viernes, 15 de marzo de 2019

GESTIÓN DE PROCESOS: PRINCIPALES INDICADORES DEL DESEMPEÑO

Mediante los principales indicadores del desempeño, también conocidos como KPI, podemos llevar a cabo una medición del nivel de rendimiento que presenta de un proceso concreto con el objetivo de ver si está en la senda adecuada hacia la consecución del objetivo marcado por la organización.

Es decir nos permite llevar a cabo una adecuada gestión de los procesos.

Principales Indicadores del Desempeño(KPI)

Concretamente los principales indicadores del desempeño son unas métricas que permiten cuantificar la consecución de los objetivos. Cada organización elige las que le son más adecuadas, quedando recogidas en su plan estratégicos.

Estos KPIs definidos por cada organización pasarán a integrarse en el Cuadro de Mando Integral, también llamado Balanced Scorecard, el cual irá indicando el nivel de cumplimiento de los objetivos.

A través de tales indicadores del desempeño, la organización está comunicando su misión y visión a sus empleados para lograr que se involucren en conseguir los objetivos marcados a nivel estratégico.

Requisitos de los Principales Indicadores del Desempeño

Para considerar a un determinado indicador como KPI,ha de cumplir con una serie de requisitos:
  • Ha de ser relevante: en el sentido que sea un elemento de influencia en el modelo de negocio.
  • Concisión: es preferible optar por aquellos indicadores en los que se pueda comprimir en mayor medida la información. De está forma será necesario una menor cantidad de KPIs.
  • Mientras más detalle de cómo funciona la empresa muestre el KPI mejor será.
  • Simplicidad: debe ser fácil de comprender por parte de los usuarios.
  • Procesamiento sencillo: el proceso de interpretación de los resultados arrojados por el KPI ha se de ser lo más claro posible.
  • Los principales indicadores del desempeño han de poder ser atribuidos a un responsable.
  • Los usuarios debe conocer el contexto así como el origen que promueven elegir cada KPI.
  • Correlatividad: con esto nos referimos a que mediante la interacción entre los principales indicadores del desempeño se debe llevar a la organización a poder conocer los resultados deseados.
  • Debe haber tanto medidas de factores económicos como no económicos.
  • Estar al mismo nivel, es decir ser equiparables.
Objetivos de los principales indicadores del desempeño

Se debe partir de la base de que el KPI han de ser elegidos tomando como referencia la estrategia de la organización, para que así estén en consonancia y coherencia con la misma.

Además hay que tener en consideración que los datos a los que se refieran los principales indicadores del desempeño deben cumplir:
  • Certeza.
  • Coherencia.
  • Credibilidad.
  • Fácil de extraer.
  • Estar automatizados mediante los programas adecuados de informática.
  • Estar disponibles en el tiempo establecido.
Factores a considerar para diseñar los principales indicadores del desempeño

A la hora de diseñar los propios indicadores del desempeño es importante detenerse en los siguientes factores, pues son los que influirán el modelo de negocio de la organización
  • Analizar los tipos de ingresos que se tiene y la ponderación de los mismos.
  • Hacer el equivalente con los gastos, es decir analizar tipos e importancia de cada uno.
  • Estudiar los productos y/servicios que nos proporcionar mayor nivel de ingresos asi como aquellos otros que nos reportando más gastos.
  • Hacer una investigación del comportamiento de nuestros clientes, analizando aspectos relevantes como el nivel medio de compra, así como poder hacer una clasificación por tipos de clientes.
  • Comprobar el nivel de satisfacción.
  • Determinar la importancia que tiene para la organización su página web o su tiene on-line.
  • Ver la importancia de las redes sociales en la gestión del día a día de la organización.
Así pues, considerando los anteriores aspectos, claves en el modelo de negocio, podemos ir extrayendo diferentes indicadores clave del rendimiento.

Tomado de: https://www.isotools.com.co

jueves, 14 de marzo de 2019

¿CÓMO SE RELACIONA EL COMPLIANCE CON LA PROTECCIÓN DE DATOS?


Durante este articulo queremos hablar sobre diferentes cuestiones legales, pero sin dejar atrás el carácter organizativo que tiene, se exceden en el ámbito de la protección y se introduce en el mundo de la gestión de riesgos de compliance.
La gestión sobre la incertidumbre se materializa según los incumplimientos de determinadas obligaciones normativas o en el compromiso voluntario o contractual adquirido, y que éstos a su vez conllevan un perjuicio para las empresas. No obstante, como veremos a continuación, el camino nos conduce de forma irremediable, al ámbito de la protección de datos.



Es recomendable comenzar por la exposición desde una perspectiva mucho más amplia y general, además se debe progresar descendiendo sobre ámbitos concretos de obligaciones como puede ser el cumplimiento en materia de protección de datos. Compliance es un concepto qconocido desde hace algunos años, también lo son los métodos que se deben seguir en las organizaciones para conocer y cumplir con sus obligaciones, y por lo tanto, se consiguen mitirgar los riesgos de incumplimiento, ya sean las obligaciones de carácter fundamental que se derivan de las imposiciones legales en diferentes materias como pueden ser la protección de datos, la prevención de blanqueo de capitales, la lucha contra el fraude y la prevención de la corrupción, además de muchas normativas sectoriales.

Existen obligaciones que la empresa deben asumir de forma voluntaria, entre las que se encuentran los diferentes estándares de gestión con los que acceder a diferentes mercados o marcar la diferencia con los competidores en la contratación pública y privada, finalmente, existen compromisos voluntarios que se encuentran asociados a la ética, la responsabilidad social y las buenas prácticas empresariales.

En el compliance, las normas ineludibles se las conoce como requerimientos y al resto como compromisos. Lo cierto es que tal distinción es mucho más sencilla en teoría, pero en la realidad muchos de los compromisos se han convertido en auténticos requerimientos para acceder a diferentes mercados, de ahí que parezca mucho más razonable proponer a su vez una división bipartita en la que se encuentran compromisos semivolutarios, es decir, aquellos que la empresa asume con el fin de competir en el mercado, y aquellos compromisos que son voluntarios, esto se asume al pensar que no existe un impacto tan relevante en su actividad ordinaria.

Un buen ejemplo de compromisos son los de naturaleza semivoluntaria dentro del ámbito de la protección de datos, utilizando las referencias para utilizar el Reglamentos Europeo de Protección de Datos vigente, lo que hace que se incremente el valor de las certificaciones en el ámbito de la protección de datos.

En el artículo 42.1 establece que “los Estados miembros, las autoridades de control, el Comité y la Comisión promoverán, en particular a nivel de la Unión, la creación de mecanismos de certificación en materia de protección de datos, de sellos y marcas de protección de datos”. Se desprende perfectamente de la redacción en el texto legal de las certificaciones que no resultan de la normativa obligatoria, aunque no asumirlas puede conllevar que quede fuera de determinados mercados, o ser incapaz, llegado el caso, de probar la existencia de mecanismos de prevención y control frente a los incumplimientos.

Por su parte, y aunque orientado al sector bancario, resulta de perfecta aplicación a otros ámbitos como la protección de datos los riesgos de compliance que se definen según el Acuerdo de Basilea II como el riesgo al que se expone una entidad por el incumplimiento de leyes, reglamentos y normas, además de los acuerdos de autorregulación en políticas de empresa y códigos de conducta aplicables a las actividades y que pueden generar sanciones legales o regulatorias, pérdidas financieras o de reputación.

Se establece que va mucho más allá de cumplir con las normas o con las obligaciones. Es necesario que se establezca una cultura de compliance en las empresas que se relacionan con el compromiso de la empresa.

El compromiso debe provenir del propio órgano de gobierno, con la implementación de diferentes metodologías para minimizar el riesgo de incumplimiento, que se encuentra dotados de diferentes personas que cuentan con autonomía en cuanto a responsabilidad y control para el mantenimiento de la estructura de compliance que sea adecuada para conseguir sus objetivos.

Entre otros referentes en la materia, existe una gran diferencia entre generar una cultura de compliance o limitarse a cumplir con las obligaciones. Las siete señales de un sistema de compliance ineficaz, las cuales son:
  • Falta de disciplina en relación con el control de los flujos financieros.
  • Exceso de enfoque legal en las cuestiones de compliance.
  • Diseñar el sistema basado en mínimos legales.
  • Confundir la eficacia basada en las métricas con el número de píldoras formativas o el grado de asistencia a las formaciones.
  • Centrarse más en las medidas de control concretas que en la gestión al sistema en su conjunto.
  • Basar el sistema en el cumplimiento de una normativa en lugar de que esté basado en generar una cultura.
  • Pensar que todo el cumplimiento se reduce a la hora de contar con una política de regalos.


Tomado de: https://www.isotools.org/

MITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La concepción de que un Sistema de Gestión de la Calidad solo supone un aumento de papeleo en la organización es uno de los mitos que podemos encontrarnos.
Cuando nos enfrentamos a la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad podemos descubrir que existen numerosos mitos que se refieren a distintos aspectos de este sistema de gestión, así como de otros, y que nos muestran las concepciones erróneas que tiene la organización y que hay que cambiar para que la implantación de esta norma aporte y mejore la gestión de la empresa.

En este post vamos a hablar muy brevemente de dos de estos mitos o falsas concepciones relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001, como son la percepción del excesivo papeleo y el de la utilidad de su implantación.

Mito 1: Aumento del papeleo y la complejidad.
No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo ya que con ello limitamos la utilidad y eficacia de este y perdemos su verdadera identidad.
Muchos empresarios y gerentes, a la hora de mencionarles la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, solo perciben el aumento de papeleo que va a suponer para su empresa. Este es un error muy común y es uno de los mitos que debemos derribar. 

No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo porque en realidad, y de forma simple, supone indicar en papel todos los procesos y pasos que en la vida real de la empresa se realizan, así como establecer aquellos procesos necesarios para medir y controlar que no existan desviaciones que disminuyan la calidad del producto y/o servicio que ofrecemos a los clientes.

Si no me creen les aconsejo hacer una prueba: prueben a decir uno a uno todos los pasos que sigue su empresa, desde la recepción de la materia prima a la llegada del producto al cliente. Lo más seguro es que en algún momento de esta prueba hayan necesitado la ayuda de un papel para no perderse o no olvidar un paso.

De la misma manera, cuando deseamos controlar que un proceso o una actividad que realizamos funcione correctamente y evoluciona correctamente tomamos anotaciones o parámetros para ver como mejora o empeora y se aplican medidas según los datos que percibimos.

Pues bien, un Sistema de Gestión de la Calidad va a incluir, simplificando mucho su definición, estos papeles o documentos que se generan por separado y en distinto orden para ayudar a la mejora continua de la organización y a su eficiencia y eficacia en la gestión.

De esta forma, debemos olvidar que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, así como con cualquier otra norma, solo va a aportar papeleo sin concebir el valor que se encuentra detrás de este, es decir, centrar nuestra atención únicamente en la documentación que se genera sin fijarse en los beneficios que aporta, solo nos permitiría tener una visión parcial que impide que percibamos toda la realidad.

Mito 2: Su implantación solo vale para conseguir el sello de Calidad.
El trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Gestión de la  Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores no sólo en el sello de calidad.
Otro de los mitos más comunes es la utilidad de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001. En muchos casos, las empresas solo buscan la implantación del Sistema para conseguir el sello de Calidad que les diferencie de sus competidores.

Todas estas empresas están haciendo la parte dura del sistema que es su implantación, pero no se están beneficiando de lo que le ofrece. Es decir, han luchado por documentar todos los pasos, implantar los cambios, etc., y a la hora de recoger los beneficios y las ventajas que le aporta todo el trabajo realizado no lo quieren. Han implantado el sistema a medias.

Esto se debe, en la mayoría de los casos, a un desconocimiento de las ventajas o a la poca implicación de la empresa en el sistema. Por lo tanto, debemos pensar que todo el trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores tanto en el sello como en el hecho de que ya en los seis primeros meses de vida de la norma se simplificará su burocratización y va a detectar fallos y errores que solo significan para la empresa pérdida de tiempo, esfuerzo y, consecuentemente, dinero.

De la misma manera que hemos podido observar en estos dos aspectos de los que muchas organizaciones tienen una concepción errónea existen muchos más que abarcan todos los campos tanto del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 como de otras normas como la ISO 14001, la ISO 27001, ISO 45001, ISO 27001, etc.
La concepción de que un Sistema de Gestión de la Calidad solo aportar papeleo es una de los mitos que debemos derribar para que la implantación sea un éxito.
Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

miércoles, 13 de marzo de 2019

CÓMO ESTRUCTURAR UN EQUIPO DE AUDITORÍA INTERNA

La auditoría interna es la herramienta más eficaz para verificar la conformidad del SGC con los requisitos solicitados por la norma ISO, y, así, definir acciones de mejora. 

Debido a ello, estructurar un equipo de auditoría interna es una tarea que requiere considerar factores de evaluación muy precisos.

Al conformar un equipo de auditoría interna, es necesario establecer el número ideal de auditores, que, sin importar el tamaño de la organización, debe ser por lo menos de dos personas. Esto resulta imprescindible si pensamos que las normas de auditoría generalmente aceptadas nos indican que “un auditor no puede auditar su propio trabajo”.

Debemos pensar también en que, un equipo de auditoría interna puede estar formado por profesionales pertenecientes a organizaciones dedicadas a prestar el servicio de auditoría. No dejaría de ser una auditoría interna, ya que el contratante es la organización auditada.

Veamos, a continuación, una breve guía sobre cómo conformar un equipo de auditoría interna.

Cómo estructurar un equipo de auditoría interna

Como ya hemos mencionado, una primera consideración deberá ser conformar el equipo de auditoría interna según el recurso humano disponible o tercerizar la tarea en una organización especializada en tal servicio.

Por supuesto, es necesario evaluar la conveniencia de tal decisión. Contar con un equipo de auditoría interna de planta en la organización, facilita y flexibiliza la práctica de auditorías en el momento en que el sistema lo requiera.

Otra ventaja de conformar un equipo de auditoría interna propio es que se asegura el conocimiento para la organización y la transferencia efectiva del mismo a un número considerable de empleados.

Características del equipo de auditoría interna

Los equipos de trabajo se constituirán de acuerdo con las características, objetivos y plazos de cada trabajo, haciendo especial énfasis en:
  • El conocimiento y la experiencia de los candidatos, no solo con respecto a los procesos internos de la empresa, sino en cuanto a los requisitos de la norma evaluada.
  • El número de miembros del equipo, de tal forma que exista rotación que asegure a todos la oportunidad de conocer las diversas áreas o unidades de la organización.
  • El número de miembros que participarán en la auditoría interna debe ser proporcional al volumen de trabajo, el número de áreas o departamentos o ubicaciones de la organización.
Conformar un Equipo de Auditoría Interna requiere considerar el perfil, el número y las capacidades de los miembros. Aprenda cómo hacerlo hoy
El perfil del auditor interno

Ser parte del equipo de auditoría interna de la organización es una distinción que resulta honorífica, pero que también involucra grandes responsabilidades. Por ello, el perfil del auditor interno es exigente y riguroso:
  • Debe ser un ser humano integro.
  • Debe ser competente y contar con la formación profesional adecuada para la tarea.
  • Debe demostrar independencia con respecto al área auditada.
  • Debe demostrar compromiso con el cumplimiento de las estrategias y los objetivos de la organización.
  • Debe ser un profesional dinámico que haga uso de los recursos disponibles para cumplir su tarea.
  • Debe poseer habilidades de comunicación y socialización.
  • Debe ser ágil, proactivo y proyectado hacia el futuro.
  • Debe promover la mejora organizacional.
La formación como factor clave en el éxito de un equipo de auditoría interna

Es normal que una organización no encuentre dentro de sus colaboradores, aunque estos sean muchos, dos o más que cumplan con las características para proceder de manera efectiva con una auditoría interna. 

Es preciso que para ello cuenten con el conocimiento necesario de los procesos de la organización y también de los requisitos y puntos clave de la norma ISO evaluada.

En estos casos, la recomendación es implementar programas de formación y capacitación consistentes con la necesidad de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

CLÁUSULA 7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA EN ISO 9001:2015


Información documentada en ISO 9001:2015 es lo que antes conocíamos como documentos y registros. La expresión “información documentada” es un término común que encontramos en todas las normas que se han adherido al Anexo SL, como ISO 9001.
A pesar de la nueva terminología, los requisitos de la cláusula 7.5 – información documentadas en ISO 9001:2015 – no difieren mucho de lo solicitado en la versión 2008, lo que hace que las modificaciones apenas impacten sobre las las actividades de control de documentos.



La mayor modificación que se produce es que ahora necesitaremos ver los documentos de otras formas y en formatos más diversos y flexibles.


Información documentada en ISO 9001:2015 – ¿Qué dice la norma?


El requisito 7.5.1 de ISO 9001:2015 trata sobre las generalidades de la información documentada.

El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:

a) Información documentada, requerida por esta norma.

b) Información documentada, determinada por la organización como necesaria, para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Nota: La extensión de la información documentada a un sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra, debido a:
  • El perfil de la organización y su tipo de actividad, procesos, productos y servicios.
  • La complejidad de los procesos y sus interacciones.
  • La competencia de las personas.
Esta documentación es la información que debe ser controlada y mantenida por la organización en el formato en el que está contenida. Esto significa que si la organización decide guardar información en imágenes, por ejemplo, tendrá que controlar y mantener ese formato, observando las medidas necesarias para ello.

¿La imagen tendrá un código?, ¿se dispone de una ubicación adecuada para almacenar, identificar y gestionar la imagen, de tal forma que resulte accesible para las personas que eventualmente la necesiten?


Información documentada en ISO 9001:2015 – ¿Qué información debemos preservar?

Aparte de los formatos que se decida utilizar, es necesario conservar la información pertinente en los siguientes casos:
  • Sistema de gestión de la calidad, incluidos los casos.
  • Información creada para que la organización pueda operar (documentación).
  • Evidencia de resultados alcanzados (registros).
Uno de los objetivos de la revisión 2015 de ISO 9001 es que las organizaciones cuenten con la información más relevante para el logro de sus resultados. Esto significa tener la información necesaria para apoyar el crecimiento de la organización y evidenciar estos resultados.

De esta forma, entendemos la información documentada en ISO 9001:2015 como parte del apoyo necesario para desarrollar la estrategia de negocios de la organización.

A partir de este cambio de enfoque es necesario hacer una revisión crítica de los documentos existentes, e identificar oportunidades para optimizar el sistema, suprimir, fusionar o crear documentos, si es necesario. La labor puede iniciarse con estas preguntas:
  • ¿Todos los documentos contribuyen al cumplimiento de la planificación estratégica?
  • ¿Todos son entradas, salidas o parte de un proceso que incorpora un indicador? Es decir, ¿contribuyen a algún resultado relevante en la organización?
  • ¿Entrega algún valor relevante para las partes interesadas?
Finalmente, para comprender mejor los cambios presentados en la sección 7.5 es importante identificar la diferencia entre documentos y registros: un documento es información utilizada para respaldar una operación organizacional efectiva y eficiente.

Un registro es evidencia sobre un evento pasado. Los registros consisten en cualquier información que se recopile durante la operación del SGC de la organización. Los registros son hechos y, por ello, no deberían cambiar. Si surgen nuevos hechos que contradigan los hechos antiguos —un error identificado—, entonces se debe abordar el hecho anterior y registrar el hecho nuevo.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

ISO 19600 Y LA GESTIÓN DEL COMPLIANCE


Toda organización, por grande o pequeña que sea, requiere de un cumplimiento normativo obligado que a veces es difícil de gestionar. 
De esta necesidad surge la ISO 19600 sobre la Gestión del Compliance, que permite cumplir con requisitos legales, estándares, códigos de industria y demás requerimientos normativos que pueda llegar a tener una empresa.


La ISO 19600 no es una norma certificable, como es el caso de otros estándares, pero sirve de valiosa herramienta para gestionar adecuadamente las exigencias legales, siendo de mayor importancia cuanto mayor sea el marco regulatorio de aplicación en la organización, ya que del cumplimiento de las mismas, dependerá su prestigio y supervivencia.


Contenido de la ISO 19600

Los aspectos fundamentales de la ISO 19600 los podemos resumir en estos 12 puntos:
  • Alcance: como en el resto de sistemas de gestión, en la ISO 19600 también deben determinarse los límites y aplicabilidad del Compliance, para lo que debe tener en cuenta el contexto interno y externo, las expectativas de las partes interesadas y sus obligaciones de Compliance. Estas últimas considerarán:
- Los requisitos de Compliance: marco normativo de obligado cumplimiento.
- Los compromisos de Compliance: aquellas regulaciones no obligatorias, pero sí beneficiosas (por ejemplo, normas ISO)
  • Liderazgo: en la cláusula 5.1 de la norma, se estipulan una serie de acciones que debe realizar la alta dirección, que implican más que mostrar liderazgo o realizar una declaración de intenciones.
  • Roles y responsabilidades: deben establecerse en todas las estructuras y niveles de la organización, incluidos los empleados y la dirección.
  • Gestión del riesgo: en este punto, se debe considerar la ISO 31000 sobre los principios y directrices para la Gestión Riesgo, al considerarse esta fase la más compleja y crítica de Compliance.
  • Competencia: el personal debe estar formado y sensibilizado en materia de Compliance.
  • Cultura: el órgano de gobierno y la alta dirección deben tener un compromiso claro con el Compliance, para poder desarrollar una cultura de Compliance en la organización.
  • Comunicación: debe desarrollarse un plan de comunicación en materia de Compliance, en el que se desarrolle el qué comunicar, cuándo, quién y cómo.
  • Documentación: como en el resto de Sistemas de Gestión, en la ISO 19600 también debe generarse una serie de documentación, como políticas, procedimientos, informes, etc)
  • Operación: en la ISO 19600 debe establecerse un control y seguimiento de los riesgos que ayude a gestionarlos y mitigarlos, es decir, a tratar el riesgo.
  • Evaluación del desempeño: una vez se haya implementado el Sistema de Gestión basado en la ISO 19600, se debe seguir, medir, analizar y evaluar su funcionamiento, destacando la importancia a este respeto, de métricas e indicadores.
  • Auditoría interna y revisión del sistema por la dirección: al igual que en el resto de normas ISO, deben realizarse auditorías internas y de revisión del sistema por la dirección.
  • Mejora continua: mejorar siempre el Sistema de Gestión de Compliance de la ISO 19600 con ayuda del feedback obtenido de las mediciones realizadas en la fase anterior.
Qué ocurre si no aplico la Gestión de Compliance de la ISO 19600

Con la última reforma del Código Penal, se ha impuesto como requisito legal indispensable la gestión del Compliance, ya que los tribunales han comenzado a sancionar, con responsabilidad penal, a empresas que por no haber tomado las pertinentes medidas de control, han caído en delitos o incumplimientos que podrían haberse evitado o dificultado en cuanto a la comisión del delito. 

La ISO 19600 permite realizar una gestión del Compliance con la que evitar sanciones que podrían dificultar la rentabilidad y posicionamiento de la empresa, mientras que tenerlo implantado, permitiría una tranquilidad añadida al administrador, que podría dedicarse a otros aspectos del negocio, como ventas, gestión o a la sociedad.

Puede ser necesario, que para la gestión del Compliance se cuente con profesionales que sean verdaderos expertos en esta área, y no sólo porque tenga la cualificación de abogado, sino que tengan formación acreditada como “compliance officer”.

Áreas de una organización más afectadas por la gestión del Compliance

A pesar de que la gestión del Compliance afecta a la totalidad de la empresa, ya que una negligencia puede proceder de cualquiera de las áreas, hay algunas cuya importancia es más relevante. Así tenemos:
  • Programas de concienciación de la plantilla
  • Certificación de implantación de políticas para la prevención de delitos según establece la normativa ISO 19601 – modelo AENOR).
  • Plan de Compliance según la norma ISO 19600.
  • Plan de Buen Gobierno y Responsabilidad Social.
  • Certificación de prácticas anti-soborno conforme a ISO 37001.
  • Evaluación de Riesgos legales y jurídicos en la empresa.


Tomado de: https://www.isotools.org

martes, 12 de marzo de 2019

¿CÓMO MINIMIZAR LOS RIESGOS EN LA NUBE?


Los servicios en la nube han llegado para quedarse, y se encuentran asumiendo muchas más funciones empresariales cada año. 
Antes los servicios en la nube se limitan al simple almacenamiento o la gestión de contactos. Hoy en día todas las funciones básicas se trasladan a la nube. Además, con la amplia gama de servicios esenciales que se desplazan a la nube, los responsables de TI deben estar atentos a los riesgos en la nube y tomar medidas preventivas para mitigarlos.

Queremos que conozcan cómo deberán evaluar y mitigar los riesgos en la nube, manteniéndose dentro del presupuesto con estos 6 consejos de gestión de costes de la nube. Es necesario que sepa los 5 fundamentos de la gestión efectiva de la nube y tenga cuidado con la migración oculta de la nube.
Evalúe sus riesgos en la nube

Desde el punto de vista de la gestión de TI, los riesgos en la nube influirán en la diligencia debida, la supervisión continua y la voluntad de invertir en la reducción del riesgo. Es necesario que se establezca un enfoque escalonado de mitigación de riesgo para hacer el mejor uso de sus recursos limitados. El riesgo de que un servicio en la nube falle puede minimizarse mediante la dotación de personal cualificado, la realización de pruebas periódicas y el pago por el soporte de proveedores de primer nivel.



Revise su cultura de uso de la nube

A los proveedores de cloud les gusta enfatizar la facilidad de uso, así como la flexibilidad. Y una vez que las empresas experimentan facilidad en la nube, pocas tienen el deseo de volver a mantener su propia infraestructura heredada. Pero una actitud casual hacía los riesgos de la nube puede llevar a los trabajadores a tomar riesgos tontos.


Utilizar modelos de confianza para reducir el riesgo

Es una estrategia de seguridad de TI en la que la empresa requiere que cada usuario, sistema o dispositivo dentro o fuera de su perímetro será verificado y validado antes de conectarse a sus sistemas. Para mitigar el riesgo se deberá restringir de forma estricta el acceso. Es necesario que se realice un examen de forma regular de los niveles de acceso de los usuarios y se deberá preguntar si tiene sentido. Cada usuario que tenga acceso añadirá un riesgo adicional.


Aprenda de los fallos de TI

Es necesario que se tome el tiempo suficiente pare estudiar las noticias del sector en busca de fallos relacionados con la nube que ayudará a mitigar los riesgos en la nube. La naturaleza compleja y evolutiva en la utilización de la nube en las que la empresa significa que siempre hay algo que aprender de los incidentes de alto perfil que salen mal.
Replantee sus estrategias de gestión de la nube manuales frente a los automatizados

La automatización, los asistentes virtuales y la compresión de datos pueden ayudar a las organizaciones no sólo a vender mas productos, sino también a gestionar sus servicios en la nube.

Sin embargo, la tendencia a automatizar tiene límites significativos cuando se trata de mitigar los riesgos en la nube. Después de todo, no se puede automatizar la evaluación de riesgos de un proveedor del cloud computing. Pero si utiliza herramientas más automatizadas para detectar problemas y estandarizar la configuración en la nube, puede dedicar más tiempo del personal a cuestiones complejas como puede ser la formación y la gestión de sus relacionalescon los proveedores de cloud computing.



Impulse los derechos de auditoría para sus proveedores más sensibles

Tiene derecho a auditar a sus proveedores de cloud computing, ya que es un tema muy importante. Si los contratos y los acuerdos carecen de esta disposición, la organización puede encontrarse indefensa ante un incidente. Por otro lado, los grandes proveedores de cloud computing rechazan estos requisitos. Una solución puede ser evaluar la metodología de auditoría desarrollada por el proveedor de la nube. Si el proveedor de la nube se resiste a conceder a su organización los derechos de auditoría, todavía existen formas de mitigar dicho riesgo. Puede solicitar informes más sólidos y hacer hincapié en los principales indicadores de riesgos en la nube. Además, se puede solicitar a su departamento de auditoría interna que le proporcione información durante las discusiones del contrato.


Pensar la estrategia de mitigación de riesgos

El hacking y la seguridad no son los únicos riesgos que se deben considerar. También existe el riesgo de quedarse atrás. Pocas empresa tiene el presupuesto o la inclinación para construir centro de datos y desarrollar todo un software. Las organizaciones con una menor capacidad de TI pueden beneficiarse de las capacidades de gestión de riesgos de los grandes proveedores.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com

viernes, 8 de marzo de 2019

DESAFÍOS Y PREMIOS, UNA BUENA COMBINACIÓN PARA INNOVAR

A las personas nos gusta cuando nos presentan un desafío, y tan solo la posibilidad de enfrentarlos con éxito, nos moviliza. Y si además nos prometen un premio al logro, doble incentivo. 
Por Gabriel Casaburi y Nicolás Cañete *

Esta combinación de desafío y premio ha sido aplicada para fomentar la innovación al menos desde el siglo XVIII, llevando al ingenio humano a superar retos muy importantes.

En 1714, y luego de un desastre marítimo que llevó a la perdida de unas 2000 vidas debido a las ineficientes tecnologías para calcular la longitud geográfica, el Parlamento Británico promulgó una ley que establecía el Longitude Prize, un premio que ofrecía 20.000 libras esterlinas -cifra enorme para la época- a quien pudiera resolver ese problema. Después de varias décadas y prototipos, el ganador de la mayor recompensa fue John Harrison, un relojero británico cuya solución fue el primer cronómetro marino de alta precisión.

Hacia el año 1795 Napoleón ofreció un premio de 12.000 francos a quien encuentre una manera de preservar mejor la comida. El chef francés Nicolás Appert se convertiría en 1809 en el ganador de este incentivo por desarrollar un revolucionario método de conservación de alimentos en envase cerrado, y culminó publicando un libro de divulgación al respecto.

Otra iniciativa inspiradora fue el Orteig Prize, que establecía la suma de 25.000 dólares para el primer aviador que cruzase el Atlántico en un solo vuelo. En 1927 Charles Lindberg se llevó el premio volando de Nueva York a París en la célebre aeronave “The Spirit of Saint Louis”. Se estima que, además de motivar una considerable divulgación e interés sobre la aviación, el premio estimuló inversiones por parte de los participantes de aproximadamente 16 dólares por cada dólar ofrecido. Y así podemos seguir contando muchos más ejemplos de este tipo.

Desde el siglo XVIII y hasta entrado el siglo XX, los premios se enfocaron en fomentar los esfuerzos de individuos que con ideas nuevas y audaces intentaban vencer desafíos que requirieran una combinación de ingenio y nuevas tecnologías, salpicado por algunas dosis de audacia personal. Cuando los procesos de innovación se fueron haciendo más sistémicos, fruto de esfuerzos conjuntos de laboratorios, universidades, empresas e investigadores, las políticas públicas de fomento a la innovación de alguna manera fueron sustituyendo a los premios como mecanismo de incentivos para enfrentar los grandes desafíos de la humanidad.

¿Qué son los premios de incentivo?
Los premios de incentivo a la innovación (inducement prizes en inglés) son competiciones abiertas en la que individuos o instituciones públicas y privadas, ofrecen una recompensa monetaria significativa a personas u organizaciones que obtengan soluciones a problemas previamente definidos, generalmente del ámbito científico y tecnológico, aunque también a desafíos sociales. A diferencia de los premios de reconocimiento como el Nobel, los premios de incentivo definen anticipadamente el reto con criterios claros y específicos sobre el avance o hazaña que se quiere lograr, para empujar la frontera de la tecnología y la innovación. Estos premios suelen tener varias etapas, que a su vez incluyen estímulos financieros y no financieros para las propuestas con mejores progresos.

Premios recientes
Desde hace un par de décadas, la idea de ofrecer premios para promover soluciones innovadoras a grandes desafíos se ha venido retomando. Al principio de la mano de individuos o empresas que ofrecían fondos propios para los premios, desde una mirada altruista, o alineada con sus intereses más generales.  Hoy en día se han sumado a esta revalorización instituciones públicas de varios países que los suman al menú de instrumentos con que fomentan la innovación.

En los Estados Unidos se generalizó su uso desde que en 2011 se sancionó la actualización de la ley “America Compite”, añadiendo una autorización para que los organismos públicos de ese país organizaran desafíos con premios para fomentar la innovación.  Desde entonces, distintas agencias de EEUU han organizado un total de 825 desafíos y ofrecieron USD 250 millones en premios a la innovación (Challenge.gov). En la Unión Europea, el programa Horizonte 2020 ya cuenta con 16 premios de incentivo, entre competiciones abiertas y cerradas. Un cálculo de McKinsey en 2009 ya estimaba el total de premios ofrecidos en el mundo entre 1000 y 2000 millones de dólares.

En octubre de 2004 el Ansari X Prize otorgó 10 millones de dólares al equipo que logró el reto con la SpaceShipOne (Foto / RenegadeAven Wikipedia). La tecnología fue licenciada a Richard Branson que creó Virgin Galactic, dando impulso a la industria espacial privada.

Recientemente ha habido desafíos muy difundidos. Por ejemplo, los lanzados por la Fundación X-Prize como el Ansari X Prize, de 10 millones de dólares, destinado a impulsar una industria espacial privada (lanzado en 1996 y logrado en 2004); o el Lunar X Prize, de 20 millones de dólares, para exploración lunar robótica, que si bien el desafío original no fue alcanzado en el tiempo establecido (2015 primero y 2018 después), en el esfuerzo por lograrlo se realizaron importantes avances tecnológicos por los equipos participantes. Entre muchos otros casos recientes podemos mencionar al DARPA Grand Challenge, un premio del Departamento de Defensa estadounidense enfocado en vehículos autónomos, los Millenium Prizes para resolver problemas complejos en matemática, el Netflix Prize para mejorar la predicción de las preferencias de los usuarios, o el nuevo Longitude Prize que aborda la resistencia a los antibióticos.

Fortalezas de los premios de innovación
¿Por qué esta nueva mirada? ¿Qué ofrece hoy un premio de incentivo que no ofrecen el resto de los instrumentos de las agencias de innovación, como los incentivos fiscales, subsidios o créditos blandos?  En primer lugar, su uso por parte de agencias públicas se conecta con dos ideas de promoción de la innovación que marcan las políticas públicas en países avanzados: la investigación orientada por misiones (y no solo por curiosidad) y la utilización de la compra pública para generar innovaciones que resuelvan problemas colectivos. Pero adicionalmente, los premios de incentivo también presentan las siguientes ventajas:

1. Moviliza actores diferentes
La manera en que se organizan los premios (pocas barreras de entrada) atrae una gran diversidad de talentos y actores que generalmente no forman parte de los sistemas nacionales de innovación a trabajar en investigación y desarrollo tecnológico. Esto ayuda a romper con un dilema de las políticas de innovación, que luego de un tiempo tienden a trabajar con un mismo número de universidades, empresas e investigadores.

2. Moviliza fondos adicionales
En respuesta al desafío del premio, los equipos que se anotan logran apalancar fondos adicionales, privados y públicos, que en algunos casos llegan a ser hasta más de 10 veces más que lo que ofrece el premio.

3. Crea incentivos extra
Muchos premios tienen un nivel de prestigio y de visibilidad tan altos, que los participantes valoran tanto o más que el premio en sí, mejorando el esfuerzo dedicado para desarrollar la solución al desafío propuesto.

4. Promueve mecanismos alternativos de colaboración
La experiencia de los premios más grandes que se otorgan, como los que gestiona la organización X-Prize, muestra que se generan equipos multidisciplinarios y multi-país alrededor del desafío común. Este tipo de colaboración es esencial a los procesos innovadores en la actualidad, pero los instrumentos de promoción tradicionales no han resultado tan efectivos para promoverlo.

5. Mejora conciencia pública sobre la innovación
La amplia publicidad y divulgación que tienen los premios a grandes desafíos tiende a aumentar la percepción pública sobre la importancia de la ciencia, tecnología e innovación para la economía y la sociedad.

Estos atributos son suficientemente importantes como para que las agendas de innovación de América Latina consideren la utilización de este instrumento. En Estados Unidos, donde el uso de premios se ha extendido en los últimos años, la política pública lo fomentó principalmente a través de dos pilares. Por un lado, generando el marco legal adecuado: desde 2003 se cambió la legislación para que las diferentes agencias públicas pudieran utilizar fondos públicos para organizar los premios, y en 2011 se actualizó una ley de innovación (America Competes Act) incentivando más a las agencias públicas a utilizar el instrumento. Por otro, facilitando la tarea: los gobiernos estadounidense y británico crearon plataformas como challenge.gov y challengeprizecenter.org, respectivamente, para ayudar a todas aquellas agencias e instituciones que quieran montar premios por desafíos.

¿Son útiles siempre?
Remarcar el valor de los premios de incentivo en el contexto actual no significa que sean útiles en cualquier circunstancia, o que no conlleven riesgos o restricciones para su implementación exitosa. Son muy útiles en contextos en los cuales hay buenas condiciones preexistentes para la innovación: capacidades de investigación y laboratorios relevantes, trayectorias previas de innovación, y acceso a financiamiento de riesgo que adelante los fondos que luego se intentarán recuperar mediante el premio. Es clave mencionar que solo algunos desafíos y problemas actuales son susceptibles de ser encarados con esta metodología; se debe ser muy cuidadoso en encontrar desafíos que sean entusiasmantes y relevantes, por un lado, pero a su vez relativamente realistas en posibilidades de alcanzarlo.

Igualmente es crucial que hayan reglas muy claras para la participación, y en particular para la definición de los derechos de propiedad intelectual resultantes del esfuerzo en la competencia. Finalmente, los premios también pueden llevar a una duplicación de esfuerzos entre los equipos que compiten, algo que otros mecanismos de incentivos a la colaboración para superar desafíos no presentan.

Estos premios pueden ser altamente efectivos, pero requieren recursos, conocimiento del mecanismo y capacidades de diseño y gestión, para abordar el problema correcto, atraer a los participantes más capaces de resolverlo y lograr los resultados esperados.

En América Latina y el Caribe hay temas y contextos en los que resultaría muy útil y refrescante promover premios de incentivo a quienes logren resolver grandes desafíos de nuestros países. En Chile, por ejemplo, con el apoyo del Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID), cuatro grandes empresas mineras y la Fundación X-Prize están en etapas avanzadas de diseño del Zero Mining Waste Prize, un gran desafío de innovación para reducir significativamente la huella ambiental de la industria del cobre. ¿Qué otras iniciativas conoces?

En el BID estamos continuamente explorando nuevas estrategias para fomentar la innovación. En los últimos años, los premios de incentivo han resurgido con fuerza y, aunque falta mucho, cada vez hay más evidencia sobre sus ventajas y desventajas. Su uso puede ser una alternativa o complemento a otros mecanismos existentes, para encontrar soluciones a problemas que, aún cuando se presenten en otras partes del mundo, tengan una presencia particularmente marcada en nuestros países. Podríamos pensar en la violencia urbana, la seguridad vial, la electrificación rural o enfermedades como el Mal de Chagas, que es endémica en 21 países de la región.

Con el talento emprendedor y las capacidades tecnológicas acumuladas en cada país, un buen esquema de premios y desafíos seguramente va a permitir encontrar soluciones muy novedosas a nuestros viejos problemas. Y tú, ¿qué ideas tienes para enfrentar los grandes desafíos que afectan a nuestra región?

* Gabriel Casaburi obtuvo su Master en Ciencias Sociales de FLACSO, así como un Master en Relaciones Internacionales y un Doctorado en Economía Política, ambos en la Universidad de Yale. Actualmente es Especialista Líder del Sector Privado en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en la División de Competitividad, Tecnología e Innovación. Antes de unirse al Banco, fue coordinador de programas para Pymes del Ministerio de Economía de Argentina, y Subsecretario de Desarrollo Productivo del mismo ministerio. Fue investigador principal del instituto de políticas públicas IERAL, profesor de la Universidad Di Tella y consultor para organismos internacionales en áreas de desarrollo del sector privado y comercio internacional, temas sobre los cuales ha publicado varios libros y artículos.

Nicolás Cañete desde julio de 2014 es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID, donde edita el Blog "Puntos sobre la i" e impulsa iniciativas de comunicación en la temática de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento. En el BID también trabaja en el diseño y gestión de proyectos de innovación social del Innovation Lab (I-Lab), una plataforma en donde los problemas son convertidos en soluciones de impacto a través de concursos, hackatones y otras metodologías de innovación abierta. Previamente trabajó para la Universidad Católica de Asunción y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) de Paraguay en áreas de prensa, divulgación y gestión de proyectos. Graduado por la Universidad Católica de Asunción, Nicolás cuenta con una maestría en comunicación de la Universidad Estatal de Carolina del Norte (Estados Unidos).

Tomado de: https://blogs.iadb.org

¿CÓMO MEJORAR EL MEDIO AMBIENTE CONTROLANDO SU EFICIENCIA ENERGÉTICA?


Se le ha estropeado un electrodoméstico en casa y debe comprar otro ¿Se ha fijado alguna vez en su etiqueta de eficiencia energética? Si la respuesta es no, puede ser que después de leer este artículo se fije y, además comprenda cuál es su importancia.
Como hemos comentado puede ser que nunca se haya fijado en el etiquetado de eficiencia energética que tienen los aparatos electrónicos, pero créame es de gran relevancia conocer el motivo de la existencia y comprar en función de dicho etiquetado.

Cada día nos preocupamos más y estamos mucho más comprometidos con las necesidades que presenta el medio ambiente. Es importante tener claro que solo disponemos de un planeta, que cubre todas nuestras necesidades, y por este motivo tenemos la obligación de cuidarlo para que las generaciones futuras puedan disfrutar de él.

Es cierto que existen previsiones catastróficas si no que se aplican diferentes medidas que minimicen los efectos negativos y una de ellas es la relación que tenemos con el consumo de energía.

En un futuro, cada vez menos lejano, las energías convencionales tal y como las conocemos hoy en día dentro de poco desaparecerán, ya que se abastecen de materias primas que no darán abasto debido al aumento de la población. En este sentido, es necesario que se implemente cuanto antes la producción energética de fuentes renovables.

Electrodomésticos eficientes energéticamente

Una de las medidas que debemos llevar a cabo todos es adoptar la compra de electrodomésticos con mejor eficiencia energética. Pero ¿Qué significa que posean eficiencia energética?

Un aparato electrónico posee mayor eficiencia energética cuando para llevar cabo sus funcione requiere de un menor uso de energía. En ningún momento su funcionamiento se verá afectado, sino que se optimizará la eficiencia energética.

Para conocer el consumo energético que tiene cada electrodoméstico tenemos que fijarnos en la etiqueta de eficiencia energética de cada uno.

El pasado 1 de agosto de 2017, entró en vigor el nuevo Reglamento UE/2017/1369 para el etiquetado de aparatos que consumen energía. En esa nueva normativa se recoge la escala que va desde la A (siendo la más eficiente) a la G (siendo la menos eficiente) y se dejan de utilizar a distinción del símbolo +, ++ y +++, los cuales, en el anterior ordenamiento se añadían a la letra A para clasificar los niveles de eficiencia energética.



¿Sabe cómo leer la etiqueta de eficiencia energética?

Es un proceso muy sencillo. Aunque pueden existir distintos modelos de etiquetas de eficiencia energética todas deben reflejar la misma información.

En primer lugar, encontraremos el nombre del proveedor del producto, así como el modelo y la marca de dicho producto.

Seguidamente encontramos una escala de colores desde la letra A a la G. Hoy en día todavía podemos encontrar las etiquetas de simbología, +, ++ y +++, ya que el reglamento no se aplica de forma retroactiva y todavía veremos etiquetas de este tipo.

Pero, todavía no sabemos lo que significa la escala de colores juntos a las diferentes letras del abecederaio, vamos a comprobarlo:
  • A: indica que se trata de un electrodoméstico muy eficiente, es decir, que su consumo de energía es mínimo.
  • B y C: muestran que los equipos llevan a cabo un consumo medio de la energía.
  • D, E, F y G: advierte de que los aparatos eléctricos son muy poco eficientes.
Ventajas de equipos con etiqueta energética A
  • Mayor compromiso con el medio ambiente, ya que consume mucha menos energía.
  • Mayor ahorro económico.
  • Mayor durabilidad del aparato al realizar un consumo menor de energía para llevar a cabo sus funciones de forma óptima.
Es muy importante que cuando renueve su electrodoméstico, tenga en cuenta revisar la etiqueta de eficiencia energética, ya que es fácil leerla y conoce qué consumo de energía requiere cada uno.

Una de las novedades interesantes de la noticia del nuevo etiquetado sobre eficiencia energética, es que los productos llegarán las etiquetas adheridas, como ya veníamos viendo hasta el momento, pero además, los consumidores podrán obtener más detalles sobre el gasto energético y el consumo energético de los productos que va a comprar a través de Internet.

En cuanto a la publicidad, también existirán algunos cambios ya que los fabricantes tendrán que incluir la clasificación energética dentro de la publicidad de los productos que desean comercializar y además, tendrán que realizar campañas de información para poder explicar cómo funciona el nuevo sistema de etiquetado sobre eficiencia energética de forma que los consumidores se pone exactamente qué significan las franjas de la A a la G.


Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com

LA NUEVA NORMA ISO 50001 SOBRE EFICIENCIA ENERGÉTICA HA SIDO PUBLICADA


La nueva norma ISO 50001 fue publicada el 20 de agosto, y se caracteriza por un enfoque más centrado en la gestión senior, y un profundo repaso a la terminología, aclarando los conceptos referentes al rendimiento energético.
Esta norma de ámbito internacional, establece un Sistema de Gestión Energético, lo cual adquiere gran importancia si se considera el gran coste de energía que asumen la mayoría de las empresas como sus procesos productivos.



Tanto su predecesora, como la nueva norma ISO 50001, fijan las bases para que la organización adquiera un conocimiento profundo en cuanto a su gestión energética y así poder optimizar costes.

Es decir, permite conocer:
  • Qué consumo tiene cada uno de sus procesos productivos y su repercusión sobre el coste final.
  • Cómo lleva a cabo la contratación de la energía la empresa.
  • Realizar una comparativa respecto a otras empresas del mismo sector e implementar posibles mejoras.
¿Cómo puede influir la ISO 50001 en una organización?

La nueva norma ISO 50001 incluye una serie de buenas prácticas energéticas reconocidas a nivel internacional, tomando como referencia normas nacionales e internacionales en su elaboración. Además, forma parte de las primeras normas en cuanto a esta temática.

Tanto la nueva norma ISO 50001 como su versión anterior, ayudan a implementar los procesos que sean necesarios para comprender el uso de energía que realiza.

Esto es, a través del establecimiento de objetivos, planes e indicadores de eficiencia energética. El fin es, por tanto, disminuir el consumo y ser capaz de gestionar las oportunidades que permitan la mejora continua y el incremento del rendimiento energético.

Beneficios que aporta la ISO 50001

Considerando lo mencionado con anterioridad, con la nueva ISO 50001 se obtienen los siguientes beneficios dentro de una organización:
  • Reducir y controlar el consumo y el coste asociado al uso de energía (aproximadamente un 77%) en la organización, optimizando los procesos y su rendimiento.
  • Reducir la emisión de Gases de Efecto Invernadero, adquiriendo un compromiso con la sostenibilidad y el Cambio Climático. A este respecto, se aumenta el cumplimiento regulatorio e industrial en un 85%, y los defectos residuales, entre un 40 – 46%.
  • Al igual que con el resto de normas internacionales, disponer del certificado de la nueva ISO 50001, mejora la imagen pública de la empresa (clientes, proveedores, accionistas, opinión pública) y su acceso al mercado. Es más, reduce el riesgo comercial, en un 46%.
  • Permite integrar buenas prácticas que resulten en una forma de trabajo más eficiente en todos los ámbitos y sentidos.
También han de tenerse en cuenta los beneficios o ventajas que aportaría a los clientes consumidores de los productos generados por las empresas certificadas bajo esta norma.

De esta manera, obtendrán la garantía de que los productos o servicios a consumir provienen de una empresa que ha adquirido compromiso con la eficiencia energética y el respeto al medio ambiente y el cambio climático.

Ejemplos de buenas prácticas

En este apartado, se van a enumerar algunos ejemplos de buenas prácticas que bien podrían ser implementadas en cualquier organización, siempre atendiendo a las características y circunstancias de la misma:
  • Realizar un estudio profundo del consumo de energía de los procesos, identificando aquellas áreas de mayor gasto.
  • Identificación del marco normativo y legislativo y los requisitos aplicables a la organización.
  • Planificación de acciones formativas y de concienciación sobre el uso y eficiencia energética a todo el personal, incluidos los altos cargos y directivos.
  • Sustitución de las bombillas normales, por otras de bajo consumo o Led.
  • Fijar temperaturas mínimas y máximas para la calefacción y aire acondicionado.
  • Apagar los ordenadores cuando termine la jornada de trabajo.
  • Si es posible, gestionar el espacio de manera que se pueda aprovechar la iluminación natural, para minimizar el gasto lumínico.
  • Procurar trabajar con maquinaria moderna que necesite menor gasto de energía para su funcionamiento.
  • Preferentemente, que la empresa contratada para el suministro de energía, garantice que un porcentaje de la energía proviene de fuentes renovables.

Principales cambios de la nueva norma ISO 50001


Algunos de los cambios de la nueva ISO50001 son paralelos a los de las nuevas normas publicadas. Estos son:
  • Complementariedad con otras normas ISO al adquirir la estructura de alto nivel o HL (High Level).
  • Se refuerza el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección en cuanto al Sistema de Gestión.
  • Mejora de las secciones referentes a la normalización y recopilación de datos.
  • Se han modificado algunos conceptos sobre rendimiento energético, para mejorar su comprensión.
A partir de ahora, todas las organizaciones dispondrán de un plazo de tres años para poder realizar la transición a la nueva ISO 50001.


Tomado de: https://www.isotools.org