LA IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 29990 PARA LA FORMACIÓN

La Norma ISO 29990 ofrece soluciones a las características y particularidades de las empresas proveedoras de formación no reglada y su relación con los distintos clientes y alumnos.

La formación ocupa un lugar predominante para el futuro de todas las empresas ya que es esencial para que todos los procesos se lleven a cabo de forma eficaz, se mejore de forma continua, se potencie la implicación del personal y su motivación y se innove de forma constante en todas las materias.

La Norma certificable ISO 29990, Servicios de aprendizaje para la educación y formación no formal, se centra en los servicios de formación no reglada, poniendo especial atención en la identificación de las necesidades de formación, la provisión del servicio de aprendizaje, la adecuación y existencia de los recursos y entorno necesarios, así como la evaluación de la eficacia de la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia, campo de actuación y beneficios de la aplicación de esta norma por parte de los distintos proveedores de enseñanza no formal.

La diferencia entre formación reglada y no reglada.

La Norma ISO 29990 se centra en las necesidades y características de las empresas dedicadas a la formación no reglada.

Antes de comenzar a hablar de la Norma ISO 29990 tenemos que dejar clara la definición e implicaciones de la formación no reglada o no formal y su diferencia con aquellas que denominamos reglada.

Ambos tipos de formación tienen como objetivo básico proporcionar conocimientos a los alumnos que asisten a sus actividades y jornadas, sin embargo la diferencia radica en quién la proporciona.

De esta forma, la formación reglada es impartida por los centros, ya sean privados o públicos, acreditados para ello, así como las instituciones incluidas dentro de la Administración Pública, como por ejemplo los colegios.

Por otro lado, la formación no reglada o no formal es impartida por centros de formación privada, academias de idiomas, escuelas de negocios, formación por internet o e-learning, consultorías, universidades privadas a través de masters, centros técnicos, etc. Esta formación permite y busca, a través de su oferta, ofrecer una especialización de la actividad de trabajo o área profesional o una ampliación de la misma.

De esta forma, contribuye activamente a apoyar y promover un activo esencial de las empresas: el conocimiento. Este activo tiene que ser cultivado de una forma activa en el interior de las distintas organizaciones a través de una comprensión de las necesidades existentes, la competencia disponible, las prioridades actuales y futuras, la motivación del personal y la disponibilidad de realización. Pero, de la misma forma, tiene que estar complementada por una formación externa eficaz, que responda a las necesidades de la empresa, que se adapte a los alumnos y que mejore de forma constantes para adaptarse a las innovaciones tecnológicas, culturales e intelectuales existentes.

Objetivo y requisitos de la Norma ISO 29990.

La propia Norma ISO 29990 en su documento nos indica que:

“The objective of this International Standard is to provide a generic model for quality professional practice and performance, and a common reference for learning services providers (LSPs) and their clients in the design, development and delivery of non-formal education, training and development. This International Standard uses the term “learning services” rather than “training” in order to encorauge a focus on the learner and the results of the process, and to emphasize the full range of options available for delivering learning services.

This International Standard focuses on the competency of LSPs. It is intended to assist organizations and individual to select an LSP who will meet the organization's needs and expectations for competency and capability development and can be used to certify LSPs”.

De esta forma, busca mejorar la calidad de la oferta formativa adaptándose a las necesidades y expectativas de sus clientes para adaptarla de forma eficaz al ámbito laboral y convertirla en una gran aliada de la mejora continua en las empresas.

Para conseguir este objetivo establece una serie de requisitos que se organizan siguiendo la estructura de alto nivel ya conocida en otras normas  y que puedes consultar en el artículo “La estructura de alto nivel en la revisión de las Normas ISO”. Adopta unos puntos comunes que permiten que se integre con facilidad con otros sistemas de gestión incorporando aquellos aspectos propios de la formación no reglada a sistemas de gestión como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

Además, se centra en aspectos como:

• el diseño, desarrollo y actividad de la formación no reglada,
• la selección adecuada del proveedor de servicios de aprendizaje,
• la transparencia en los distintos procesos,
• la detección de las necesidades de formación que permitan ofrecer un servicio que se ajuste a las características, peculiaridades y necesidades actuales,
• disponibilidad de los recursos tanto físicos, materiales como humanos,
• entorno de impartición que promueva una formación activa,
• retroalimentación como base para la mejora,
• evaluación objetiva de la formación ofrecida a través de mecanismos eficaces que permitan conseguir el feedback de los alumnos y empresas,
• gestión de la comunicación, tanto interna como externa,
• gestión financiera y de riesgos y oportunidades,
• y utilización de la auditoría interna como eficaz herramienta de detección de puntos débiles, aspectos críticos a corregir, puntos fuertes y oportunidades de mejora.

Ventajas de la Norma ISO 29990.

Optar por este sistema de gestión de servicios de aprendizaje para la educación y formación no formal, permite una diferenciación con otras empresas de la competencia, a la vez que promociona la mejora continua, permite contar con procesos más eficaces, optimiza los servicios ofrecidos a los clientes, alumnos y empresas, permite adaptar el servicio de formación ofrecido a las necesidades reales del mercado, mejora la comunicación y promueve una retroalimentación activa y la gestión eficaz de los recursos disponibles.

La Norma ISO 29990 se convierte en la herramienta primordial tanto para los proveedores de formación no formal o no reglada como para las empresas que cuentan, de esta forma, con un aliado que realiza una gestión eficaz, tiene en cuenta las necesidades de formación e innova para adaptarse al mercado, a los alumnos y a las organizaciones con sus necesidades presentes y futuras.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

21 PAUTAS PARA COMBATIR LA PROCRASTINACIÓN

Brian Tracy, en su libro “Eat the frog”, nos presenta una serie de pautas para ayudarnos contra la procrastinación.

La rana simboliza la tarea más importante que tenemos que realizar; pero también lo que que con mayor probabilidad vamos a retrasar.

Estas 21 pautas a seguir nos servirán para organizar y gestionar nuestro tiempo de forma óptima, para conseguir ser disciplinados y desarrollar hábitos que nos permitan alcanzar nuestros objetivos.

1. Pon la mesa

La primera pauta y probablemente la más importante de todas es definir claramente tus objetivos y no desviarte de ellos:

a) Define tus objetivos

b) Escríbelos

c) Define una fecha límite

f) Arranca de inmediato y empieza por realizar una de las tareas

g) Trata de trabajar cada día en tu tarea más importante.

2. Planifica tus días por adelantado

Está demostrado que nuestra capacidad a planificar y decidir es nuestra mejor arma para evitar la procrastinación.

Debes siempre empezar por hacer una lista. A medida que vayas completando tareas, márcalas para poder visualizar tus progresos y motivarte.

3. Ten en cuenta las consecuencias

Una visión a largo plazo influye considerablemente en tu comportamiento y tus decisiones a corto plazo. De hecho, algo que pueda tener consecuencia a largo plazo es, por definición, algo importante que tienes que priorizar. Incluso si esto implica sacrificios hoy debes tener en cuenta que los beneficios serán mayores en el futuro.

4. Concéntrate en las áreas de resultados claves

Para definir las áreas de resultados clave debes preguntarte ¿Por qué y para qué he sido contratado?

Cada puesto de trabajo puede dividirse entre 5-7 áreas claves que dependen totalmente y solamente de ti por lo que si no consigues los resultados nadie más lo hará.

a) Piensa en tus puntos fuertes y en tus puntos débiles.

b) Analiza las áreas dónde obtienes buenos resultados y las áreas dónde no eres tan eficiente.

c) No justifiques ni busques excusas para la falta de rendimiento y resultados en estas áreas.

d) No hagas como la mayoría de las personas que procrastinan las actividades y tareas de áreas dónde no se desenvuelven de forma tan eficiente.

e) Fíjate unos objetivos y haz un plan para lograr paliar tus deficiencias.

5. Aplica la regla de 80/20 también llamada el principio de Pareto.

La regla del 80/20 es uno de los conceptos más interesantes en cuanto a gestión del tiempo. De hecho, se puede aplicar a todos los ámbitos económicos. Por ejemplo, se dice que el 20% de nuestros esfuerzos nos permitirán alcanzar el 80% de nuestros resultados, o que el 20% de nuestros clientes representarán el 80% de nuestras ventas.

6. Maximiza tus poderes

Ser eficiente y productivo depende en buena parte de tu condición física, mental y psicológica. Nuestra productividad desciende después de una jornada de 8-9 horas pero durante el día tenemos fases en las que somos más productivos.

a) Identifica tus periodos de mayor productividad y aprovéchalos para realizar las tareas más importantes.

b) Descansa y aliméntate bien. Una causa de la procrastinación es la fatiga.

7. Practica el método A-B-C-D-E todo los días

Cuando elabores tu lista de “To do” del día siguiente pon una A-B-C-D-E delante de cada punto de tu lista antes de empezar a hacer nada.

Una A significa que la tarea no sólo es importante sino imprescindible. Tienes que completarla porque las consecuencias de conseguirlo o no son importantísimas. Una B corresponde a algo que debes hacer pero cuyas consecuencias son de menor alcance. Nunca se debe hacer una B antes de hacer una A. Una C representa tareas agradables pero no imprescindibles. Si pones una D delante de una tarea, definitivamente puedes delegar su ejecución y finalmente si otorgas una E a una tarea puedes eliminarla de tu lista ya que su impacto es nulo.

8. Haz los deberes

La causa más frecuente de la procrastinación y otros retrasos es la falta de confianza en nuestras habilidades. Si somos conscientes de nuestras limitaciones sobre un trabajo lo más probable es que acabemos sin empezarlo. De lo contrario, si sabemos que podemos hacer el trabajo bien, seremos entusiastas y llenos de energía y, con toda seguridad, evitaremos la procrastinación.

Por ello es fundamental sentirse preparado y eficiente en las áreas claves pero hay que mantener y trabajar nuestras habilidades, ampliar nuestro conocimiento a diario para no quedarnos atrás.

a) Lee algo relacionado con tu campo cada día

b) Apúntate a todos los cursos y seminarios que puedan ayudarte a desarrollar tus habilidades

Tu confianza y motivación aumentarán a medida que aprendes y, cuanto más aprendas, mayor será tu capacidad para aprender.

9. Prepárate a conciencia antes de empezar

Asegúrate de tenerlo todo preparado a mano antes de empezar. Ordena y limpia tu escritorio para tener sólo una tarea en él.

10. Aprovecha tu talento

Hay cosas que puedes hacer que pueden ser extremadamente valiosas para ti u otras personas. Identifica estas áreas únicas y conviértete en un especialista.

11. Identifica las limitaciones y obstáculos

En toda tarea, pequeña o grande, hay un factor, un obstáculo, una limitación que determinará la velocidad con la que se podrá completar para alcanzar nuestros objetivos.

Tienes que focalizarte en identificar este factor limitador, porque una vez lo hayas conseguido tus progresos se multiplicarán. Aplica la regla del 80/20 a la identificación del factor limitador.

12. Concéntrate en una tarea a la vez.

La mejor manera de evitar la procrastinación cuando tenemos una enorme tarea delante de nosotros es concentrándonos en una acción concreta para empezar.

13. Practica la procrastinación creativa

La procrastinación creativa es una de las técnicas más eficiente de rendimiento personal. Puesto que no tenemos tiempo para hacer todo lo que tenemos que hacer, sabemos que tendremos que procrastinar de todas formas.

Di “No” a todas esas cosas que no son relevantes para ti. Tu trabajo consiste en procrastinar esas tareas que no tienen mucho valor y así disponer de más tiempo para realizar otras que si lo tienen.

14. Obedece la ley de la eficiencia forzosa

Esta ley dice que no hay nunca tiempo para hacerlo todo, pero siempre suficiente tiempo para hacer lo más importante.

Cuando te quedas sin tiempo y las consecuencias por no completar una tarea son muy serias, siempre encuentras tiempo para acabarlas, incluso en el último momento. El problema es que tienes que trabajar bajo presión y con mayor estrés, por lo que surge falta de rigor y se pueden multiplicar los errores.

15 Ponte la presión

Sólo un 2% de las personas son capaces de trabajar sin supervisión. Son líderes.

Tu trabajo consiste en ponerte la presión y no esperar que otra persona lo haga en tu lugar. Debes escoger tus ranas y comértelas por orden de importancia.

16. Motívate

Conviértete en tu coacher personal, habla contigo mismo, motívate y felicítate. Tu auto-estima, la opinión que tienes de ti mismo, es determinante.

17. Empieza siempre por la tarea más difícil

Una de las técnicas más efectivas para evitar la procrastinación y hacer cosas más rápidamente es empezar por la tarea más difícil de todas.

a) Haz la lista de las tareas que debes hacer mañana.

b) Revisa tu lista utilizando las técnicas del 80/20 y del A-B-C-D-E.

c) Una vez hayas seleccionado tu A, prepara tu espacio de trabajo.

d) Por la mañana, se disciplinado: levántate, prepárate y empieza a trabaja enseguida en esta tarea sin interrupciones.

e) Repítelo durante 21 días hasta que se convierta en un hábito y duplicarás tu productividad.

18. Crea un estado de urgencia

Cuanto más rápido te muevas más energía sientes. Cuanto más rápido te muevas más cosas podrás hacer y mejor te sentirás. Cuanto más rápido te muevas más experiencia y conocimiento podrás adquirir. Cuanto más rápido te muevas más competente serás en tu trabajo.

19. Desmenuza la tarea

Uno de los motivos de la procrastinación es que esas tareas tan importantes nos parecen enormes e inalcanzables. La mejor técnica es la de desmenuzar esta enorme tarea en pequeñas sub-tareas que completaremos una tras otra.

20. Resérvate grandes segmentos de tiempo

Prográmate cada día largos periodos de tiempos durante los cuales no estarás interrumpido y utilízalos para trabajar en tu tarea más importante.

21. Focalízate en tu tarea

Una vez empieces a trabajar intenta evitar las distracciones e interrupciones hasta haber acabado totalmente. Cada vez que te pares debes acordarte de dónde lo dejaste y mentalizarte para empezar de nuevo sabiendo que eso requiere esfuerzos, disciplina y persistencia.

Tomado de: https://www.emprendices.co/

5 SOLUCIONES O POLÍTICAS PARA ENFRENTAR EL DESEMPLEO DEL FUTURO

Parece que se nos agotaron las opciones para nombrar a las generaciones sucesivas. 

Después de los Baby Boomers llegó la Generación X y los Millennials (alias Generación Y), que ahora son sucedidos por la Generación Z. 

Si uno encuentra o no algún simbolismo, presagio o ironía en esto no es importante. Lo que importa es preguntarnos: ¿en qué tipo de mundo crecerán los nacidos en el siglo XXI? La automatización de todo ¿excluirá a muchas personas, aportando desesperación y decepción? La realización de nuestro potencial, ¿ya no será definido por el éxito profesional o medido por el valor neto? Si para una cantidad significativa de la población trabajadora se vuelve innecesario trabajar, y cuando sea que esto suceda, ¿podremos adaptar nuestro sistema de valores para permitir el ocio sin culpas, impulsar una investigación más creativa y reconocer el valor del aprendizaje para toda la vida?

Días después de que Amazon introdujera su nuevo producto, Amazon Go, realizó la primera entrega comercial por dron. El mundo fantástico del mañana con vehículos voladores y tiendas sin dinero se vuelve la realidad mundana de hoy, demasiado real para las personas cuyas condiciones de vida se ven amenazadas. Solo imaginar un escenario donde los empleos de cajeros y vendedores minoristas en los Estados Unidos sean completamente automatizados añadiría 7,5 de millones de personas al índice de desempleo. En otro ejemplo, ya sea Uber, Google, Apple, Tesla o cualquier otra empresa que introduzca en el mercado una tecnología viable que no requiere controladores, si esta tecnología se vuelve común, otros 3,5 millones de empleos en EE. UU. desaparecerían rápidamente. En comparación, desde comienzos del siglo XXI, la economía norteamericana ha sumado 800.000 empleos por año en promedio. La pérdida de solo dos de esas profesiones apenas definidas podría deshacer el equivalente a 14 años de creación de empleos.

Más allá de esos ejemplos vívidos, una publicación en un blog ampliamente compartido en la plataforma de la Agenda del Foro Económico Mundial prevé que casi la mitad de todos los empleos serán perdidos a causa de la automatización en menos de dos décadas. Uno podría consolarse al mirar las experiencias pasadas donde algunas vocaciones desaparecieron, pero otras nuevas surgieron en reemplazo. Sin embargo, muchos analistas sostienen que las cosas serán diferentes esta vez. Si esas predicciones son ciertas, y en verdad nos dirigimos a un futuro sin empleos, ahora sería el momento adecuado de iniciar un debate sobre políticas acerca de cómo podemos prepararnos para ello.

En 2013, una era antes de Amazon Go y vehículos autónomos que parecen recientes y distantes, los investigadores del MIT identificaron un fenómeno que llamaron “gran desacoplamiento”, donde la brecha se amplía entre las ganancias en la productividad y la creación de nuevos empleos. En otras palabras, el crecimiento en la producción económica —más productos y servicios para todos— no necesariamente requerirá más esfuerzo humano si esta tendencia continúa.

Si Airbus pudo imprimir en 3D un modelo de avión hoy, ¿qué implica esto para los empleos de fabricación altamente cualificados del mañana? Cualquiera que use un smartphone para administrar una cuenta bancaria, reservar un viaje o leer las noticias, debe reconocer la magnitud en la que han cambiado nuestros propios hábitos y cuántos empleos hemos presentado como obsoletos personalmente. Varias tareas que los humanos solían manejar ahora son realizadas por un dispositivo que cabe en el bolsillo. Harvard Business Review analizó las últimas tendencias y llegó a una conclusión inquietante en su titular: “La tecnología reemplazará a muchos médicos, abogados y otros profesionales”. Un reciente estudio de McKinsey descubrió que “las tecnologías presentadas actualmente podrían automatizar un 45 % de las actividades por las cuales se le paga a la gente por realizarlas”.

De la misma manera en que reconocemos intelectualmente que el mundo del mañana tendrá menos empleos, o al menos mucho menos de lo que definimos como empleo hoy, una retórica de la creación de empleos continuará dominando nuestro discurso político. Este denominado mañana tomará una década o dos,

o cinco, en llegar, pero sin duda, parte lo hará y enterrar la cabeza en la arena no es la solución. Enfocarse en las habilidades necesarias para competir con los empleos que aún deben ser inventados es solo una parte del rompecabezas. A medida que se amplía la brecha entre el crecimiento de la población y la automatización, y entre la creación de empleos y las necesidades de nuestro futuro guiado por máquinas, debemos comenzar a hacer serios ajustes para mantener la cohesión social.

¿Qué sucedería si la automatización continua del trabajo, ya sea investigación legal, diagnósticos médicos o escribir artículos periodísticos, ofrece ganancias en productividad que pueden ser distribuidas entre la población sin la necesidad de que todos contribuyan en una forma tradicional (es decir, al conservar un empleo)? De imaginar dicho futuro, requerirá un mayor cambio de paradigma acerca de cómo se organiza nuestra sociedad, cómo definimos la contribución, dónde encontramos la realización y cómo le damos sentido a nuestras actividades diarias.

Una pregunta enérgicamente debatida es cómo una persona podría financiarse a sí misma cuando se supondría que no está trabajando. El ingreso básico incondicional o “dividendo digital” es un concepto que reúne potencia y algunas jurisdicciones han jugado con la idea o ya la están poniendo a prueba. “El debate político necesita comprometerse con el tema tabú de garantizar la seguridad económica para las familias, a través de un ingreso básico universal”, escribe David Ignatius para el Washington Post.

Esta novedosa propuesta de política comúnmente se contrasta con el bienestar y los argumentos son a favor o en contra. El problema con el discurso es que se encuadra en los términos de la situación actual, donde las políticas están designadas para disuadir el aprovechamiento de algunos de los esfuerzos de otros. Lo que en cambio deberíamos considerar es una situación donde todos los humanos se aprovechen de los esfuerzos de las máquinas. Estos no crean una demanda y eso produce un serio problema para nuestro sistema económico. Hace más de un siglo, Henry Ford anticipó este debate cuando propuso que: “No es el empleador quien paga los salarios. Los empleadores solo administran el dinero. Es el cliente quien los paga”.

Tan radical como la idea de un ingreso básico universal puede sonar, en términos estrictos es una simple solución técnica para un problema en gran parte entendible como social. Será mucho más difícil imaginar e instaurar un nuevo sistema de valor donde el desempleo no esté estigmatizado. Adoptar normas en una sociedad, donde la contribución de una persona ya es definida por la producción económica, es un desafío de escala y complejidad diferentes. Para abordarlo, antes de que las tensiones sociales rebosen, necesitaremos gran coraje, mucho pensamiento creativo y gran parte de experimentación en políticas.

El neurocientífico y filósofo Sam Harris hizo la pregunta del millón en su Ted Talk acerca de la IA: ¿qué sucede cuando inventamos un “dispositivo de ahorro de trabajo perfecto, que puede diseñar la máquina que puede crear la máquina que puede hacer trabajo físico, impulsado por la luz solar, más o menos por el costo de las materias primas?” La explosión de inteligencia que Sam nos advirtió supone un conjunto distinto de preguntas, si es que sucede. No intentaré abordarlo ahora, pero hay algunas ideas con las que podríamos comenzar de antemano en un tiempo en que el alcance y la escala de necesidad para esfuerzos humanos en generar producción económica comienzan a disminuir.

1. Con el espíritu del liderazgo responsable y receptivo, debemos comenzar a reconocer abiertamente y luego enfrentar la realidad. Debido a que las carreras políticas son creadas y disueltas bajo las promesas de la creación de empleos, requerirá mucho valor para nuestros líderes tomar responsabilidad e iniciar un debate sincero acerca de la posibilidad de un futuro sin empleos.

2. El marco intelectual mediante el cual analizamos nuestros sistemas económicos también necesita cambiar. Podemos comenzar por redefinir el PBI para considerar la contribución no compensatoria, como el cuidado de niños y las tareas domésticas o, mejor aún, avanzar hacia una matriz mayor, como un índice de progreso social o cualquier otra metodología que reconoce la contribución y el progreso humano en nuevas formas.

3. Una de las preguntas más simples y aún así más complicadas para considerar en un mundo libre de empleos tradicionales es: ¿qué haremos los seres humanos con nuestro tiempo libre? Sería bueno facilitar nuestro camino hacia él al analizar un día laboral de seis horas y otras políticas que Suecia introduce “para aumentar la productividad y hacer más feliz a la gente”. 

Días laborales más cortos no solo ayudarán a prevenir el agotamiento, darán a las personas un espacio para encontrar otras actividades de las cuales pueden obtener significado. Para aquellos que conservan un empleo, un trabajo no es solo un vehículo para ganar el sustento, es un medio para abordar las necesidades humanas básicas para vivir. Explorar cómo esta necesidad podría satisfacerse fuera del lugar de trabajo sería digno de hacer.

4. Hoy, la ambición de una persona comúnmente se mezcla con las aspiraciones profesionales y luego medida por el éxito de su carrera. La ambición del futuro podría potencialmente ser vista a través del prisma de crear la capacidad de uno mismo para la imaginación y la aspiración por aprender, generar e intercambiar ideas. Popularizar la idea de vacaciones sabáticas en distintos campos profesionales, más allá de solo las instituciones académicas, nos ayudará a allanar esta transición.

5. Todos los esfuerzos anteriores deberían ir de la mano para solucionar una desigualdad en aumento y el reconocimiento de la crisis espiritual de la economía moderna: “donde el fracaso (para encontrar un empleo después de perder otro) es una fuente de humillación profunda y una razón para culparse a sí mismo”.

El futuro imaginado en que los humanos no tengan que trabajar, debido a que las máquinas se encargarán de un amplio rango de nuestras necesidades y deseos, no es seguro, pero es altamente probable. Podemos debatir el calendario y seguir guardando esta difícil conversación en una lata para patearla a la calle, pero sería más constructivo ahondar en este debate de una vez, probando nuevas políticas, aprendiendo de otros y formando nuestro futuro sin empleos para minimizar sus insatisfacciones. Nuestros hijos, la generación Z, nos agradecerán por ello.

Tomado de: https://www.weforum.org/es

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PROBLEMÁTICA A LA HORA DE IMPLANTAR DOS O MÁS SISTEMAS DE GESTIÓN

Existe una solución eficaz para evitar los problemas que derivan de la implantación de varios sistemas de gestión de forma individual: los sistemas integrados de gestión.

En muchas empresas la implantación de varios sistemas de gestión les acaba suponiendo una complicación que, en lugar de aportar beneficios, llega a crear importantes desventajas que dificultan la gestión de los procesos y crean una complejidad innecesaria.

Tenemos que pensar en que la empresa es como un reloj en el que los procesos son las distintas piezas y que estas deben estar perfectamente equilibradas y ajustadas para que todo funcione correctamente. Sin embargo, si incluimos demasiadas piezas el reloj se ralentiza y puede llegar a pararse.

De la misma forma, en la empresa los diversos sistemas de gestión deben beneficiar y simplificar los procesos para alcanzar la esperada mejora continua. Y para conseguirlo la única manera es establecer unos sistemas integrados de gestión. De esta forma, se consigue la optimización del tiempo y los recursos que deben ser empleados por la empresa gracias a que se facilita la integración y la comunicación entre los diversos sistemas de gestión.

En este post vamos a exponer algunos de los problemas que pueden aparecer cuando una empresa tiene implantados varios sistemas de gestión, como un sistema de gestión de calidad según la ISO 9001, un sistema de gestión ambiental según la ISO 14001, un sistema de gestión de seguridad de la información según la ISO 27001 o un sistema de seguridad alimentaria según la ISO 22000, para así obtener una visión objetiva de la necesidad de integrar estos sistemas para poder alcanzar todos los beneficios que están al alcance de las empresas y que les ayudan a mejorar su gestión y alcanzar una alta eficacia.

Complicación de los procesos debido a la duplicidad de pasos.

Los sistemas integrados de gestión aportan todas las ventajas de los sistemas de gestión pero sin caer en la complicación que va unida a la implantación de varios sistemas.

Podríamos asombrarnos de la cantidad de procesos y documentación que las empresas que disponen de dos sistemas de gestión implantados y sin integrar generan por duplicado y que dificultan la realización de las distintas tareas.

Si no se soluciona este problema con la integración de ambos sistemas de gestión la empresa sufrirá de una falta de visión global, provocará una falta de comunicación en esta, se llegará a aportar instrucciones duplicadas y, en ocasiones, contradictorias, que repercutirá negativamente en la involucración del personal en el sistema ya que sentirán que no saben exactamente que están haciendo y a donde se dirigen y se reducirá llamativamente la eficiencia en la empresa. Este problema ya de por si es esencial para decidir integrar los sistemas pero hay más que expondremos a continuación.

Exceso de información debido al amplio número de informes.

Aunque parezca extraño el exceso de información es, en ocasiones, malo ya que en el caso de sistemas de gestión no integrados lo que se produce en mucha información que hay que revisar, estudiar, evaluar y decidir sobre los mismos procesos, es decir, tenemos diferentes indicadores que nos dan la misma información pero de distinta forma y la organización debe de tener en cuenta todas ellas, provocando así que se caiga en una perdida sustancial de tiempo, un aumento de la documentación que debe ser evaluada de forma innecesaria, una disminución de la implicación en la obtención de datos y una consecuente falta de credibilidad sobre estos.

De esta forma, en esta ocasión, un exceso de información o, debería decir, un exceso de mediciones e informes con los mismos datos sobre los mismos procesos de distintas formas no ayuda en nada a la gestión eficaz de la empresa sino que la entorpece.

Disminución de la agilidad.

Uno de los objetivos de las empresas a la hora de implantar un sistema de gestión o varios es conseguir disminuir su tiempo de reacción y aumentar su agilidad de gestión, al igual que aumentar su eficacia, es por eso que disponer de varios sistemas que vayan al mismo ritmo es tan importante.

Para comprenderlo de forma más completa pensemos en una situación en la que sea necesario aportar soluciones a una no conformidad detectada, sin embargo, en el momento de pasarlo al responsable de calidad nos encontramos en que este tiene que realizar un número mayor de actividades que ralentizan la posibilidad de que la no conformidad se resuelva de forma rápida y eficazmente.

En algunas ocasiones, puede ser que la solución llegue demasiado tarde y, por lo tanto, en situaciones posteriores los empleados dejan de ver las no conformidades como una posible solución y solamente lo ven como papeleo y se realiza de forma obligada, sin que sea una forma de mejora sino de “burocratización”.

El cliente acaba ocupando el último lugar en importancia.

Este problema viene derivado de la que anteriormente comentábamos, ya que debemos de tener claro que los clientes siempre son los primero en la empresa pero cuando la agilidad falla nos podemos encontrar en que la empresa responde demasiado tarde a las necesidades, expectativas, reclamaciones, quejas o comentarios. Si esto ocurre, perderemos la fidelización de los clientes, disminuirán las ventas y que nos dirigiremos irremediablemente al fracaso.

La integración de los sistemas de gestión nos permitirá actuar a tiempo ante los clientes, se disminuirá el número de clientes insatisfechos, se aumentará el número de recomendaciones y se conocerán de primera mano los problemas que nos planteen los clientes y se podrán aprovechar las oportunidades de mejora y de negocio.

Se aumentan los gastos que no repercuten positivamente en la mejora.

Como en todas las cosas mantener varios sistemas de gestión supone tiempo y dinero y disponer de una buena integración, tal y como hemos dicho anteriormente, permite que se agilicen todos los procesos, se disminuya el tiempo en la ejecución de los procesos y en la resolución ante las distintas disyuntivas, etc.

La solución es implantar un Sistema Integrado de Gestión.

Tal y como hemos visto, disponer en la empresa de varios sistemas de gestión, sin importar de cuáles son los sectores que abarcan como calidad, medio ambiente, seguridad de la información o seguridad alimentaria, y no tenerlos integrados dificulta ampliamente su gestión, disminuye la eficacia de la empresa pudiendo provocar una disminución de la credibilidad y de la implicación de todo el personal, entre otros aspectos.

Por lo que, si tienes implantados dos o más sistemas de gestión y no quieres caer en todos estos problemas que hemos comentado anteriormente o en algunos otros que pueden aparecer, la solución es implantar un sistema integrado de gestión que te permite disfrutar de todas las ventajas que te aportan los distintos sistemas de gestión eliminando las trabas que puedan aparecer ya que de esta forma la documentación y la gestión es similar a la que se lleva a cabo con un simple sistema.

Si has observado que tu empresa tiene alguno de estos problemas o si ya tienes implantado un sistema de gestión y deseas implantar otro, es aconsejable consultar con profesionales que, como SBQ Consultores, te asesoren y ayuden para poder disfrutar de las ventajas que te aportan los sistemas de gestión sin caer en problemas que dificulten la implantación o que provoquen un fracaso de esta gracias a la implantación eficaz de un sistema de gestión integrado.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CÓMO ELEGIR LOS MEJORES INDICADORES DE UN BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión estratégica que permite a las empresas tener una visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa. 

Para ello, esta herramienta se apoya en una serie de indicadores que permiten ligar los objetivos de la organización con unos planes de acción concretos. 

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores, Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un gran número de organizaciones de todo tipo de tamaños y ubicaciones, en especial de EEUU, Europa y Asia.

Los indicadores en el BSC

Los indicadores configuran una parte muy importante del BSC, ya que esta herramienta se apoya en una serie de ellos para poder ligar los objetivos de la empresa con planes de acción concretos. A través de los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de negocio.

Tipos de indicadores

La principal característica del BSC es que es capaz de ofrecer un visión global de las empresa. Dicha visión integral y de gran alcance afecta también a los indicadores utilizados, los cuales van más allá de los aspectos exclusivamente cuantitativos o tangibles, como por ejemplo el número de ventas o la rentabilidad, valorando también aspectos intangibles, pero igualmente importantes en el medio y largo plazo como: la satisfacción de los clientes, la gestión ambiental o el bienestar de los empleados.

Esto significa que, al menos potencialmente, existe un número increíblemente alto de indicadores. Si utilizamos una clasificación basada en el tipo de perspectiva utilizada por cada organización, podríamos diferenciar entre tres grandes clases de indicadores:

1) Indicadores de productividad

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organización para obtener el rendimiento esperado y la satisfacción de los clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que tienen que ver con la calidad del proceso, como por ejemplo:

• Calidad del producto.
• Coste del producto.
• Eficiencia del proceso de fabricación.
• Tiempos de entrega.
• Indicadores de seguridad e higiene.
• Calidad de materias primas.
• Repetitividad de los procesos.
• Mantenimiento de productos.
• Indicadores medioambientales.

Con los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar los objetivos de las empresas.

2) Indicadores de la perspectiva del cliente

Aquí entraría en juego cualquier indicador que diera solución a satisfacer las necesidades de los clientes, así como mejorar nuestra cuota de mercado. Algunos indicadores relevantes dentro de esta perspectiva son:

• Fidelidad del cliente.
• Satisfacción del cliente.
• Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
• Imagen que tienen los clientes de nosotros.
• Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.

3) Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluirían todos aquellos indicadores que tienen que ver con la contabilidad y las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan la situación económica de la empresa en un momento determinado:

• Ampliaciones de capital.
• Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
• Creación de filiales.
• Gestión del riesgo.
• Indicadores de ventas.
• Indicadores de liquidez.
• Nivel de endeudamiento.

Claves para seleccionar los indicadores

La primera y más importante regla es que no se deben empezar a desarrollar los indicadores hasta que los objetivos estratégicos no estén claramente definidos en el mapa estratégico y validados por el equipo de líderes.

En el momento en que cada objetivo haya sido decidido y claramente entendido por todos los actores implicados, la organización habrá logrado establecer el alcance y los límites de lo que necesita medir, y será cuando procederá a identificar y seleccionar los indicadores.

Una buena estrategia puede ser la siguiente:

• Realizar un brainstorming (comparación) de los indicadores potenciales. Por lo general, hay entre 2 y 5 indicadores posibles para cada objetivo y de cada indicador se deben revisar diversos aspectos y realizarse las siguientes preguntas: ¿Ayuda el indicador a entender el desempeño estratégico y comunicar los resultados a los empleados? ¿El indicador es cuantificable y repetible? ¿Puede actualizarse con la frecuencia suficiente como para ser significativo, por ejemplo mensual o trimestralmente? ¿Pueden establecerse metas de mejoras cuantificables? o ¿Alienta y codifica las responsabilidades?
• En función del análisis anterior, seleccionar un listado final con los indicadores que, de forma consensuada entre todas las personas que lideren el BSC, se consideren más óptimos.
• Relacionar cada indicar con su objetivo correspondiente.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ELABORA TU BALANCED SCORECARD PASO A PASO

Por Balanced Scorecard, también denominado en castellano como Cuadro de Mando Integral, conocemos el método que los teóricos Robert Kaplan y David Norton diseñaron con el objetivo de optimizar los procesos de evaluación del desempeño de las empresas. 

Hasta su aparición, los modelos tradicionales ponían especial énfasis en el indicador financiero derivado de la actividad corporativa, lo que dejaba de lado otros elementos intangibles como la capacidad gerencial, la relación con los clientes, las habilidades de los empleados y los procesos de calidad.

Esta herramienta, que gozó de una aceptación casi inmediata, propone una visión más global del comportamiento de las empresas y permite realizar un seguimiento continuo de las tareas y los objetivos fijados en el plan estratégico.

Pasos para elaborar tu Cuadro de Mando Integral

El modelo de Kaplan y Norton puede ser aplicado a cualquier tipo organización. Los pasos básicos para su implementación son los siguientes:

1. Definición de la estrategia:

Se trata del paso fundamental sobre el cual se asientan los seis restantes. Por lo general, la estrategia de una organización es el resultado de la alineación de conceptos como la visión, la misión y los valores corporativos que la definen. La estrategia debe ser, ante todo, un plan de acción coherente y realista.

2. Fijación de objetivos:

Se definen como todos los logros que las empresas quieren apuntarse a corto, mediano y largo plazo. Para ello, vuelven a entrar en juego conceptos básicos de la identidad corporativa como la visión y la misión. Sin embargo, en esta oportunidad no basta con definirlos: también hacer falta categorizarlos, es decir, seleccionarlos en función de su naturaleza y la prontitud que requieren.

3. Realizar formato de dirección:

Se trata de una herramienta gráfica, que puede elaborarse con recursos digitales o con métodos más tradicionales, que hace más sencilla su visualización y, por lo tanto, la labor de los líderes de las empresas. Es un gran cuadro o diagrama dividido en varias columnas con rótulos como los siguientes: objetivos, metas, progreso de las actividades, resultados y planes de acción concretos. Como se decía anteriormente, la idea es tener una visión más global de los procesos a fin de gestionarlos de manera eficaz.

4. Delegación de funciones:

Básicamente, esta etapa consiste en trasladar los objetivos a mediano y corto plazo a los niveles inferiores de la estructura corporativa. El líder delega responsabilidades dentro de unos plazos y un plan estratégico. En organizaciones con estructuras complejas, esta etapa también recibe el nombre de «cascadeo», es decir, la delegación de funciones de forma vertical hasta alcanzar a todos los miembros.

El Balanced Scorecard permite realizar un seguimiento continuo de las tareas de las empresas.

5. Elección de datos confiables:

El Balanced Scorecard consiste, sobre todo, en intervenciones periódicas del proceso en cuestión. Para ello, es fundamental elegir las fuentes y los datos oportunos. El ejemplo más común es el del aumento de ventas, que requiere del empleo de cifras fidedignas para que el proceso tenga referencias claras. De lo contrario, fracasará. Además de ser confiables, estas fuentes deben estar actualizadas y ser de fácil acceso.

6. Ejecutar revisiones:

Para ello, es necesario definir básicamente tres variables: el contenido de la revisión, el tipo de medición que se empleará para evaluar los resultados y la periodicidad (un mes, una semana, un día) con que se efectuará. Por supuesto, esto depende, en gran medida, de la naturaleza de la empresa o del negocio. Con esta metodología, el responsable del proyecto busca una mayor retroalimentación entre él y sus colaboradores o empleados y, de esta manera, fija nuevos compromisos o tareas.

7. Implementar un ciclo de mejora:

Una vez han finalizado las tareas propuestas y se han llevado a cabo las revisiones en cada etapa, el método Balanced Scorecard exige un seguimiento continuo al proceso. La experiencia adquirida puede ser puesta en marcha en otros proyectos. Sin embargo, lo esencial de este punto es la inclusión del método a la cultura corporativa de la empresa. Esto es lo que, en el campo empresarial, se conoce como la gestión de la calidad a través de procesos de mejora continua.

Desarrollar tu estrategia utilizando el método Balanced Scorecard te resultará mucho más sencillo y eficaz si cuentas con las herramientas adecuadas y con las funciones necesarias para implementar este método paso a paso, como la elaboración de un mapa estratégico, y llevar a cabo un seguimiento y control efectivo de su desarrollo.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS NOVEDADES SOBRE LA FUTURA ISO 45001

La ISO ha publicado el DIS de la futura norma ISO 45001 de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. 

En el PC 283 se elabora la norma en la que participan expertos de más de 66 países del mundo y las empresas.

Los expertos del comité internacional responsable del desarrollo de la norma ISO 45001, podrán realizar comentarios al documento, cuya publicación definitiva se encuentra prevista para finales de 2017 o principios de 2018.

La norma ISO 45001 establece requisitos para implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, cuyo fin es ayudar a prevenir riesgos laborales y los que se encuentran relacionados con la salud en el seno de las empresas, el enfoque es hacia la mejora continua.

El borrador de la futura ISO 45001 considera requisitos de OHSAS 18001. Adicionalmente, la futura norma pone énfasis en:

• El contexto de la empresa
• El papel de la alta dirección en el liderazgo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

La norma ISO 45001 tiene en cuenta la estructura común con los diferentes sistemas de gestión que se encuentran descritos con otras normas, como puede ser la norma ISO 9001 o la ISO 14001. Respecto al enfoque de alto nivel:

• Una organización es responsable de asegurar que su gente es capaz de trabajar de una manera segura y que protege su salud física y mental.
• Se estima por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que hay 2,34 millones de muertes cada año como resultado de las actividades de trabajo.
• La adopción de un Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo tiene por objeto permitir a una organización gestionar sus riesgos y mejorar su actuación en la prevención de lesiones y enfermedades.

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

• Son los sistemas que nos permiten dirigir y controlar una organización respecto a la seguridad y la salud en el trabajo.
• La norma ISO 45001 establece los requisitos para implementar este sistema y la aplicación en una empresa depende del tipo de negocio, los riesgos y la complejidad de sus operaciones.

¿Por qué utilizar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo?

La implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es una decisión estratégica para una organización, y puede ser utilizado para apoyar sus iniciativas de sostenibilidad.

Ciclo PHVA de ISO 45001

El ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar):

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con la política de la organización.
• Hacer: implementar los procesos como estaba previsto.
• Verificar: monitoreo y medición de los procesos, incluyendo sus compromisos, objetivos y controles operacionales, y reportar los resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente.

3. Términos y definiciones

3.3 TRABAJADOR. Es la persona que lleva a cabo el trabajo y las actividades que están relacionadas con el trabajo, bajo el control de la empresa. Las personas llevan a cabo las actividades que se relacionan con el trabajo en virtud de los diferentes acuerdos, remunerado o no.

3.4 LUGAR DE TRABAJO.  Lugar en que una persona necesita estar o acudir por motivos laborales y que está bajo el control de la organización.

3.5 CONTRATISTA. Persona externa que presta servicios a una organización en un lugar de trabajo de acuerdo con las especificaciones de los términos y condiciones acordados.

3.6 REPRESENTANTE. Persona elegida o designada de acuerdo con las leyes nacionales, reglamentos y prácticas para representar los intereses de los trabajadores en relación con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

3.8 REQUISITO LEGAL. Es el requerimiento, establecido por ley que se puede aplicar a la organización.

3.9 REQUISITO LEGAL Y OTROS. Son requisitos legales y otras obligaciones jurídicamente vinculantes y otros requisitos a los que la organización suscribe que son relevantes para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

3.11 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Una parte de un sistema de gestión utilizado para lograr la política de Seguridad y Salud en el Trabajo. El objetivo general Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es evitar lesiones o la mala salud de los trabajadores y proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables. Estos son los resultados previstos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los términos de seguridad y salud en el trabajo y la seguridad y la salud ocupacional tienen el mismo significado.

3.15 POLÍTICA DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. La política de Seguridad y Salud en el Trabajo sirve para evitar lesiones relacionadas con el trabajo y la mala salud de los trabajadores y para proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable.

3.17 OBJETIVO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. Son objetivos establecidos por la organización para lograr resultados concretos en consonancia con la política de Seguridad y Salud en el Trabajo.

3.19 PELIGRO. Situación en la que se pueden ocasionar daños a las personas o a la salud.

3.20 RIESGO EN LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Riesgo en seguridad y salud en el trabajo es una combinación de la probabilidad de ocurrencia de un evento relacionado con el trabajo peligroso.

3.26 DESEMPEÑO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. Desempeño de seguridad y salud en el trabajo se encuentra relacionado con la eficacia de la prevención de lesiones y la mala salud de los trabajadores.

Tomado de: http://www.nueva-iso-45001.com