ISO 9001:2015 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, PASO A PASO

Hoy iniciaremos con la sección 4 de la Norma ISO 9001:2015 el cual contempla el contexto de la Organización.

Como sabemos, el análisis del contexto es un punto obligatorio para varias normas:

Como podemos ver la sección 4 esta subdividida en 4 partes:

Contexto de la Organización

4.1 Comprender la organización y su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión

4.4 Sistema de Gestión y sus procesos

En el tema de hoy, explicaremos como realizar el Análisis de Contexto paso a paso,  con lo cual  cubriremos los puntos 4.1 y 4.2.

El análisis de Contexto es fundamental para el sistema de Gestión, ya que nos permite determinar los problemas Internos y externos de la organización, las fortalezas, las cuestiones legales, de mercado, social y económica que nos puedan afectar, y en caso de no realizarla de forma profunda,  aportará ningún valor a la organización y en el peor de los casos, nos puede ocasionar inconformidades en la Auditoria al Sistema de Gestión.

La Norma no especifica el método a utilizar, por lo que nos da libertad de escoger según sea la necesidad de nuestra organización.

Los métodos más comunes son el FODA y el Análisis de  Stakeholders.

En este caso, no usaremos estos métodos, ya que buscamos hacerlo de forma más completa, que abarque tanto el contexto interno y externo

Como la comprensión y expectativas de las partes interesadas.

Dividiremos el análisis en dos partes, a la primera la llamaremos Entorno Interno y a la segunda Entorno Externo:

1 Contexto Interno

1.1.        Productos y Servicios

1.1.1.     Oferta de Productos y Servicios

Acá detallamos los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes

1.1.2.     Importancia Relativa

La importancia relativa se refiere a la importancia que tienen los productos y servicio claves para las finanzas de nuestra organización, es decir

“el ochenta por ciento de los ingresos de la empresa son generados por servicio técnico, mientras el veinte por ciento, es producido por la venta de productos electrónicos.”

1.1.3.     Logística

Se refiere a la  forma que funciona nuestra cadena logística para la entrega de productos y servicios,  es recomendable especificar el tiempo.

Promedio  de entrega del producto y/o servicio desde que el cliente firma su aprobación. (Este punto nos ofrecerá una excelente radiografía de  nuestra eficiencia en procesar pedidos.).

1.2.        Clima Organizacional

Al menos debemos cubrir los 3 puntos siguientes, además de agregar cualquier otro punto que consideremos destacar del clima organizacional de nuestra empresa.

1.2.1.     Misión

1.2.2.     Visión

1.2.3.     Valores

1.3.        Perfil de la fuerza de trabajo

1.3.1.     Cantidad

Agregamos  y explicamos las estadísticas  de nuestros colaboradores, cuántos hombres, cuántas mujeres, cuantos contratados directamente, cuantos subcontratados.

1.3.2.     Escolaridad

Siempre apoyados en datos estadísticos provistos por RRHH, agregamos con el nivel de detalle que se considere pertinente, la escolaridad de los colaboradores por departamento.

1.3.3.     Nivel socioeconómico

Usando de base, las tablas de ingreso nacionales del país donde opere nuestra organización, ubicaremos en que grupos se encuentran los colaboradores.

1.4.        La organización

En esta parte, especificamos todo lo referente a la estructura organizacional de la empresa.

1.4.1.     Esquema de la organización

(Insertamos el organigrama de la empresa)

1.4.2.     Requisitos especiales de Calidad, Ambiente, Salud y/o  Seguridad de la información

Según sea la norma en que estemos certificados, explicaremos los requisitos especiales según sea nuestro producto y servicio, por ejemplo, si estamos certificados en Seguridad de la información, explicaremos los requisitos especiales convenidos con el cliente, o propios de la organización para garantizar la integridad de la información.

1.4.3.     Infraestructura

Detallamos nuestra infraestructura física y Tecnológica

1.4.4.     Requerimientos regulatorios

Son los Reglamentos internos y externos que afectan nuestras operaciones.

1.4.5.     Normas de Calidad, Ambiente, Salud  y Seguridad de la información

Se refiere a las leyes del país, directamente relacionadas  a la certificación que tenga nuestra empresa, es decir, Reglamentos ambientales, Reglamentos de Seguridad Ocupacional etc.

Entorno Externo

2.1.        Mercado

2.1.1.     Clientes

2.1.2.     Competencia

2.1.3.     Grupos de interés

2.2.         Proveedores

2.2.1.     Proveedores

Especificamos los tipos de proveedores que tenemos, como es la interacción con ellos, que requisitos mínimos deben poseer para cumplir con los requerimientos de la empresa y específicamente con los requisitos de nuestro Sistema de Gestión.

2.2.2.    Asociados

En caso de tener asociados, distribuidores o similares lo mismo que el punto anterior

2.3. Requisitos clave en su cadena de suministro

Los requisitos clave para todos los proveedores y asociados que están relacionadas a la cadena de suministros vital, para que no se interrumpan las Operaciones de la empresa.

Recordemos que estos son los puntos mínimos, se pueden agregar otros factores  políticos, sociales o económicos que consideremos que afectan a nuestra organización.

El objetivo de agregar nivel de detalle al Análisis de Contexto es aumentar su valor para la organización, para evitar hacer un documento que únicamente sea un documento más.

Tomado de: http://www.5consultores.com 

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.

Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.

La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015

Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:

1. el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;

2. la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;

3. la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:

3.1. la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;

3.2. los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;

3.3. la conformidad de los productos y/o servicios

3.4. el desempeño de los procesos

3.5. las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo

3.6. los datos extraídos en el seguimiento y medición

3.7. las auditorías previas

3.8. la evaluación de los proveedores

4. los recursos empleados han sido adecuados;

5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las oportunidades.

6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados  y en la mejora continua.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015 ESTÁ PENSADA PARA SATISFACER MÁS Y MEJOR A SUS CLIENTES

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S.

PROCESOS BÁSICOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: OPERACIONES

En artículos pasados, explicábamos los tres elementos clave de la ejecución de la estrategia.

1. En primer lugar, aquel que se refiere a los comportamientos que debe poseer un buen líder

2. Por otra parte, la necesidad de implantar una cultura de ejecución que sea sólida

3. Por último, la importancia de ubicar a las personas en los roles adecuados.

En el post anterior, veíamos hasta qué punto es importante el factor humano como proceso clave dentro de la ejecución estratégica. Junto al proceso de las personas, encontramos otros dos procesos destacables: Las Operaciones y la Estrategia. Hoy nos centraremos en las Operaciones.

El proceso de las Operaciones o Plan Operativo

Según el concepto de Charan y Bossidy, este proceso deben entenderse como el Plan Operativo que relaciona personas y estrategia. No debemos confundirlo con la acepción que se usa comúnmente para designar ámbitos operativos como “logística”, “marketing” y otros.

El Plan Operativo explicita de qué manera las partes que integran una organización van a alinearse para alcanzar las metas, especifica los compromisos establecidos y realiza un análisis de los riesgos y oportunidades. En definitiva, es el resultado de la suma de los programas que la organización va a poner en marcha anualmente con unos objetivos concretos para ese periodo.

Es importante destacar que aunque el líder es el encargado de realizar esa traducción de la definición estratégica a la operativa, el plan operativo debe suponer la implicación de todos los miembros del equipo. Esto incide directamente en la motivación de todos ellos, al ser conscientes de las expectativas que se tienen sobre su desempeño.

¿Cómo se define un Plan Operativo en ejecución de la estrategia?

En este punto se suele cometer un error. Habitualmente, las empresas definen su plan operativo en función de su presupuesto, cuando lo óptimo es realizar una traducción financiera de este plan una vez está definido. Primero definir las necesidades y después asignar recursos.

La tarea de elaborar un presupuesto puede ocupar a una organización durante semanas. Charan y Bossidy proponen una alternativa. Si se hace de esta manera, la tarea se ve reducida a tres días y además, se elabora con una visión más amplia que tiene en cuenta las aportaciones de todos los componentes del negocio.

Sistema de Charan y Bossidy

• Previamente, se envía a todos los implicados una lista de premisas generales, de metas financieras y de análisis de la competencia. Esto se hace para contextualizar.
• Se programa una reunión en la que se plantean unas veinte líneas que son las que generarán la mayor parte de los resultados. Los responsables de cada línea presentan sus planes de acción.
• El líder de esta reunión debate las premisas para comprobar su validez.
• El líder trata de obtener una visión global haciendo preguntas y recopilando la opinión de todas las partes.
• Se forman grupos más reducidos en los que se debate toda la información que se ha obtenido y se busca una vía de diálogo y negociación entre todos los participantes.
• Se extraen todas las conclusiones y se muestran a todos los presentes para ponerlas en común.
• Llegados a este punto, se valora si el presupuesto elaborado es válido y ha conseguido alinear todos los elementos necesarios.
• El punto de discusión por grupos y puesta en común dede repetirse todas las veces que sea necesario hasta alcanzar un prespuesto básico y ciertos avances en los planes operativos. Es común que se repita hasta en cuatro o cinco ocasiones.

La importancia de la sincronización en la ejecución de la estrategia

La sincronización es esencial. Sólo alcanzando una alineación entre todas las partes en cuanto a objetivos, prioridades y entendimiento mutuo, podremos hablar de una correcta definición de presupuesto.

Cuando la situación varía, esta sincronización permite reajustar de forma coherente.

Después de este ejercicio de consenso se puede comenzar a definir el siguiente paso, el plan operativo. Para ello, es necesario:

• Definir las metas.
• Elaborar los planes de acción que permitan la simultaneidad de los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo.
• Identificar las áreas en las que las personas pueden elaborar planes de contingencia de cara los riesgos que corre la organización.

Una vez que ha sido definido el plan operativo y el consenso entre las partes, queda lo último pero no menos importante. Es hora de definir el seguimiento que se va a poner en marcha y que debe asegurar siempre que los planes de acción se mantienen siempre al día. También se encargará de reforzar la sincronización que ya se ha alcanzado.

Es posible recurrir a cualquier sistemática de gestión de proyectos y procesos que permita:

• controlar su avance
• ver los recursos que se consumen
• medir la eficacia de la ejecución
• poder relacionar la ejecución con la consecución de ciertas metas a través de la medición de indicadores específicos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

NORMA ISO 19600: CLAVE PARA EL FUTURO DE LAS EMPRESAS

Las empresas tienen que incorporar el término compliance en su ADN y, para ello, la Norma ISO 19600:2015 es una herramienta clave.

La globalización y la apertura de nuevos mercados, la casi desaparición de muchas de las fronteras, el incremento de las transacciones de numerosos y variados bienes, la utilización cada vez mayor de las TIC, la aplicación de la tecnología digital adaptada a las necesidades de las empresas, así como la evolución de las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas han dibujado un nuevo escenario en el que las empresas tienen que moverse.

Para adaptarse a las nuevas situaciones a las que se enfrente en su día a día, se hace cada vez más necesario recurrir al compliance para detectar, gestionar, controlar y prevenir los riesgos relacionados con los incumplimientos de las obligaciones y la legislación. Y es ahí donde la Norma ISO 19600:2015, Sistemas de Gestión de Compliance. Directrices, toma relevancia.

En este artículo voy a hablar del objetivo de la Norma ISO 19600, los pilares sobre los que se asienta y los beneficios que ofrecerá a todas aquellas empresas que decidan adoptarla.

El objetivo de la Norma ISO 19600.

Incorporar el término compliance en el ADN de la empresa es clave para su futuro y para mantener y mejorar su posición en un mercado cada vez más exigente.

 En el escenario actual, las empresas ya no sólo deben cumplir con las obligaciones y legislación aplicables, sino que también se espera que reafirmen con todas sus acciones una cultura de respeto a la ley y que empleen el derecho como una fuente de inspiración para mejorar en su día a día.

Y es que ya no se espera que se cumpla con lo mínimo exigido intentando pasar con ello sin modificar su organización o forma de trabajo y con el objetivo de evitar multas y sanciones, sino que incorporar el término compliance en el ADN de la organización es clave para el futuro de la misma y para mantener y mejorar su posición en un mercado cada vez más exigente.

Desde la publicación del primer estándar de gestión de Compliance en el año 2006 por el organismo de normalización australiano (SA), la Norma AS 3806, se ha ido perfeccionando su aplicación en las empresas de todo tipo de sectores, actividades y dimensiones hasta que, en el año 2014, la Organización Internacional de Normalización (ISO) desarrollo la Norma ISO 19600:2015, Sistema de Gestión de Compliance. Directrices.

De esta forma, se recoge en este documento una serie de buenas prácticas para la implantación y mantenimiento de la metodología compliance en organizaciones de todo tipo.

En el propio documento de la norma nos aporta mayor información sobre su objetivo:

Esta norma internacional proporciona orientación para establecer, desarrollar, implementar, evaluar, mantener y mejorar un sistema de gestión de compliance eficaz y que genera respuesta por parte de la organización.

Las directrices sobre sistemas de gestión de compliance son aplicable a todo tipo de organizaciones. El alcance de la aplicación de estas directrices depende del tamaño, estructura, naturaleza y complejidad de la organización. Esta norma internacional se basa en los principios de buen gobierno, proporcionalidad, transparencia y sostenibilidad.

 Los pilares de la Norma ISO 19600:2015.

La Norma ISO 19600, Sistema de Gestión Compliance. Directrices, toma como base la metodología PDCA en la cual, para aquellos que no la conozcan, se siguen las siguientes fases:

• Plan: fase en la que se planifica o establece en papel la estrategia.
• Do: siguiendo lo anteriormente establecido, se procede a seguir los pasos indicados, es decir, pasamos del papel a la realidad.
• Check: en esta fase se debe verificar que se han llevado a cabo las acciones según lo planificado, así como que se han alcanzado los efectos y objetivos deseados.
• Act: a partir de los resultados anteriores, se recopila lo aprendido y se aplica.

Tomando como base el ciclo de Deming o PDCA, la Norma ISO 19600 se asienta sobre los siguientes pilares que garantizan su relevancia e importancia para el futuro de las empresas, como son:

1. La relevancia del papel de la dirección, su compromiso y una adaptación adecuada del liderazgo. Aparece reflejado en:

• la Política,
• en el establecimiento de unos objetivos que se encuentren en consonancia con las metas estratégicas y operativas de la empresa,
• la participación activa de la dirección en la comunicación, tanto de forma interna como externa, de todas aquellas cuestiones relacionadas con el compliance,
• la provisión de los recursos necesarios para que la empresa alcance los objetivos marcados así como para que el sistema de gestión de compliance funcione adecuadamente.
• por último, no debemos olvidar el papel del liderazgo en la difusión de la relevancia de la adecuada gestión del compliance por parte de todo el personal de la empresa, así como en la mejora continua.

2. Las responsabilidades, su designación y comprensión. Como en otros sistemas de gestión, establecer las distintas responsabilidades en relación con las actividades, puestos y situación en el organigrama, del personal de la empresa es clave, pero se convierte en papel mojado si no se acompaña de una adecuada comprensión de las mismas por los implicados, así como de las consecuencias que suponen su incumplimiento.

3. La identificación de las obligaciones de compliance, como legislación, estándares adoptados, códigos de buenas prácticas, etc., ya que si no se conoce es difícil asegurar su cumplimiento.

4. El análisis y la adecuada gestión de los riesgos relacionados con el compliance. Al igual que con otras normas ISO, la empresa debe incorporar el análisis de los riesgos relacionados con las obligaciones de compliance, teniendo presente: causas; probabilidad; gravedad; y orígenes. A partir de ahí, se puede establecer medidas efectivas que permitan reducir, eliminar o controlar el riesgo identificado para que no afecte en el presente o futuro al cumplimiento del Compliance por parte de la empresa.

5. La formación como base para mantener el sistema en el futuro. Sobre la importancia de contar con una formación adecuada y específica para los sistemas de gestión ya he hablado en el artículo “La formación: clave para la mejora continua en las Normas ISO”, y como la Norma ISO 19600:2015 no es una excepción, no voy a extenderme más en este punto.

6. Evaluación constante. Establecer indicadores adecuados, evaluar el cumplimiento, analizar las incidencias producidas, el grado de cumplimiento de las obligaciones y legislación aplicables son algunas de las actividades claves para que el cumplimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Compliance se mantenga vivo, se adapte a las nuevas situaciones, obligaciones o exigencias y que siga siendo una garantía de seguridad.

Beneficios que aporta la Norma ISO 19600.

La Norma 19600:2015 permite imcorporar el término compliance en las empresas.

Implantar y mantener la Norma ISO 19600:2015, Sistema de Gestión de Compliance. Directrices, se convierte en una garantía de la adopción de la cultura compliance de respeto de la legislación a través de la concienciación, utilización de los recursos necesarios para llevarlo a cabo y establecimiento de las medidas adecuadas para mantenerlo en el tiempo y adaptarse al cambio.

También manifiesta la gestión responsable de la empresa ante todas las partes interesadas, a la vez que minimiza los posibles riesgos de responsabilidades administrativas, civiles y penales a los que puede verse afectada la empresa, así como sus directivos y administradores.

De esta forma, la Norma ISO 19600:2015 es una herramienta esencial para el futuro de las empresas, el aliado clave en el camino del Compliance que todas las organizaciones tienen que incluir en su estructura, decisiones y objetivos como base para el crecimiento y la mejora.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 39001 – SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD VIAL

La implantación de la Norma ISO 39001 supone una decisión estratégica de gran escala para todas aquellas empresas que han entendido que garantizar la seguridad vial en el trabajo y para las distintas partes interesadas es clave para su futuro.

Nuestra vida diaria se encuentra marcada cada vez más por el uso de los vehículos o su interacción en algún grado con ellos, ya sea para desplazarnos como para realizar la actividad laboral a la que nos dediquemos. Si tenemos esto en cuenta, es comprensible que la seguridad vial ocupe un puesto cada vez más relevante en el futuro de las empresas.

La Norma ISO 39001se centra en este aspecto clave y se convierte en la herramienta esencial para ayudar a las empresas a reducir y eliminar la incidencia de muertes y lesiones graves derivadas de accidentes de tráfico, tanto durante la actividad como en los viajes in itinere.

En este artículo voy a hablar de la importancia de esta norma de seguridad vial y de los beneficios que aporta a las empresas que deciden optar por ella como estrategia de futuro.

La importancia de la seguridad vial.

La seguridad vial el clave para el futuro de las empresas y la Norma ISO 39001 se convierte en una herramienta esencial para ayudarlas a gestionar de forma eficaz la misma.

Los vehículos se han convertido en una parte indispensable de nuestra vida y, por lo tanto, de nuestra actividad laboral. Si pensamos en la estructura que tienen los centros productivos o lugares de trabajo en relación con las zonas de residencias podemos entender como una gran parte de nuestra vida pasa en los trayectos entre estos dos puntos. De ahí que los riesgos de accidentes sean un factor relevante a considerar por las empresas que pueden ver como su actividad se ve afectada por ellos.

Si nos fijamos en los datos, mucho más objetivos y concretos en este aspecto, aportados por Ministerio de Empleo y Seguridad Social para el caso concreto de España y en relación con el mes de enero de 2016, de los 36.883 accidentes de trabajo que causaron baja, 5.097 de ellos se produjeron in itinere. Y de ellos 10 tuvieron un final mortal.

De esta cifra, 3.119 se tratan de accidentes de tráfico, una cifra ya de por sí llamativa si tenemos en cuenta que solamente hablamos de un mes, es decir, de 31 días en relación con el computo global de todo el año.

Por otro lado, si nos fijamos exclusivamente en los accidentes de tráfico durante la jornada laboral, la cifra alcanzada solamente para este mes de enero de 2016 es de 1.227, que supone un incremento nada despreciable y alarmante del 10,1% de los mismos ocurridos en el mismo mes pero el año anterior.

Ante este escenario, la numerosa normativa de tráfico ha venido a intentar detener su aumento y concienciar de la importancia que tiene la seguridad vial para el futuro, tanto desde un punto de vista humano, como social o económico.

Sin embargo, esta labor no solo debe ser emprendida desde la administración, sino que en el marco de las empresas también se puede ejercer una gran labor que permita la concienciación de los trabajadores en materia de seguridad vial que proteja sus vidas y las del resto de partes interesadas.

El importante lugar que ocupa la Norma ISO 39001

En este sentido, la Norma ISO 39001, Sistemas de Gestión de Seguridad Vial, ha venido a aportar su granito de arena, convirtiéndose en una herramienta con el objetivo de reducir y, si es posible, eliminar la incidencia y el riesgo de sufrir lesiones graves y hasta la muerte en accidentes de tráfico, no distinguiendo aquellos que se producen in itinere como aquellos que surgen durante la jornada laboral.

La propia norma nos indica que “especifica los requisitos para un sistema de gestión de la seguridad vial (SV) que permita a una organización que interactúa con el sistema vial reducir las muertes y heridas graves derivadas de los accidentes de tráfico. Los requisitos de esta norma internacional incluyen el desarrollo y aplicación de una política de SV adecuada, el desarrollo de los objetivos de SV y los planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y de otro tipo que la organización suscribe, así como información sobre los elementos y criterios relacionados con la SV que la organización identifica como aquellos que puede controlar y modular.
Esta norma internacional es aplicable a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o el servicio prestado, que pretende
a) mejorar el desempeño en SV;
b) establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la SV;
c) asegurar su propia conformidad con sus políticas de SV; y
d) demostrar su conformidad con esta norma internacional.”

Es decir, se convierte en una decisión estratégica para el futuro de todas las empresas, no limitándose a aquellas cuya actividad está centrada casi exclusivamente  en el transporte o traslado por carretera, sino a todas aquellas en las que cualquier aspecto de su trabajo, por pequeño que sea, tienen relación y pueden apoyar la seguridad vial de todos los trabajadores, así como de todas aquellas personas que se puedan ver afectadas.

Para ayudar en su implantación y permitir una mayor integración, la Norma ISO 39001está basada en las indicaciones aportadas por el Anexo SL, de la misma manera que ya hemos visto en otras muchas normas como la ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, en su versión del 2015, la Norma ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental, o la Norma ISO 27001, “Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información”. De esta forma, comparte una estructura común, incluyendo apartados y requisitos específicos.

Beneficios de la Norma ISO 39001

Entre los beneficios que aporta la implantación de la Norma ISO 39001, Sistema de Gestión de la Seguridad Vial, voy a destacar brevemente algunos de los que considero más relevantes aunque no son los únicos:

• Demuestra un fuerte compromiso con la seguridad vial, aspecto principal y esencial.
• Reduce los accidentes de tráfico al permitir una gestión eficaz de la seguridad vial y al promover, por ejemplo: el empleo de mapas de rutas seguras; elección de modo de transporte con mayores garantías de seguridad en función de su uso, trayectos, distancias y duración; uso del transporte colectivo; empleo de lanzaderas; o utilización de modos alternativos de desplazamiento como por ejemplo la bicicleta, etc.
• Mejora la imagen corporativa.
• Genera confianza en todas las partes interesadas ya que demuestra su implicación con la aplicación de métodos para asegurar y promover la seguridad vial en todas las formas que se encuentren en su alcance.
• Mejora el clima laboral ya que potencia la implantación de medidas que reducen el estrés de los traslados del trabajo al hogar y viceversa. Con simples medidas como coches compartidos o rutas más eficaces de cara al tráfico y los riesgos de circulación se elimina una posible causa de un mal clima laboral en la empresa. Pensemos que no hay nada que malogre más un día de trabajo que pasarte horas en interminables atascos. Además, tendencias como el teletrabajo o flexibilidad al entrar al trabajo en los puestos en los que sea posible permiten una gran conciliación familiar, a la vez que eliminan las horas punta de circulación.
• Mejora la gestión del medio ambiente gracias a la búsqueda de elementos que promueven una menor contaminación gracias a la gestión más eficaz de rutas o a la utilización de vehículos menos contaminantes y más seguros, por poner algunos ejemplos.
• Y, por último, reduce el absentismo laboral, aspecto íntimamente relacionado con el anteriormente mencionado del clima laboral, además de que reduce el impacto que se produce en la empresa por accidentes de tráfico al tener que reestructurar al personal o un cambio rápido de logística.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

MAPA DE PROCESOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS

De manera general, la integración significa llevar a cabo una combinación, es decir, poner todas las prácticas de gestión interna dentro de un único sistema, de tal manera que sus componentes estén vinculados.

La integración se realiza para formar una parte integral del sistema de gestión de la empresa, es lo que se denomina “enfoque de gestión basado en procesos.”

Partiendo de este enfoque de gestión como base para la integración, se puede afirmar que un sistema integrado de gestión puede definirse a través de un conjunto de procesos, interrelacionados entre sí, orientados hacia el cumplimiento de una política de gestión y unos objetivos, relativos a las áreas de gestión que se integran.

Uno de los instrumentos más utilizados en el diseño de sistemas de gestión es la elaboración del mapa de procesos. Un mapa de procesos es una representación gráfica que nos ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelación entre ellos. Antes de realizar el mapa de procesos habrá que identificar todos los procesos.

Así pues, hay que determinar el grado de integración del mismo a partir del grado de integración de cada uno de los procesos que lo forman; esto quiere decir que se evalúa a través de la valoración del comportamiento individual de cada proceso de conjunto, esto sirve para identificar que procesos están integrados y cuáles no lo están.

Se han realizado estudios con diversas organizaciones para comprobar si ejecutaban de forma integrada ocho de los procesos que son comunes a los tres sistemas de gestión (ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001).Según los resultados obtenidos, los procesos en los que se alcanza mayor grado de integración son el de “gestión de la documentación” y el de “revisión por parte de la dirección”.

Un instrumento para diseñar sistemas de gestión es la elaboración del mapa de procesos

Por otra parte, los procesos que muestran menor nivel de integración son “seguimientos y medición de resultados”, “establecimiento y planificación de objetivos” y “auditorías y certificación”.

En el análisis de conjunto, los resultados mostraron la existencia de tres tipos de asociaciones a la hora de integrar el mapa de procesos:

• Organizaciones que integran los procesos denominados procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
• Organizaciones que integran aquellos procesos denominados procesos estratégicos, es decir, aquellos establecidos por la Alta Dirección y que definen cómo opera la organización y cómo se crea valor para el cliente.
• Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
• Organizaciones que integran los procesos de auditoría, tanto externa como interna.

Para terminar, el análisis de cada proceso culmina con la elaboración del diagrama de flujo, la ficha del proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente, con la organización de la documentación correspondiente.

Tomado de: https://www.isotools.org

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES

La técnica Brainstorming, Delphi, AMFE o APPCC son de gran ayuda para realizar una eficaz gestión del riesgo en la empresa.

Con la adopción de la estructura de alto nivel, los sistemas de gestión que ya han sido revisados, y los de nueva creación, han dado una mayor importancia a un aspecto ya inherente en los anteriores documentos: la necesidad de realizar una adecuada gestión de los riesgos y oportunidades alineándolos con la dirección estratégica, que permita alcanzar los objetivos marcados.

Para muchas empresas este punto puede atragantárseles en la práctica, por lo que en este artículo voy a hablar de las distintas herramientas que se adaptarán y serán de utilidad en las diferentes etapas de la gestión del riesgo.

Todo ello para facilitar la labor de realizar una correcta y eficaz gestión del mismo, así como de las oportunidades, adaptada a las características y necesidades de las empresas.

Visión general de la gestión del riesgo en la empresa.

Si tomamos como referencia la definición de riesgo adoptada por los sistemas de gestión como el efecto de la incertidumbre tendremos una visión muy limitada de lo que supone para las empresas y su actividad en el día a día. Para ello, tenemos que ampliarla con las definiciones del efecto e incertidumbre para obtener una imagen completa.

De esta forma, entendemos como efecto cualquier desviación de lo esperado, sin olvidar que estas distintas desviaciones pueden ser tanto negativas como positivas.

Por incertidumbre entendemos el estado en el cual por deficiencia de la información disponible, aunque sea parcial, no nos permite tener una comprensión o conocimiento de un evento, sus consecuencias o la probabilidad de que se produzca en el tiempo.

En este punto es importante matizar que, aunque cuando hablamos de riesgos solemos centrarnos en la parte negativa, no debemos perder de vista todos aquellos elementos que nos permiten y proporcionan una oportunidad de mejorar, tanto en posición, eficacia o en el futuro de forma general.

Para ampliar estos conceptos te recomiendo leer el artículo “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”.

La Norma ISO 31000 y la gestión del riesgo.

La Norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y directrices, nos aporta una visión general y objetiva de la gestión del riesgo para que se convierta en un poderoso aliado en todas las actividades que realiza la empresa ya que estos riesgos y oportunidades no se encuentra limitados a un simple proceso o actividad.

La Norma ISO 31000 nos establece de forma esquemática los pasos a seguir para gestionar adecuadamente los riesgos y oportunidades.

En este artículo vamos a centrarnos en el apartado intermedio de apreciación del riesgo que puede observarse en el esquema incluido a continuación. En este punto es donde la aplicación de las distintas herramientas es más efectiva y aporta mayores beneficios a las empresas para:

• evaluar, controlar, eliminar o asumir los distintos riesgos a los que puede estar afectada
• y beneficiarse de las distintas oportunidades que se presenten ya que también se va a poder aplicar para los aspectos positivos.

Para ampliar información de la gestión del riesgo y la Norma ISO 31000 te recomiendo leer los artículos “ISO 31000 o Gestión del riesgo: breves apuntes” y “Fases de la gestión del riesgo en la empresa”.

Herramientas en la fase de identificación del riesgo.

Como es lógico, antes de comenzar a gestionar adecuadamente los riesgos a los que puede verse afectada la empresa, debemos empezar por identificarlos. De esta forma, se convierte en los cimientos que marcarán todo el proceso y una equivocación, por ejemplo al considerar erróneamente una debilidad como un riesgo, hará que las acciones tomadas a continuación no aporten ningún beneficio para la empresa.

 Para poder realizar correctamente esta labor de identificación es necesario que todos los que vayan a participar conozcan la definición del riesgo y, más importante, que lo comprendan ya que permitirá que se busquen aspectos comunes que permita realizar adecuadamente esta identificación, tanto de aspectos negativos como positivos, como ya comenté anteriormente.

Para elaborar esta lista con los riesgos identificados podemos emplear distintas herramientas según las características y necesidades de la empresa, como son:

• Técnica Brainstorming de la que te he hablado más detalladamente en el artículo “La técnica Brainstorming”.
• Método Delphi
• APPCC, más comentada en el artículo “Los siete principios del sistema APPCC”.
• HAZOP
• Análisis de datos históricos
• Análisis Modal de Fallos y Efectos del que te hablo más detalladamente en el artículo “La técnica AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos”.
• Lista de chequeo.
• Análisis de escenarios.

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de análisis del riesgo.

Partiendo de la lista que hemos obtenido en el punto anterior, es importante destacar que, como base en esta etapa de análisis debemos realizar una identificación de los controles ya existentes e implantados en los distintos procesos de la empresa. Es importante tener presente que no podemos quedarnos aquí sino que tenemos que ir un paso más allá para adquirir una imagen real del estado global y no caer en una falsa sensación de seguridad.

Primeramente y con las bases ya establecidas, tenemos que estimar el impacto de todos los riesgos identificados y su probabilidad teniendo presentes los controles y combinar ambas variables para conseguir identificar el nivel del riesgo. Para ello se puede emplear, por ejemplo, la herramienta de causa – efecto.

A partir de aquí, se puede apreciar las consecuencias de los distintos riesgos utilizando, por ejemplo, las siguientes herramientas:

• Red bayesiana
• Juicio de expertos
• Técnica Brainstorming o lluvia de ideas.
• Método Delphi
• Valor en riesgo (VaR)
• Análisis Markov
• Evaluación de vulnerabilidad
• Análisis de impacto de negocio en los casos de interrupción de servicios en los aspectos financieros y de reputación.

Por último en esta etapa, para evaluar la efectividad de los controles que ya tenemos establecidos en la empresa podemos emplear, por ejemplo:

• Técnica Bow Tie
• ACCPP
• Layer of Protection Analysis o LOPA

Más adelante explicaremos un poco más detalladamente algunas de estas herramientas.

Herramientas en la fase de evaluación del riesgo.

Entramos en la última fase del análisis del riesgo en el que tenemos presente todos los datos obtenidos en las dos etapas anteriores, sobre todo en el análisis, para evaluar cada uno de los riesgos identificados. Para ello podemos utilizar, por ejemplo:

• Técnica Brainstorming o lluvia de ideas
• Método Delphi
• Análisis de Pareto, del que ya he hablado en el artículo “El análisis de Pareto como herramienta para la calidad”.
• Level of risk o nivel del riesgo.

Vistazo general a alguna de las herramientas de gestión de riesgo.

A lo largo del artículo, he ido mencionando algunas herramientas de las que es necesario ampliar un poco más su definición para adquirir una visión más clara de su importancia y utilidad para la gestión eficaz del riesgo. Para ello, voy a explicar brevemente cuatro de estas herramientas.

Método Delphi

El método Delphi, utilizada en varias de las etapas de la apreciación del riesgo, se basa en el papel que tiene los expertos y permite obtener información cualitativa acerca del futuro buscando la mayor precisión posible. Para ello, busca lograr el consenso basado en la consulta con expertos en un diálogo interactivo y empleando cuestionarios contestados por cada uno de los expertos que participan.

Es un proceso cíclico que pasa de una primera ronda de cuestionarios y análisis de resultados a otra posterior en la que se vuelve a realizar un cuestionario a los expertos que ya conocen los resultados de la retroalimentación anterior, y se analiza para volver a una tercera ronda de cuestionarios y análisis, etc.

Técnica HAZOP

La técnica HAZOP o Análisis Funcional de Operatividad se basa en la premisa de que todos los accidentes o situaciones no deseadas se producen como consecuencia de una desviación de las distintas o una sola de las variables respecto a los parámetros normales de realización del proceso. Para ello se analiza, empleando unas “palabras guía”, las causas y consecuencias que se producen para lograr unas conclusiones que permitan disminuir estos accidentes.

Análisis de escenarios

El Análisis de escenarios evalúa los posibles eventos futuros considerando un examen de los resultados posibles y sus implicaciones. Es una técnica de predicción que plantea posibles escenarios teniendo en cuenta factores de mayor incidencia que afectarán posiblemente al alcance de los objetivos marcados.

Técnica Bow Tie

Por último, la técnica Bow Tie se basa en describir de una forma esquemática un riesgo y su ruta desde el inicio en su causa a sus futuras consecuencias, realizando en todas las etapas un análisis de todos los aspectos relevantes.

Estas son algunas de las herramientas disponibles aunque existen más de las que iremos hablando en posteriores artículos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/