RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS NORMAS CERTIFICABLES

La Responsabilidad Social Corporativa es un término relativamente reciente y que, con cada vez más frecuencia, está abriéndose camino, especialmente, entre las grandes empresas.

Si bien es cierto, la andadura de la Responsabilidad Social Corporativa, comenzó gracias a la SG21, creada por Forética, y que desarrolla una serie de requisitos para poder establecer, implementar y evaluar un Sistema de Gestión ética y socialmente responsable dentro de cualquier empresa u organización.

Esta norma, fue la primera a nivel europeo en permitir, no sólo implementar, sino también auditar y certificar el Sistema de Gestión ética y socialmente responsable.

No obstante, en 2010, se publicó la norma ISO 26000, como una guía de Responsabilidad Social. Es más, en el Anexo A de esta norma, menciona a la SG21 como ejemplo de iniciativa voluntaria y herramienta para la Responsabilidad Social.

Más adelante, se explican qué normas certificables existen a este respecto, ya que la norma ISO 26000, no es una de ellas. 

¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?

Como bien indica Forética en la SG21, la Responsabilidad Social Corporativa:

“[…] constituye una respuesta de las organizaciones a los retos de transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta última en su triple vertiente: económica, ambiental y social”.

Es, por tanto, un compromiso hacia un liderazgo claro y firme, donde poder compaginar objetivos empresariales, con la familia, las etnias, culturas y medio ambiente.

Es por ello, que las principales empresas, incorporan la Responsabilidad Social Corporativa como parte esencial de su estrategia de negocio, para obtener un reconocimiento externo de su calidad como empresa, y hacia las personas que trabajan para ella.

Por lo tanto, significa inspirar confianza frente a los diferentes grupos de interés y los diferentes mercados posibles, mostrando interés por su entorno social.

Normas para certificar la Responsabilidad Social Corporativa

Anteriormente, ya se mencionó el hecho de que la norma ISO 26000 no es certificable, por lo que a continuación, se describen las normas que sí son certificables en materia de RSC.

Las tres principales normas o modelos de Responsabilidad Social Corporativa que posibilitan la obtención de certificación son:

Norma SA 8000 sobre Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social

Es propiedad de SAI (Social Accountability International), y es un código de conducta que, para su elaboración, tomaron como referencia los tratados de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño y la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

Esta norma es la más extendida, por lo que supera con mucho al resto de normas de RSC en cuanto a certificaciones.

El modelo SA8000 se centra de manera más concreta en lo referente a condiciones laborales, considerando de manera particular la Seguridad e Higiene en el trabajo, derechos sindicales, trabajo infantil, horarios y sueldos.

Su objetivo principal es la lucha contra el “dumping social “, para evitar la competencia desleal a costa de la explotación y malas condiciones de trabajo de los empleados.

SG21

Anteriormente, fue mencionada como la primera norma en cuanto a RSC que, además, es certificable. Como diferencia a la SA8000, incluye la integración de los factores medio ambientales, a parte de los correspondientes al entorno social y buen gobierno de las organizaciones.

Esta norma está estructurada en seis capítulos, siendo el último de ellos en el que se desarrollan los requisitos para la implementación y auditoría.

En estos capítulos que la conforman, la SG21 explica la necesidad de la vinculación de la Alta Dirección para su buen funcionamiento y éxito.:

Esta norma de Responsabilidad Social Corporativa, procura que, con su implantación, se garantice el desarrollo de los empleados, tanto a nivel personal como profesional, a través del aprovechamiento de sus derechos y oportunidades.

En cuanto a los clientes, establece unos principios responsables y el acceso a una producción y consumo sostenibles, mediante proveedores alineados con su estrategia en RSC.

Como es evidente, para dar lugar a sostenibilidad, han de identificarse previamente cuales son los impactos sociales y ambientales que genera o afecta a la actividad de la organización.

En conclusión, la SG21 pretende que las organizaciones comprometidas con la Responsabilidad Social Corporativa cumplan la normativa y legislación que le es de aplicación.

Estándar IQNet SR10 sobre Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social

Este estándar, desarrollado por IQNet (The International Certification Network), sustituye a la anterior norma RS10 de AENOR.

IQNet SR10 ya incluye para su funcionamiento la mejora continua, a través del ciclo de Deming o PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Este estándar tiene como fin principal, el cumplimiento de la normativa aplicable, tanto externa como interna, y de los requisitos que ella se desarrollan.

Además, tiene estructura de alto nivel, lo que la hace complementaria con otras normas como la ISO 9001:2015, ISO 14001 o la ISO 45001, entre otras.

Ventajas de implementar la Responsabilidad Social Corporativa en una organización

De manera general, estas son las ventajas que puede obtener una empresa, que implementa y certifica un Sistema de Gestión de RSC:

• Reconocimiento y mejora de imagen de la organización.
• Confianza tanto entre los directivos y socios como a nivel social.
• Armonía social dentro de la empresa.
• Incremento y mejora de la productividad.
• Competitividad frente a empresas que no sean ética y socialmente responsables.

Tomado de: https://www.isotools.org

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN: GESTIÓN DEL RIESGO DE COMPLIANCE

La norma ISO 19600, sobre Sistemas de Gestión de Compliance, está elaborada con el objetivo de ayudar en el diseño y la implementación de un Sistema de Gestión de Compliance eficaz.

La ISO 19600 es una norma de fácil interpretación en relación a los términos generales sobre todo para aquellas organizaciones que ya cuentan con otros sistemas de gestión implementados y certificados. Esto se debe a que siguen la estructura de Alto Nivel, lo que supone que aquellas organizaciones que ya estén certificadas en ISO 9001 2015 o ISO 14001 2015 o que estén en vías de certificación pueden encontrar similitudes entre ellas simplificando la implementación de las mismas. Esta cuestión no es ningún impedimento para que los diferentes requisitos legales a cumplir, los códigos de conducta a analizar o las herramientas a implantar consideren aspectos distintos de los sistemas de gestión mencionados y tengan un alcance completamente diferente.

Debemos destacar que el término “compliance” no ha sido traducido con el objetivo de evitar que la traducción de cumplimento induzca a error. Pues se incluye tanto los compromisos adquiridos por la empresa como código de conducta u otros compromisos además de los requisitos legales.

Contexto de la organización

En el capítulo 4 de la norma ISO 19600 se aborda el requisito de gestión de los riesgos relacionados con el hecho de que una organización pueda sufrir sanciones administrativas o penales, multas, pérdidas financieras e incluso de reputación por incumplimientos.

Para el establecimiento del proceso de evaluación de riesgos, se puede utilizar como ayuda la norma ISO 31000 que especifica con detalle las directrices para la organización en términos de gestión de riesgos, e incluye las siguientes etapas:

• Establecimiento del contexto. No es eficaz iniciar la identificación, análisis y evaluación de los riesgos sin haber analizado el contexto en el que opera la compañía tanto interna como externamente.
• Evaluación de los riesgos. Incluye la identificación del peligro, la recogida de la información y la evaluación, basándose habitualmente en la gravedad y la probabilidad.
• Tratamiento de los riesgos. Incluye el establecimiento de controles que pueden ser preventivos o una vez ya hayan ocurrido.

De estos aspectos, solo profundizaremos en uno de ellos, el contexto de la organización, ya que es condicionante para el resto.

Gobierno y Estructura de la organización

El primer aspecto que se debe analizar es el Gobierno y Estructura de la organización, entre otros:

• Estructura societaria y de la propiedad, que incluye la forma jurídica.
• Reglamento del Órgano de Administración.
• Si es una organización que pertenece a una corporación, qué tipo de relaciones mantiene con su matriz y el grado de implicación en las decisiones de las estructuras corporativas.

Consideremos ahora la estructura de la organización, teniendo en cuenta aspectos como:

• El tamaño de la organización en número de trabajadores y su perfil, el organigrama de la organización, incluyendo los órganos y comités existentes.
• Los procesos de toma de decisiones, o la relación de personas autorizadas para asumir riesgos, las atribuciones y competencias de los directivos.

Actividad de la organización

El segundo aspecto es la actividad de la organización, desde una perspectiva del contexto. Esto puede tener una gran influencia en los riesgos de una organización, en particular se analizarán:

• Características de la actividad. Desde su objeto social, los productos y servicios que se suministran, los canales de distribución y la implantación geográfica.
• Partes interesadas. Incluyendo las relaciones con la Administración, es decir, las licencias o autorizaciones necesarias para operar, los contratos con las Administraciones Públicas o las ayudas o subvenciones concedidas.
• Procesos operativos y actividades de riesgo. De forma no exhaustiva, actividades con impacto ambiental, recepción o envío de pagos en metálico de forma habitual, manejo de sustancias peligrosas o de materiales que emitan radiaciones ionizantes, manejo de información privilegiada de sociedades no cotizadas, manejo de información privilegiada de sociedades cotizadas o datos personales de personas físicas o cuantas imputaciones haya habido de empleados, directivos o administradores.

Por último, para determinar el contexto, es importante considerar la normativa de aplicación referida tanto a la legislación aplicable, como a las Normas internas, las normas nacionales o internacionales aplicables al sector, las prioridades de las Administraciones Públicas que generan las leyes o las que se dedican a la supervisión.

Con el contexto bien definido podemos identificar los riesgos específicos y aplicables a la organización y los controles necesarios para mantener los riesgos en un nivel aceptable.

A partir de una evaluación de riesgos sólida podemos implantar un sistema de gestión eficaz utilizando las herramientas que nos sean aplicables según nuestro contexto y que se incluyan en ISO 19600.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 50001. LO ÚLTIMO EN CUANTO A EFICIENCIA ENERGÉTICA

Basada en normas nacionales y regionales ya existentes, la ISO 50001 ha estado forjándose durante varios años por profesionales del campo energético y posee un marco común en sesenta países.

Establece los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Energía en empresas pertenecientes al sector servicios o dedicadas la fabricación de productos y equipos independientemente de su tamaño o del área al que pertenezca.

La ISO 50001 guarda un gran parecido con las normas 9001 y 14001 de gestión de calidad y gestión de medio ambiente en lo que a requisitos respecta. De modo que una empresa que posea implantadas ambas normas puede integrar la ISO 50001 en su Sistema de Gestión.

¿Qué beneficios aporta?

Este estándar internacional proporciona multitud de beneficios, especialmente a industrias que realizan un elevado consumo energético. Algunos de ellos son los siguientes:

• Hace posible el desarrollo de un ahorro energético cuantificable al aumentar la eficiencia energética.
• Permite la disminución de emisiones GEI, gases efecto invernadero.
• Favorece un mejor uso de los elementos que consumen energía.
• Establece un marco para promover la eficiencia energética en toda la cadena de suministro.
• Favorece la transparencia y la comunicación sobre los consumos energéticos.
• Promueve el empleo de tecnología innovadora y eficiente.

Por si esto fuese poco, además, existe un estudio de la Administración de Información de Energía de Estados Unidos que estima que la ISO 50001 podría llegar a suponer un ahorro energético del 60%, en todo el mundo.

Este estudio se basa en cifras de consumo energético pertenecientes al año 2007 en el cual el sector servicios realizó un 7% del consumo mundial y la industria que incluía manufactura, agricultura, minería y construcción suponía un 51%. La suma de ambas cifras supondría aproximadamente un 60%.

¿Pero en que se diferencia con normas que también velan por el aumento de la eficiencia de consumos de recursos como la ISO 14001?

• La principal diferencia es que la ISO 50001 se centra específicamente en el consumo de energía y en el aumento de la eficiencia del mismo, mientras que la ISO 14001 se basa en la identificación de los aspectos que producen un impacto ambiental y en la gestión de los mismos.
• La primera requiere el establecimiento de una política energética, mientras que la segunda una política ambiental.
• Otra de las diferencias más significativas consiste en el grado de especificidad y en el hincapié que la ISO 50001 realiza en la responsabilidad de la dirección, ya que ésta distingue entre dirección, alta dirección y representante de la dirección y les atribuye responsabilidades de distinta índole. La ISO por su parte los integra en un único grupo, la dirección de la empresa.
• También caben destacar peculiaridades de la ISO 50001 como que ésta permite a la organización de la empresa elegir publicar o no la política energética del Sistema de Gestión de la Energía y de la eficiencia.

Ambas pueden ser utilizadas juntas, lo cual ayudará a identificar nuevas formas de aumentar la eficiencia energética minimizando por tanto el coste y el impacto ambiental del consumo de energía.

Tomado de: https://www.isotools.org

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. LA MATRIZ DAFO

La matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) es una de las herramientas de planificación más sencillas de hacer y, posiblemente, la que mejor nos pueda clarificar tanto la planificación como la mejora contínua de la empresa al utilizarla con un ciclo PHVA.

En primera instancia, con el análisis externo del mercado que veíamos en artículos anteriores para la determinación del interés de un mercadoç, podría ser suficiente para determinar las oportunidades y amenazas, que provienen de factores externos, mientras que para el análisis interno mediante el que se detectan las fortalezas y debilidades, nos serviría un conocimiento profundo de la organización.

Tanto el análisis interno como externo se pueden instrumentar de modelos y guías que veremos en artículos posteriores mediante los que profundizar más en la materia y conocer al detalle lo que nos rodea (incluyendo a nuestros competidores) como a nosotros mismos y establecer procesos comparativos de medición.

En un análisis básico, antes de definir la matriz y posteriormente el binomio que se forma entre estos términos, lo primero es definir los conceptos:

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

So n todas aquellas áreas en las que la empresa se hace fuerte y destaca entre sus competidores. Por norma general, son más de los que la organización piensa en un primer momento por lo que se aconseja determinarlos con un análisis exhaustivo y metódico de la competencia delante.

PUNTOS DEBILES INTERNOS POTENCIALES

Son todos aquellos puntos en los que detectamos defectos y debilidades. Se hace fundamental un ejercicio de sinceridad y honestidad para la determinación de los mismos ya que , en gran medida, la posibilidad de puesta en marcha y el fruto de las estrategias determinadas con esta herramienta, dependerán de ello.

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

Muy posiblemente, si ya hemos realizado el análisis de interés de mercados tal como se veía en artículos anteriores, tengamos muchísima información con la que detectar huecos en el mercado o cosas que podemos aprovechar para mejorar la rentabilidad, incrementar las ventas o simplemente adelantarnos al resto de competidores.

AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

Del mismo modo, con el análisis del interés del mercado podría ser suficiente para ser conscientes y estar preparados ante las eventualidades que pueden surgir en el mercado y que nos afecte en la menor medida posible.

Una vez detectadas, el primer paso sería establecer listas de cada uno de los aspectos en el siguiente formato que podemos ver con algunos ejemplos:

Por experiencia, la mayor parte de las ocasiones en las que se realiza una matriz DAFO, se quedan en esta fase, dándose por suficientes y dejando atrás la mayor utilidad de esta herramienta, la determinación de ejes estratégicos mediante la definición de los binomios mediante la siguiente matriz de doble entrada.

En ella se sustituyen las palabras oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por los puntos obtenidos anteriormente y mediante la unión de los valores en la matriz, se obtienen los ejes estratégicos cuya prioridad de ejecución dependerá de la orientación estratégica general de la empresa ante cada unidad de producto-mercado en la que esté presente o pretenda estar.

Tomado de: https://www.isotools.org

AGENCIAS DE INNOVACIÓN, PIEZAS CLAVE DEL ESTADO EMPRENDEDOR

Un chip que se coloca al ganado para conocer su localización y monitorear sus signos vitales con el fin de prevenir problemas como la fiebre aftosa. 

Por:  CLAUDIA SUAZNÁBAR, PABLO ANGELELLI Y FACUNDO LUNA *

Un kit para diagnosticar la tuberculosis de manera remota en 20 segundos mediante un microscopio de bajo costo y un software de reconocimiento vía web*. Un motor de olas, capaz de transformar sus rompimientos en un movimiento continuo para suministrar aire, agua y electricidad. Un nanosatélite con cámaras para obtener información y prestar servicios comerciales a la industria agropecuaria, de gas y petróleo, y de infraestructura. Una plataforma tecnológica para lograr eficiencia energética en el hogar.

Estos son algunos de los muchos casos de innovaciones y emprendimientos tecnológicos con proyección global que surgieron recientemente en América Latina y que contribuyen a resolver problemas sociales y productivos. Y lo que todos los casos tienen en común es que una o más etapas de su desarrollo han sido financiadas por agencias públicas de fomento a la innovación y el emprendimiento (AIE) que operan en países de la región.

Estas agencias son organizaciones que se dedican a identificar, financiar y acompañar proyectos y emprendimientos innovadores que están en sus primeras etapas y que nadie suele apoyar por la incertidumbre que presentan. Traducen las estrategias y las políticas de innovación en programas y herramientas concretas que apoyan a las empresas y a los emprendedores en su travesía por los laberintos de la innovación. De hecho, si nos fijamos en muchos de los avances tecnológicos e innovaciones, sea en el mundo desarrollado o en América Latina, vemos que no son solo el resultado de inversiones privadas, sino que tienen su origen en el apoyo financiero del sector público. Basta leer el libro “El Estado Emprendedor”, de Mariana Mazzucato, para encontrar ejemplos concretos y un análisis del papel del Estado en el impulso a la innovación.

Casi todos los países de América Latina cuentan con una AIE, algunas son antiguas, como la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) de Chile y la Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) de Brasil, y otras son más recientes, como la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) de Uruguay o iNNpulsa de Colombia. En conjunto, las AIE latinoamericanas invierten más de 2.000 millones de dólares anualmente. Pero a pesar de su relevancia, aun no existen estudios comparativos de estas agencias y tampoco existen espacios formales y especializados de aprendizaje colectivo.

Cinco claves para mejorar resultados

Un estudio publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que recoge información sobre las AIE latinoamericanas y las compara con casos similares de países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), sugiere cinco principales vías de mejora.

1. Desarrollo de una visión estratégica

Dado el dinamismo de los sistemas de innovación y sus diferentes actores, es importante contar con planes estratégicos que se evalúen y actualicen de forma periódica, impulsando cambios en los instrumentos y las estructuras organizativas de las agencias, de manera de ir adaptando sus capacidades humanas, financieras y administrativas a las necesidades de las políticas en cada fase. Un buen ejemplo de esto es la agencia Tekes de Finlandia que cada 3 años actualiza su estrategia a partir de rigurosas evaluaciones de sus programas y el análisis de las tendencias globales en los mercados y las tecnologías.

2. Mayor focalización

Las agencias de innovación en los países latinoamericanos asignan sus recursos a través de un portafolio muy amplio de programas e iniciativas. Por el contrario, las de países desarrollados cuentan con menos programas y otorgan apoyos más cuantiosos y oportunos a las empresas y emprendedores. Asimismo, se enfocan mucho en lo que el BID ha denominado políticas verticales, es decir, en la provisión de bienes públicos (I+D, capital humano avanzado, infraestructuras e incluso regulaciones) para favorecer el desarrollo de nuevos sectores o tecnologías específicas o contribuir a la solución de desafíos nacionales (cambio climático, desastres naturales, etc.). Aunque algunas agencias de la región, como las de Chile y Argentina, están avanzando hacia una mayor focalización de sus intervenciones, aún estamos lejos de la OECD. Por ejemplo, KEIT, una de las agencias de innovación más dinámicas de Corea de Sur, invierte anualmente unos 800 millones de dólares en un programa orientado al surgimiento de nuevas industrias como la robótica y los dispositivos biomédicos, así como al fortalecimiento de la competitividad de industrias estratégicas como la automotriz, la comunicación móvil y la computación de próxima generación.

3. Más autonomía y flexibilidad

Como elementos esenciales para el éxito, las agencias necesitan altos niveles de autonomía, una gobernanza mixta (público-privada) y esquemas operativos flexibles. Esto facilita la experimentación, les permite modificar o interrumpir programas en función de los resultados y también operar aislados de posibles presiones externas. La mayoría de las agencias de América Latina muestran estos atributos, aunque podrían beneficiarse de un mayor grado de autonomía y estabilidad en su financiamiento. Esto les permitiría apoyar proyectos de innovación tecnológica con horizontes más largos y mayores impactos. Para avanzar en esta dirección, dando al mismo tiempo una mejor respuesta a las necesidades de las empresas innovadoras, las agencias latinoamericanas podrían utilizar una mejor combinación de instrumentos no reembolsables, créditos e inversión. Dos buenos ejemplos para esto son el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en España y FINEP en Brasil.

4. Coordinación

La coordinación con otras agencias públicas y con el sector privado es otra área con oportunidades de mejora en nuestra región. La transformación del tejido productivo hacia una mayor incorporación de conocimiento y competitividad global requiere de un enfoque sistémico en las políticas y un trabajo mancomunado entre las agencias públicas de investigación, innovación, emprendimiento y promoción de exportaciones e inversiones. Así lo ha entendido Finlandia con la iniciativa Team Finland que reúne en una única interfaz a los diferentes ministerios y servicios públicos especializados que buscan apoyar la innovación e internacionalización de las empresas finlandesas.

5. Capacidad de aprendizaje

Las agencias de América Latina deben continuar reforzando sus capacidades de monitoreo y evaluación, especialmente las más jóvenes. Aún existe un importante espacio para desarrollar evaluaciones cuantitativas rigurosas que aporten información para decidir sobre la continuidad, revisión o interrupción de los programas. Adicionalmente, hay una gran oportunidad de aprendizaje a través de la experiencia de pares. Si bien las AIE son instituciones únicas y no hay recetas de éxito, incorporar aquellos atributos sobresalientes y probados de otras instituciones puede ayudar a mejorar el desempeño.

Las agencias de innovación son piezas fundamentales de un Estado emprendedor que busca hacer realidad estrategias de desarrollo basadas en el conocimiento. Estamos entendiendo cada vez mejor las dinámicas de estas organizaciones y desde el BID promovemos una nutrida agenda de investigación y asesoramiento a los países en la manera de dar respuesta a los desafíos y mejorar sus resultados. Un primer intercambio de experiencias lo realizamos en Rio de Janeiro los días 6 y 7 de julio, donde reunimos a 16 agencias de países de la OECD y de América Latina para hablar sobre cómo las agencias de innovación deben mirar el futuro y facilitar el desarrollo de economías más innovadoras y emprendedoras.

Casos extraídos del libro de crónicas “Un Mundo Lleno de Futuro”, editado por Leila Guerriero y recientemente publicado por Editorial Planeta con financiamiento del BID.

Una versión sintetizada de este artículo fue publicada originalmente en el Diario El País.

*CLAUDIA SUAZNÁBAR es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaja desde el año 2003. Claudia se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales del Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) (España) y cuenta con una maestría en Gestión Pública y Desarrollo Internacional de la Kennedy School of Government de Harvard University (EEUU). Antes de unirse al Banco, trabajó en el Banco Santander Central Hispano y como consultora de organismos internacionales. Entre sus áreas de especialización se incluyen los temas de innovación, competitividad, y desarrollo empresarial y cuenta con amplia experiencia de trabajo en varios países de América Latina y el Caribe.

PABLO ANGELELLI es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Santiago de Chile. Desde el año 2000, cuando se incorporó al BID, ha liderado el diseño e implementación de programas de préstamo y cooperación técnica en distintos países de América Latina, en áreas como innovación empresarial, desarrollo científico y tecnológico, emprendimiento y capital humano avanzado. Pablo es autor de numerosos artículos y capítulos de libros en temas de pequeña y mediana empresa, innovación y emprendimientos de base tecnológica. Antes de ingresar al Banco trabajó en el Ministerio de Economía de Argentina, en la ONG FUNDES y en la Universidad Nacional de General Sarmiento. Es licenciado en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina y ha realizado dos maestrías: una en Políticas Públicas en la George Washington University y otra en Economía y Desarrollo industrial en la Universidad Nacional de General Sarmiento.

FACUNDO LUNA es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID. Es licenciado en Economía de la Universidad Católica de Cuyo en Argentina y Master of Arts in Economics de ILADES/Georgetown University (USA).

Tomado de: https://blogs.iadb.org

5 ÁREAS CLAVE PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA EN ISO 9001

La mejora continua en ISO 9001 es un requisito ineludible y de gran relevancia. Es gracias a este que se logra verificar la eficacia del sistema y su sostenibilidad en el tiempo. 

La mejora continua debe estar presente en todas las áreas de la organización, siendo, sin embargo, un poco más importante en unas que en otras.

La mejora continua en ISO 9001 está contemplada en 5 cláusulas específicas dentro de la norma, para 5 áreas clave en la organización. Conozcamos con un poco de profundidad, estas áreas y la forma en que podemos abordarlas.

Áreas clave para lograr la mejora continua en ISO 9001

La organización debe considerar la mejora continua como un propósito ineludible que debe estar presente en todos sus procesos y procedimientos. La mejora continua en ISO 9001 se produce como resultado del desempeño que realice la organización con su SGC en 5 áreas principales:

El Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad enmarca todos los procesos que la organización debe implementar para lograr cumplir con los requisitos de un estándar de calidad internacional como lo es ISO 9001. Así, el SGC y, por extensión, la satisfacción total de las necesidades de los clientes son elementos clave para alcanzar la mejora continua.

¿Cómo hacerlo? Involucrando a todos los empleados logramos fortalecer el liderazgo y mejorar el enfoque en el cliente. Pero también podemos emprender otras acciones:

• Establecer procesos robustos.
• Impulsar la mejora continua como cultura dentro de la organización.
• Procurar que todas las decisiones se tomen con base en la evidencia.
• Gestionar las relaciones con los clientes.

Responsabilidad de la Alta Dirección

ISO 9001 reconoce que la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad depende en buena medida del compromiso y el liderazgo de la Alta Dirección. Para que esto se cumpla, es necesario que la Alta Dirección delegue la responsabilidad de:

• Crear e implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Definir las políticas y objetivos de calidad.
• Comunicar las políticas y los objetivos a todos los empleados en la organización.
• Programar las revisiones, inspecciones y auditorías del sistema.
• Asignar los recursos financieros, humanos y tecnológicos necesarios para el mantenimiento del sistema.

Gestión de recursos

Retomando el último ítem del párrafo anterior, la Alta Dirección debe proveer los recursos adecuados para la correcta operación del Sistema de Gestión de la Calidad. Además de los recursos económicos y tecnológicos, la mejora continua en ISO 9001 requiere:

• Infraestructura apropiada y robusta.
• Entornos de trabajo eficientes.
• Gestión de recursos humanos eficiente (incluye programas de formación y capacitación).

Producción

El área de producción es la encargada dentro de la organización de diseñar, desarrollar, producir y entregar bienes y servicios conformes con las necesidades y las expectativas de los clientes. Con el propósito de contribuir a la mejora continua, el proceso de producción tendrá que observar:

• Los requisitos y los objetivos de calidad de los productos.
• Las guías de proceso, los documentos y los recursos físicos que los empleados necesitan para crear producto o servicios conformes.
• Los mecanismos de supervisión, inspección, monitores o auditoría que la organización requiere para garantizar la calidad y la conformidad de los productos y servicios.
• Las normas que controlan la creación y almacenamiento de registros de producción.

Medición, análisis y mejora

ISO 9001 requiere que la organización mida, analice, evalúe y mejore sus procesos para:

• Asegurar que los procesos se realizan de acuerdo a lo establecido.
• Demostrar que cumple con los requisitos de la norma.
• Asegurar que se aplican todas las cláusulas del estándar.
• Apoyar la mejora continua en ISO 9001 en toda la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

TENGO SUBCONTRATADO UNO O VARIOS DE MIS PROCESOS ¿PODRÉ CUMPLIR CON LA NORMA ISO 9001?

Cuantas veces has pensado aquello de “ojalá pudiera pagar a alguien para que vaya a trabajar por mí, mientras yo me voy a la playa”… ahí, sin pensarlo, lo que deseas es subcontratar esa tarea o ese trabajo que te resulta tan tedioso. 

Pero claro, a quién contrates para llevarlo a cabo debe de ser cuanto menos tan bueno en el trabajo como tú, porque si no… ya sabes lo que pasaría, ¿verdad?…

¿Imaginas que algún día podamos hacer esto y pagar a otra persona para que vaya a trabajar por nosotros y sea esa persona quién trate con nuestro jefe y no nosotros? Más de una persona pagaría por ello te lo aseguro…

Pero bueno, volviendo a la realidad tengo que comentarte que si trabajas por cuenta ajena, es decir para otra persona, de momento no conozco ningún puesto de trabajo en el que podamos pagar a otra persona para que la haga por nosotros pero posibilidad de trabajar por nosotros… ¡Pero en el mundo empresarial si!

Si eres freelance o tienes una empresa seguro que alguna vez has contratado a otro profesional o empresa para que lleve a cabo un proceso o parte de tu actividad, por lo tanto estas subcontratado esas tareas en otra organización que será tu imagen de cara al cliente. ¿Y qué implica eso? te puedes estar preguntando…

Sigue leyendo y lo descubrirás…

• Antes de seguir quiero decirte que tras la lectura de este post:
• Conocerás qué es la subcontratación y qué es la externalización.
• Sabrás por qué es crítico un proceso subcontratado.
• Descubrirás qué controles debes imponer a tus procesos subcontratados.
• Sabrás si podrás cumplir con la norma ISO 9001 en caso de que tengas algún proceso subcontratado.

Bueno, sin más rodeos vamos allá, con el contenido…

¿Qué es la subcontratación? ¿qué es la externalización?

Voy a sacarte de dudas escribiendo la mejor definición y más sencilla que pueda acerca de los conceptos “subcontratación” y “externalización”.

Una subcontratación es una situación en la que una empresa A cede o contrata a otra empresa B para que realice determinadas tareas o procesos en nombre de la empresa A. Es decir la subcontratación ocurre cuando una empresa A contrata parte de su actividad principal a otra empresa B. Como ejemplo claro puedo ponerte una empresa de construcción que para construir un edificio subcontrata a otra empresa para que realice las instalaciones eléctricas, instalaciones de saneamiento, cerrajería, etc.

Una externalización es una situación en la que una empresa A contrata a otra empresa B para que realice actividades en las que A no es especialista y dichas actividades NO representan su actividad principal. Es decir la externalización ocurre cuando una empresa A contrata una actividad secundaria, pero necesaria para llevar a cabo su actividad, a otra empresa B que está especializada en realizar dicha actividad. Como ejemplo claro puedo ponerte cualquier empresa que tenga contratado un servicio de gestión contable, fiscal, laboral, etc.

¿Por qué es crítico un proceso que se encuentra subcontratado?

Seguro que te puedes hacer una idea de la respuesta. Está claro que si no llevas un control sobre los procesos que otras empresas realizan en nombre de tu organización puedes encontrarte con sorpresas desagradables.

Imagina que has subcontratado el transporte de las tartas heladas que tu empresa elabora. Es evidente que si la empresa que has subcontratado para tal actividad no la lleva a cabo de forma correcta (adaptada a tu procedimiento de trabajo) puedes correr el riesgo de que se llegue a su destino con una calidad más que discutible y muy lejos a la calidad mínima exigida por tu organización. Por ejemplo:

• Podría romperse la cadena del frío.
• Podrías ser transportadas por vehículos no preparados para ello.
• Puede retrasarse en las entregas.
• Etc

Así que recuerda que todo proceso o actividades que se subcontraten deberás asegurarte de que los procesos que realice la empresa subcontratada se ciñan a tus procedimientos de trabajo para realizar esa actividad.

Controles a realizar a tus procesos subcontratados

Bien, ya sabemos que debes de controlar todos tus procesos subcontratados. Ahora el siguiente paso será saber qué controles debes realizar.

A grandes rasgos te voy a enumerar 3 controles que puedes aplicar al proveedor que vas a subcontratar:

1. Selecciona a tu proveedor imponiéndole a cambio una serie de requisitos mínimos que debe cumplir para trabajar con tu empresa. Todos estos requisitos déjalos bien definidos sin ambigüedades y firmados entre ambas partes en un contrato.

2. Revisa el trabajo realizado por el subcontratista antes de ser entregado.

3. Realiza una evaluación inicial antes de comenzar a trabajar con el proveedor que vas a subcontratar: puedes evaluar por ejemplo años de experiencia,  su técnica o especialización acerca del proceso que vas a subcontratarle, su infraestructura o equipo de trabajo, el precio por sus servicios o productos, etc.

Desde mi experiencia te recomendaría que te crees una hoja de cálculo para el control de todas las actividades que tengas subcontratadas. Y en dicha hoja deberías de contemplar todo aquello que consideres importante vigilar a tu subcontratista.

A modo de ejemplo podrías recoger:

• Nombre de la empresa que has subcontratado,
• El proceso que has subcontratado,
• La fecha de inicio de subcontratación,
•  La fecha de finalización de subcontratación,
• Los requisitos que debe cumplir la subcontratación para trabajar para tu organización,
• Los documentos que evidencien que el trabajo se ha realizado.

Puedes controlar muchísimas cosas de un proceso que has subcontratado, todo depende del tipo de proceso y las tareas que debe llevar a cabo el proveedor que has subcontratado. Así que analízalo con calma y luego actúa.

En mi empresa tengo algún proceso subcontratado, ¿podré cumplir con la norma ISO 9001?

Por supuesto que podrás cumplir con la ISO 9001 y certificar tu actividad bajo esta norma internacional pero siempre y cuando demuestres que la subcontratación que la subcontratación que estás llevando a cabo la tienes controlada.

Bueno pues… y en tu empresa ¿controlas los procesos que subcontratas? ¿no sabes cómo controlar esos procesos? escríbeme y te ayudaré a resolver tus dudas. ¡Estoy deseando leerte!

Fotografía: We made a deal. Close up of arms of successful two business partners shaking hands.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/

LOS CINCO ENEMIGOS DE LA CALIDAD

Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una organización.

Los que trabajamos como Consultores o Responsables de Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos. 

“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”. 

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

1.    La falta de compromiso de la Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). 

El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. La implicación de la Dirección y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente mejoras a la organización.

2.   Un defectuoso análisis de los procesos. 

Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). 

Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una entidad es conseguir una foto fiable de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos” seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la empresa.

3.   Un sistema documental “farragoso” y complicado. 

Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su actualización (aún recuerdo los “megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.

4.    La falta de participación del personal (la pasión que definiría Hamel). 

Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas (correctamente dirigidas a cada área), las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la generación y revisión de los registros  que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en especial los cargos intermedios de la organización. En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.

5.  Falta de capacitación, medios, autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o departamento correspondiente). 

En la mayor parte de las entidades el “peso” del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad. Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos indispensables para desarrollar este papel. 

Su actividad de “enlace” entre la Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de la Dirección).

*Observación. 

Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración del sistema.

Estos pueden ser considerados los “demonios” principales que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.

Tomado de: http://dbcalidad.blogspot.com

SISTEMAS INTEGRADOS: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU RESISTENCIA AL CAMBIO

Un Sistema Integrado de Gestión implica que todas las prácticas de gestión de la organización formen un único sistema, esto supone que la integración no se produzca únicamente a nivel documental y operativo, sino también a nivel organizativo con el objetivo de evitar posibles conflictos dentro de la organización.

Dentro las posibilidades de integración organizativa podemos destacar:

• La que hace referencia a la unificación/separación física de los departamentos
• La que afecta a la unificación/separación de las responsabilidades de la dirección del sistema.

Según una investigación referente a este tema hemos visto que la estructura organizativa más empleada es la correspondiente a un único departamento con un único responsable, ya que las organizaciones deciden que la responsabilidad recaiga sobre un responsable.

Un parte pequeña de las organizaciones estudiadas mantienen los departamentos separados e independientes.

La dispersión de las estructuras organizativas puede deberse al principal miedo al que están expuestos las organización durante el proceso de integración de sistemas de gestión, la denominada inercia organizativa.

La inercia organizacional son las fuerzas dentro de una organización que la hacen resistente al cambio.

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

• Miedo a lo desconocido.
• Falta de información – Desinformación
• Factores históricos.
• Miedo a la falta de recursos.
• Clima de baja confianza organizativa.
• Reducción en la interacción social.
• Miedo al fracaso.
• Resistencia a experimentar.
• Poca flexibilidad organizativa.
• Aumento de las responsabilidades laborales.
• Disminución en las responsabilidades laborales.
• Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son:

• Hacer un diagnóstico profundo sobre los factores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello, debido a que es necesario conocer el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos.
• Impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO DEBE ESTRUCTURARSE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO?

Gráficamente un Sistema de Gestión Integrado de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 se representa a través en forma de árbol.

Esta estructura está constituida por un troco y tres ramas, las cuales representan las tres áreas de gestión a integrar.

El tronco se corresponde con el sistema de gestión común de las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad laboral. En el quedaran incluidos la política, recursos, planificación, control de las actuaciones, auditoria y revisión del sistema.

Cada una de las ramas se vincula recoge los elementos particulares de cada uno de los sistemas de gestión que se desean implantar.

Aquellas organizaciones que ya cuentan con un sistema implantado, siempre podrán ampliar su sistema de gestión integrado con otras normas por lo menos en lo referente a la gestión documental. Para ello la organización debería incrementar los documentos con los que ya cuentan y evitar su duplicidad.

Un Sistema de Gestión Integrado normalmente se estructura de la siguiente manera:

• Política de gestión integrada.
• Organización.
• Planificación.
• Sistema de gestión integrada.
• Capacitación y cualificación.
• Documentación del sistema y control.
• Implantación.
• Evaluación y control del sistema integrado.
• Mejora del sistema.
• Comunicación.

Sería ideal que las organizaciones realizaran la implantación de un Sistema de Gestión Integrado en función a un estándar que incluya todas las especificaciones de los tres sistemas de gestión de un modo integrado. Esto no es así ya que no existe una norma ISO referente a los sistemas integrados de gestión.

Si se desarrollase una norma ISO sobre sistemas integrados, la tarea de implantación de este tipo de sistemas se vería facilitada. Tanto la ISO 9001 e ISO 14001 están siendo revisadas y siguen el Anexo SL, además, ISO 45001.

¿Qué dimensiones abarca un sistema integrado de gestión?

Dependiendo de las partes interesadas o stakeholders de una organización, esta adoptara una decisión u otra en cuanto a los sistemas de gestión a integrar.

Hay organizaciones que pertenecen a sectores en los que no es necesario implantar ciertos sistemas de gestión para obtener la certificación oportuna, ya sea calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud laboral. También encontramos sectores a los que se les exige otro tipo de estándares internacionales mucho más rigurosos que los ISO.

Cuando se da alguna de estas situaciones, es posible que la integración se limite a dos de los tres sistemas de gestión mencionados anteriormente. Algunos autores hablan en este caso de integración parcial, entre las combinaciones posibles destacamos:

Hoy en día surgen nuevos modelos de normas de gestión vinculadas a otros temas como la Responsabilidad Social Corporativa, también conocida como RSC o la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).

En todo momento la integración está sujeta a la incorporación de nuevos sistemas de gestión, por lo que el alcance de la integración se podría ampliar.

Los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, etc. se pueden organizar en función a las partes interesadas o stakeholders.

• Los clientes se preocupan por la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa (ISO 9001).
• La sociedad se interesa por la protección del medio ambiente en el que la organización desarrolla su actividad a diario (ISO 14001).
• Los trabajadores muestran su preocupación por desarrollar su trabajo en un lugar seguro (ISO 45001).

En definitiva, podemos afirmar que el alcance de un sistema de gestión integrado no está limitado a los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. Hay que considerar que estos sistemas de gestión no deben implantarse obligatoriamente, se hará en función de las necesidades de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org