TOMAR DECISIONES BASADAS EN DATOS O INTUICIONES?... TÚ DECIDES

De sobra es conocido que a los estadounidenses les gustan los datos, los presentan de todas las formas y colores, hacen estudios y presentan gráficas e infografías de prácticamente todo lo que les rodea, llegando a ser algunos estudios de lo más sorprendente, curiosos y de escasa utilidad.

Algunos ejemplos:

• Los feos van más a la cárcel
• El rojo hace más atractivos a los hombres

Sin embargo no nos sorprende la relación que existe en la gestión empresarial basada en el uso de la información y la competitividad de sus empresas, miden, toman datos, registran, cuantifican, procesan, analizan, estudian... Y toman decisiones, normalmente acertadas!!

Solo hay que ver el sistema de Analíticas de Google o todas las Apps para móviles que toman datos, como por ejemplo para practicar deporte. Desde medir cada día tú peso, la distancia que nadas, la distancia y el tiempo que corres, la velocidad y potencia de un swing de golf.

Muchas veces este comportamiento apasionado por las cifras queda reflejado en las películas de Hollywood, el gran escaparate de la cultura y la sociedad estadounidense.

Una de las películas que puede originar el debate sobre la toma de decisiones basadas en la objetividad de los datos o basadas en la intuición y las emociones, es MONEYBALL, un film basado en hechos reales, que nos cuenta la historia de un equipo de las ligas mayores con un presupuesto muy inferior al resto que revoluciona el sistema de contratación de jugadores basado en la efectividad sin tener en cuenta aspectos que puedan considerarse inherentes a los resultados que pueden aportar, tales como la edad, el carácter, el estilo de vida, el físico.

¿Qué se espera del equipo y cómo conseguirlo?

Lo importante son las preguntas que nos hacemos.

Cómo hemos explicado en algún artículo anterior, los objetivos tienen que ser SMART, deben tener un plan de acción consecuente y tienen que encajar dentro presupuesto económico de la empresa.

No dudar del Plan establecido, si es necesario se pueden realizar ajustes, pero es fundamental la involucración y el compromiso de todos los miembros del equipo. El éxito o el fracaso es parte de todos.

El nuevo sistema genera la clásica resistencia al cambio. Si se ha hecho siempre de la misma forma ¿por qué cambiar?

¿En qué medida es un sistema revolucionario?

La adopción masiva del sistema es un claro ejemplo de que hay que copiar lo que funciona.

Tiempo atrás, existía poca información para evaluar el desempeño. Ahora las organizaciones pueden controlar grandes cantidades de datos para encontrar las métricas adecuadas para gestionar mejor las empresas.

Hoy en día las compañías tienen a su alcance una gran cantidad de herramientas sofisticadas para recopilar y convertir los datos en conocimiento para la toma de decisiones.

Si todavía no basas tus decisiones en sistemas de información con datos objetivos, estás de suerte!!...

Te recomiendo una serie de herramientas que puedes probar gratuitamente:

• Control y gestión del equipo comercial y de los clientes
• Gestión de todos los empleados de la compañía
• Gestión eficiente de proyectos
• Planificación y seguimiento de objetivos
• Sistema de información integrado de todas las áreas de la empresa
• Información sobre la Gestión del Cambio
• La Figura del Interim Manager como Agente del Cambio
• Proyectos Interim Management

En Cash Trainers – Indaws no solo proporcionamos las herramientas, las configuramos y adaptamos según las necesidades de la empresa.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org

GESTIÓN DE LA EXCELENCIA: LOS OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS

Algunos de los principios de la gestión de la excelencia son lograr resultados equilibrados, gestionar por procesos o favorecer la creatividad y la innovación.

La Gestión de la Excelencia en una empresa, como ya hemos visto anteriormente en el artículo “¿Qué es un Sistema de Gestión de la Excelencia”, se basa en una filosofía de gestión cuyo campo de actuación es global y completo y cuya finalidad va a centrarse en el éxito a largo plazo de la organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés de la empresa.

De forma más simple, hablamos de que la dirección y las gestiones que se realizan en una organización deben ser comprendidas y se debe actuar de tal manera que se pueda satisfacer a todos los Grupos de Interés, es decir a los clientes, empleados, proveedores, sociedad, etc., teniendo en cuenta la realidad dinámica y cambiante de las necesidades de nuestros clientes.

Es decir, la empresa ya conoce y controla toda su organización interna, sus procesos de producción, la calidad de sus productos o servicios, etc., y ahora fija su vista en toda la sociedad que le rodea. Deja de pensar que esta sola, para darse cuenta que forma parte de una sociedad. Ahora debe comprender que su actuación no sólo se centra en crear un producto u ofrecer un servicio, sino que debe vigilar y cuidar una serie de pasos, desde el uso de materia prima a la eliminación final del producto fabricado al final de su vida útil.

Después de que tenemos clara la base sobre la que nos sustentamos, ya podemos pensar en la Excelencia como el modo sobresaliente de gestionar la Organización y obtener resultados y, para ello, vamos a emplear ocho principios conocidos como los “Conceptos Fundamentales de la Excelencia”.

Los ocho principios básicos de la gestión de la excelencia.

La Gestión de la Excelencia no es un simple sello que lucir, sino que se define como una estrategia que se sustenta en ocho principios claves.

 Dichos conceptos son los siguientes:

1. Lograr resultados equilibrados: como ya hemos visto la Excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los Grupos de Interés relevantes para la Organización.
2. Añadir valor para los clientes: una organización que ha implantado adecuadamente la Excelencia conoce y comprende en profundidad a sus clientes respondiendo a las necesidades y expectativas que tienen en cada momento.
3. Liderar con visión, inspiración e integridad: como ya vimos en anteriores post, el comportamiento y carácter dinámico de los líderes permite que puedan ejercer la capacidad de adaptar, de reaccionar y de ganarse el compromiso de todos los empleados con el fin de implicarlos positivamente en la empresa.
4. Gestionar por procesos: debemos ver la empresa como un conjunto de procesos claros e integrados entre sí, que hace posible y garantiza la implantación sistemática de las Políticas, Estrategias, Objetivos y Planes de la Organización.
5. Alcanzar el éxito mediante las personas: el potencial de cada una de las personas de la Organización crece al existir valores compartidos y una motivación que genera un crecimiento personal en todos los ámbitos que permite que se desarrolle una cultura de confianza y asunción de responsabilidades.
6. Favorecer la creatividad y la innovación: se debe gestionar la empresa teniendo en mente las premisas de aprendizaje, innovación y mejora continua.
7. Desarrollar alianzas: la Organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente basadas en confianza, compartir conocimientos e integración.
8. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible: el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que lo integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001 (ISO 45001), ISO 31000 y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.

Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.

La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015.

 Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:

1. el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;
2. la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;
3. la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:

• la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;
• los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;
• la conformidad de los productos y/o servicios
• el desempeño de los procesos
• las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo
• los datos extraídos en el seguimiento y medición
• las auditorías previas
• la evaluación de los proveedores

   4. los recursos empleados han sido adecuados;
   5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las         oportunidades.
   6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados  y en la mejora continua.

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EL CONTEXTO Y LA PLANIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 14001:2015

Junto con las partes interesadas o la gestión de riesgos, el contexto es uno de los requisitos novedosos introducidos con la revisión de la Norma ISO 14001, sin olvidar los matices incluidos en el capítulo de planificación operacional.

En anteriores artículos ya he hablado de otras novedades que la versión 2015 de la Norma ISO 14001 ha introducido en el universo del sistema de gestión ambiental como son las partes interesadas, el papel del liderazgo, los objetivos ambientales o la comunicación, tanto interna como externa.

Sin embargo, ahora le llega el turno a otros dos requisitos que adquieren relevancia o se matizan, en el caso de uno de ellos, en la norma ISO 14001:2015: la comprensión del contexto y la planificación operacional. Para ello voy a tomar como referencia la publicación “ISO 14001:2015. Los ejes de la revisión”.

Un nuevo requisito en la Norma ISO 14001:2015: la comprensión del contexto.

Dentro de la Norma ISO 14001:2015 la identificación de los elementos externo e internos que forman el contexto, así como los matices incluidos en la planificación operacional, son esenciales para garantizar la eficacia de las acciones emprendidas.

 En el apartado 4.1., “Comprensión de la organización y de su contexto”, la revisión de la norma indica que la empresa debe determinar de una forma más exhaustiva y detallada el contexto de la organización, es decir, hay que dibujar todo el escenario donde las empresas se sitúan teniendo en cuenta todos aquellos aspectos externos e internos que la afectan de forma directa o indirecta, positiva o negativamente, para alcanzar los resultados y objetivos planificados.

De esta forma, ya no sólo es importante la gestión interna sino que hay que fijar la vista en el exterior ya que todas estas situaciones que suceden fuera de la empresa afectan a la consecución de los resultados, a la realización de procesos y a la labor de alcanzar las metas que se ha marcado.

Algunos ejemplos que se pueden tener en cuenta para definir el contexto pueden ser:

• las condiciones ambientales relacionadas con la biodiversidad;
• el uso del suelo o la contaminación existente;
• el contexto cultural;
• la legislación aplicable;
• el entorno competitivo;
• el marco financiero;
• etc.

Dentro del contexto interno se pueden valorar las actividades realizadas, el conocimiento disponible, la dirección estratégica, la cultura y las personas.

A la hora de definir el contexto no debemos dejarnos llevar y no dedicar la atención que este aspecto requiere ya que disponer de una imagen completa, llena de matices, con información objetiva y actualizada es clave para establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión ambiental implantado.

Algunos ejemplos aplicados a situaciones reales del contexto serían:

• recalificación de terrenos colindantes.
• desvíos de cauces de ríos.
• medidas para establecer los parámetros de emisiones a la atmósfera.
• reacondicionamiento de las instalaciones de la organización.
• aumentos o despidos en la plantilla de la empresa.

Los matices de la planificación y el control operacional.

En relación con la planificación y el control operacional la revisión de la norma no ha introducido grandes novedades respecto a la versión del 2004, más allá de algunos matices.

De esta forma, la organización debe definir las pautas de control operacional que considere necesarias para cada proceso, no perdiendo de vista en ningún momento todos aquellos criterios que se han establecido para garantizar un buen desempeño ambiental.

Partiendo de este punto, debe asegurarse de que las operaciones y procesos asociados se realizan de forma controlada para alcanzar los objetivos ambientales, gestionar los aspectos ambientales significativos y los riesgos asociados con amenazas y oportunidades, y cumplir con los objetivos marcados dentro de la política ambiental.

Todo ello sin olvidar la necesidad de controlar los cambios planificados y, cuando no es posible preverlos, examinar sus consecuencias ya que la gestión del cambio eficaz se convierte, en este punto y a lo largo de todo el documento, en una de las bases para garantizar que se alcancen los resultados previstos de forma continuada en el tiempo.

No debemos olvidar aquellos procesos subcontratados que afectan en su capacidad de desempeño ambiental y que, por lo tanto, deben estar controlados o, por lo menos, la empresa deberá influir en ellos.

La gran novedad en este apartado se encuentra en la inclusión del enfoque de ciclo de vida que aporta relevancia a la necesidad de que los objetivos de desempeño ambiental no se limiten a un solo aspecto o proceso que realiza la empresa, sino que abarquen toda la vida del producto, desde su creación a su destrucción, pasando por su uso, es decir, el ciclo de vida, desde que nace hasta que muere.

De esta forma y para concluir, la empresa determinará aquellos requisitos ambientales indispensables para la compra de productos y/o servicios, comunicándoselos a los correspondientes proveedores externos, incluyendo los subcontratistas y potenciando así que estas partes interesadas se impliquen de forma activa en el sistema de gestión ambiental y en el desempeño ambiental eficaz, así como en el logro de los resultados previstos.

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Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

CHECKLIST PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO ISO 31000

Debido a la amplitud de las posibilidades de existencia de riesgos en una organización, definirlos y gestionarlos se ha convertido en una tarea compleja pero indispensable, en la que una checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000 se convierte en una herramienta que, más que útil, resulta esencial.

Sin embargo, una checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000 implica considerar más que unos riesgos evidentes, o algunos de escasa probabilidad de ocurrencia, y hacer unas preguntas para confirmar que esos riesgos existen.

Según ISO 31000 el riesgo es el impacto negativo o positivo generado por una vulnerabilidad u oportunidad, considerando tanto la probabilidad como el impacto de la ocurrencia. Es decir, el riesgo es la función que relaciona la probabilidad de una determinada amenaza/ventaja para explotar una vulnerabilidad/oportunidad potencial y el impacto resultante de este evento adverso sobre la organización.

Checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000 – Conceptos de Gestión de Riesgos

La Gestión de Riesgos es el proceso de identificación de riesgos, evaluación de ellos, y toma de medidas con respecto a su impacto – tratamiento del riesgo -, para reducir el riesgo a un nivel aceptable.

El objetivo de la Gestión de Riesgos es permitir que la organización pueda realizar sus tareas – mantener activos sus procesos de negocio -, con niveles de seguridad aceptables. De ahí la importancia de una checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000. Pero ¿Qué debe contener esta lista de comprobación? Veamos:

Checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000 – ¿Qué debe contener?

La lista de verificación debe contemplar los patrones básicos de seguridad que se pueden utilizar para permitir que, de forma sistemática se puedan evaluar e identificar las vulnerabilidades/oportunidades de los activos, procedimientos no automatizados, procedimientos automatizados y procesos de transmisión de información.

Para ello, es importante considerar la verificación de la seguridad existente por áreas así:

Criterios de seguridad por área para elaborar una checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000

Alta Dirección

1. Asignación de responsabilidades.
2. Soporte para la continuidad del negocio.
3. Competencias para la respuesta a incidentes.
4. Revisión periódica de los controles de seguridad.
5. Análisis de riesgos.
6. Entrenamiento técnico y de seguridad.
7. Segregación de servicios.
8. Plan de Seguridad.

Operaciones

Algunos ejemplos pueden ser: 

1. Control de la contaminación del aire.
2. Control para garantizar la calidad de la energía eléctrica.
3. Acceso y uso de los medios de datos.
4. Control de humedad y temperatura.
5. Control de equipos informáticos, como ordenadores portátiles, o de escritorio.
6. Control de máquinas y equipos destinados a la producción.

Técnica

Algunos ejemplos pueden ser: 

1. Comunicaciones.
2. Criptografía.
3. Controles de accesos.
4. Identificaciones y autenticaciones.
5. Detección de intrusos.
6. Auditorías del sistema.

¿Para qué sirve una checklist para la Gestión del Riesgo ISO 31000?

Con base en una lista de verificación, elaborada de acuerdo con los criterios propuestos, podemos determinar el impacto negativo o positivo resultante de la ocurrencia de un evento generador de riesgo. Sin embargo, para que el análisis de impacto pueda ser realizado, se requiere información adicional.

Esta información, puede ser obtenida a través de documentación ya existente, tal como el informe de análisis de impacto o informe de la evaluación de criticidad de los riesgos.

Una checklist, puede ser utilizada en varias etapas de la Gestión del Riesgo, en un sistema implementado con base en la norma ISO 31000, incluso, durante las auditorías internas del sistema.

No obstante, las listas de verificación deben seguir los protocolos en cuanto a registro y documentación, ya que es muy importante conocer las anteriores, antes de elaborar una que, tenga por propósito, por ejemplo, validar la eficiencia y eficacia del sistema de Gestión del Riesgo.

Finalmente, en la Oferta Formativa de IDEA CONSULTORES / ASESORES S.A.S. podrá encontrar información acerca de nuestros talleres y cursos relacionados con las normas ISO, y en especial con la Gestión del Riesgo según ISO 31000. 

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Tomado de: https://www.123aprende.com

CLAVES PARA CONTROLAR LA GESTIÓN DEL RIESGO

Cada uno de los procesos productivos relacionados con las organizaciones implican un conjunto de procedimientos muy rigurosos que han de estar muy bien controlados. 

¿Cómo controlar la gestión del riesgo?

Estos procesos deben estar estandarizados a través de sistemas manuales al alcance del personal, plantillas, correos electrónicos o carpetas físicas.

Sin embargo, las empresas,entidades, compañías u organizaciones; deben llevar a cabos los controles de rigor, seguimiento y mantenimiento en cada una de las fases del proceso. Esto disminuye la posibilidad de que los responsables puedan estar encima de estas tareas debido a la gran carga administrativa que estos trabajos pueden incorporar.

El problema principal se encuentra en la multitud de organizaciones industriales en las que los propios supervisores, y técnicos de prevención de riesgos, son los encargados de ser la figura del supervisor de cada una de las cuestiones de seguridad de los trabajadores. Deben verificar que, absolutamente todo, se encuentre en perfecto estado de instalación y estructura con el objetivo final de evitar cualquier tipo de accidente o riesgo identificado.

Aquellas empresas que necesitan de una vigilancia en el propio sitio de trabajo cuentan con la figura del supervisor. Este utiliza más tiempo en verificar que todo se encuentre según lo previsto, concretamente en la línea de fuego. Se conoce a la línea de fuego por aquel lugar en el que dado el caso de liberarse energía, el empleado que se encuentre en dicha zona puede llegar a sufrir lesiones o quemaduras de ser alcanzado.

Improductividad del tiempo

La dificultad reside el tiempo improductivo que ocupa a los supervisores y técnico de prevención de riesgos a llevar a cabo cada una de estas actividades en formato papel y posteriormente pasarlas a plantillas de cálculo o alguna carpeta compartida. Debido a esto no es posible que focalicen sus esfuerzos en cuidar de la seguridad de cada uno de los miembros de la organización.

En una petrolera, la persona encargada de la supervisión o el técnico en prevención de riesgos debe abarcar el terreno de la organización cada día para verificar que todo se encuentre según lo previsto. De cada uno de los incidentes descubiertos, el encargado de la supervisión debe tomar nota para posteriormente notificar sobre dicho suceso con el fin de solucionarlo.

En ocasiones, parte de los incidentes descubiertos pueden necesitar de una notificación inmediata, pero ¿en qué momento el técnico de prevención o persona encargada de esta tarea va a informar de todos los riesgos e incidentes si se trata de un proceso que se lleva a cabo de forma manual?

Se trata de una gran responsabilidad pues cada minuto que pasa en este tipo de organización tiene una importancia crucial.

Estas prácticas alejadas de la tecnología, además de poner en riesgo la seguridad de los empleados de la organización, están poniendo en una peliaguda situación la productividad de la misma.

Agregar tecnología a los procesos en terreno

La Gestión de Riesgos Corporativos o Corporate Governance permite la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos de las empresas, definiendo las acciones precisas para eliminar, reducir, retener y transferir dichos riesgos con el objetivo de conservar los activos materiales, inmateriales y personales, y posibilitando el logro de sus objetivos.

El Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los objetivos clasificados en cuatro categorías:

• Estrategia. Los objetivos se encuentran acordes con la misión de la entidad.
• Operaciones. Los propósitos están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.
• Información. Corresponden con los objetivos de fiabilidad de la información suministrada.
• Cumplimiento. Incluyen los objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Si la organización demanda más esfuerzos en su gestión de riesgos, no sólo los de seguridad y salud en el trabajo, recomendamos aplicar las recomendaciones y técnicas de la Norma internacional ISO 31000, especializada para esta temática.

Si lo desea, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en éste y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 31000, ISO 50001, OHSAS 18001, y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: http://www.eqssa.com

¿QUÉ ES EL MODELO EFQM?

El Modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia, a mejorar su gestión.

De una forma muy simple, podríamos decir que el Modelo EFQM es un diagrama de causa y efecto. Si queremos lograr un resultado diferente, necesitamos cambiar algo de lo que hacemos dentro de la organización.

El Modelo EFQM es el modelo líder en Europa y en todo el mundo, con más de 30.000 organizaciones que lo utilizan.

La Evaluación, base de la filosofía del Modelo EFQM

Lo que no se mide, no se puede mejorar. Esa es la base de la filosofía EFQM. Para mejorar la competitividad de una organización, es necesario saber dónde está y, a partir de ahí, identificar los cambios y las acciones necesarias para avanzar en el camino hacia la excelencia en la gestión.

Con esta filosofía de medición, las organizaciones logran identificar un conjunto de puntos fuertes, para poder potenciarlos, y oportunidades de mejora, en base a los cuáles poder definir objetivos, prioridades y tomar decisiones fundamentadas.

El Modelo EFQM de Excelencia está integrado por tres componentes:

1. Los Valores de la Excelencia: describen los cimientos esenciales para alcanzar una texcelencia sostenida en el tiempo.

2. El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace (gestión) y lo que consigue (resultados).

3. El Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar el rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una organización.

Qué aporta el Modelo EFQM

Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global.

El Modelo EFQM ayuda a:

• Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación.
• Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.
• Establecer las prioridades sobre las que actuar.

Más de 30.000 organizaciones utilizan el Modelo EFQM marco de referencia y reflexión de forma progresiva y sistemática: Cada uno o dos años se repite el proceso, analizando los progresos alcanzados y los nuevos retos y prioridades.

La EFQM y el Club Excelencia en Gestión

La EFQM (European Foundation for Quality Management) es una organización sin ánimo de lucro, con sede en Bruselas, creada en 1988. Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado a ayudar a crear organizaciones europeas fuertes, más competitivas, que apliquen los valores de la Excelencia en sus procesos de negocio y en sus relaciones con todos los grupos de interés.

Con ese objetivo, la EFQM, con la colaboración de las principales empresas europeas, desarrolló en 1991 el Modelo EFQM de Excelencia, que se ha ido revisando y mejorando en sus sucesivas versiones.

La EFQM gestiona, además, el Premio Europeo de Excelencia (European Excellence Award).

Con objetivo de difundir por todo el mundo el Modelo EFQM, la EFQM cuenta con 45 partners nacionales en 35 países. Y, desde el año 2004, el Club Excelencia en Gestión es el Primary´s Partner de la EFQM para España, siendo la única organización en España con licencia para ofrecer la gama completa de productos y servicios EFQM.

Empieza a usar el Modelo EFQM.

Para recorrer el Camino hacia la Excelencia con el Modelo EFQM, te recomendamos que sigas cuatro fases:

1. SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN

Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización:Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM.

Para información sobre los cursos, consultar nuestro Catálogo de Formación.

2. ASESORÍA Y DIAGNÓSTICO

La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello el Club Excelencia en Gestión cuenta con dos elementos fundamentales:

Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: Red de expertos.

La herramienta Perfil Autoevaluación: para la realización del proceso de Autoevaluación.

3. MEJORA

Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello, disponemos de varias actividades y herramientas que permiten compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos.

4. RECONOCIMIENTO

Con el Sello de Excelencia EFQM, reconocemos a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento está convalidado automáticamente con el de la EFQM y lo llevamos a cabo junto con las principales Entidades de Certificación en España, con el fin de garantizar el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. Lo más importante del proceso es el aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa y el informe de puntos fuertes y oportunidades de mejora que recibe la organización a posteriori.

https://youtu.be/HuwL5CRRp7c

Tomado de: http://www.clubexcelencia.org/

LOS 8 PRINCIPIOS QUE UN LÍDER DINÁMICO DEBE DOMINAR

Un líder debe poseer una determinación sólida, tener una personalidad muy segura y confiable para poder influir sobre otras personas, motivándolos a hacer sus tareas de manera eficiente para la consecución de los logros planteados como metas en la organización. 

Por: Javier Díaz

Tener dicha capacidad lo distingue del resto y por esta razón para reconocer su trabajo se han establecido algunos principios que un líder dinámico debe dominar.

El liderazgo implica a más de una persona, quien dirige es el líder y aquellos que le apoyan son los subordinados, en el entorno laboral es muy importante la presencia del líder para guiar a un al equipo de trabajo a la consecución de los objetivos de manera rápida y efectiva.

Las cualidades del líder muchas veces son innatas en las personas, es decir, son características de la personalidad, algunos las desarrollan más que otros y las ejercen de diferentes maneras, es por ello que se han conceptualizado diferentes tipos de liderazgo, sin embrago las características y principios son muy similares ya que tienen el mismo fin que es dirigir un grupo de personas al éxito.

El liderazgo dinámico

Líder dinámico

Es aquel que define a la persona que lo ejerce como alguien seguro y respetuoso de sus cualidades y además respeta a los demás por igual.

Capaz de tomar el mando y asumir la responsabilidad. Un líder dinámico debe tener las siguientes características:

• Es proactivo, analítico y creativo.
• Influye en las personas sin tener que basarse en su puesto de líder.
• Es justo y se adapta a las condiciones del juego.
• Construye un mejor ambiente de trabajo.
• Reflexiona y piensa muy bien antes de hablar.
• Basa su relación con los subordinados, en el compromiso y la comunicación.
• Distingue bien cuándo liderar, dar órdenes y cuándo retirarse.
• Busca nuevas perspectivas.

Principios que un líder dinámico debe dominar

Cualidades de un buen líder

Búsqueda de mejoras continuas: Para esto al líder no le debe importar implementar cambios, simplemente se centra en que el cambio sea positivo y traiga mayor eficiencia.

Cuestionar y dar la posibilidad de que los trabajadores cuestionen la manera en que se llevan a cabo los objetivos. Esta es una manera de producir un cambio positivo, al cuestionar puede surgir una nueva alternativa que pudiera resultar en ideas interesantes, un líder dinámico persigue y apoya nuevas ideas, nuevos métodos y sobre todo cuestiona los supuestos que definen una única manera de cumplir los ideales.

Pensar como equipo: Este líder debe tener claro que él es parte de un grupo de trabajadores por ello deben maximizar el “nosotros” para permitir el desarrollo de las soluciones conjuntas y crear un éxito compartido.

Esta simple visión, ejerce una gran influencia en el equipo y ayudará a construir un ganar-ganar a las partes involucradas.

Un buen líder además de conocer al personal, velar por su bienestar, comprender que lo motiva y estar comprometido con la búsqueda de logros en conjunto, tallecerá ejemplos y parámetros de conducta a seguir.

Medir el rendimiento del equipo más que el liderazgo ejercido: Un líder debe conocerse a sí mismo, nunca ser conformista y perseguir el crecimiento y la mejora de cada una de sus capacidades y fortalezas, también establecer prioridades e identificar debilidades, siempre apoyado en las políticas de la empresa.

El principal trabajo como líder es el desarrollo de cada uno de las personas subordinadas a él, es decir, capacitar al personal como equipo e individuos. Por otro lado los trabajos en equipos dan mejores resultados cuando cada miembro del mismo logra ver la importancia de su contribución en los logros alcanzados, por lo que desarrollan un sentido de orgullo, responsabilidad y compromiso con la empresa.

Ser eficaz y eficiente: La prioridad del liderazgo y objetivo de cualquier organización es lograr ser eficaz, los esfuerzos deben encaminarse primero en el cumplimiento del objetivo definido, una vez cumplido esto, centrarse en hacerlo de manera eficiente.

Antes de liderar eficazmente, un líder debe dominar las tareas requeridas a las personas que lidera. La eficacia y eficiencia organizacional depende de contar con buenos líderes en todos los niveles.  Capaces de ejercer con iniciativa, creatividad y enérgicamente acepten las nuevas oportunidades que conducirán al logro de metas y al éxito comercial.

Asegurar que las tareas sean comprendidas, se supervisen y se logren: El personal debe comprender lo que se requiere que haga, para cuándo y cuanta flexibilidad se permite. Por otro lado al supervisar se logra conocer si son comprendidas las instrucciones, demuestra el interés en las labores de ellos y en el alcance de la meta. Cada persona es responsable por su desempeño, de esta manera comprenderá la importancia de lograr metas como individuos y equipos.

El tiempo es un recurso valioso para la organización, el líder o el individuo. Cualquier retraso representa un costo para la empresa. Un líder dinámico sopesa riesgo/logro o coste/beneficio, además valora el tiempo de cada individuo como como merece.

La toma de decisiones: Un líder continuamente debe tomar decisiones y en variadas circunstancias, en algunas ocasiones una decisión se ve retrasada debido a la continua búsqueda de la decisión perfecta.

En tal sentido se piensa que una buena decisión tomada en el momento correcto es mejor, que las mejores decisiones tomadas demasiado tarde. La indecisión en los líderes genera inseguridad, pérdida de confianza y confusión.

La capacidad de anticiparse, razonar bajo condiciones de estrés y decidir rápidamente que acciones tomar es una de las características más buscadas de un buen líder.

Mantener informadas a las personas les ayuda a tomar decisiones, estimula a que tomen la iniciativa y mejora el trabajo en equipo. Todo el equipo de trabajo incluyendo al líder Necesitan saber cuándo es preciso tomar una decisión  por sí mismos, cuándo consultar a otros antes de decidir y cuando delegar una decisión.

El liderazgo como proceso: Basado en el conocimiento y la experiencia se mejoran las habilidades de liderazgo. Se crece día a día, se aprende de todas las interacciones, reuniones y logros.

Un buen líder trata de permanecer informado de lo último en el campo en que se desarrolla su trabajo, observar el desempeño de otros líderes y modificar la forma de realizar los objetivos, siempre que sea necesario.

¿Cumples con los 8 principios de un líder dinámico? ¿En cuáles puntos necesitas trabajar? Deja tus comentarios y aportes al tema :)

Acerca del Autor: Este articulo fue escrito por Matias Riquelme

Creador y editor del sitio web Web