5 ERRORES DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE TODO PROFESIONAL DEBERÍA EVITAR

Solemos creer que los profesionales no cometen errores de gestión de calidad, ya que son ellos, precisamente, los que se encargan de identificar los procesos o las personas que originan los fallos en un SGC.

Lo cierto es que los profesionales del área, también pueden cometer errores de gestión de calidad, que resultan mucho más traumáticos si se tiene en cuenta que sobre ellos – los profesionales en gestión de la calidad -, recae la presión de la Alta Dirección y de su equipo de trabajo.

Pero ¿Cuáles son esos errores de gestión de calidad que tanto pueden afectar el trabajo de los profesionales en este campo? Conozcamos los 5 principales:

5 errores de gestión de calidad que todo profesional debe evitar

El papel de profesional implica liderazgo. Es el ejemplo a seguir, y por ello, cualquier error que cometa resulta mucho más evidente y produce un impacto mucho mayor.

1-) Utilizar el temor como una herramienta: a corto plazo, el temor puede parecer una herramienta eficaz. Sin embargo, si un profesional en gestión de la calidad, desea contar con el apoyo y la participación activa de los empleados, este puede que no sea el mejor camino. El temor no puede corregir errores derivados de la falta de conocimiento, problemas en el grupo de trabajo, deficiencia de recursos…

La solución: abrir líneas de comunicación amigables. Establecer la causa raíz de la no conformidad, antes de intimidar con cartas de advertencia.

2-) Centrarse en buscar culpables en lugar de implementar medidas preventivas: usualmente, el papel del profesional lo lleva a atender emergencias, apagando incendios por doquier, y estableciendo culpables en lugar de implementar medidas preventivas. Esto convierte el trabajo del profesional en una acción casi judicial que solo persigue mostrar un culpable y “eliminarlo”, para así conjurar el peligro de repetición, sin verificar si en verdad es la persona el origen del riesgo.

Solución: siempre enfocarse en la acción preventiva. Aún, cuando el empleado sea el generador de riesgo, la solución no es simplemente reemplazarlo. Es necesario encontrar empleados competentes y que posean las competencias necesarias para desempeñar el rol que se les asigne en la organización.

3-) No ver el bosque, por estar viendo los árboles: lo más fácil es suponer que una no conformidad se origina en un fallo de un trabajador. Ello por supuesto, prescindiendo de una investigación exhaustiva o de resultados sólidos producto de una auditoría. Los resultados de investigaciones o de auditorías nos ofrecen un panorama integral que nos permite tomar mejores decisiones.

Solución: las investigaciones, los datos, los informes de auditoría, siempre deben ser revisados antes de tomar cualquier decisión.

4-) Tratar de cambiar todo a la vez: el rol del profesional de calidad, por naturaleza es dinámico y propicio al cambio. Exagerar y tratar de cambiar todo en la organización en una sola semana, no solo es uno de los mayores errores de gestión de calidad, sino que puede tener un impacto negativo de gran peso en la organización.

Solución: iniciar por pequeños proyectos en una determinada área. Una vez se compruebe su efectividad y se establezcan protocolos para su implementación, proceder con otras áreas, pero, aún así, de una en una. 

5-) Desestimar el valor de la formación: el profesional de la calidad puede, en un momento dado, creer que lo sabe todo y que su paso por las aulas es una etapa ya concluida. Gestión de Calidad y normas ISO son temas en los que es preciso aprender a diario.

Solución: cursos de certificación de calidad, como herramienta excelente para cumplir con el papel de profesional de la calidad con excelencia.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

LA GESTIÓN DEL RIESGO A TRAVÉS DE LOS RIESGOS ESTRATÉGICOS

La Gestión del Riesgo debe formar parte de la estrategia de cualquier organización, siempre y cuando quiera crecer y abrirse camino en nuevos mercados. Es, por tanto, la clave para asegurar el éxito.

A lo largo de la historia, siempre se ha procurado evitar riesgos innecesarios, generándose normativas y leyes que reforzaran la seguridad, tanto a nivel del empleado como al estrictamente documental.

Como dijimos, en cualquier organización que se precie, la Gestión del Riesgo debe formar parte del plan estratégico. En él tienen que quedar reflejadas las tácticas que quieren seguirse, los proyectos estratégicos generados (concretamente en la etapa de planificación) y las metas u objetivos estratégicos, ya sean de tipo financiero o no.

Los sistemas para gestionar los riesgos y la seguridad, fueron desarrollados con el propósito de reducir al mínimo posible todas las amenazas, cuyo origen bien podría ser a nivel de personas, de la empresa, gobiernos, tecnología o incluso, el medio ambiente.

Se ha generado gran cantidad de normativa alrededor de esta temática, destacando la ISO 31000, OSHAS 18001 o la nueva ISO 45001 y podemos incluir la ISO 9001 de calidad, debido al enfoque basado en riesgos que añadió en su última actualización del año 2015.

La elaboración de normativas específicas, la preocupación por la seguridad y salud de los trabajadores y las planeaciones estratégicas en las que es más que preferible incluir la Gestión del Riesgo, deja patente la importancia de la Gestión del Riesgo dentro de una organización.

La forma en la que todos estos factores son identificados, medidos, priorizados y abordados va a depender directamente de los responsables de la Gestión del Riesgo. Éstos, buscarán la forma de abordarlos, ya sea mitigándolos, transfiriéndolos o aceptándolos, aunque también puede ser factible la modificación de la estrategia para evitarlos.

Se advierte, por tanto, como evidente, que la Gestión del Riesgo es una parte absolutamente fundamental de la actividad estratégica de la empresa. Es decir, existe para tener capacidad para afrontar todos los riesgos existentes en todas y cada una de las actividades y funciones del negocio, ya sean éstas de origen estratégico u operativo, actuales o emergentes, así como asegurables o no asegurables.

Riesgos estratégicos en la Gestión del Riesgo

Son aquellos riesgos que tienen su raíz en procesos estratégicos de la empresa, pudiendo llegar a ser especialmente problemáticos. Es por ello que se les asigna un tratamiento especial y calculado en la Gestión del Riesgo.

Un riesgo estratégico es, por norma general, aquel que amenace la misión central o el producto que ofrece la organización. Si no se lleva a cabo una Gestión del Riesgo eficaz, este tipo de riesgos puede dar lugar a una incertidumbre intolerable sobre el producto o servicio que ofrece la empresa, sobre los clientes objetivo y/o sobre la propia empresa frente a una fusión o adquisición por parte de terceros.

En definitiva, para afrontar este tipo de riesgos, es preferible tener bien planificada la Gestión del Riesgo, haciendo especial hincapié en los que afecten a procesos, actividades o funciones importantes de la organización.

Cómo realizar la Gestión del Riesgo: riesgos estratégicos

En este punto y por su especial relevancia en la Gestión del Riesgo, trataremos los riesgos estratégicos, en cuanto a cómo reconocerlos, un ejemplo y la manera de abordarlos.

A simple vista: la mayoría de este tipo de riesgos se pueden reconocer a simple vista. A la hora de reconocer los riesgos para realizar la Gestión del Riesgo, el responsable de identificarlos debe planear la manera de analizarlos de forma sistemática, con objeto de minimizarlos y no caigan en el descuido.

Pasos a seguir para identificar los riesgos estratégicos para la Gestión del Riesgo son:

1. Enumerar los ejes estratégicos y objetivos a conseguir en la organización.

2. El responsable de la Gestión del Riesgo debe realizar una serie de cuestiones que le permitan identificar los riesgos a tratar. Por ello, se hace necesario una preparación previa en cuanto al conocimiento del mercado, ser de mente abierta y muy importante, es que sean directos con respecto al riesgo.

• ¿Existe el riesgo de que una nueva tecnología o aplicación afecte a nuestro modelo de negocio?
• ¿Existe el riesgo de que cambien las preferencias de los clientes durante la fase de planeación estratégica?
• ¿Existe el riesgo de que la competencia nos supere y no podamos o nos cueste trabajo competir con ellos?
• ¿Existe el riesgo de que el factor económico afecte a los clientes o a la organización en cuanto a su capacidad de compra o margen de venta?

3. Asignar un valor al posible impacto del riesgo en la empresa.

4. Abordar el riesgo a través de la Gestión del Riesgo.

5. Ejemplo de reconocimiento de riesgo estratégico: una empresa textil y de accesorios del hogar, observa cómo sus ingresos decrecen drásticamente tras 15 años en alza. Sus productos son de estilo propio y exclusivo. Debido a la circunstancia, el gerente tramita una serie de cambios y modifica la gestión.

Con la debida Gestión del Riesgo, tal situación habría sido analizada mientras iba apareciendo, tomando las medidas y acciones pertinentes. Así, las preguntas del punto dos que deberían realizarse quedarían de la forma, por ejemplo:

• ¿Existe el riesgo de que las preferencias de los clientes se hayan transformado debido a cambios a nivel cultural o social?
• ¿Existe el riesgo de que la competencia haya creado nuevos estilos que hagan decrecer nuestras ventas?
• ¿Existe el riesgo de que la aparición de un estilo nuevo y competente usurpe nuestra cuota de mercado?
• ¿Existe el riesgo de que nuestro mercado se encuentre saturado y todos nuestros posibles clientes ya tengan nuestro producto?

Cómo abordar el riesgo estratégico: la manera en la que se hace frente a los riesgos es, como bien venimos diciendo, la misión de la Gestión del Riesgo. En este punto, los riesgos deben ser analizados, asignándoles una probabilidad de ocurrencia y el posible impacto, y de esta manera realizar una planificación en la que se dejen indicadas las medidas a tomar. Si éste aparece, puede abordarse reduciéndolo, transfiriéndolo o aceptando el riesgo, aunque también se puede evitar modificando la estrategia.

La Gestión del Riesgo es un elemento fundamental en cualquier empresa, y debe utilizarse con visión de futuro, responsabilidad y conocimiento.

Tomado de: https://www.isotools.org

EL VALOR DE AUDITORÍA INTERNA PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS

Como grupo de interés de una organización, usted sabe que el gobierno corporativo, la gestión de riesgos y el control interno son esenciales para el éxito y continuidad  empresarial. 

Auditoría Interna ayuda a la dirección y al órgano de gobierno (como el Consejo de Administración, comité de auditoría o entidades gubernamentales) a cumplir sus responsabilidades utilizando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar la eficacia del diseño y ejecución de los sistemas de control interno y los procesos de gestión de riesgos.

• ¿Qué debería esperar de su departamento de Auditoría Interna?
• ¿Cuáles son las características de un departamento de Auditoría Interna de primer nivel? 
• ¿Qué valor diferencial aporta Auditoría Interna a los grupos de interés? 
• ¿Cómo se diferencia su departamento de Auditoría Interna? 

AUDITORÍA INTERNA = ASEGURAMIENTO, VISIÓN, Y OBJETIVIDAD

Los órganos de gobierno y la alta dirección confían en Auditoría Interna para obtener aseguramiento objetivo y un punto de vista experto sobre la eficacia y eficiencia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control interno. 

ASEGURAMIENTO = GOBIERNO, RIESGOS Y CONTROL

Auditoría Interna proporciona aseguramiento sobre los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control interno para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos, operacionales,

financieros y de cumplimiento. 

VISIÓN = CATALIZADOR, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN 

Auditoría Interna es el catalizador para  mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, proporcionando su visión experta y recomendaciones basadas en el análisis y evaluación de los datos y procesos de negocio.

OBJETIVIDAD = INTEGRIDAD, RENDICIÓN DE CUENTAS E INDEPENDENCIA

A través de su compromiso con la integridad y rendición de cuentas, Auditoría Interna proporciona valor a los  órganos de gobierno y la alta dirección como una fuente objetiva de asesoramiento independiente.

Auditoría Interna es un recurso muy valioso para la dirección ejecutiva, órganos de gobierno (Comités de auditoría) y otros grupos de interés de la organización para ayudarles a alcanzar sus objetivos de negocio así como a fortalecer el control interno y gobierno.Esto puede significar pedir mucho a un recurso organizacional pero para los auditores internos – es un día de trabajo normal.

Tomado de: https://na.theiia.org

5 CONSEJOS PARA HACER SUS AUDITORÍAS INTERNAS MÁS EFICIENTES Y EFICACES

Auditorías internas más eficientes y eficaces, parece ser la proclama, ahora que el conteo regresivo ha iniciado para un poco más de un millón de organizaciones en todo el mundo, que poseen una certificación ISO 9001:2008, y tenderán que pasar por una auditoría de certificación antes de septiembre de 2018.

Ya sea que su organización se encuentre en esta situación, pretenda certificarse por primera vez, o ya lo haya hecho en forma satisfactoria, el requisito de mejora continua, exigido por la norma, hace que contar con auditorías internas más eficientes y eficaces, sea una necesidad imperiosa para los gestores del SGC.

Pero, ¿cómo lograrlo?… en nuestra entrada de hoy, compartiremos cinco consejos para lograr auditorías internas más eficientes y eficaces. Veamos:

5 consejos para hacer auditorías internas más eficientes y eficaces

Asumir un enfoque integrado

Aunque no se implemente un Sistema Integrado de Gestión en la organización, adoptar un enfoque integrado facilita cada una de las tareas y actividades dentro de la auditoría, si tenemos en cuenta que las normas publicadas por ISO recientemente siguen una estructura de Alto Nivel que les es común.

Los requisitos son similares, sobre todo en lo relativo al control de la documentación y la gestión de las acciones correctivas, temas tan importantes para cualquier estándar de ISO.

Un enfoque integrado, permite al auditor administrar y monitorear todos los Sistemas de Gestión basados en normas ISO, utilizando una sola plataforma, reduciendo costes y eliminando los esfuerzos duplicados.

Dedicar mayor tiempo a la preparación

Algunas organizaciones deciden prepararse directamente para la auditoría externa de certificación. Es un riesgo, pero por supuesto, es una opción válida.

La preparación, sea para auditoría externa, interna o de certificación, resulta esencial para el éxito del proyecto. La preparación, que hará posible que las auditorías resulten eficaces y eficientes, incluye tres pasos principales:

a-) Automatización: el SGC debe facilitar la coordinación y la planificación con las partes interesadas, tanto internas como externas. La mejor forma de lograrlo es automatizando la planificación, gracias al uso de una plataforma tecnológica diseñada para tal fin.

b-) Recopilar listas de verificación: las listas de verificación son esenciales para cualquier auditoría. Eventualmente, pueden ser muchas, y algunas de ellas pueden resultar redundantes, en la medida en que repitan preguntas, verificaciones o inspecciones de procedimientos.

Así es que antes de realizar las auditorías conviene reunir los check lists, y, por supuesto, cruzarlos entre ellos para unificar y eliminar elementos repetitivos.

c-) Revisar el historial de auditorías anteriores: la oportunidad de conocer hallazgos y no conformidades pasados, permite verificar la efectividad de acciones correctivas y agilizar la auditoría.

Hacer las preguntas apropiadas 

Cuando ya hemos superado la etapa de listas de verificación y acciones correctivas, es mucho más fácil concentrarse en la elaboración de las preguntas apropiadas.

Estas preguntas deben atender antes que nada a encontrar incumplimientos u oportunidades para la mejora continua del sistema. Algunos ejemplos de preguntas apropiadas son:

• ¿Por qué una persona realiza un procedimiento de forma diferente?
• ¿Este proceso se puede mejorar ahora?
• ¿Los documentos presentados, reflejan con fidelidad la elaboración de un proceso en la práctica?

Recopilar más información y más datos

Gracias a la tecnología es posible reunir una gran cantidad de datos e información durante la práctica de una auditoría. A mayor cantidad de información, mayor calidad en los resultados de la auditoría, lo que, en consecuencia, permite a los gerentes de calidad tomar decisiones más acertadas.

Automatizar el seguimiento

Una vez ha concluido la auditoría, lo procedentes es incorporar los hallazgos a una plataforma que permita iniciar un proceso de acción correctiva automatizado, que facilite el seguimiento y el progreso de él.

Una auditoría interna va más allá de una lista de verificación. Es un paso esencial en el camino hacia la auditoría de certificación. La formación y la capacitación de los auditores internos es, finalmente, la mejor recomendación para una organización que desee optimizar y mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

CHECKLIST DE CUMPLIMIENTO DEL DECRETO 1072 DE 2015

El cumplimiento del Decreto 1072 de 2015 exige diseñar una política de seguridad y salud en el trabajo, que cubra todos los centros de trabajo y a todos los trabajadores, aún aquellos que son independientes.

Pero no es el único requisito para lograr el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015. La complejidad de la norma, que reúne la legislación dispersa preexistente en materia de salud y seguridad laboral en Colombia, hace necesario utilizar una lista de verificación que asegure el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015.

Compartimos hoy una checklist de los requisitos que debe reunir una organización para alcanzar el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015. Veamos:

Lista de verificación para el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015

Un checklist para el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015 se desprende fácilmente de la lectura y el estudio juicioso de la norma. Sin embargo, para facilitar la labor de nuestros suscriptores, hemos extractado la siguiente lista que comprende los aspectos más importantes para que una organización se ajuste a lo exigido por este decreto:

• Definir los riesgos que afectan la seguridad y la salud de los trabajadores, evaluándolos y valorándolos, pero también estableciendo los controles respectivos.
• Implementar un SG-SST – Sistema de Gestión y Seguridad en el Trabajo – , que logre proteger a los trabajadores, y que garantice los mecanismos que permitan la mejora continua.
• Conocer la legislación en materia de riesgos laborales existente en Colombia, y verificar el cumplimiento total de la organización, sobre lo dispuesto en ella.
• Asignar los recursos humanos, técnicos y financieros que aseguren el buen funcionamiento del SG-SST y documentar esta asignación.
• De acuerdo con la identificación y la valoración de los riesgos, establecer acciones acordes con el impacto de cada uno de ellos.
• Implementar herramientas de capacitación y formación, que puedan llegar a todas las áreas de la organización y a todos los empleados de la empresa.
• De acuerdo con el plan de capacitaciones crear un documento para el registro y soporte de las inducciones, reinducciones y capacitaciones.
• Incluir en el SG-SST, las responsabilidades, las metas, los recursos y un cronograma de actividades, según acuerdo entre el empleador y los responsables del sistema en la organización.
• Debe existir un informe acerca de las condiciones de seguridad y de salud en el trabajo, en el momento de implementar el SG-SST.
• Evaluación de los puestos de trabajo, en todas las áreas de la organización, verificando el cumplimiento de lo determinado en los programas de vigilancia epidemiológica contenidos en el SG-SST.
• Levantamiento del perfil social y demográfico de los empleados, en el que se detalle la edad, el sexo, estado civil, grado de escolaridad, estrato socio económico, etnia a la que pertenece…
• Procedimientos, protocolos e instrucciones internas que existan al interior de la organización, con respecto al trabajo en alturas, manipulación de productos químicos, sublimación, manejo de explosivos u otras actividades que impliquen alto riesgo para el trabajador.
• Convocatoria y elección de los integrantes del COPASST – Comité Paritario de Salud y Seguridad en el Trabajo -.
• Generar y distribuir los modelos de actas para ser usadas en las reuniones del COPASST.
• Programar las reuniones mensuales del COPASST.
• Crear un formato que permita inspeccionar las instalaciones de la organización, para verificar la existencia de botiquines, extintores y otros implementos que garanticen la seguridad de los empleados.
• Establecer medidas preventivas y de control, de acuerdo con el siguiente esquema jerárquico, en su orden: Eliminación, Sustitución, Controles de Ingeniería, Controles Administrativos y EPP.

La lista puede ser más detallada. Sin duda, el cumplimiento del Decreto 1072 de 2015, requiere un conocimiento profundo de la norma, que solo se puede obtener con la formación y la capacitación.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

CÍRCULOS DE CALIDAD PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Círculos de Calidad: Importantes grupos dentro de una organización para la identificación y posterior solución de problemas.

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

Qué son los Círculos de Calidad - C.C.?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen, pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos. Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C. y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas. Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser incluidos en este proceso.

Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan, comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com

5 HABILIDADES PARA FUNCIONARIOS PÚBLICOS EN LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Cuarta Revolución Industrial traerá un cambio masivo y oportunidades a la forma en que trabajamos, nos desempeñamos y establecemos relaciones.

Por Ailish Campbell*

Comúnmente olvidados en el análisis de cómo ocurre la difusión de las nuevas tecnologías, se encuentran los miles de funcionarios públicos –responsables de la creación de políticas gubernamentales, supervisores e inspectores de salud y seguridad– que forman una interconexión clave entre la tecnología y la sociedad.

La velocidad y el carácter de adaptación constante de los productos y servicios de la Cuarta Revolución Industrial, desde prendas que permiten la impresión en 3D y bienes de consumo, hasta intervenciones médicas con nanotecnología e incluso armas, influirán en los sistemas normativos existentes. La imposibilidad de controlar y las presiones de tiempo para adaptarse a la difusión en una economía real serán constantes.

Además, se debilita la relación lineal entre las nuevas tecnologías y la sociedad, que solía darse en gran medida en el sistema normativo antes de estar disponible para el consumo público. La sociedad prueba y experimenta nuevas tecnologías antes de que sus impactos sociales y ambientales sean completamente conocidos.

Adaptarse a estas nuevas realidades, y aprovecharlas, es fundamental tanto para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial como para la importancia de las instituciones públicas en nuestras ciudades y naciones.

Cinco habilidades serán críticas para que los funcionarios públicos se comprometan efectivamente con la Cuarta Revolución Industrial:

1. Conocimiento técnico

Básicamente, un regulador público es un experto al que se le ha dado confianza pública para aplicar el mejor conocimiento disponible para revisar –y aceptar o rechazar– productos y servicios nuevos y adaptados. El conocimiento técnico, y su aplicación en el interés público, es la habilidad fundamental para un funcionario.

Los funcionarios designados siempre deben aprender y emplear prácticas que aporten nuevas habilidades técnicas a las instituciones públicas. El índice metabólico de conocimiento técnico en el gobierno debe darse tan rápido como en el sector privado. Nuevos modelos de información técnica compartida, como el marco normativo de la Autoridad de Conducta Financiera para las finanzas y la tecnología, podrían aplicarse a otros sectores para promover a reguladores e innovadores en ciclos de retroalimentación.

2. Datos de alta calidad

El conocimiento se debe combinar con datos. Como la Cuarta Revolución Industrial combina lo cibernético y lo físico en nuevas formas, los ciudadanos mismos se convierten en almacenamientos de datos. La cantidad de datos generados en la Cuarta Revolución Industrial es ampliamente mayor a cualquier otra que haya ocurrido anteriormente. Los gobiernos deben estar equipados con grandes potencias informáticas y capacidades de big data de la misma manera que el sector privado.

Los funcionarios públicos también deben preguntarse qué datos faltan y garantizar un sistema de innovación inclusivo. Por ejemplo, como los robots reemplazan a los trabajadores de mantenimiento, los datos de experiencias de los adultos mayores deben formar parte de la información evaluada para las aprobaciones normativas. Las capacidades del análisis de datos, para evaluar su calidad y sesgo –e incluso las omisiones– están especializadas, y son capacidades fundamentales para las instituciones públicas en la Cuarta Revolución Industrial.

3. Colaboración con la sociedad

El compromiso de los ciudadanos y las partes interesadas en desarrollar leyes y normas es una característica clave de la gestión efectiva. A pesar de su importancia para la confianza y la calidad, el compromiso de las partes interesadas en las leyes primarias y normas secundarias aún tiene una variabilidad sorprendente.

Ahora imagine un mundo en el cual los servicios –como el transporte compartido y un empleo temporal– sean por encargo y funcionen más rápido de lo que su ciudad y gobierno nacional pueden afrontar. Aprovechar la información pública y las reacciones en tiempo real se vuelve crucial, como la transparencia acerca de lo que el gobierno conoce y desconoce del proveedor de servicios.

Crear interfaces y canales efectivos con funcionarios públicos para el aporte público, alertas rápidas, datos y colaboración es fundamental para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial. En Toronto, por ejemplo, MaRS Solution Lab experimenta con nuevos modelos de colaboración para presentar adaptaciones normativas en la economía colaborativa, reuniendo a gobiernos, empresas y ciudadanos.

4. Redes mundiales en todos los sectores

La Cuarta Revolución Industrial es producto de las colaboraciones mundiales entre distintos campos y empresas. La supervisión y las reglas para la Cuarta Revolución Industrial serán, de manera similar, el producto de la colaboración entre funcionarios públicos, empresas y la sociedad, para reunir información, compartir las mejores prácticas y detener los efectos perjudiciales. Los antiguos modelos de aislamiento abren paso a las redes transparentes y adecuadas. Las instituciones académicas tienen un rol crítico en estas redes, como las organizaciones de terceros con un gran conocimiento de una tecnología en particular.

5. Una mentalidad abierta y un lugar de trabajo ágil

Fundamentalmente, los funcionarios públicos deben mantener un sentido constante de curiosidad junto con un sentido claro del rol del gobierno al establecer normas y garantizar la seguridad pública.

Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, ha invitado a los gobiernos a adoptar una gobernación ágil, incluida una mejora continua de los procesos normativos.

Crear una gestión ágil requiere líderes impulsados por una misión, así como también enfocados en aportar resultados. También requiere una cultura institucional adaptable. La independencia del inspector de seguridad respecto de la interferencia empresarial y política sigue siendo imprescindible. Se debe contar con reglas de divulgación y éticas de organización adecuadas. El conocimiento de científicos de la organización y el comportamiento es necesario para garantizar que las reglas y los procedimientos no queden obsoletos o asfixien las redes y la experimentación normativa.

Conclusión

Habrá quienes digan que los gobiernos, y en especial los funcionarios públicos, se vuelven cada vez más irrelevantes en un mundo digital, y aún más irrelevantes en el complejo entorno de la Internet de las cosas y los modelos empresariales que permiten utilizar la inteligencia artificial. En este mundo, las máquinas perfeccionarán el conocimiento o, de lo contrario, la habilidad humana para controlar la tecnología estará tan deteriorada que ninguna institución podrá sobrellevarlo.

Esta visión del mundo pasa por alto dos factores: el deseo de las instituciones públicas por equilibrar el poder de la tecnología y las empresas con reglas, códigos y normas para garantizar la seguridad, la inclusión y el respeto; y la habilidad de que los gobiernos se adapten y cambien por sí mismos. 

El estado no es estático. Las regulaciones, principalmente, se basan en la confianza. Mantener la confianza pública y la seguridad es fundamental para una buena gestión y para la cohesión social. Todos tenemos interés en los funcionarios públicos y en las instituciones que representan, que se adaptan y desarrollan en la Cuarta Revolución Industrial.

* Ailish Campbell es líder joven del mundo del Foro Económico Mundial. Es directora general de finanzas en Canadá en el gobierno federal de Canadá y miembro del consejo del Foro de Banff. Este artículo está escrito a título personal y no refleja las ideas del gobierno de Canadá.

Tomado de: https://www.weforum.org

LAS 11 CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Vivimos una maravillosa época de oportunidades para hacer negocios que trasciendan las fronteras creando valor, siendo rentables y creciendo exponencialmente. 

Movilidad, redes sociales, internet de las cosas, biotecnología, robótica, domótica, neurociencia aplicada, impresión 3D; son sólo algunos ejemplos de una lista creciente de nuevas características de nuestros tiempos.

Al mismo tiempo los negocios enfrentan riesgos de disminuir su presencia en el mercado, como consecuencia de la saturación y de la velocidad del cambio que afectan la preferencia de los clientes, e incluso el riesgo de desaparecer está latente como efecto de nuevos competidores, nuevos productos y servicios substitutos o nuevos competidores con mejores capacidades que las nuestras.

Todo lo anterior, sin detenernos en lo que significan los movimientos políticos como cambios de modelo en la administración pública y regulación, económicos como tendencias en la inversión privada y programas de apoyo empresarial, sociales como seguridad y cambios culturales, o tecnológicos como tendencias en la investigación científica y en la innovación.

Así que competir en este ambiente, hace indispensable reconocer que las prácticas de negocio deben ser revisadas y renovadas, si se quiere mantener en el mercado, y más aún, si se aspira a insertarse en los grandes flujos globales, o desaparecer irremediablemente.

Hay 11 claves que aseguran ventajas competitivas y a las que se puede acceder con un poco de esfuerzo y compromiso bien dirigido, para dominar el arte y la magia de competir con éxito en los mercados globales.

¿CUÁLES SON ESAS CLAVES DE LA COMPETITIVIDAD?

1. Organizacional. Es importante revisar y adecuar el estilo de liderazgo a la naturaleza de la organización y redefinir o validar la filosofía corporativa (misión, visión y valores), de modo que se establezcan directrices que fomenten la confianza y la justicia al interior, y al exterior se considere el contexto y se logre una adecuada identificación y medición de la satisfacción de necesidades y expectativas de las partes interesadas, generando al mismo tiempo un proceso de continua actualización para fortalecer la competencia del personal que opera los procesos.

2. Física. Hay que cuidar que las instalaciones estén libres de riesgos previsibles y que se sistematice el manejo de materiales, equipos y espacios, de modo que el ambiente sea agradable a los sentidos, cómodo y seguro a la vez, el cual debe ser reforzado con mensajes y dispositivos de seguridad que generen confianza y se mantenga con auditorías de orden, limpieza y disciplina

3. Operacional. Todas las operaciones deben llevarse a cabo con base en un modelo formalmente documentado que tenga como base un mapeo de los procesos y éstos tengan definidos los estándares a cumplir e indicadores clave con los que se pueda medir, controlar y mejorar el desempeño, aplicando técnicas reconocidas por su eficacia.

4. Administrativa. Una acción prioritaria es cumplir con la documentación legal y reglamentaria vigente identificándola y resguardándola correctamente. También es crucial registrar y controlar las operaciones apoyado en sistemas contables apropiados y en cuanto al personal, debe asegurarse de que se emplea un sistema eficaz para su reclutamiento, selección y desarrollo, a partir de un organigrama y descripción de puestos actualizado y evaluación del desempeño que demuestra incremento constante

5. Informática. Los procesos deben apoyarse en sistemas informáticos apropiados y una comunicación eficiente a internet que asegure la conexión con el entorno es indispensable para aprovechar el uso de las redes sociales con fines de promoción de los productos y su complemento lógico que son los dispositivos del e-commerce que son los sistemas de pago seguro en línea, complementados con periféricos de cómputo que eficienten los procesos clave. Pero sobre todo, hay que tener un sistema de protección de la información de modo que la integridad y confidencialidad de los datos esté absolutamente garantizada.

6. Comercial. Jugar en el campo comercial tiene algunas reglas básicas que se deben dominar para aumentar las posibilidades de ganar, como; identificar y analizar a los principales competidores, tener claridad en las ventajas y desventajas competitivas, el perfil y la diferenciación de segmentos del mercado meta, para proyectar tendencias y estacionalidades en la satisfacción de la demanda. Pero sobre todo, es indispensable que la fuerza de ventas cuente con políticas, conocimientos, habilidades, metas y objetivos.

7. Logística. Si se quiere participar en mercados estructurados y formales, es ineludible que los productos sean etiquetados con base en legislación y reglamentación aplicable, y que tanto envase como empaque, satisfacen requisitos de embalaje, almacenaje y transporte. Además, que los trámites de compra-venta estén respaldados legalmente y ya cerrados los pedidos, que el servicio de transporte sea eficaz y garantice entregas oportunas, dando seguimiento eficaz a la recuperación en caso de otorgamiento de crédito, para lo cual es básica una función de análisis y aprobación de líneas.

8. Financiera. Una de las mejores prácticas para mantener el control del dinero es un presupuesto de ingreso, gasto corriente y gasto de inversión con seguimiento periódico, con un programa financiero que prevea inversión en capacitación, tecnología y mejora, así como el cálculo objetivo del flujo de efectivo y de las razones financieras básicas (liquidez, operación, apalancamiento y rendimiento) que revelen la salud financiera. Desde luego, ayuda usar datos macroeconómicos y sectoriales para contextualizar el desempeño.

9. Visual. En los mercados saturados e intensamente competidos la imagen corporativa y en especial el logotipo debe ser sencillo y fácil de recordar por sus ideogramas y colores, como lo están haciendo incluso marcas clásicas y su imagen debe ser relacionada evidentemente con el giro y la filosofía empresarial, asegurándose de que la aplicación sea variada y reforzadora por su versatilidad con base en un manual de identidad con directrices para su uso y libere de riesgos de confusión, copia o suplantación.

10. Social. Las empresas viven en comunidades y su participación activa en asociación con organizaciones afines resulta altamente recompensadora en términos de prestigio y reputación, por lo que se debe revisar cómo la empresa promueve cambios de paradigma en el sector en el que opera, cómo contribuye a causas sociales que elevan la calidad de vida comunitaria, además de cumplir oportunamente todas las obligaciones institucionales y si además las instalaciones cuentan con dispositivos y programas para optimizar energía por conciencia de respeto al entorno.

11. Gestión. Para demostrar el cumplimiento sistemático de las prácticas mencionadas, nada mejor que la implementación de sistemas de gestión ISO que además certificados, impulsan de manera muy especial a las empresas con “saltos cuánticos” que jamás sospecharían de mantenerlo oculto. Por lo menos, cumplir con la legislación nacional en materia de cuidado al medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, representan una ventaja.

Tomado de: http://nuevagerencia.com/

GUÍA PRÁCTICA PARA ELABORAR UN PLAN DE RIESGOS COMPLETO EN 12 ETAPAS

Los riesgos están en todas partes. Es fácil percibir y admitir su existencia, no importa de qué sector sea su empresa o en qué departamento usted trabaje. 

Pero en esta publicación, quiero introducirlos a una guía práctica que consiste en 12 etapas para que usted elabore un plan de riesgos.

De esta forma, además de percibir los riesgos, usted puede tratarlos para que pequeños riesgos no se transformen en grandes preocupaciones para usted.

Antes una rápida revisión.

Riesgo es el efecto (positivo o negativo) de un evento o de una serie de eventos que se manifiesta en uno o en varios locales. Se calcula a partir de la probabilidad de que este evento se manifieste y del impacto que el mismo podría ocasionar. Algunos elementos deben ser identificados para que se analicen los riesgos, incluyendo:

Evento: ¿Qué podría suceder?

Probabilidad: ¿Con qué frecuencia podría suceder?

Impacto: ¿Qué tan malo será si llega a suceder?

Mitigación: ¿Cómo usted puede reducir su probabilidad (y cuánto podría reducirla)?

Contingencia: ¿Cómo usted puede reducir su impacto (y cuánto podría reducirlo)?

Elaborando un plan de riesgos completo

Con estos conceptos en mente, vamos a las 12 etapas que le ayudarán en la elaboración de un plan de gestión de riesgos para enfrentar cualquier riesgo en su organización.

1 – Defina su alcance

Como vimos, los riesgos están presentes en muchas áreas de una organización. Luego, usted precisa definir el alcance de su plan de riesgos. ¿Voy a evaluar los riesgos de un proyecto? ¿De un proceso? ¿De una lista de activos? ¿O de mi planificación estratégica?

2 – Levante informaciones

Haga brainstorming sobre riesgos. Reúna a varias personas que tengan relación con el proyecto y pregúnteles sobre lo que podría suceder, cómo ayudar a prevenir y qué hacer si sucede. ¡Haga muchas anotaciones! Usted va a usar las informaciones obtenidas en esa sesión algunas veces durante los próximos pasos.

3 – Identifique los riesgos y sus consecuencias

Liste los riesgos y asocie cada riesgo con sus consecuencias. Sea específico. “Falta de recursos” no es tan deseable como “Mitad de la materia prima está faltando para la finalización de la actividad”. Si hubiere un valor monetario presente, lístelo.

4 – Identifique los controles de cada riesgo

Los controles son actividades, procedimientos o mecanismos que, si implementados, pueden actuar sobre un riesgo, alterando su probabilidad o su impacto. Identifique los controles ahora y ya considérelos en suya evaluación de los riesgos.

5 – Atribuya una probabilidad

Para cada riesgo de su lista, determine si la probabilidad de que este riesgo se materialice es alta, mediana o baja (este es sólo un ejemplo, usted puede crear su propia escala de acuerdo con sus necesidades).

6 – Evalúe el impacto

Con base en alguna guía predefinida, evalúe el impacto como alto, mediano o bajo. Si usted precisa usar números, coloque la lista de impactos en una escala numérica, así como fue hecho con la probabilidad.

7 – Determine el nivel del riesgo

Normalmente se usa una tabla para hacer eso. ¡Pero mucho mejor que eso es usar un software! Si usted usó los valores bajo, mediano y alto para probabilidad e impacto, una tabla simple será muy útil. Si usted usó valores numéricos, usted puede precisar un sistema de clasificación un poco más complejo (muy simple con un software). Es importante destacar que no hay una fórmula universal para combinar probabilidad e impacto, que puede variar entre empresas y proyectos.

8 – Ordene los riesgos de acuerdo a sus evaluaciones

Liste todos los riesgos que usted identificó y evaluó, desde el más crítico para el menos crítico.

9 – Planifique estrategias de mitigación y contingencia

La mitigación tiene el objetivo de reducir la probabilidad de que un riesgo se materialice. La contingencia tiene el objetivo de reducir el impacto de un riesgo si se materializa. Normalmente usted sólo aplica acciones de mitigación y contingencia para riesgos con resultado alto o mediano. Usted hasta puede querer mitigar riesgos bajos, pero con certeza dará prioridad para los otros.

10 – Analice la eficacia de las estrategias implementadas

¿Cuánto usted redujo la probabilidad y el impacto de los riesgos? Evalúe sus estrategias de mitigación y contingencia y rehaga la evaluación de sus riesgos.

11 – Calcule su riesgo residual

Después de aplicar los planes de contingencia y mitigación, la evaluación mejoró? Esto significa que ha obtenido una reducción en su riesgo y que ahora se encuentra dentro de un nivel aceptable.

12 – Monitorice sus riesgos

Después de saber cuáles son sus riesgos, el décimo segundo y último paso es: determinar cómo saber cuándo estos riesgos van a ocurrir. Sólo así usted sabrá cuándo colocar las acciones correctivas en práctica. Los indicadores y alertas pueden ayudar en este punto. Tenga gatillos y alertas para cada uno de los riesgos altos y medianos. Así, de acuerdo al progreso de su proyecto, usted va a ser capaz de saber cuándo un riesgo se vuelve algo preocupante.

¡Listo! No fue tan difícil, ¿no es cierto? Con estas 12 etapas usted ya tiene una óptima base para su plan de riesgos. Pero como dije, aquí presenté sólo una introducción sobre el asunto. #HayQueLeer

Tomado de: https://blog.softexpert.com

CUÁL ES LA METODOLOGÍA QUE SE UTILIZA EN LA GESTIÓN DE RIESGO?

Es necesario detectar todos los posibles riesgos y debemos saber cómo de expuestos estamos a cada riesgo. 

Es necesario analizar las medidas de control interno y adecuar la transferencia de riesgos, además de realizar la elaboración de planes de gestión de riesgos según los programas de transferencia y los planes de reducción y control. Finalmente, se deberá realizar un análisis del nivel de cobertura que existe en la organización.

Es necesario conocer los datos de entrada que tenemos, debemos entender el negocio, la elaboración de mapas de riesgo y pólizas. Los manuales son para implementar un proceso de riesgos de forma efectiva, es necesario ofrecer informes sobre la situación en la que nos encontramos. Los informes son necesarios para conocer si vamos por el buen camino. Los manuales que se deben realizar son:

• Esquemas de negocio
• Políticas de riesgos
• Mapa de riesgos
• Mapas de pólizas
• Mapa de riesgos en pólizas
• Plan de aseguramiento
• Plan de reducción

Una de las metodologías que se utiliza para gestionar los riesgos viene ofrecida por la norma ISO 31000, que cuenta con diferentes principios, una estructura establecida y un proceso.

El proceso de gestión de riesgos es dinámico, nunca se queda estático. Es necesario identificar los riesgos, analizarlos, evaluarlos y por supuesto, tratar los riesgos.

El cubo de COSO ha sido actualizado, contando con 5 componentes diferentes y 17 principios, es necesario trasladar a la organización el cumplimento de cada uno de los principios.

En Europa cuentan con el Sistema de Gestión de Riesgos en los estándares de la Federación Europea de Asociaciones de Gerencia de Riesgos, que establece lo mismo que venimos comentado, es decir, los objetivo estratégicos de la empresa, la valoración de los riesgos, el análisis de riesgos, la decisión que se debe tomar, como tratar los riesgos, realizar informes de riesgos residuales y llevar a cabo una supervisión por parte de la alta dirección.

Mapa de riesgos

Las variables que se utilizan en el mapa de riesgos son:

• Probabilidad
• Impacto cuantitativo y cualitativo

El mapa de riesgos tienen variables de probabilidad de impacto para generar el mapa de calor, en el cual mediante diferentes colores se establece el apetito, la tolerancia y la capacidad, es decir, se traslada de forma gráfica con el que explicamos los objetivos estratégicos de la organización y se puede tomar decisiones según el nivel de riesgo.

Es necesario documentar el mapa de riesgos, por lo que es necesario el proceso que se está documentado, cuál es el objetivo del área que se está analizando, los riesgos que encuentras dentro de la clasificación en cada uno de ellos, la estrategia es la que vamos a seguir y establecer a los responsables de cada una de la toma de decisiones.

Durante la realización de la gestión del riesgo deben estar implicadas varias personas, por lo que con la herramienta ISOTools es mucho más fácil de integrar a los diferentes participantes e incluso si alguien sale de organización y la sustituye otra persona se encuentra con toda la documentación de forma rápida y sencilla.

Al existir diferentes personas implicadas en un mismo proceso, se pueden ofrecer diferentes tipos de permisos para cada una de ellas. La persona responsable tendrá acceso absoluto a su parte del proceso, pero sólo tendrán el acceso necesario al resto de partes de los procesos y así sucede lo mismo con las demás personas implicadas en el proceso, con esto se evita que alguien modifique o borre datos.

Es necesario que toda la organización se encuentre motivados para formar parte del proceso, es necesario la ayuda de todos para implementar la gestión de riesgos de forma exitosa.

Otra forma de representar un mapa de procesos puede ser mediante los siguientes pasos; en primer lugar establecer un ciclo de la actividad, los objetivos que queremos conseguir, los riesgos a los que nos enfrentemos, la normativa que debemos cumplir, cual es el control que tenemos, la periodicidad de revisión de los controles y las personas responsables de proceso.

Identificación de riesgos

Para identificar los riesgos contamos con la legislación, el sector en el que trabaje la organización, el entorno, fuerzas externas, política y la competencia. Todos estos riesgos no podemos controlarlos de forma directa pero tenemos que ver la forma en la que impacta en nuestra organización.

No es lo mismo trabajar en un sector que otro, además de los procesos que tiene cada empresa, las alianzas ofrecen diferentes tipos de riesgos, los productos y servicios que ofrece la organización generará también diferentes tipos de riesgos y finalmente el cliente también modifica el tipo de riesgo.

Estructura

Es necesario definir de forma clara las tres líneas de defensa de cualquier organización que implemente la gestión de riesgos:

Sobre las líneas de defensa, se encuentra el comité de gestión de riesgos y el comité de auditoría, seguidamente nos encontramos con la alta dirección de la organización.

Las líneas de defensa, son todo el equipo que forma la organización que nos aporta la información necesaria para trabajar.

En la primera línea de defensa, se encuentra la gestión operativa y el control interno, que se controla con la realización de encuestas en las que se preguntan los riesgos que se encuentran en la organización para que nosotros le pongamos remedio.

En la segunda línea de defensa se encuentra el control financiero, la seguridad, la gestión de riesgos, calidad, inspección, cumplimiento normativo, responsabilidad social corporativa, siendo los comités los que nos ayudan a realizar la gestión de riesgos.

En la tercera línea de defensa nos encontramos con el auditor interno que supervisa toda la documentación, ofreciéndonos su aporte para que pueda ser aportada en el comité de riesgos.

Tomado de: https://www.isotools.org

CÓMO HACER UN ANÁLISIS DE RIESGOS

En este artículo nos centraremos en una de las muchas formas que existen para aprender cómo hacer un análisis de riesgos.

Si queremos saber cómo hacer un análisis de riesgos cumpliendo los requisitos que establece la norma ISO 9001:2015 podemos elegir entre muchas posibilidades.

En este caso nos centraremos en el análisis DAFO, que analiza las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Estas siglas provienen de las inglesas SWOFT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats).

Esta herramienta no es de las más complejas que existe, sin embargo, es lo que toda persona debería conocer si desea aprender cómo hacer un análisis de riesgos, ya que es de gran utilidad y sirve como base y complemento para utilizar posteriormente herramientas más complejas.

ANÁLISIS DAFO

En nuestra matriz DAFO se deben analizar los recursos y posibilidades de una organización teniendo en cuenta todos los niveles que abarca esta matriz, es decir, Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades. A continuación, nos disponemos a analizar cada una de las variables.

FORTALEZAS

En este apartado debemos buscar los aspectos positivos de nuestra empresa y los elementos internos que afecten al desarrollo de nuestro negocio y los consideremos como una fortaleza frente a la competencia. Generalmente, estos elementos suelen ser fáciles de cambiar, por lo que hay que tenerlos bajo control y fomentarlos siempre que se pueda.

¿Cómo saber cuáles son nuestras fortalezas?

Debemos tener en cuenta nuestras fortalezas tanto a nivel interno como externo y desde el punto de vista de nuestros clientes. En algunos casos, al igual que ocurre cuando hacemos un análisis DAFO personal, es difícil definir nuestras fortalezas porque no nos valoramos adecuadamente. Por ello, podemos escribir las características de nuestra empresa. De este modo encontraremos alguna fortaleza sin darnos cuenta.

Una vez que hayamos identificado nuestros puntos fuertes debemos ponerlos en relación con la competencia. Si por ejemplo, uno de nuestros puntos fuertes es que realizamos envíos gratuitos de nuestros productos cuando la competencia también lo hace no debemos considerar como una fortaleza, sino como una necesidad si queremos ser competentes.

Algunas de las cuestiones que podemos responder para encontrar nuestras fortalezas son las siguientes:

• ¿Qué ventajas ofrecemos?
• ¿Cuáles son los productos o servicios distintivos de nuestro mercado?
• ¿Qué sabemos hacer mejor que los demás?
• ¿Qué se percibe como punto fuerte en el mercado en el que estamos?
• ¿Por qué motivo compran nuestros productos o servicios?
• ¿Qué podemos utilizar a menor coste?

DEBILIDADES

Al igual que las fortalezas, las debilidades hay que analizarlas a nivel tanto interno como externo. Dependiendo de la persona que las analice encontrará muchas o pocas, no obstante, hay que ser realista y aceptar que podamos estar haciendo algo mal, que nuestra competencia haga algo mejor que nosotros o que simplemente no veamos nuestras propias debilidades. Es por eso que debemos responder algunas preguntas para ayudar a reconocerlas:

• ¿Qué deberíamos evitar hacer?
• ¿Qué se considera como una debilidad en nuestro mercado?
• ¿Por qué hemos perdido una venta?
• ¿Podemos mejorar algo?

OPORTUNIDADES

Generalmente, para encontrar las oportunidades lo que se suele hacer es detectar las fortalezas en un primer lugar y potenciarlas. Otra forma de identificarlas consiste en observar nuestras debilidades y convertirlas en una oportunidad.

Veámoslo con un ejemplo. Si producimos un producto de mayor calidad que los de nuestra competencia, pero como consecuencia, nuestro es precio es más caro que el de la competencia, podemos considerar vender nuestro producto en otros mercados donde se aprecie la calidad por encima del precio convirtiendo así una debilidad en una oportunidad.

También podemos encontrar oportunidades en:

• Cambios en demografía, estilo de vida…
• Eventos.
• Cambios tecnológicos y de mercado.
• Cambios políticos y legales.

AMENAZAS

Consideramos las amenazas como situaciones negativas, externas a nosotros que podrían perjudicar nuestro proyecto. Por este motivo, debemos analizarlas para elaborar una estrategia que impida que nos afecten o a minimizar sus consecuencias.

Algunas de las preguntas que podemos responder para detectarlas son:

• ¿A qué obstáculos nos enfrentamos?
• ¿Han cambiado los estándares de calidad para nuestro producto o servicio?
• ¿Qué hace la competencia?
• ¿Tenemos problemas económicos?
• ¿Es una amenaza alguna de mis debilidades?
• ¿El cambio tecnológico afecta a mi negocio?

Tener en cuenta todos estos factores es importante para conocer cómo realizar un análisis de riesgos. A continuación, le dejamos unas recomendaciones para que realice su análisis DAFO de la forma más precisa posible.

• Sea concreto: podría hacer listas claras y concisas para organizarse.
• Tenga clara sus prioridades: Dedique tiempo a lo verdaderamente importante.
• Asegúrese: las opciones que tenemos deben usarse en nuestra estrategia posterior.
• Ejecútelas: cuando sea necesario.

Tanto las fortalezas como las debilidades internas pueden darnos información extra sobre el estado y potencial de nuestra empresa si las comparamos con las oportunidades y amenazas. El auténtico valor de realizar un análisis DAFO consiste en recopilar la información de la empresa a nivel interno, externo y de la competencia para así evaluar las mejores oportunidades y las amenazas más peligrosas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com