EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Además de cubrir los requisitos de normas para sistemas de gestión, tanto de calidad, como de medio ambiente y de salud y seguridad ocupacional, la auditoría genera su valor —quizás incluso su legitimidad— a partir de la calidad de sus procesos, del enfoque investigador, independiente y escéptico que deben asumir los auditores, y de la fiabilidad de sus resultados.

Por: Ing. Hugo Gonzalez

El concepto de “Auditoría con valor agregado”

Podría asociarse la palabra “valor” con la palabra “útil”, de modo que algo que “agrega valor” podría considerarse que es “más útil”. Aquí hay un reto para las organizaciones, que consiste en mantener a lo largo del tiempo la utilidad del sistema de gestión y que el proceso de auditoría siga siendo una herramienta de gestión destinada a mejorar, innovar y reinventarse continuamente. Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.

Algunas organizaciones han utilizado la serie de normas ISO 9000 para desarrollar sistemas de gestión de la calidad que están integrados en su manera de hacer negocios, y son útiles en ayudarlos a lograr sus objetivos estratégicos de negocio – en otras palabras éstos agregan valor a la organización. Por el contrario otras organizaciones simplemente han creado una serie de

procedimientos y registros burocráticos que no reflejan la realidad de la manera como la organización trabaja realmente, y simplemente agregan costo, sin ser útiles. En otras palabras, éstos

no “agregan valor”.

Es cuestión de enfoque: Un enfoque que no agrega valor pregunta: “¿Qué procedimientos tenemos que escribir para obtener la certificación ISO 9000?”

Un enfoque que agrega valor pregunta: “¿Cómo podemos usar nuestro sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001 para que nos ayude a mejorar nuestro negocio?”

 Un enfoque de auditoría que no agrega valor está encaminada sólo a detectar deficiencias o errores del sistema de gestión, producto de una inspección de papeles silente, solitaria y suspicaz. Así, un informe detallado de fallas e inconsistencias se constituye en su único y primordial propósito.

EL ENFOQUE SISTÉMICO

Para desarrollar las etapas generales del marco global de una auditoría que agrega valor, es necesario contemplar estas grandes etapas de planear, ejecutar, evaluar y realizar acciones de mejoramiento, bajo el enfoque sistémico.

Planear con enfoque sistémico

Para diseñar el programa de auditoría con enfoque sistémico, se debe pensar en forma holística, es decir, observar la organización en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, en sus interacciones y en sus procesos. La observación sistémica no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relación con el todo.

Con esta concepción, es posible definir los procesos prioritarios que deben ser objeto del programa de auditoría para su Mejoramiento. Posteriormente hay que detallar los cómo, o sea los instrumentos con los cuales se va a evaluar el qué, se debe orientar a instrumentos con evidencia comprobable, validados y técnicamente construidos. Igualmente se debe documentar las metodologías utilizadas, como insumo para la verificación externa.

Ejecutar con enfoque sistémico

En lugar de analizar en los procesos prioritarios objeto de auditoría el cumplimiento o no de las actividades según las normas o estándares establecidos, debe analizarse el propósito e identidad de ella en el marco del proceso y sistema del que hacen parte, para establecer si en efecto cumple con los objetivos para los cuales fue creado. Para esto, debe recoger además información utilizando los informes estadísticos, realizar entrevistas, propiciar el diálogo, y la comunicación para obtener un conocimiento más amplio de la organización y obtener herramientas de medición de efectividad.

En el abordaje de una situación utilizando el pensamiento sistémico, se requiere ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”, porque su foco es intentar articular las fallas encontradas con un conocimiento integral de la organización para hacer un aporte a su efectividad.

No suficiente el análisis de indicadores, hay que ir más a la interpretación, identificando los factores de riesgo (eventos adversos) que son lo más relevante en el logro de los objetivos, determinando además cómo se deben manejar esos riesgos. Los resultados es importante consignarlos, anotando también las conclusiones y recomendaciones.

Evaluar con enfoque sistémico

La evaluación realizada utilizando la dinámica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí.

Los hallazgos de la Auditoría deben permitir realimentar o retroalimentar a la empresa, para que se siga fortaleciendo la cultura del autocontrol, para favorecer el mejoramiento de los procesos.

Los resultados de la auditoría deben retroalimentar los procesos y a la vez la capacidad de aprendizaje distribuida en el conjunto de la organización para permitir nuevos acuerdos, nuevas posibilidades de entendimiento entre las partes. Tales acuerdos se construyen en las conversaciones sobre el modelo observado, y llevan a generar compromisos de mejoramiento continuo.

Hacer seguimiento con enfoque sistémico

A la implementación de las mejoras hay que verificarle su cumplimiento y se pueden estimar los efectos favorables tales como disminución franca de la ocurrencia del evento adverso, para medir el efecto en el mejoramiento continuo de la calidad.

Desde el enfoque sistémico, debe darse con las mejoras efectivas, un aprendizaje organizacional e individual, elemento principal del mejoramiento continuo.

EL CICLO PDCA EN EL PROCESO DE AUDITORÍA

Una Auditoría que agrega valor puede desarrollarse en forma operativa siguiendo el Ciclo PDCA, considerando:

• Etapa P (Plan – Planificar)

Pensar en forma holística y observar la organización en su totalidad

Seleccionar procesos por mejorar

Priorizar procesos de obligatorio monitoreo y procesos con fallas de gestión de factores críticos de éxito

Definir la calidad esperada de los procesos priorizados (guías, normas, manuales, etc.)

Determinar las técnicas de auditoría que deben aplicarse para obtener la información necesaria para monitorear los resultados

Definir al equipo de auditoría (auditor líder, acompañante, observadores, etc), y cómo se aplicarán las técnicas de auditoría seleccionadas

• Etapa D (Do – Hacer lo planificado)

Diseñar el Plan de Acción de la Auditoría, sus objetivos y alcances. (Qué, quién, dónde, cuándo, cómo, por qué)

Diseñar los papeles de trabajo, los formatos de registros que se requieren para consignar la información que se pretende obtener, las conclusiones, análisis y recomendaciones

Hacer cronograma para controlar la ejecución de la Auditoría

Definir criterios que garanticen la evaluación por pares

Asignar los recursos para la ejecución de la auditoría

Formular los indicadores de medición

Entrenar al equipo de Auditoría

• Etapa C (Check – Verificar)

Aplicar las técnicas de Auditoría seleccionadas y obtener la información que se requiere (informes estadísticos, indicadores, voz del usuario, etc.)

Registrar en los papeles de trabajo la información obtenida

Determinar la necesidad de adquirir información adicional

Verificar la claridad y calidad de la información producto de la aplicación de cada una de las técnicas de Auditoría utilizadas

Registrar la nueva información y las observaciones relativas al procedimiento

Evaluar las diferentes fuentes

Identificar y analizar los factores de riesgo (eventos adversos)

Determinar cómo se deben manejar esos riesgos para que impacten el sistema de gestion

Elaborar el Informe de Auditoría que consigne resultados, conclusiones y recomendaciones que lleven a los resultados esperados

• Etapa A (Act – Actuar)

Comunicar los resultados de la Auditoría, los procesos que deben generar Plan de Mejora y los recursos

Acompañar al equipo en la aplicación de métodos de análisis y solución de problemas

Soportar al equipo en la formulación del Plan de Mejoramiento

Hacer seguimiento al cumplimiento del Plan de Mejora

Monitorear a través de los indicadores definidos con este fin, si el Plan de Mejora es efectivo

Monitorear el aprendizaje organizacional y la estandarización de procesos prioritarios, una vez logrados los resultados esperados

CÓMO DISEÑAR Y EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA

La auditoría se concibe como una herramienta de evaluación sistemática, cuyo propósito fundamental es contribuir al mejoramiento y mantenimiento del sistema de gestión. Cada vez es más evidente la necesidad de disponer de hechos y datos objetivos para la toma de decisiones por parte de quienes definen políticas y asignan recursos, de quienes dirigen una organización y de quienes prestan un servicio o elaboran un producto.

Dicha Evaluación debe ser planeada, basada en criterios explícitos predeterminados, aplicarse con un enfoque sistémico, con unidad de propósito y cohesión, y llevarse a cabo con una periodicidad establecida.

En este sentido, la Auditoría es una función de toda la organización y debe ser congruente con la búsqueda de los mayores beneficios para el usuario y con la reducción de los riesgos, dados unos recursos.

En la gráfica anterior se presenta la relación existente entre los procedimientos de auditoría y el programa de auditoría, de igual forma los formatos que se presentan pueden ser utilizados para planear los procedimientos y el programa de auditoría.

Para la ejecución del procedimiento de auditoría, se considera conveniente cumplir las siguientes etapas:

Primera Etapa: Planear el procedimiento de Auditoría

La planeación es el eje principal del trabajo de auditoría sobre los procesos prioritarios de la organización, ya que de su adecuada formulación dependerá el logro de los resultados que satisfagan los objetivos propuestos; esto implica el desarrollo de estrategias que permitan la toma de decisiones apropiadas acerca de la naturaleza, oportunidad y alcance del trabajo de auditoría asignando los recursos apropiados, identificando los objetivos por desarrollar, quién, cómo y cuándo los ejecutará, así como también los pasos por seguir antes, durante y después del trabajo, de los procedimientos y técnicas que deben aplicarse para obtener la información necesaria, el diseño de los formatos que se requieren para consignar la información obtenida, entre otros.

En esta etapa se deberían contemplar los siguientes aspectos:

• Los objetivos del procedimiento de auditoría.
• El alcance del procedimiento de auditoría, que toma en cuenta el universo que concibe como campo de acción de la investigación o, para el caso, de la auditoría por realizar. La muestra es la parte del universo, de tamaño suficiente como para que la observación que sobre ella se efectúe sea confiable, en la que están representados, en la misma proporción en que se encuentran en el propio universo, todos los elementos que lo conforman.
• Las técnicas de apoyo por utilizar: la elección de las técnicas o instrumentos de análisis está en relación con la factibilidad de su aplicación y la pertinencia sobre los procesos por auditar. Se debe utilizar aquellas que permitan obtener la información necesaria y tener pruebas y evidencias de los hechos y circunstancias inherentes con lo auditado. 
• El trabajo de auditoría se enmarca dentro del enfoque sistémico, por lo tanto en su desarrollo se presentan procesos, procedimientos y técnicas los cuales se reflejan en los papeles de trabajo y/o formatos de registro. Se hace necesario tener claras las diferentes técnicas utilizadas, haciendo la aclaración de que en la mayoría de los casos, hay necesidad de emplearlas todas por cuanto el uso de una especial conduce a la utilización de la otra.
• Entre las técnicas más utilizadas en auditoría están la observación, inspección, confirmación, análisis, cálculo, muestreo estadístico, flujogramas.
• La identificación de las fuentes de información, indicadores de medición, formato de registro: Como es regularmente conocido, son dos los tipos de fuentes de información: primarias y secundarias, según si el dato, desde el origen, lo toma el investigador. Si bien las fuentes primarias son más confiables, el acudir a ellas para obtener la información requerida representa, generalmente, un aumento importante de los costos de los procesos de investigación o de evaluación. Para la ejecución de los proyectos de auditoría de la calidad, debe establecerse
• el beneficio, en relación con el costo, derivado de consultar, en un momento o en otro, un determinado tipo de fuente de información. La realización de procedimientos de auditoría de la calidad, requiere el diseño de instrumentos para la captura, el registro y la consolidación de la información, que se conocen regularmente como formatos de registro.
• El diseño apropiado de formatos de registro implica la realización de pruebas piloto de dichos formatos, de manera tal que se permita evaluar la adecuación de ellos a las necesidades del proceso de obtención de información y realizar los ajustes requeridos.
• El equipo ejecutor de la auditoría: Es importante programar el equipo que estará a cargo de la realización del procedimiento y del informe final de los hallazgos de la auditoría, identificar a quienes participarán por parte de los procesos objeto de la auditoría y de los procesos relacionados con ellos, con el propósito de tener en cuenta no solo las partes del sistema sino las relaciones existentes.
• Cronograma de auditoría y demás aspectos administrativos que se requieran para su desarrollo.

Un punto importante para considerar como fase preliminar a la ejecución del trabajo propiamente dicho es el conocimiento previo y amplio de los procesos por ser examinados y de sus relaciones con otros procesos, de esta manera es válida la asignación del personal idóneo, con la experiencia requerida y desde luego su relación y participación con los ejecutores de los procesos.

Segunda Etapa: Ejecutar el procedimiento de auditoría

La realización del procedimiento de auditoría significa la construcción conjunta (auditado-auditor) de una investigación basada en el método científico del proceso por evaluar, definir en forma clara el proceso (foco u objeto de auditoría), identificar los posibles desvíos, recolectar la información (evidencia) necesaria para identificar las que tienen mayor peso y así poder

formular planes de mejoramiento.

El dominio de conocimiento de quien tiene la responsabilidad de auditar es un factor determinante en la ejecución del procedimiento de auditoría, la forma de realizar las preguntas, de realizar el proceso de análisis, de búsqueda de fuentes de información adicionales, la visión integral del proceso, de sus relaciones y de la organización en general tiene impacto directo en el resultado de la auditoría y la presentación de los hallazgos definitivos.

El resultado de la ejecución del procedimiento de auditoría es el informe de la auditoría, que contiene los hallazgos encontrados de la calidad esperada frente a la calidad observada, no solo a nivel cuantitativo, sino de la realización de los procesos, las relaciones con los otros procesos, esperándose que los hallazgos reflejen la visión sistémica del análisis.

Tercera Etapa: Seguimiento de auditoría

Frente al cumplimiento de los objetivos de los procedimientos que conforman el programa de auditoría sobre los procesos prioritarios, de los resultados esperados en la implementación del programa y del mejoramiento de los resultados de los procesos objeto de mejoramiento debe proponerse un mecanismo para hacer el seguimiento al programa, monitoreo que es responsabilidad del nivel gerencial de la organización.

TERCERIZACIÓN DE LA AUDITORIA INTERNA

Dado el alto grado de competencia actual en los mercados resulta fundamental poder realizar las auditorías internas de la mejor manera posible y con el mejor uso de los recursos, sobre todo considerando que estas actividades no poseen valor agregado para el cliente externo.

Para ello deben concentrarse la utilización de los recursos de la forma más eficiente posible y mejorando de manera continua los niveles de performance. Los controles deben centrarse en cuestiones o elementos significativos y que tengan un creciente impacto en la organización.

Por todo lo expuesto hasta aquí, toda organización puede considerar como una forma segura de realizar auditorías que cumplan con todos los requisitos y principios ya mencionados, con mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad y con menores costos, la contratación de servicios tercerizados de auditoría interna.

De este modo se obtienen las siguientes ventajas:

• Se evitan costos fijos (sueldos, espacio físico, computadoras, gastos de teléfono, etc.).
• Facilidad para cambiar de proveedor si los servicios no son adecuados.
• Auditorías realizadas por auditores con mayor nivel de experiencia.
• La capacitación de los auditores no corre por cuenta de la empresa sino por parte del ente prestador del servicio.
• Posibilidad de recibir servicios con alto nivel de especialización, pues el ente prestador del servicio puede contar con especialistas para auditar sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental, de salud y seguridad ocupacional, de inocuidad y seguridad alimentaria, de buenas prácticas de manufactura, etc.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTIÓN

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO ISO 45001, entre otros.

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra página web puede acceder a una DEMO GRATUITA DE UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 que le permitirá evaluar una herramienta de gran utilidad para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

Bibliografía:

• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), (2002): Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, ISO 19011:2002. Madrid
• Mills, David (2003): Manual de Auditoría de la Calidad. Barcelona.
• Sloose, Carlos A. (1991): Auditoría un nuevo enfoque empresarial. Buenos Aires
• Whittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditoría. México: McGrawHill
• Measuring QMS effectiveness and improvements, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)
• Aligning the QMS with the achievement of organizational and business success, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)
• Ministerio de la Protección Social (2007), Guías Básicas para la Implementación de las Pautas de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud, Bogotá

Tomado de: https://calidadgestion.wordpress.com

LOS MODELOS DE PROCESOS EN LAS AUDITORÍAS DE NORMAS ISO

Para conseguir que las auditorías se realicen de forma eficaz y contribuyan a la mejora es necesario realizar una preparación adecuada gracias a la elaboración de los modelos de procesos.

Las auditorías, tanto internas como externas, conforme al Sistema de Gestión de la Calidad, ISO 9001:2015, al igual que ocurre con otras normas como la ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental o la ISO 27001:2014, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información por poner unos pocos ejemplos, son poderosas y eficaces herramientas de mejora y crecimiento que permiten detectar puntos débiles, destacar las fortalezas y poner en evidencia riesgos, oportunidades o futuras desviaciones que pueden acabar repercutiendo, en el peor de los casos, en los clientes de la empresa.

Para conseguir esto es necesario que sean realizadas siguiendo unos pasos de preparación previa, realización in situ de la auditoría y seguimiento posterior, al igual que utilizar unas herramientas que favorezcan esta eficacia y permitan que se simplifique la labor a realizar.

En esta ocasión voy a hablar de una de estas herramientas a emplear o paso ya que se encuentra, junto con la revisión del alcance y las normas aplicables, en las primeras fases a realizar al empezar a preparar la auditoría interna y/o externa: la realización de modelos de los distintos procesos que forman parte del sistema de gestión y que hacen posible que la empresa funcione correctamente.

Los pasos de preparación de una Auditoría eficaz.

Los modelos de procesos permiten asentar las bases para realizar una auditoría eficaz y destinada a la mejora continua.

En ocasiones se tiende a pensar en las auditorías como una actividad que comienza y termina en el día o días de la misma en las instalaciones de la empresa, sin embargo, para que no sea un simple trámite y aporte valor a la organización, es necesario ampliar esta imagen y comprender que la auditoría se asienta en una fase de preparación clave y que no concluye en el momento de entregar el informe sino que requiere de un seguimiento posterior.

Para que la auditoría no se alargue innecesariamente, se evalúen de forma rigurosa todos los requisitos, tanto de la norma, legales, como los establecidos por la propia empresa, permita una interacción constructiva entre auditado-auditor y no se estanque en la repetición de las misma fórmula año tras año, es necesario que se disponga de forma previa a la auditoría in situ de información sobre los registros disponibles, estado y actualización para revisarlos, así como los datos incluidos en los mismos. Además, no debemos olvidar que es necesario comprender e interiorizar los distintos procesos y cómo interactúan entre ellos y es ahí donde entran los modelos de procesos que veremos a continuación.

De forma breve, los pasos previos a la realización de la auditoría y que sirven de preparación son los siguientes:

1. Establecer alcance de la auditoría.
2. Revisar normas aplicables.
3. Diseño de los distintos modelos de procesos.
4. Revisar documentación
5. Revisar los informes de auditorías previas, tanto internas como externas
6. Crear una lista de comprobación personalizada y específica a la empresa y alcance de auditoría a realizar.

Con estos pasos realizados ya es  posible llevar a cabo una reunión inicial previa que permita fijar objetivos y repercuta de forma directa para que la eficacia de la auditoría a realizar no se vea mermada.

La importancia de los modelos de procesos.

Los modelos de procesos son esenciales para todo el sistema de gestión ya que permiten tener en una sola hoja un resumen o mapa de ruta de las entradas y salidas necesarias para realizar una actividad y se combinan de forma perfecta con los mapas de procesos que permiten una visualización completa de los pasos, etapas y bifurcaciones que se realizan para lograr que una entrada de materia prima llegue al cliente en el producto y/o servicio que el busca y necesita.

Para crear un modelo de proceso tenemos que partir de la selección del proceso que queremos estudiar y analizar y, a partir de ahí, incluir los resultados deseados identificando las salidas. Una vez con estos datos pasamos a su contraparte identificando las entradas que se introducen en el proceso, clasificándolas en cuatro categorías:

• Indicadores empleados para determinar la eficacia del proceso
• Personas que participan
• Información necesaria
• Recursos necesarios para el proceso, como equipos, herramientas o software, por ejemplo.

La clave está en incluir información detallada, eficaz pero breve de estas cuatro entradas y las salidas, así como los registros empleados ya que nos aportará una imagen fiel de lo que, posteriormente en la auditoría in situ, va a evaluarse y se detectarán puntos a controlar o revisar de forma pormenorizada.

Por poner un ejemplo, en el caso del proceso de Auditoría Interna el modelo de proceso reflejaría los siguientes datos:

Salidas:

• Mejora continua

Entradas:

• En el caso de información incluimos el procedimiento de auditorías internas, la lista de comprobación, la planificación de la auditoría, las normas o sistemas de gestión aplicables, la documentación del sistema implantado en la empresa y los modelos de procesos.
• El personal que participa en el proceso es el responsable de calidad y de las distintas divisiones de la empresa, el auditor, gerencia, etc.
• Los indicadores son el número de planes de acciones correctivas completados y verificados correctamente, así como la mejora a partir de otras auditorías realizadas previamente, por poner dos ejemplos.
• Los recursos empleados serían el programa empleado para el rastreo de las acciones correctivas y para realizar el informe y revisar la documentación si se encuentra en formato electrónico.

Los registros que se derivan de este proceso son el propio informe de auditoría, las listas de comprobación completas y las acciones correctivas y no conformidades detectadas y emprendidas a partir de este proceso.

Los modelos de proceso en las Auditorías.

A la hora de llevar a cabo las actividades para preparar la posterior auditoria a realizar, debemos revisar la documentación existente para comprender como funcionan las actividades y procesos a auditar y tener una visión clara de la actividad de la empresa.

Para ello no podemos limitarnos a leer los documentos sino que hay que ir un paso más allá y realizar un esquema en forma de modelo de procesos que permita sentar las bases para emplear otras herramientas de auditoría como son las listas de comprobación. En el caso de que la documentación del sistema implantado en la organización ya los incluya hay que revisarlas y completarlas, en el caso de ser necesario, para incluir toda la información relevante del proceso.

Realizar los modelos de procesos de una forma clara y eficaz es clave para que las listas de comprobación a adapten a las necesidades de la empresa y al alcance de la propia auditoría y la eficacia de la auditoría, tanto interna como externa, no se vea mermada y se asiente como una de las principales herramientas de mejora.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

AUDITORÍAS QUE AGREGAN VALOR. UN ENFOQUE HACIA LOS RESULTADOS ÚTILES A LA ORGANIZACIÓN.

Las organizaciones que han implementado sistemas de gestión han introducido dentro de sus prácticas organizacionales una de las herramientas más valiosas para asegurar el mantenimiento y el mejoramiento de la calidad en una organización: la auditoría. 

Por: Carlos A. De Gracia Núñez *

En 18 años, me ha tocado ver como la auditoría no es solo un requisito a cumplir, todo lo contrario, aunque desapercibida, es un proceso que ayuda a que los miembros de una organización terminen de entender su sistema de calidad e inicien acciones para el mantenimiento y mejora del sistema. Sin embargo, también tendría que decir que en muchas organizaciones las buenas prácticas y el entusiasmo que se puso en las primeras auditorías, se perdió con el tiempo. Al final, en muchas otras organizaciones se perdió el propósito de auditar y se terminó manteniendo un procedimiento que no le aporta valor a la organización.

Este artículo trata de ayudar a las organizaciones a explorar el documento del Grupo de Auditoría del IAF e ISO sobre el tema de valor agregado en la auditoría.

El concepto del "valor agregado"

Para empezar, tendríamos que definir qué significa la palabra "valor". Si revisamos su definición en un diccionario, se asocia con la palabra "útil", o sea, que algo que "agrega valor", es algo que es "más útil". Aquí hay un reto para las organizaciones, ya que con el tiempo, hemos perdido la práctica de preguntarnos cómo debe ser el sistema de calidad o cómo debe ser la auditoría para que siga siendo útil para la organización, siga siendo una herramienta de gestión que le permita mejorar, innovar y reinventarse continuamente (Ver ilustración 1. Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"). Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.

Ilustración 1 Diferencia entre un enfoque que "agrega valor" y otro que "no agrega valor"

Dónde enfocar la auditoría para que "agreguen valor"

La auditoría para que agregue valor debe ayudarle a la organización a enfocarse en los resultados y en aquellos elementos que pueden comprometer su logro para gestionarlos de manera proactiva y no reactiva, el viejo enfoque de cumplimiento no es suficiente para ayudar a la organización moderna a mejorar y crecer. Para enfocarse en resultados, los gestores del programa de auditoría y los auditores deberían considerar como una prioridad en la implementación de los programas que las auditorías, además de evaluar la conformidad:

• proporcionen información a la alta dirección sobre la habilidad de la organización para lograr los objetivos estratégicos.
• identifique problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización. Que elementos se encuentran presentes en los procesos que limitan su accionar.
• identificar oportunidades de mejora y áreas posibles de riesgo. Resultados que permitan un enfoque en una gestión sostenida del desempeño y en la identificación de proyectos de mejora (más proactivo que reactivo).

Acciones a considerar para mejorar la auditoría

Con el fin de fortalecer las prácticas de auditoría externa o interna, el documento del grupo de IAF e ISO han recomendado las siguientes acciones para orientar la auditoría hacia el valor agregado:

 a) Planificación de la auditoría

Esta etapa es crucial, ya que todo aquello que no se planifique difícilmente ocurrirá en la auditoría. El entendimiento de las necesidades de la organización y de sus miembros para con la auditoría es fundamental para la selección del alcance, los métodos y la estrategia para conducir la auditoría. Este análisis debe considerar los riesgos específicos de la organización, los requisitos legales y los recursos para conducirla. El documento describe que la planificación debe considerar:

1. Entender las expectativas y cultura corporativa del auditado.

2. ¿Alguna preocupación a ser cubierta (resultado de auditorías previas)?

3. Análisis de riesgos del sector industrial específico de la organización.

4. Pre-evaluación de requisitos reglamentarios.

5. Selección apropiada del equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoría (competencias apropiadas).

6. Asignación adecuado del tiempo.

b) Técnicas de auditoría

La norma ISO 19011 versión 2011 hace una excelente compendio de las diferentes técnicas que podrían emplearse para la auditoría. Sin embargo, su aplicación debería considerar según el grupo del IAF e ISO lo siguiente:

1. Enfocarse más a los procesos, y menos en los procedimientos. Algunos procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc. pudieran ser necesarios para la planeación y control de los procesos de la organización, pero lo fundamental debe ser el proceso.

2. Enfocarse más en los resultados, y menos en los registros. De la misma manera, algunos registros pudieran ser necesarios para que la organización proporcione evidencia objetiva de que los procesos son eficaces (generando los resultados planificados) pero el auditor que agrega valor debe estar consciente y dar crédito a otras formas de evidencia.

3. Mantenga presente en la auditoría los principios básicos de la gestión (ilustración 2. Principios básicos de la gestión).

Ilustración 2 Principios básicos de la gestión de la calidad.

4. Use el enfoque de "Planear – Hacer – Verificar – Ajustar" para evaluar la eficacia de los procesos de la organización.

5. Adopte un enfoque "holístico" para la recolección de evidencias durante la auditoría, en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma ISO 9001:2008.

c) Análisis y decisión

El análisis de los hallazgos es una actividad fundamental, ya que deberíamos generar conclusiones sobre el sistema y sus áreas de oportunidad. No se trata de no conformidades o de resultados aislados. No se puede gestionar una empresa por procesos, si seguimos viendo resultados aislados o por departamentos.

1. Ponga los hallazgos en perspectiva (Evaluación de riesgo / "sentido común").

2. Relacione los hallazgos al efecto sobre la habilidad de la organización para proporcionar productos conformes (Vea la norma ISO 9001:2008 cláusula 1.1).

d) Reporte y seguimiento

La manera de presentar los resultados es fundamental para hacer que algo ocurra en la organización con la auditoría. El reporte debe tipificar aquellas áreas de oportunidad con el fin de asegurar las acciones apropiadas. Una mala selección de las acciones a tomar, en vez de contribuir a la mejora pudiera entorpecer el actuar de la organización. El reporte debería considerar:

1. Uso sensitivo de los reportes de no conformidad / observaciones / oportunidades de mejora. Deben ser útiles.

2. Los reportes deben ser objetivos y enfocados a la "audiencia" correcta (La alta dirección probablemente tendrá expectativas que son diferentes a aquellas de las que tenga el representante de la dirección).

Conclusiones

Las auditorías siguen siendo una excelente herramienta de gestión, muchas veces no está en la herramienta sino en el enfoque que le damos. Recordemos que la auditoría no es el fin de la norma, es un medio que debe contribuir a darle al sistema los medios necesarios para el sostenimiento de la mejora y para ayudarle a la empresa a ser más capaz de alcanzar sus objetivos. 

Quisiera concluir considerando estos cuatro aspectos en relación a la auditoría:

1. Las auditorías son más que un requisito, son una herramienta de gestión.

2. Las auditorías deben integrarse en la manera de hacer negocios, con el fin de utilizarlas como herramienta que permita evaluar integralmente la empresa, determinar fortalezas, oportunidades y riesgos.

3. Es necesario contar con un programa robusto de auditoría y de desarrollo de auditores. A mayor capacidad, mayor valor agregado.

4. Buenos hallazgos, buenas iniciativas de mejora.

* CARLOS A. DE GRACIA NÚÑEZ, Ingeniero Industrial. Socio-Fundador y Gerente Técnico de Suprema Qualitas, S.R.L. Con más de 15 años de experiencia. Profesor de maestría en el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Consultor-Instructor. Auditor Líder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Auditor de Sistemas Integrados ISO 19011. Miembro de ASQ, INTECO, CFIA, INLAC, CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central – Costa Rica. Es uno de los primeros consultores en lograr la certificación de un sistema de Gestión Integrado en el área centroamericana. En República Dominicana ha participado en varios proyectos de Consultoría y Auditoría. Responsable de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en empresas del sector manufactura, servicio y gubernamental.

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

PARA SER GERENTE GENERAL, ENFÓCATE EN ESTO

Fruto de mi experiencia y gracias la investigación sobre los directivos en Colombia, hemos llegado a unos hallazgos que nos muestran los factores que mejor impulsan la carrera de un directivo.

Por: Jorge Iván Gómez Osorio

En este artículo presentaremos algunas claves determinantes a la hora de impulsar el buen desempeño de un directivo.

Lo primero: la experiencia

Aristóteles decía que quienes debían gobernar una sociedad eran las personas con experiencia, tan necesaria en el gobierno de las empresas, así como la pausa, moderación y prudencia. Muchos directivos, con el ímpetu que otorga la juventud, creen que solamente los conocimientos bastan a la hora de tomar decisiones y la realidad demuestra que no es así, porque se requiere, además, del criterio, el juicio y la evaluación de las circunstancias de cada momento. Los pensadores clásicos denominaron a estas condiciones como prudencia, es decir, el pensar, luego discernir y, por último, actuar.

La prudencia se alimenta de la reflexión, la discusión y el consejo. Una persona prudente asimila las palabras de Aldous Huxley quien decía que la experiencia no es lo que nos pasa sino lo que hacemos con lo que nos pasa. Por esta razón, la experiencia no viene dada solo con los años sino con los aprendizajes que se derivan del tiempo. En este punto, el directivo debe aprender de sus fracasos y errores y convertirlos en una fuente de aprendizaje para la organización. John Browne, el CEO de BP, en los años 90 decía que si alguien iba a hacer algo una vez más, debía cerciorarse de hacerlo mejor que la primera vez.

Tener un pensamiento estratégico

Un directivo debe ser capaz de monitorear permanentemente el entorno y de detectar lo que pasa en el mercado y con sus competidores. Es necesaria una mirada de balcón de la organización y, por supuesto, ver la empresa como un todo. Aquel directivo que no tenga una visión generalista de la organización y solo la entienda desde un campo funcional, está llamado a tomar decisiones parciales y basadas en una comprensión limitada de la realidad.

Ser un buen político

Muchos directivos consideran que el hecho de que exista la política en sus organizaciones es una anomalía, cuando en realidad nuestros estudios, mi actividad como profesor en Inalde Business School y la revisión de autores nos demuestra que no hay nada más natural que la política en las organizaciones. La razón se debe a que toda organización tiene áreas, relaciones de dependencia y recursos escasos que producen interacciones que, a su vez, generan tensiones. Por esta razón, un buen directivo debe aprender a gestionar el conflicto, a reconocer las diferencias y motivaciones entre las personas de las diversas áreas. El mejor remedio consiste en propiciar una cultura de la cooperación que evite los silos de poder, la concentración de la información y genere una cultura de confianza y dialogo en la organización.

La regla Andrew Carnegie

Carnegie dispuso que en su epitafio se inscribiera la siguiente frase: “Aquí yace un hombre que hizo fortuna por haber tenido la inteligencia de servirse de hombres más inteligentes que él”.

Es innegable que un buen directivo no depende de su trabajo personal para lograr los resultados. Por el contrario, sus logros están en cabeza de sus equipos, porque sus competencias no están en el hacer sino en el hacer-hacer, que significa hacer que otros hagan. Por tal motivo, un directivo poderoso es aquel capaz de compartir el poder y las responsabilidades con su equipo de colaboradores. La realidad de esta afirmación está dada por el simple hecho de que un gerente general tiene tantas demandas internas y externas que son muy pocas las cosas que puede hacer por sí solo y, por ello, es imprescindible que aprenda a confiar en su equipo y darle más responsabilidades.

La liberación del tiempo del gerente general es para trabajar en la estrategia, en el modelo de negocio, en el diseño de la organización o en el desarrollo de la gente.

Desarrollarse a sí mismo

Un buen directivo debe dedicar mucho tiempo a la tarea de su propio mejoramiento personal y profesional; enfocar sus esfuerzos y energías en aprender a dirigir, lo cual se aprende a partir del acto mismo de dirigir. Este tipo especial de aprendizaje exige estudio, lectura y, especialmente, una actividad permanente de reflexión sobre sus interacciones y decisiones.

Una buena manera de superar esta barrera es mediante el estudio, las reuniones de capacitación fuera de la oficina, asesorarse de un buen coaching externo que lo apoye en su proceso de desarrollo como directivo y, fundamentalmente, en el ejercicio diario de reflexión sobre su propio liderazgo. Esto se concreta en la autoevaluación, evaluarse sobre las reuniones que dirige, las comunicaciones que realiza y la manera como interactúa con sus colaboradores, de tal forma que monitoree sus aciertos y yerros para trabajar en su propio mejoramiento.

Lo fundamental: La humildad

Muchos directivos pueden caer en la tentación de creerse celebridades sociales y pierden de vista que sus logros se deben a su equipo y no solamente a sus condiciones personales. Muchos olvidan su rol interno en la organización y se enfocan en lo externo. Muchas veces la vanidad los lleva a estar pensando en el nuevo salto a otra compañía y su carrera se convierte en un juego de escalera, lo cual impide desarrollar procesos consistentes de largo plazo. En este punto, un buen gerente general es aquel que entiende su organización como una misión que genera bienestar para él, para muchas familias y, en términos generales, para la sociedad.

Tomado de: http://www.dinero.com/

SOLUCIONES A LA GESTIÓN DE DOCUMENTOS EN SISTEMAS INTEGRADOS ISO

Una buena manera de organizar un gestor documental para un sistema integrado de gestión es hacerlo en base a los procesos.

Ya hemos hablado de los documentos maestros como la política y los objetivos de gestión y una serie de procedimientos e instructivos que describen los diferentes procesos incluidos en el sistema de gestión.

Las organizaciones que cuentan con sistemas integrados de gestión fundamentados en un enfoque basado en procesos, poseen la siguiente estructura documental:

Tal y como hemos ido definiendo estableceremos unas carpetas de acceso para la totalidad de los empleados de la organización donde ubicaremos la política y el manual integrados.

A partir de mapa de procesos, dentro de la estructura que alberga cada uno de ellos asociaremos los procedimientos, de los cuáles pueden partir formatos o instrucciones técnicas que desarrollen más los procedimientos.

Asimismo debemos de tener en cuenta la documentación externa al sistema, como por ejemplo normas, que pueden vincularse perfectamente a los procesos.

Otro punto de interés es alinear los procesos y/o documentos a los requerimientos de la/s norma/s a los cuáles está dando cumplimiento, por lo que una matriz que enfrente requisitos de la norma frente a documentación del sistema nos da una visualización de gran utilidad.

Es muy importante en nuestro sistema de gestión documental:

• Que la documentación sea accesible para todo el mundo.
• Que las personas tengan accesos controlados a la documentación a través de permisos.
• Que no se pueda acceder de forma libre a documentos obsoletos.
• Que exista trazabilidad entre las versiones de los documentos.
• Que podamos realizar una distribución rápida y efectiva de nuevas versiones de documentos.

En definitiva, que la documentación trabaje para el sistema de gestión y no el sistema de gestión para la documentación.

La documentación trabaja para el sistema de gestión y no el sistema para la documentación

El futuro de la documentación en los sistemas de gestión

El nuevo enfoque de ISO a través del Anexo SL, va a hacer que dejemos de hablar de procedimientos y registros y trabajemos con un concepto común de información documentada.

En el caso de la ISO 9001:2015 hablará de que la organización debe de tener la información requerida por la norma de manera documentada y los documentos determinados por la organización como necesarios para la efectividad de sistema de gestión.

Se hace hincapié en decir que el alcance de la información documentada puede diferir de una organización a otra por su tamaño, actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de sus procesos y también de la competencia de las personas.

La norma indicará que al crear y actualizar la información documentada la organización debe asegurar la identificación y descripción, así como el formato (idioma, versión del software, gráficos), los medios por los cuáles el documento se comunica (papel, formato electrónico, etc.) y la revisión periódica de la misma.

El sistema de gestión debe asegurar que la documentación esté disponible para su uso dónde y cuándo sea necesario y que además esté protegidade manera adecuada.

Para el control de la información documentada las empresas deberán de hacer frente a las siguientes actividades: distribución, acceso, uso, recuperación, almacenamiento, conservación, control de cambios, retención y disposición.

La información documentada de origen externo que se determine por la organización como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión se identificará y controlará.

Como nota, se reseña que el acceso a un documento puede implicar solamente la autorización para visualizar la información documentada o el permiso y la autoridad para verla y cambiarla.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA NUEVA ISO 27007 MUY ESPERADA POR LOS AUDITORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Las normas ISO son normas o estándares de seguridad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y la comisión electrotécnica internacional que se encargan de establecer estándares y guías llevadas a cabo con sistemas de gestión y son aplicables a cualquier tipo de empresa internacional y mundial, con el fin de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir a la trasferencia de tecnologías.

La familia ISO 27000

La familia de normas ISO 27000 son un conjunto de estándares de seguridad que proporcionan un marco para gestionar la seguridad.

Es necesario que se establezcan prácticas recomendadas en seguridad de la información para desarrollar, implantar y mantener especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información utilizable en cualquier tipo de empresa, ya sea pública o privada, grande o pequeña, etc.

La seguridad de la información, según la norma ISO 27001, se basa en la preservación de la confidencialidad, integridad y disponibilidad, además de como los sistemas aplicados para su tratamiento.

• Confidencialidad, la información no se pone a disposición ni se revela a individuos, entidades o procesos no autorizados.
• Integridad, el mantenimiento de la exactitud y la complejidad de la información y sus métodos de proceso.
• Disponibilidad, acceso y utilización de la información, además de los sistemas de tratamiento de la misma por parte de los individuos o procesos autorizados cuando lo requieran.

La guía ISO 27007

La norma ISO 27007 proporciona una guía para organismos de certificación acreditados, auditores internos, auditores externos y otros auditores contra la norma ISO 27001, es decir, auditar el Sistema de Gestión para dar cumplimiento a la norma.

La norma ISO 27007 se basa en gran medida en ISO 19011, el estándar para auditar sistemas de gestión, que ofrece orientación específica para el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.

El estándar cubre todos los aspectos específicos del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de la auditoría de cumplimiento:

• Administración del programa de auditoría del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información para determinar que se debe auditar, cuando y como, además de asignar los auditores apropiados, administrar todos los riesgos, mantener registros de auditoría, mejorar de forma continua el proceso, etc.
• Realización de una auditoría, con los que se debe realizar una planificación, establecer una conducta, llevar a cabo las actividades clave de auditoría, incluyendo el trabajo de campo, realizar el análisis, los informes y el seguimiento.
• Gestión de auditores del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, como puede ser competencias, habilidades, atributos y evaluación.

La norma ISO 27007 proporciona una guía para organismos de certificación acreditados

La aplicación de la norma ISO 19011

El cuerpo principal de la norma aconseja sobre la aplicación de la norma ISO 19011 al contexto del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, con unos pocos comentarios explicativos no muy útiles. El anexo establece con más nivel de detalle todas las pruebas de auditoría específicas sobre el cumplimiento de la empresa tomando como referencia a la norma ISO 27001.

Para continuar nos deben proporcionar los productos y servicios que necesitamos, además las organizaciones manejan grandes cantidades de datos. La seguridad de la información es una gran preocupación para los consumidores y las organizaciones se alimentan de una serie de ciberataques de alto perfil.

Los estragos causados por estos ataques se deben a celebridades avergonzadas por fotos descuidadas, la pérdida de registros médicos, rescatar amenazas que ascienden a millones que han afectado incluso a las corporaciones más poderosas.

Cuando los datos contengan suficiente información personal, financiera o médica, las empresas tienen la obligación moral y legal de mantenerla a salvo de los ciberdelicuentes. En este momento entra en juego la familia de normas ISO 27000, éstas ayudan a las empresas a administrar la seguridad de actividad como puede ser la información financiera, propiedad intelectual, los detalles de empleados y la información que les ha sido confiados por terceros.

La norma ISO 27001 es el estándar más conocido de toda la familia, la norma proporciona todos los requisitos para un sistema de gestión de seguridad de la información. Es un estándar internacional en el que una empresa puede certificarse, aunque la certificación siempre es opcional.

Auditores

ISO 27007 “Tecnología de la información. Técnicas de seguridad. Directrices para la auditoría de sistemas de gestión de la seguridad de la información” ayuda a las empresas y auditores a preparase a fondo proporcionando una guía clara. Se publicó por primera vez en el año 2011, ahora se ha actualizado a ISO 27007 2017 para que se encuentre alineado con la norma ISO 27001 2013.

Tomado: https://www.pmg-ssi.com

DE LA MEJORA INTERNA DE PROCESOS A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Podemos definir los procesos como aquel conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. 

¿Qué son los procesos?

Los procesos son la manera en la que se hacen las cosas en la organización.

Estos cumplen o generan una serie de condiciones, que son las siguientes:

• Se pueden describir las “entradas” y las “salidas”.
• Los procesos cruzan uno o varios límites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios, ya que los procesos responden a la pregunta “Qué”, no al “Cómo”.
• Los procesos tienen que ser fácilmente comprendidos por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada uno de los procesos debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Al gestionar procesos, lo que en realidad hacemos es cambiar las unidades de organización a su estructura lógica y natural. No importa a qué departamento o función pertenezcan los implicados en el proceso, todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignación funcional. Esto también conlleva tener una visión amplia, y no limitada, de lo que se realiza en la organización.

La gestión por procesos implica el control de los procesos, es decir, que seamos capaces de predecir el resultado de los procesos que estamos llevando a cabo, y por ende, podamos asegurar la calidad de lo que realizamos a nuestros clientes.

Gestión por procesos

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente.

La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades.

Hoy en día nadie duda de la “gestión por procesos” como una excelente herramienta más de mejora en las organizaciones. Después de varios años de puesta en marcha en las empresas privadas, los resultados ponen de manifiesto la bondad y excelencia de esta herramienta, también en las empresas.

Ventajas y puntos clave

Entre las principales ventajas que nos proporciona la gestión por procesos podemos incluir las siguientes:

• Reduce los ciclos de prestación de servicios.
• Minimiza los errores que cometemos y por tanto los costes de no calidad.
• Introduce la figura del cliente interno dentro de las organizaciones.
• Fomenta y desarrolla la autodisciplina en la organización.
• Son parte integrante de los modelos de aseguramiento de calidad o de los modelos de calidad total.
• Ayuda a trabajar a todo el personal en el óptimo, ya que todas las personas implicadas en un mismo proceso trabajan conforme al mismo procedimiento.

De forma genérica, en la gestión por procesos se tienen que dar tres factores clave para conseguir la satisfacción del cliente, objetivo último de esta herramienta.

Definición de un método de trabajo

Consiste en definir un método de trabajo estándar, que esté acorde con los recursos y necesidades de la organización.  El método se refleja en la redacción de los procedimientos, que son el soporte documental de la gestión por procesos.

Ejecución del método de trabajo

Una vez definido el método de trabajo en los procedimientos, lo que se trata es que todo el personal comience a trabajar conforme a las pautas que se definen en ellos.

Implantación (implementación)

El tercer factor consiste en ir introduciendo en los procedimientos o métodos de trabajo las especificaciones del servicio que van definiendo los clientes.

La implantación y ejecución de los tres factores permitirá alcanzar los niveles de satisfacción deseados para los clientes, ya sean estos internos y externos.

En definitiva lo que se trata es de conseguir que en los procesos de trabajo las “necesidades de los clientes” sean iguales a las “especificaciones del servicio” que ofrece la empresa.

Si lo desea, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora  y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: http://www.eqssa.com

COMO DETECTAR A UN MAL JEFE (Y EVITAR SERLO)

Pocas son las personas que durante su experiencia laboral han podido evitar toparse con un mal jefe (o mala jefa).

Voy a listar algunas características para detectarlos, que también te pueden servir como autoanálisis si quieres saber si lo estás haciendo bien con la gente de tu equipo, o si podrías mejorar tu estilo de management.

No respeta tus valores

Cuando un jefe te pide hacer algo que va en contra de lo que consideras ético, suele ser una señal bastante preocupante respecto a su tipo de gestión. Desgraciadamente, los ejemplos abundan. Cuando una persona te obliga a mentir o a engañar a los demás, a esconder información o a hacer cualquier tipo de acción que no harías por motivos éticos si de ti dependiera, difícilmente puede ser un buen jefe.

Solo vive por el trabajo

Ya sabes a qué me refiero. Es este jefe que está en la oficina antes que nadie, se va el último, no para de presionar a todos por conseguir objetivos, te llama incluso los fines de semana para hablarte de trabajo, porque para él el trabajo es una prioridad absoluta. Está bien ser muy profesional y querer lograr objetivos, pero hay que saber respetar la privacidad de los demás, entender que no son máquinas y cuidarles.

Solo exige y critica

“Enhorabuena por tu trabajo”. Esa es la frase que nunca escucharás por parte de algunos jefes. Sin embargo, como no cumplas con lo que te habían encargado en el tiempo que te habían impartido, te lloverán las críticas. El resultado es que los miembros del equipo se sientan infravalorados y se desmotiven.

No escucha sugerencias

Desde el jefe que ni siquiera quiere escuchar tu opinión al que hace el simulacro de escucharte para luego hacer lo que había previsto desde el principio, hay muchos tipos de jefes que olvidan que varias personas reflexionando sobre un tema encuentran mejores soluciones que una sola. No tomar en cuenta las opiniones del equipo es un grave error, y una señal de mala gestión.

No muestra el ejemplo

En la dirección de equipos pasa un poco lo mismo que en la educación: los actos importan más que las palabras. Un buen jefe lidera por el ejemplo, un mal jefe exige a su equipo que haga cosas en contradicción total con su propio comportamiento.

Da tareas inútiles y que consumen tiempo

Aquí tengo que hacer un matiz. No siempre se tiene la información suficiente para saber si un trabajo que pide el jefe tiene sentido o no, así que no se puede rechazar cualquier tarea aparentemente inútil. Dicho eso, hay muchos jefes que exigen que se hagan cosas que consumen mucho trabajo y aportan poco o nada, a veces con el argumento de que “hay que hacerlo” como única explicación. Eso también desmotiva mucho al personal.

Trata a las personas de forma desigual o injusta

Esa es una característica delicada de valorar objetivamente, porque un empleado se puede sentir tratado de forma injusta cuando no es el caso. Sin embargo, hay casos muy obvios de favoritismos y tratos diferentes a personas que no se han ganado este trato por un mejor trabajo. Y también hay muchas veces que un mal jefe exige demasiado a una persona, y luego la “castiga”, sin reconocer nunca que él fue quién se equivocó.

No sabe comunicar

El liderazgo implica saber transmitir mensajes al equipo. No hace falta ser la persona más carismática del mundo para ser un buen jefe, pero una persona que no sabe comunicar debería trabajar sobre esta habilidad. Una mala comunicación lleva a la confusión y al incumplimiento de objetivos.

No reconoce sus errores

Un buen jefe no puede pasarse el tiempo disculpándose por los errores que ha cometido, pero tampoco puede negarlos. Los errores son una gran fuente de aprendizaje, y reconocerlos permite mejorar y conseguir grandes logros. Un mal jefe negará haberse equivocado y quizás eché la culpa a otra persona. Un buen jefe reconocerá que se ha equivocado, corregirá y seguirá adelante.

Es muy indeciso

Hay personas que se quedan bloqueadas frente a dos o más alternativas. No quieren equivocarse, y pasan días sopesando las ventajas e inconvenientes de cada opción. Está bien hacerlo para decisiones estratégicas con grandes consecuencias para la empresa o el departamento, pero no me refiero a eso, sino a cuando el jefe se bloquea y deja pasar oportunidades por falta d e decisión. Eso también es ser un mal jefe.

No tiene inteligencia emocional

Algunos jefes tienen reacciones totalmente desproporcionadas, se toman cualquier crítica como algo personal, o son incapaces de ver los estados de ánimos de los demás. Todo eso puede analizarse como una falta de inteligencia emocional. Por suerte, es algo sobre lo cual se puede trabajar y mejorar.

Como ven, hay muchas formas de ser un mal jefe. Evidentemente, nadie es perfecto, y seguro que hasta un buen jefe tiene un poquito de alguno de esos defectos. Lo importante es ser consciente y corregir las cosas para no caer en esos errores graves. Y recuerda que es mucho más fácil detectar a un mal jefe que darte cuenta de que tú mismo lo estás haciendo mal como jefe. La autocrítica siempre cuesta más.

Tomado de: http://crearmiempresa.es

PRINCIPIOS DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO 2014

Si bien en Colombia, en el sector público, el ambiente de control ha cambiado a partir del Decreto 1499 de 2017, los principios del Modelo Estándar de Control Interno permanecen inamovibles.

Los principios del Modelo Estándar de Control Interno 2014 (MECI) son los tres siguientes: Autocontrol, Autorregulación, Autogestión.

Como hemos venido comentando en anteriores artículos, el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), es un instrumento de control para asegurar el cumplimiento de los requisitos de controlque deben seguir todas aquellas organizaciones colombianas del Sector Público para garantizar la consecución de sus objetivos estratégicos.

Este Modelo, nace debido a la necesidad de mejora de la gestión de la Calidad en las Instituciones Públicas en Colombia.

Tales retos a los que se enfrentan las Administraciones Públicas y que promueven la mejora de la gestión de la calidad de las mismas, vienen motivados por el cada vez mayor conocimiento que tiene la población, junto con la mayor exigencia de los usuarios, generando así una mayor orientación hacia la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos como usuarios finales de tales servicios públicos.

Veamos a continuación los principios del Modelo Estándar de Control Interno.

Principios del Modelo Estándar de Control Interno

Los principios en los que se sustenta el Modelo Estándar de Control Interno 2014 son los siguientes:

1.- El Autocontrol

Este principio hace referencia a la capacidad que debe tener cada institución pública para llevar a cabo:

• Evaluación y control de su trabajo.
• Identificación de desviaciones.
• Aplicación de acciones correctivas.
• Mejoras en los procesos.
• Administración eficaz y transparente, solicitando ayuda en caso de considerarlo necesario.

Para lograr este Autocontrol, las Administraciones Públicas requieren apoyarse en los siguientes instrumentos:

• Contar con el compromiso por parte de todos sus trabajadores.
• Desarrollar las competencias y conocimientos que exige dicho autocontrol.
• Asumir responsabilidades con las labores que a cada uno le ha sido asignada.
• Tener la capacidad de tomar decisiones propias y autorregular su propia conducta.

2.- La Autorregulación

El segundo de los principios del Modelo Estándar de Control Interno implica la capacidad que ha de tener la institución pública para la formulación y puesta en práctica de métodos, normas, así como también procedimientos de acuerdo a la Constitución y Leyes, que permitan coordinar su acciones de una manera efectiva y con total transparencia, poniendo así en marcha su Sistema de Control Interno.

A través de la Autorregulación, con la normalización de los patrones de actuación de cara al logro de objetivos, se ve favorecido a su vez el Autocontrol.

Para conseguir tal Autorregulación, las Administraciones Públicas deben:

• Promulgar sus valores, principios y código de conductas éticas.
• Generar un Código de Buen Gobierno.
• Diseñar un modelo de operación que permita armonizar la leyes y normas correspondientes a su propósito.
• Establecer sus políticas, normas y controles con el fin de evitar la ocurrencia de riesgos que pongan en riesgo sus objetivos.
• Definir su reglamentación de Control Interno.

3.- La Autogestión

El tercer de los principios del Modelo Estándar de Control Interno se refiere a la capacidad institucional que debe tener todo organismos público para realizar de manera efectiva, eficiente , a la vez que eficaz, un interpretación , coordinación y aplicación de su función administrativa.

La organización pública, debe definir sus políticas, acciones , metodología , procedimientos de trabajo y mecanismos para el control, prevención, así como para la evaluación y mejora continua, que posibiliten dar cumplimiento a cada uno de estos tres principios y poder así establecer su Sistema de Control Interno que le garantice el logro de sus objetivos.

Esta Autogestión se sustenta en la aplicación de instrumentos como:

• Compromiso con la integridad y los valores éticos.
• Seguimiento y realización de evaluaciones.
• Supervisar.
• Definir la estructura de responsabilidades y autoridades.
• Asegurar las correctas competencias laborales.
• Rendir cuentas.
• Gestión de riesgos.
• Definir y aplicar medidas de control.
• Informar de las deficiencias observadas en la gestión.
• Compromiso con la mejora continua de la institución

Bajo estos principios MECI persigue ofrecer unos parámetros de control para que las instituciones puedan definir sus propias acciones, métodos y mecanismos de control y evaluación que permitan mejorar la calidad de su gestión.

Tomado de: https://www.isotools.com.co