíz por medio de La espina del Pescado, y luego Marcos usó la técnica de “los 5 por qué” para entender el origen de la causa.

Recomendamos: TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 1 

Tomado de: http://www.5consultores.com/

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 1

Cuando analizamos las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc… Anuales  de nuestro Sistema de Gestión, generalmente encontraremos cierta repetitividad. Esto se debe  a que atacamos los síntomas pero no las causas raíces de nuestro problema. 

Con el fin de reducir la repetividad  es necesario atacar directamente la causa raíz del problema y para ello, es muy útil  hacer uso de una o varias técnicas de resolución de problemas, por lo que analizaremos una a una las técnicas más importantes que pueden ayudar a mejorar nuestro Sistema de Gestión. Al final de la página encontraran una sencilla plantilla en Excel a la que únicamente deberán agregar el logo de su empresa  para agregarlo como parte de su sistema de gestión.

1.    Los 5 porqués

¿Qué es?

Es una técnica creada por Sakichi Toyoda  para   el  fabricante de Vehículos  japonesa “Toyota” como una herramienta para sus metodologías de producción masiva. La que consiste en la exploración de un problema por medio de la Causa-efecto repitiendo 5 veces la sencilla pregunta  ¿Por qué? Si, así de sencillo

¿Cómo aplicarla?

Paso 1: Definimos el “problema” que queremos  solucionar Paso 2: Preguntamos sucesivamente “¿Por qué? Recordemos siempre que algunas veces nuestros problemas tendrán menos de 5 porqués y otras más de 5, debemos detenernos cuando ya no se encuentre otro ¿por qué?   Usaremos 2 ejemplos en diferentes sectores para demostrar la flexibilidad y aplicabilidad de la técnica:

Ejemplo 1: (industria)

Caso: Una vez al año más de algún  operario del turno nocturno  casi pierde un dedo o la mano al sufrir  un accidente en las líneas de producción semiautomatizadas   de  plásticos, inhabilitándolo para trabajar  hasta por 3 meses, el problema empezó hace más de cuatro años.

La primera vez se consideró que las líneas de producción estaban muy  cercanas, por lo que le restaban movilidad al operario lo que facilitaba los accidentes, la empresa no escatimó gastos y  habilitó una nueva área  a donde  trasladaron varias líneas con el fin que estuvieran separadas al menos 3 metros una de la otra.

Al año siguiente se repitió el mismo accidente,   por lo que se procedió a instalar un sistema de seguridad, para que la línea se apagara automáticamente  cuando fallaran los protocolos de seguridad  y el operario  metiera la mano en el equipo.

Se hizo una nueva inversión y se publicitó mucho la nueva tecnología. Al año siguiente nuevamente ocurrió el accidente, con equipo de  seguridad y  más espacio, el operario casi pierde la mano al meterla a la maquina en funcionamiento, el Gerente de Producción asume que es falta de capacitación,  no se siguen los protocolos de seguridad, por lo que decide que se modifiquen  los procedimientos de entrenamiento de personal  y se procede a hacer una campaña masiva de reentrenamiento del personal, y para poner un castigo ejemplar, se despide al jefe de mantenimiento, ya que aunque no se siguieran los protocolos de seguridad el sistema de seguridad tenía que funcionar.

Este año, nuevamente ocurrió un accidente en el turno nocturno, el operario se aplastó un dedo intentando retirar un accesorio que atascaba la línea de producción, se está pensando colocar música y café para que la gente esté más despierta, ya que el problema siempre se da entre la 1:00 a 2:00 a.m., por lo que se asume que puede ser por causa del sueño.

Paso 1: Definimos el problema Accidente en turno nocturno

Paso 2: Preguntamos repetidamente  ¿por qué?

¿Por qué?  Porque el operario  metió la mano en la maquina

¿Por qué?  Porque  quería desatascar el equipo y el sistema de seguridad no funcionó

¿Por qué?  Porque el sistema de seguridad  estaba apagado

¿Por qué? Porque el sistema de seguridad se apaga todas las noches después que el Gerente de Producción se va a su casa  y se enciende 30 minutos antes que regrese por la mañana

¿Por qué? Porque si se siguen los protocolos de seguridad  la producción se  retrasaría hasta 30 minutos, y si el sistema de seguridad apaga la línea, arrancarla de nuevo tardaría 45 minutos,  lo que no permitiría al Jefe de turno nocturno superar su meta de producción y con ello, no podría cobrar el bono extra de productividad.

¿por qué? Porque Jefe de turno no tiene ética, solo le importa su beneficio personal.

El sexto porqué es la causa raíz.

Paso 3: Plan de Acción. Despedir a cualquier persona que ponga en riesgo la integridad de los operarios y no siga los protocolos de seguridad.

Paso 4: Definir las actividades para realizarlo

Actividad 1: Despedir a Jefe de turno nocturno

Responsable: Jefe de Producción

Fecha Plazo: De inmediato

Actividad 2: Analizar método de bonificaciones por productividad

Responsable: Jefe de producción, Jefe de RRHH y supervisores

Fecha Plazo: 30 días a partir del incidente

Ejemplo 2: (Servicios)

Caso:

Cliente se queja  de tener  más de 30 días esperando  se le  reparé  el  equipo de rayos X  que compró a la empresa y le ofrecieron tiempos de respuesta  de 8 horas máximo.Es una queja repetitiva, por lo menos el 20% de las quejas es respecto a tiempos de respuesta.

La primera vez que se intentó solucionar el problema fue despedido  al Jefe de servicio técnico, ya que pese a lo que decía el cliente,  el Jefe de Servicio argumentaba que atendían  a los clientes en menos de ocho horas desde que se les informaba del caso  y tenía las estadísticas para demostrarlo, pero la Gerencia  consideró que  el cliente siempre tiene la razón y que el Jefe de Servicio técnico mentía, además  los otros departamentos  se quejaron que no era bueno coordinando al equipo de técnicos y que no tenía don de mando.

Se despidió y se contrató un nuevo Jefe de Servicio. El nuevo Jefe de Servicio era muy enérgico y no aceptada escusas de los técnicos, al punto que mando a instalar un sistema de GPS a los vehículos de estos para tenerlos mejor controlados. Pero los problemas seguían igual, los clientes se seguían quejando, por lo que la Gerencia contrato más técnicos.

Tres meses después, los problemas eran los mismos, por lo que la Gerencia consideró que el problema venia del Área de atención al cliente,  además, los otros departamentos se quejaban que las operadoras de Atención al cliente  se la pasaban  en el baño o  navegando en internet, por lo que descuidaban a los clientes, la Gerencia consideró muy lógico que la culpa fuera de las operadoras, ya que era posible que los clientes llamaran para pedir servicio y las perezosas no lo reportaran sino hasta días después.

Entonces despidió a todas las operadoras y a las nuevas no se les dio acceso a internet. Pero los problemas prosiguieron, en la última encuesta de servicio al cliente, la principal queja fue sobre los tiempos de respuesta de hasta 30 días.

Paso 1: Definimos el problema Tiempos de respuesta de hasta 22 días de atraso

Paso 2: Preguntamos repetidamente  ¿por qué?

¿Por qué? Porque el 20% de los casos de mantenimiento llegan con varios días de retraso a servicio técnico, generalmente cuando ya es un reclamo

¿Por qué? Porque Área de Atención al cliente argumenta que ese 20% de los clientes jamás se comunicó con ellos.

¿Por qué? Porque ese 20% de clientes se comunican directamente con los vendedores que conocen y estos no siempre avisan a Servicio al Cliente.

 ¿Por qué? Porque vendedores están ocupados llegando a sus metas y no tienen el tiempo en atender requerimientos que no les generan comisiones.

¿Por qué? Las comisiones  por servicio es para Atención al cliente  y Servicio Técnico ya que ellos deben atender a los clientes.

¿Por qué? Los clientes se confunden con quien deben comunicarse,  ¿Con su vendedor o Atención al cliente?

Paso 3: Plan de Acción   Mejorar la comunicación interna y externa de la empresa

Paso 4: Definir las actividades para realizarlo

Actividad 1: Iniciar campaña de información con clientes, para que puedan comunicarse de forma sencilla y fácil a través de teléfono, correo electrónico y Skype

Responsable: Jefe de Atención al cliente

Fecha Plazo: De inmediato

Actividad 2: Modificar procedimientos de comunicación interna entre departamentos e implementarlos

Responsable: Jefe de Atención al cliente y Jefe de Calidad Fecha

Plazo: 6 de noviembre

Fortalezas

1)    Es una herramienta poderosa para encontrar la causa raíz de un problema

2)    Técnica sencilla, práctica y rápida. 3)    Elimina cualquier supuesto.

Debilidades

1)    Puede variar demasiado según la persona que lo realice.

2)    Generalmente los Jefes de Calidad lo burocratizan tanto que se vuelve una herramienta engorrosa.

Recomendamos: TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARTE 2 

Tomado de: http://www.5consultores.com/

DEFINIR EL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ISO 9001:2015

Para aquellas organizaciones que deciden certificar sus procesos mediante la ISO 9001, una de las partes que en sus inicios deben afrontar es determinar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). 

Determinar este alcance supone definir hasta dónde se va a extender el Sistema de Gestión de la Calidad dentro de las operaciones de la empresa. Además, debe detallarse cualquier exclusión de los requerimientos de la norma ISO 9001 y la justificación de esa exclusión.

En la nueva ISO 9001:2015 se introducen aclaraciones adicionales a la definición del alcance del SGC que por largo tiempo ha formado parte de los requerimientos de esta norma. Estas aclaraciones tiene el objetivo de ayudar a las empresas y organizaciones a contar con un marco de referencia más estandarizado a la hora de definir el alcance de un sistema de gestión de la calidad.

Qué se establece en la norma ISO 9001:2015

Los requerimientos para definir el alcance de un SGC podemos encontrarlos en la sección 4.3 de la nueva ISO 9001 versión 2015. De acuerdo a éstos, se establece que el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad puede incluir a toda la organización, o bien, secciones identificadas de forma específica, o bien, funciones específicamente identificadas dentro de la organización, o bien, una o más de esas funciones en un grupo de organizaciones.

En la Sección 4.3 de esta norma se detallan los requerimientos para determinar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad. En la parte en la que se hace referencia al SGC, se afirma que éste puede incluir a toda la organización, funciones específicamente identificadas de la organización, secciones específicamente identificadas de la organización o una o más funciones a través de un grupo de organizaciones.

A la hora de determinar el ámbito de aplicación o alcance de la norma ISO 9001, hay que tener en cuenta que debemos considerar en éste los productos y servicios que preste la organización, los requerimientos de las partes interesadas y aquellos problemas internos y externos que puedan ser importantes para los objetivos de la organización, la estrategia marcada y aquellos problemas que puedan afectar a la capacidad de la empresa para lograr los resultados esperados.

Además, el alcance significa incluir todos los requerimientos de la norma ISO 9001 que se puedan aplicar y si hay uno de esos requerimientos que se decide no aplicar, la organización no puede utilizar esto como una razón para no garantizar la conformidad del producto y servicio. El alcance es indicar todos los productos y servicios bajo el SGC y la justificación de aquellos casos en los que nos se pueda aplicar los requerimientos de la norma ISO 9001.

Cómo aplicar lo que dice la norma ISO 9001 a mi organización

Que el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad se extienda a toda la organización es el caso más común. Sin embargo, en algunas ocasiones existen excepciones cuando, por ejemplo, el SGC cubre únicamente una determinada ubicación física de entre las distintas localizaciones con que cuenta una empresa. Otro ejemplo puede ser cuando la fabricación de los productos o la prestación del servicio están claramente separadas por industrias.

En estos casos, el alcance debe identificar las ubicaciones físicas de los SGCs, los productos o servicios que se crean dentro de los procesos del SGC, y las industrias a las que se aplica (si esto es relevante).

El alcance tu SGC debe ser lo suficientemente claro para identificar lo que hace tu negocio y si no se aplica a todas las partes del negocio, entonces debe ser fácilmente identificable cuáles son esas partes. 

De cualquier manera, no se pueden excluir aquellos procesos, procedimientos, actividades o sedes que afecten o puedan afectar la conformidad del producto o servicio.

Establecer el alcance de tu SGC de forma clara y concisa

Es necesario tener en cuenta que cuando se esté estableciendo cuál es el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad la organización no tiene un límite de tamaño pre-determinado y que se debe incluir suficiente información para identificar lo que está cubierto por los procesos del SGC y lo que no. Si no está claro qué procesos de la empresa están afectos al SGC, ¿Cómo le va a quedar claro a un auditor externo o cualquier otra parte interesada? 

Es mejor tomarse el tiempo para elaborar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad para que sea simple y fácil de leer y te sirva de ayuda a la hora de poner el foco de tus esfuerzos y también evitar preguntas innecesarias acerca de las actividades que realizas que pueden no ser aplicables a tu certificación del SGC.

Tomado de: http://www.isotools.cl/

LA MEJORA CONTINUA IMPLICA LA SUPERACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

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PARA HABLAR EN PÚBLICO EXITOSAMENTE: Reglas, consejos y errores frecuentes

Andrés Cadena Guarnieri es un experto en Neuroemotion, como él denomina al análisis del impacto que tienen las emociones en las acciones y los mensajes de las personas.

Hablar es un arte y hacerlo en público es todo un desafío para la mayoría de trabajadores y directivos que necesitan expresar bien una idea. Hacerlo mal significa el fracaso para emprendedores que no logran atraer la atención hacia sus proyectos y por eso, sus negocios no despegan. Es más, muchos empresarios cometen el error de hablar solos ante sus potenciales clientes por horas sobre sus propias vivencias, creyendo que dominan esta competencia y generan el rechazo de sus interlocutores.

Hablar en público es el arte de venderse a sí mismo.

Al hablar de ser un gran conferencista, estamos hablando de cómo convertir los conceptos en experiencias para las personas. Experiencias que llevan a una emoción y desde la emoción a la acción y de ésta a los resultados.

Sin embargo, Guarnieri da las 5 claves que todo buen orador debe desarrollar para conseguir que sus palabras tengan incidencia en los demás. “Yo soy un convencido de que todos somos grandes oradores por naturaleza. El punto clave es estar dispuesto a “dejar de ser” y a lo que me refiero con esta afirmación es a que cuando alguien se para frente a la audiencia necesariamente debe pensar, sentir y actuar por encima de cualquier circunstancia que esté viviendo”, dice este experto.

Es más, indica que en la presentación ante el público, los primeros tres minutos son claves para atraer la atención. Muchos intentan generar expectativa por medio de una ayuda audiovisual y en realidad pueden estar distrayendo. Por eso, el consultor dice que es necesario trabajar con ese miedo inicial que se siente al tener al frente a 50, 100 o 1000 personas.

“ Yo llevo más de 10 años entrenando equipos en varios países, he tenido audiencias desde 10 personas hasta 1.000 y siempre he sentido miedo pero eso no es necesariamente malo. Aquí el punto no está en no sentir miedo sino en cómo gestionarlo y en cómo convertirlo en fuerza y poder”, señala.

5 Consejos para hablar bien en público:

1. Enfocarse a lo que quiere: Cómo quieres tu presentación, Cómo quieres que salgan las personas una vez termina tu intervención.

2. Accedes al estado de seguridad: Es importante determinar cuál es la emoción que necesitas para ser un gran comunicador: tranquilidad, seguridad, euforia, por ejemplo. Este puede ser el recurso más importante a la hora de capturar la atención de tu público.

3. Actuar como sí: Actúa como si estuvieras en tu mejor estado, aunque estés lleno de nervios. Actúa con seguridad aunque tengas inseguridad.

4. Hay gente diferente: Entender que tu auditorio no es homogéneo, Vas encontrar personas visuales, auditivas, kinestésicas, etc. Para cada uno debes manejar los tonos de voz, subirlos, bajarlos, mantenerlos; con el objeto de que cada uno sienta que le estás hablando precisamente a cada uno de ellos.

5. Validar la comprensión de la información entregada: Es importante validar constantemente que la información está siendo asimiladas por el auditorio. Cada vez que enseñas o explicas algo, debes preguntar si se entendió tal y como lo esperas. Esta interacción le permitirá determinar si ellos adquirieron el conocimiento, que los llevará a la acción y la acción a los resultados esperados.

Por supuesto, estos 5 tips deben ser practicados y ensayados.

Los 10 errores más comunes al hablar en público

Terry Gault, accionista gerente y vicepresidente de The Henderson Group, revela cómo ser mejor presentador evitando algunos de los errores más comunes.

1. Usar movimientos y gestos limitados: La mayoría de los presentadores novatos tienen miedo de ocupar demasiado espacio. El público percibe esta inseguridad. 

2. Hablar con poca energía: Entre el 80 y el 90 % de los oradores no invierten la suficiente energía en sus exposiciones, lo que provoca en el público la sensación de que les falta entusiasmo e interés. 

3. No planificar lo suficiente: Los oradores experimentados llevan a cabo una investigación exhaustiva para sentirse con confianza en el material que van a utilizar y tener la capacidad de responder a cualquier pregunta que el público les plantee. Es primordial pasar por varios borradores o repeticiones del material que se va a emplear; revisar, editar y corregir hasta que la exposición quede lo más completa posible.

4. No practicar lo suficiente: Los oradores experimentados suelen hacer un ensayo general frente a un público de confianza con amigos, familiares y colegas. Estimulan el ambiente de la presentación mediante la proyección de diapositivas. Despliegan una coreografía de movimientos y gestos que aumenta extraordinariamente su capacidad para recordar el material. Reconocen las áreas que pueden suponer un desafío (transiciones deficientes, falta de fluidez entre un material audiovisual y otro, etc.) y elaboran trucos y tácticas que les ayudan a que todo fluya a la perfección.

5. Presentaciones centradas exclusivamente en los datos: Si su presentación se centra en la exposición de una serie de datos en lugar de la narración de una historia intensa y humana, tiene un problema. Leslie Bradshaw, directora de operaciones de Guide, afirma que “el arte consiste en preparar el contenido para un consumo humano óptimo. Los datos no te hablan. Tú los recopilas, los analizas y cuentas historias con ellos”. 

Rocío Medina, responsable de Prezi para América Latina, señala que “con Prezi se puede dar dimensión y profundidad a las ideas presentadas y es esta perspectiva lo que permite narrar y transmitir nuestros mensajes de forma clara y efectiva. Poder acercarse a un detalle y alejarse para presentar la idea general e incluso dar un paso atrás y revelar una conclusión aún mayor es algo que sólo con el sistema de zoom de Prezi se puede lograr.”

6. Jugar sobre seguro: No correr un riesgo es un riesgo también. Si el contenido de su presentación es demasiado plana, es bastante probable que resulte aburrido. La capacidad más importante de un orador es atraer la atención de su público.

7. Evitar la vulnerabilidad: Si se quiere parecer creíble, hay que mostrarse vulnerable. Si se esfuerza mucho por parecer perfecto, un público experto se dará cuenta inmediatamente y desconfiará. Cuente historias de errores tontos que se cometen y después revele lo que aprendió de ellos. En su charla TED sobre la vulnerabilidad, Brene Brown afirma: “La palabra 'coraje' procede del latín 'cor', que significa 'corazón', y su definición original era contar la historia de quién eres, con todo tu corazón... es decir, tener el coraje de ser imperfecto”. 

8. Tomarse a uno mismo demasiado en serio: Muchos oradores tienen tendencia a ser demasiado serios y formales. Si en sus presentaciones se comportarán de una forma más natural e informal, serían mucho más auténticos e interesantes. Respete a su público, pero establezca también una relación humana e informal con ellos. Al hablar en un tono más distendido, se proyecta una imagen de igualdad. Es una manera de ganar confianza. Como señala Gault, “si no te lo estás pasando bien, no lo estás haciendo bien.”

9. Presentar demasiado material: Es importante calcular el tiempo que tomará realizar la presentación delante del público, se debe practicar una y otra vez y medir el tiempo que se emplea. Hay que tener en cuenta que en la práctica la exposición durará aproximadamente un 25 % e incluso hasta un 50 % más del tiempo calculado.

10. Precipitarse: Precipitarse empeora aún más cualquier problema o incidencia que se pueda tener. Si se precipita, cualquier cosa que diga perderá impacto. Por el contrario, si va despacio transmitirá mucha más seguridad, confianza y experiencia. Al usar más pausas además, aumentará la percepción del público y tendrá más sensación de confianza y tranquilidad; dará tiempo a que el público asimile los puntos clave y le concederá un mayor impacto; y tendrá tiempo para formular lo que piensa en frases más resumidas y concisas.

Así que, a la hora de presentar siempre ¡des-pa-cio!

10 Reglas para hablar en público

Si deseas hablar en público sin nervios, conmover a la gente y recibir la felicitación de todos tus compañeros, esto te interesa. 

Las reglas que aprenderás a continuación te servirán de guía para hablar bien en público sin importar si ya tienes experiencia o eres apenas un principiante.

Estas son las 10 reglas más importantes para hablar en público:

1. Domina tu tema. Conoce tu material y contenido tanto como puedas. Debes estar bien informado, dominar bien tu tema y realizar una investigación extra para obtener datos frescos e interesantes que pueden hacer que tu presentación brille y que te sientas totalmente confiado enfrente de la audiencia.

2. Practica en voz alta. Repasa y ensaya tu material al menos unas 20 veces. Hazlo en voz alta frente al espejo mientras practicas el ritmo y las pausas adecuadas con las que vas a hablar. De ser posible, grábate en audio o video, y escúchate a ti mismo.

3. Conoce a tu audiencia. Investiga a tu público para que determines qué tipo de personas te van a escuchar. Saluda a las personas cuando vayan llegando al evento y pregúntales qué expectativas tienen de tu conferencia, así podrás adaptar tu contenido a lo que ellos quieren escuchar.

4. Familiarízate con la sala. Llega temprano y párate en el escenario donde vas a hablar, practica un poco y familiarízate con el lugar hasta que te sientas suficientemente cómodo. Imagina que ya están las personas frente a ti y siéntete confiado.

5. Empieza relajado. Tus primeras palabras son las más importantes, así que párate con seguridad, relájate y mira a las personas mientras sonríes y cuentas hasta 3. Luego puedes comenzar a hablar tranquilamente para después subir las emociones poco a poco.

6. Visualiza. Mientras practiques imagina la mirada de las personas, imagínate a ti mismo que ya estás hablando frente al público, imagina que lo estás disfrutando y estás hablando con mucha confianza.

7. Habla con pasión. Si entregas tu mensaje con pasión, vas a lograr mucho más influencia en las personas. Transmite emociones y trata de conmover a las personas con la manera en que pronuncias tus palabras. La gente quiere que tu presentación tenga éxito, porque desean aprender y desean ser motivados e inspirados.

8. No te disculpes. No es necesario que te disculpes por estar nervioso, la gente realmente NO lo sabe a menos que tú se los digas. Habla con la seguridad de que la gente quiere escucharte y de que estás preparado para hacerlo bien.

9. Controla la ansiedad. Si logras enfocarte en el mensaje que quieres transmitir, en tocar el corazón de las personas con tus palabras y te olvidas de los nervios, pronto te sentirás tan confiado y emocionado que la ansiedad va a desaparecer por completo.

10. Gana experiencia. Si sigues acumulando experiencia, pronto serás un experto para hablar en público. Sólo tienes que seguir practicando y realizar presentaciones tan seguido como puedas. Involúcrate en organizaciones y actividades que te obliguen a hablar en público, así lograrás dominar por completo el temor y todas las habilidades requeridas.

Si tomas en cuenta estas 10 reglas y te propones a practicar de manera perseverante, lograrás hablar tan bien frente al público que tú y todos los que te rodean quedarán muy sorprendidos con tus avances.

Así que, aplica estas reglas que acabas de aprender y decídete a practicar.

Tomado de: http://www.finanzaspersonales.co/
Tomado de: https://miedohablarenpublico.wordpress.com/

10 ERRORES AL IMPLANTAR LA ISO 9001

Cuando se implanta una Norma ISO 9001 en una empresa hay que evitar caer en una serie de errores que pueden complicar mucho el futuro de esta norma en la organización.

A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 en la empresa, podemos cometer una serie de errores que pueden dificultar bastante el correcto funcionamiento de este sistema.

Algunos de estos errores pueden deberse a una falta de conocimiento, falta de compromiso, falta de planificación estratégica, o desinterés.

En este post, vamos a ver los diez errores más grandes que se cometen a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.

10 errores más importantes a la hora de implantar la ISO 9001.

Los errores más graves se centran en la falta de la visión completa de la empresa, falta de compromiso y implicación y la búsqueda exclusiva del sello que certifica la implantación de la ISO 9001.

 Cuando una empresa realiza la decisión estratégica de implantar una norma ISO, como puede ser un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, debe tener cuidado de no caer en algunos errores que pueden dificultar la implantación o, incluso, imposibilitarla por completo.

Es por esta razón que vamos a proceder a indicar aquí cuales son los diez errores más graves que a nuestro juicio pueden trastocar la correcta implantación de la ISO 9001 en la empresa y que van a condicionar su correcto funcionamiento y su futuro, junto con la correcta recepción de los beneficios que se ofrecen.

La lista de estos diez errores más graves es la siguiente:

1.- Falta de visión completa de la empresa.

Los errores que se cometen en el momento de la implantación pueden dificultar la correcta finalización del proyecto.

Uno de los primeros y los principales errores se producen a la hora de la visión de la empresa como una serie de procedimientos. Es decir, se conoce a que se dedica la empresa y cuáles son los pasos generales que se dan para transformar una materia prima a un producto finalizado, pero a la hora de crear un mapa de todos los procesos se olvidan o se encuentra difícil describir todos los procesos de una forma clara y concisa. De esta dificultad, es de donde deriva un error en la documentación en la cual, por ejemplo, vemos una gran diferencia entre lo que se describe en la documentación de la ISO 9001 y lo que de verdad se realiza en la empresa.

Podemos ver que en la documentación de calidad de una empresa se describe un proceso con unos pasos perfectamente definidos pero luego, en la práctica, estos pasos siguen un ritmo completamente diferente, siguiendo rumbos extraños, repitiéndose etapas y extraviando información importante en el proceso. Esto es altamente contraproducente.

En el caso de la generación de los procedimientos debe tenerse mucho cuidado con la redacción de estos para evitar errores de comprensión, diseños engorrosos, falta de homogeneización de las metodologías utilizadas, lagunas de información, etc.

Por último, se puede observar que muchas empresas no dispone de una planificación estratégica adecuada y que falta la creación de organigramas y una asociación adecuada de funciones claras y concisas. Esta falta puede crear una duplicidad en algunas actividades ya que, al no tener claramente estipulados los aspectos que incumben a cada puesto, puede haber actividades que realizan dos personas a la vez y, por el contrario, pasos que nadie realiza.

2.- Falta de compromiso e implicación.

En muchas ocasiones, la dirección de la empresa es la que decide la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y son ellos los primeros que sufren una falta de implicación y compromiso.

Esta falta de implicación hace que sus empleados perciban que no es necesario poner su compromiso y su trabajo en atender y seguir los procedimientos que se han indicado en el Sistema de Gestión de la Calidad y hace que empiecen a tomarse ciertas licencias, inicialmente pequeñas pero que van avanzando, sobre el compromiso de la calidad en la organización.

3.- Falta de formación y de recursos.

Muchas veces la empresa, o bien desconoce el potencial y los recursos de que dispone, o no los utiliza adecuadamente. Por ejemplo, nos encontramos que el personal que dispone de la formación adecuada no dispone de la responsabilidad correspondiente, sino que se encuentra en otro sector de la organización.

De esta forma, conseguimos que el personal verdaderamente cualificado no esté trabajando para lo que está preparado y personal que no ha recibido esta preparación esté haciéndose cargo de puntos y aspectos que no entiende.

4.- Búsqueda exclusiva de reducción de costes.

Un error muy grave es pensar que usando un Sistema de Gestión de la Calidad conseguimos una reducción sustancial de los costes. Es cierto que los gastos en costes se reducen ya que usamos adecuadamente todo el material y potencial de que se dispone, eliminando los desperdicios, errores, etc.

Sin embargo, este no es único beneficio que aporta la Norma ISO 9001 y no debemos buscar únicamente este fin olvidándonos de aspectos muy importantes, como la mejora del servicio y/o producto, gestión eficaz, mejora competitiva, etc.

5.- Interés exclusivo en el certificado.

Otro error muy común, y que crea varios problemas, es que la empresa sólo implante un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 buscando únicamente conseguir el certificado.

Esto hace que solo se vean los procedimientos y las medidas de calidad como pasos para conseguir este certificado, pero en cuanto se llega al final ya no se cultivan estos pasos y se olvidan, consiguiendo así la empresa exhiba un título y asegure a sus clientes que va a ofrecer un servicio con una calidad, que luego no es acorde con la realidad.

6.- Desinterés, resistencia al cambio y resistencia a la participación activa.

Siempre que se implanta un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas se suele producir una cierta resistencia al cambio que si no es controlada y no se generan las medidas oportunas puede provocar un efecto de resistencia en toda la empresa y una actitud a la defensiva que sólo va a dificultar la implantación efectiva.

Por otra parte, en muchas empresas, se observa una actitud de reticencia en el momento de promover, considerar y aceptar que los trabajadores formen parte activa de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, consiguiendo así que los empleados no se vean parte de la empresa y no acepten los cambios ni se muestren participativos.

7.- Designación de un Responsable de Calidad sin autoridad real.

Como ya dijimos en el primer punto, debemos de decidir quién va a ocupar el puesto de Responsable de Calidad y se deben definir cuáles son sus actividades, pero no sólo deben ser dichas al propio responsable sino que toda la empresa debe conocerlas para saber cuáles son las competencias de cada puesto y a quien deben preguntar y acudir en caso de un problema o de una duda.

8.- Falta de objetivo claro.

Se debe marcar unos objetivos claros y seguirlos, por qué si no sabemos hacia donde nos dirigimos no conseguiremos llegar a ningún sitio.

9.- Inadecuado sistema de medición.

Cuando se aplican los sistemas para medir y saber el estado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, tenemos que utilizar un sistema que comprendamos y manejemos de forma fácil y rápida. De nada sirve que utilicemos un sistema de medición muy sofisticado, si no sabemos cómo leer los resultados que de él se derivan.

Muchas veces los sistemas más simples, pero bien dirigidos y con las preguntas adecuadas, nos aportan las respuestas y valores necesarios para saber si la dirección que elegimos es la correcta y si los pasos que seguimos son los adecuados.

10.- Falta de conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001.

Muchas veces las empresas se embarcan en el trabajo de implantar la Norma ISO 9001 sin conocer exactamente cuáles son sus beneficios, que nos aporta, que hace falta para implantarlo y como hay que hacerlo.

Para ello siempre es aconsejable hablar con profesionales, como SBQ Consultores, que les proporcionan toda la información que necesita sobre el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y les ayudarán a realizar la elección que mejor se ajuste a sus necesidades y sus expectativas, aportándole el máximo de beneficios y ventajas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

NORMA ISO 17025 ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS GENERALES PARA LA COMPETENCIA DE LOS LABORATORIOS?

La norma ISO 17025 ha sido diseñada para que se utilice en los laboratorios de ensayo y calibración cuando se llevan a cabo los sistemas de gestión para sus actividades de calidad, administrativas y técnicas. 

Se trabaja bajo estándares de la norma ISO 17025 por lo que se reconoce la competencia técnica y la validez de todos los resultados, es necesario responder a las exigencias de los organismos o entidades y se dota de credibilidad ante los clientes.

La norma ISO 17025

La norma ISO 17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios de ensayo y calibración, se facilita la armonización de criterios de calidad. El objetivo principal de la norma es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. La norma ISO 17025 contiene los requisitos de gestión y los requisitos técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en los laboratorios. 

Favoreciendo la creación de un conocimiento colectivo, facilita la integración del personal, y un profundo conocimiento interno de la empresa, proporciona flexibilidad en la adaptación a necesidades y cambios del entorno. Estos requisitos son utilizados como herramientas para la difusión de un conocimiento colectivo, que mejora la integración del personal, proporciona flexibilidad en la adaptación a cambios del entorno y permite detectar problemas para su resolución anticipada. La acreditación del laboratorio será el reconocimiento formal de la competencia y capacidad técnica para realizar diferentes análisis específicos.

Estructura y Contenidos ISO 17025

El principal objetivo que persigue la norma ISO 17025 es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. Para ello sirven tanto los requisitos de gestión como los técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en el laboratorio.

Razones para implantar un sistema ISO 17025

Los motivos importantes para implementar la norma ISO 17025 en un laboratorio de ensayo o calibración pueden ser muy variadas, aunque las más habituales pueden ser las especificadas:

Incrementar la confianza de los clientes

La confianza de los clientes en los resultados que aportan los ensayos o el proceso de calibración aumentan si ha sido realizado por un laboratorio de ensayo o calibración acreditado para dicha actividad.

Si un laboratorio de ensayo o calibración cumple con todos los requisitos de la norma ISO 17025 significa que el laboratorio cumple con los requisitos de competencia técnica y los requisitos del sistema de gestión que son necesarios para que el laboratorio proporcione de forma coherente todos los resultados validos técnicamente.

La norma #ISO17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios

Reducir costos

Si al implementar la norma ISO 17025 reducimos la repetición de ensayos o calibraciones, reducir costes, etc. Además debemos tener en cuenta el coste de la pérdida de imagen ante los clientes.

Incrementar la productividad

La implantación de la norma ISO 17025 incrementa la productividad general del laboratorio debido a los siguientes aspectos:

• Clara identificación y revisión de los requisitos de los clientes
• Normas y documentación actualizada
• Reducir la repeticiones de las calibraciones o ensayos
• Mejorar las competencias del personal
• Tratar y conseguir la disminución de los errores
• Conseguir una disminución de quejas y reclamaciones de los clientes
• Realizar diferentes analíticas que por ley exigen estar acreditados bajo la norma ISO 17025

Competencia

La implementación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 17025 es una diferencia competitiva. Si el laboratorio de ensayo y calibración dispone de acreditación en ISO 17025, puede tener más posibilidad de llegar a determinados clientes.

Exigencias del cliente

Este es uno de los motivos más comunes para implantar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025. Las organizaciones de mayor volumen de facturación o las de presencia internacional suelen valorar que los laboratorios de ensayo o calibración a los que contratan tengan la acreditación en ISO 17025. En algunos casos es obligatorio para poder trabajar con ellos.

Al implantar y acreditar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025 el laboratorio será evaluado de forma anual por una entidad de acreditación, es decir, una entidad independiente que controla una vez al año el sistema de gestión de la empresa sin que esto suponga un coste para el cliente. Por otra parte es una de las diferentes formas de filtrar entre todos los proveedores. Una empresa acreditada bajo la norma ISO 17025 demuestra que cuenta con estabilidad financiera y de gestión.

Exigencias de un concurso público

Este motivo para implementar la norma ISO 17025 es el mismo motivo de antes pero cuando el cliente es una administración pública o con suficiente volumen y prestigio para seleccionar a los proveedores mediante concurso abierto o restringido a un número determinado de laboratorios de ensayo o calibración.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/