CÓMO REALIZAR UNA AUDITORÍA INTERNA BAJO ISO 9001 PARA QUE EL DÍA DE LA AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN SEA COMO ESTAR EN UNA ISLA PARADISÍACA

¿Te gustaría poder dormir con tranquilidad el día anterior a tu auditoría de certificación?, ¿ves que se acerca la auditoría externa de certificación y te comen los nervios?, ¿Sabes cuál es el secreto para recibir a los auditores/evaluadores con mucha calma el día de la auditoría externa? Pues.. ¡hacer una muy buena auditoría interna!

Esta respuesta que parece muy obvia es una verdad como un templo. Lo único que tienes que saber hacer es:

1.  preparar tu auditoría interna, que por cierto en ese post te comento como hacerlo “Cómo preparar una auditoría interna para no entrar en pánico ni encontrarte perdido mientras auditas”.
2. hacer una auditoría interna tan buena que el día de la auditoría te haga sentir estar en una isla paradisiaca…

Antes de continuar escribiendo déjame decirte que después de leer este post:

• sabrás qué hacer antes de la auditoría interna
• aprenderás lo que debes hacer durante la auditoría interna
• te diré que pasos dar una vez termines la auditoría interna

Te prometo que siguiendo estos consejos que te voy a dar, conseguirás llevar a cabo una auditoría interna eficaz y que te servirá para posteriormente disfrutar de una plácida auditoría de certificación.

Venga vamos allá.

Qué hacer antes de la auditoría interna

Hay una cosa importantísima que tengo que decirte acerca de la auditoría interna. Algo en lo que igual no has caído en la cuenta… Si tú eres la persona responsable del sistema de gestión de la calidad de la organización no podrás ser el auditor interno. ¿Por qué? Porque si eres el responsable del sistema y además haces la auditoría te estarías auditando a ti mismo y perderías la independencia que debe tener todo auditor.

Si, siento decirte esto y el hecho de que no vas a poder auditarte a ti mismo. Si lo haces, en la auditoría interna cuando aparezca tu nombre en el informe de auditoría interna el auditor/evaluador externo te levantará una no conformidad con toda seguridad.

Por lo tanto esto es un post destinado no a ti como responsable de la calidad sino principalmente al auditor interno de tu organización. Pero bueno ya que estás leyendo no te vayas por favor y terminar de leer este post para que luego se lo envíes a tu auditor interno J .

Algo importante que también debes saber en relación al auditor interno es que este debe tener las competencias necesarias para poder realizar la auditoría, es decir, debes asegurarte de que la persona que va a realizar la auditoría interna tiene los conocimientos necesarios para ello. Si no tienes a nadie que tenga dichas competencias deberás ofrecerle formación que podrás impartirle tú mismo como responsable de la calidad o acudir a entidades externas para que impartan esta formación al futuro auditor interno. Lo ideal sería que pudieses acudir a una ayuda profesional externa para realizar la formación del auditor para que pueda obtener una visión externa de lo que es un sistema de gestión de la calidad y sobre cómo se ha de realizar una auditoría interna.

Bueno, habiendo matizado la necesidad de la independencia y competencia del auditor interno, te voy a exponer lo primero que debes tener en cuenta antes de hacer la auditoría interna:

a) preparar el formato del informe de auditoría

b) tener en cuenta el alcance de del sistema de gestión

c) preparar los requisitos y/o procesos que esperas auditar

Estos tres apartados los he desarrollado en el post “Cómo preparar una auditoría interna para no entrar en pánico ni encontrarte perdido mientras auditas” así que no voy a describirlo de nuevo para no repetirme. Te recomiendo su lectura y que luego vuelvas a este post.

Qué hacer durante la auditoría interna

Ahora sí entras en faena. Cuando empieces a auditar podrás hacerlo de dos formas:

1. auditar por procesos
2. auditar siguiendo los requisitos de la norma

Si auditas por procesos deberás coger el mapa de procesos de tu organización y comenzar a auditar cada uno de los procesos que se han identificado en el mismo. Entrevístate con los responsables de cada uno de los procesos estratégicos, operativos, de gestión y de soporte y pregúntales qué tipo de registros existen para llevar el control de dichos procesos. Si no sabes qué tipos de procesos existes en tu organización te recomiendo la lectura de este post “Cómo dibujar tu mapa de procesos para cumplir con la norma ISO 9001”.

Si auditas siguiendo los requisitos de la norma revisa cada requisito y párate en los requisitos dónde leas “…conservar información documentada», «…conservar como información documentada» y «…mantener como información documentada» estas frases te están indicando que la norma requiere de un registro para evidenciar el cumplimiento del requisito.

# Entrevista a los compañeros

A mí personalmente me gustar siempre preparar al auditado y comentarle lo que voy a hacer y el objetivo que quiero conseguir con la auditoría por lo tanto siempre siempre le enfoco, a la persona que voy a auditar, la posibilidad que una no conformidad ofrece para mejorar internamente e insisto en que una no conformidad no tiene una connotación negativa.

Mientras estés entrevistando a tus compañeros pregúntales por lo que hacen, los procesos sobre los que son responsables y cómo controlan la correcta ejecución de dichos procesos. Si existe un manual, procedimiento de trabajo o instrucción de trabajo documentado que desarrolla dichos procesos pídeselos, léetelos y si aparece algún registro de control pregunta por él.

Las preguntas que puedes hacerles podrán ser:

•  Abiertas para que ellos te cuenten qué hacen y cómo llevan a cabo sus procesos.
•  Cerradas para que te respondan un sí o no.

Si quieres que el compañero te siga contando algo más acerca de lo que le has preguntado prueba a repetir la última frase que dijo en tono de pregunta para animarle a seguir hablando.

Mantén una escucha activa cuando el auditado te hable. Asegúrate de entender lo que el auditado te cuenta, para ello puedes confirmarlo repitiendo en ciertas ocasiones lo que él te ha dicho: ”entonces ¿este registro de control lo utilizan para medir los tiempos de respuesta como me has comentado?”

En caso de que exista algún incumplimiento no tengas reparo en comentárselo a tu auditado.

# Registrando no conformidades

Como sabes, si detectas algún incumplimiento tanto en los requisitos de la norma como en los procedimientos, instrucciones o manuales deberás de registrar una no conformidad.

Recuerda que una no conformidad es:

Un incumplimiento de un requisito de la norma, incumplimiento de un requisito legal o de cualquier requisito especificado en los procedimientos de nuestro sistema de gestión de la calidad referente a los productos o servicios que suministra nuestra organización.

Valora el grado de importancia del incumplimiento (si se trata de un incumplimiento parcial de un requisito de la norma será una no conformidad menor), pero si por el contrario se trata de un incumplimiento total de un requisito o un incumplimiento de un requisito legal se tratará de una No Conformidad Mayor.

A la hora de detectar no conformidades es importante que sepas que estas no conformidades sólo podrán aparecer derivadas de tres fuentes distintas:

• De tus procedimientos de trabajo, manuales, instrucciones de trabajo y demás documentación operativa que tengas.
• De requisitos legales
•  De los requisitos de la norma.

Existen varias formas de redactar una no conformidad pero en cualquier caso siempre habrás de nombrar qué procedimiento, manual, instrucción de trabajo, requisito legal o requisito de la norma es lo que se está incumpliendo.

En el momento de redactar la no conformidad puedes:

Comenzar la no conformidad haciendo mención al requisito que se está incumpliendo. Por ejemplo: “en contra del requisito 6.2.1 no se puede evidenciar el establecimiento de objetivos dentro del sistema de gestión de la calidad”

• Hacer alusión a un incumplimiento puntual (pero que no deja de ser una no conformidad). Por ejemplo: “si bien existen partes de trabajo firmados por la persona responsable a la finalización de la instalación, de manera puntual se detecta que para la instalación xyz no se ha cumplimentado dicho parte y con ello no puede evidenciarse la liberación del servicio tal y como se indica en el requisito 8.6 de la norma”
• Cuando finalices la entrevista hazle un resumen a tu auditado de los hallazgos que has detectado y si existen no conformidades coméntaselas para asegurarte de que entiende lo que estás registrando en tu informe.

Coméntale a tu auditado que debe hacer para eliminar las no conformidades encontradas en la auditoría estableciendo un plan de acción que comprende:

• una corrección inmediata,
• analizar la causa raíz de la no conformidad
• implementar una acción correctiva.

A este plan de le denomina Plan de Acciones Correctivas (PAC), te hablaré de él al final de este post.

# Registrando observaciones

Si auditando detectas algo que puede convertirse en un futuro en una no conformidad deberás de registrarlo en tu informe como una observación. Esto implica que se deberá tener en cuenta dentro de la organización ya que si bien en el momento de realizar la auditoría no se estableció como una no conformidad sí que podría generarse en un futuro. Por lo tanto, una buena práctica es abordar las observaciones y tratarlas para evitar que se conviertan en futuras no conformidades.

En el momento de redactar una observación deberás hacer mención a esa posibilidad de que el hallazgo se convierta en una no conformidad futura. Por ejemplo: “El listado de documentos externos se debería revisar y completar para evitar la pérdida de control de documentos importantes dentro de la organización (ejem.: normativa fogras para la impresión)”

#Registrando oportunidades de mejora

Una oportunidad de mejora representa una situación en la que si bien se cumple completamente el requisito de la norma o el proceso que se esté auditando, existe un margen para continuar mejorando y por tanto aportar un valor añadido extra al sistema de gestión de la calidad.

Por lo tanto si auditando detectas estas oportunidades para mejorar la gestión interna de tu organización coméntalo y si es bien recibido por el auditado regístralo en el informe de auditoría interna.

A la hora de redactar la oportunidad de mejora deberás de darle ese enfoque de valor añadido. Por ejemplo: “El análisis de riesgos y oportunidades se podría mejorar si se especificasen los criterios utilizados para evaluar la importancia de cada uno de los riesgos y oportunidades”.

Qué hacer después de la auditoría

Al finalizar la auditoría haz un resumen a tu auditado con todos los hallazgos (no conformidades, observaciones y oportunidades de mejora) que has identificado y destaca los puntos fuertes también que has detectado durante la auditoría.

Coméntale la necesidad de estudiar las no conformidades que te expliqué anteriormente:

•  corrección inmediata,
•  analizar la causa raíz de la no conformidad
•  implementar una acción correctiva.

Este estudio de las no conformidades representa el Plan de Acciones Correctivas (PAC) que podrás registrar en el formato que tengas preparado para estudiar las no conformidades y hacerles un seguimiento posterior.

El tratamiento de las no conformidades lo he abordado en este post el cual te recomiendo su lectura “Cómo estudiar no conformidades según ISO 9001 y ayudar a que tu organización sea más robusta [método infalible]”.

Una vez el auditado te entregue el Plan de Acciones Correctivas deberás revisar que efectivamente la solución propuesta (acción correctiva) elimina la causa raíz de la no conformidad. De no ser así reúnete con la persona que ha descrito el PAC y descríbelo de tal forma que no existan dudas de que la causar raíz es la real y la acción correctiva propuesta sea la adecuada en base a la causa raíz identificada. Verifica también desde que puedas la eficacia de la acción correctiva.

Recuerda hacer todo esto antes de la auditoría externa de certificación ya que estoy seguro que te pedirán tu informe de auditoría interna y el Plan de Acciones Correctivas.

Bien pues esto es todo lo que quería comentarte acerca de cómo realizar una buena auditoría interna, tu mejor herramienta para estar lo más tranquilo posible el día de la auditoría de externa de certificación.

Ahora te toca a ti, cuéntame ¿Cuándo vas a realizar tu auditoría interna y cómo la estás preparando?

Fotografía: iso 9001 motivational phrase sign on old wood with blurred background

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

LA GESTIÓN DE RIESGOS EN EL ÁMBITO DE LA SALUD. ¿CÓMO IDENTIFICAR LOS RIESGOS?

La gestión de riesgos corporativos debería ser una práctica habitual en cualquier campo, también en el de la salud, con el fin de identificar analizar y buscar soluciones que eliminen o minimicen la aparición de esos riesgos.

Los riesgos en el sector de la salud no sólo incluyen a aquellos elementos o situaciones que amenazan la atención médica de la población. En las últimas décadas, el concepto ha experimentado un ensanchamiento que, actualmente, supone la inclusión de otras áreas y disciplinas con las que guarda relación.

De hecho, cuando se habla de prevenir dichos riesgos, no sólo se describen los procesos adelantados por las instituciones del sector, sino que también se incluyen los diferentes aportes de la sismología, la ingeniería civil, las políticas medioambientales, la psicología y la planificación urbana, entre otros.

Fases para la gestión de riesgos en el ámbito de la salud

La gestión y prevención de riesgos, como todo proceso, requiere de unos pasos básicos que repasamos a continuación. Es importante recalcar que el objetivo es eliminar dichos riesgos o reducir su impacto y elaborar mecanismos de prevención.

1. Identificación de amenazas y vulnerabilidad:

El primer paso consiste en ponerle nombre a los factores que puedan amenazar la salud pública en cualquiera de sus variables. Para ello, es fundamental definir una estrategia de recolección de datos fidedignos y, asimismo, aplicar indicadores tanto cualitativos como cuantitativos. Los principales riesgos pueden clasificarse así:

a) Predecibles/impredecibles: en función del factor sorpresa que supongan en un contexto determinado. Algunos riesgos son fácilmente predecibles, sin embargo, otros no lo son.

b) Positivos/negativos: no todos los riesgos son negativos en el sentido estricto del término. Hay algunos que suponen oportunidades. Por el contrario, los negativos se definen como aquellos que pueden afectar con mayor o menor gravedad a la salud.

c) Internos/ externos: se refiere a aquellos cuyo origen se localiza dentro o fuera de los sistemas e instituciones especializados. En el primer caso, se pueden señalar la descoordinación, la escasez de recursos y la falta de planificación; en el segundo, la intervención gubernamental, factores climatológicos o el sabotaje.

2. Evaluación del impacto:

Tras identificar los principales tipos de riesgo, es preciso analizar y evaluar sus posibles consecuencias. En este sentido, habrá que tener presente diferentes factores, como si el riesgo ya se ha producido o si se ha identificado antes de que se produzca.

Además, también es necesario valorar, con una matriz de riesgos, la probabilidad de que el riesgo se produzca y el grado de impacto o gravedad que pueda tener sobre la salud. Estas dos variables son determinantes a la hora de determinar las medidas que se llevarán a cabo.

3. Planificación de la respuesta

Para poder planificar una respuesta acorde a las necesidades, es preciso realizar una evaluación del grado de afectación de los riesgos en la salud pública. Las variables más utilizadas en este sentido son: el perjuicio humano, los daños físicos, la perdurabilidad en el tiempo, la intensidad y el margen de respuesta de la situación.

4. Plan de reducción del riesgo:

Con el diagnóstico de la situación en la mano, el siguiente paso consiste en elaborar un plan que haga frente a los riesgos. Sin embargo, del mismo modo que las emergencias no son iguales, los planes deben adaptarse a cada caso. Los principales tipos de planes pueden resumirse de la siguiente manera:

a) Fortalecimiento: aquellos que se centran en el mejoramiento de elementos que afectan la salud pública. Por lo general, son dinámicos, flexibles y se caracterizan por el diseño continuo de soluciones.

b) Contingencia: engloba aquellos planes orientados a disminuir los efectos de una situación que está próxima a ocurrir. Por su carácter preventivo, ofrecen la posibilidad de describir detalladamente acciones y estrategias de defensa.

c) Respuesta múltiple: este tipo de planes se ocupan de hacer frente a una situación en extremo compleja o a varias a la vez. Se caracterizan por desplegar un alto número de recursos y personal especializado.

La gestión de riesgos corporativos debería ser una práctica habitual en cualquier campo y en cualquier organización.

5. Recursos:

Para que las respuestas sean efectivas, es imprescindible tener a mano un conjunto de recursos óptimos y adecuados: suministros, equipamientos, equipos de traslado, entre otros.

6. Capacitación y formación:

Los planes de respuesta requieren de personal adiestrado. Dicho adiestramiento no sólo implica formación especializada para enfrentar el riesgo que se aspira a controlar, sino también una continua actualización de conceptos y procedimientos. Este aspecto puede ser asumido por instituciones públicas o privadas.

Tomado de: https://www.isotools.org

AUDITORÍA INTERNA ISO 9001: CONSEJOS PARA ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DE REALIZARLA

La auditoría interna ISO 9001 cierra un ciclo y abre inmediatamente el siguiente. 

La auditoría interna es un requisito de ISO 9001, pero más que una obligación es la mejor oportunidad que tiene la organización para conocer el estado real del sistema de gestión de la calidad y las oportunidades de mejora con las que cuenta; se trata de la esencia de la mejora continua.

La importancia de la auditoría interna ISO 9001 hace que se deban tomar medidas para asegurar su efectividad y la veracidad de sus informes y conclusiones.

Consejos para antes, durante y después de realizar una auditoría interna ISO 9001

En algunas entradas anteriores hemos dedicado espacio a cómo prepararse para que una auditoría interna en ISO 9001 se desarrolle con facilidad y en un ambiente de cordialidad y colaboración. Hoy, sin embargo, ampliamos el espectro al compartir una lista de consejos para antes, durante y después de la auditoría interna ISO 9001.

Antes de la auditoría interna ISO 9001

El primer consejo es planificar. Solo de un buen trabajo de planificación, puede salir una tarea exitosa. Así es que el auditor o equipo de auditores tendrán que dedicar tiempo a la evaluación, la planificación, el cronograma de actividades, el calendario, las áreas, departamentos, y ubicaciones…

En esta etapa es importante:

• Asegurar que la autoridad dentro del equipo está definida y que, tanto el auditor líder como sus auxiliares son auditores expertos, capacitados e independientes de las áreas en que trabajarán.
• Decidir las áreas de la organización que serán auditadas.
• Desarrollar el plan de auditoría y definir los recursos necesarios. Se puede considerar aumentar el número de auditores, u obtener herramientas útiles como listas de verificación, por ejemplo.
• Definir el propósito de la auditoría. Puede tratarse solo de obtener una visión general del estado del sistema, definir el cumplimiento de alguna cláusula específica o identificar el origen de una no conformidad recurrente detectada en el proceso de producción.
• Organizar una reunión con los auditores, analizar el plan y dar a conocer el alcance y los objetivos de la auditoría.
• Realizar una reunión de apertura con auditores y miembros de la alta dirección.

Durante la auditoría interna ISO 9001

Es en esta etapa donde se refleja el buen trabajo realizado antes de la auditoría interna ISO 9001. En este momento, ya estando en el campo de trabajo auditando, es importante no cometer errores así como:

• Evitar ser críticos con las personas. Estamos evaluando, no estableciendo responsabilidades ni juzgando culpables.
• Seguir los procedimientos de seguridad, de higiene (en las áreas en que sean requeridos) y todas las normas específicas de cada departamento. Los auditores no están por encima de las normas de la organización y de los requisitos de las normas que auditan.
• Explicar el propósito de la auditoría a los auditados.
• Responder las preguntas y escuchar los comentarios de los auditados, sobre todo cuando involucran problemas de cumplimiento.
• Ser flexible y lógico. Si se descubre un problema potencial con capacidad de afectar negativamente la calidad, aunque no se encuentre dentro del programa de auditoría, se debe tener en cuenta, programarse y ser registrado. 
• Promover la honestidad, el respeto y la transparencia con los auditados.

La Auditoría Interna en ISO 9001 requiere seguir algunos procedimientos antes, durante y después. Conózcalos en este artículo.

Después de la auditoría interna ISO 9001

Aunque hemos superado dos etapas muy importantes de la auditoría interna de calidad, aún hay trabajo por hacer:

• Realizar una reunión con todos los auditores para discutir los temas que se abordarán en la reunión de cierre.
• Celebrar la reunión de cierre con los auditados, señalando los aspectos positivos que se presentaron durante la auditoría interna ISO 9001, mencionando las no conformidades y declarando las cláusulas de la norma que no se cumplen, si es que existen.
• Emitir los informes de auditoría. Es importante hacerlo lo más pronto posible, mientras los eventos de la auditoría están aún frescos.
• Alentar a los auditados a decidir sobre las acciones correctivas, su importancia y la necesidad de hacerles seguimiento y comprobar su efectividad.
• Establecer plazos para la implementación y verificación de resultados de las acciones correctivas.
• Estar disponibles para los auditados, sobre todo para aquellos que tendrán la responsabilidad de implementar acciones correctivas.
• Finalmente, consultar a los auditados sobre la gestión del auditor o auditores. Ellos serán los mejores jueces de la labor desarrollada durante la auditoría interna ISO 9001.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

CÓMO REALIZAR EL TRATAMIENTO DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000:2018

El objetivo del tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es diseñar, evaluar, seleccionar e implementar acciones para abordar los riesgos identificados dentro de una organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico e iterativo que requiere:

• Formular opciones para el tratamiento de riesgo.
• Seleccionar la opción más adecuada.
• Planificar e implementar el tratamiento de riesgos.
• Evaluar la efectividad de las acciones implementadas.
• Calificar el riesgo residual (aceptable o no aceptable).
• Tratamiento para el riesgo residual no aceptable.

Cómo seleccionar las opciones de tratamiento de riegos según ISO 31000:2018

La selección de las opciones de tratamiento de riesgo que resulten más efectivas, requiere poner en una balanza los beneficios potenciales derivados de la efectividad de la acción propuesta, por un lado, y el coste, el esfuerzo y las desventajas que eventualmente pudiesen surgir como consecuencia de la implementación.

Las opciones de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 no son excluyentes entre sí. Tampoco resultan eficaces en todas las circunstancias. Éstas pueden incluir una o varias de las siguientes acciones:

• Eliminar el riesgo prescindiendo del proceso, la actividad o las circunstancias que lo generan.
• Asumir el riesgo, aún aumentándolo, con el fin de incrementar una posible oportunidad.
• Tomar acciones para disminuir la probabilidad del riesgo.
• Implementar acciones que disminuyan el impacto negativo del riesgo..
• Compartir el riesgo (cláusulas en contratos o comprar pólizas de seguros)
• Retener el riesgo con base en información confiable.

Las variables con base en las cuales se realiza el tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 van más allá de las consideraciones económicas. Es preciso tener en cuenta las opiniones de las partes interesadas, las obligaciones y los objetivos de negocio de la organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 aunque se diseñe e implemente en forma cuidadosa, puede no ofrecer los resultados esperados para la organización o para algunas partes interesadas. Por ello, el monitoreo y la revisión deben formar parte integral del proceso de tratamiento de riesgos a fin de garantizar que las acciones implementadas sigan siempre siendo efectivas.

En el proceso de tratamiento de riesgos, es posible que aparezcan amenazas para las que no tengamos opciones disponibles. Cuando las opciones de tratamiento no modifican en forma sustancial el riesgo, este debe registrarse y mantenerse en observación permanente.

Implementar planes de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018

La razón para implementar planes de tratamiento de riesgos es definir y especificar la forma en que se adoptarán las opciones elegidas, para que todas las partes interesadas las entiendan y sea posible monitorear el progreso del plan.

El plan de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 debe identificar con claridad el orden en que se deben implementar las acciones, y la forma en que se integrará con los procesos de gestión de la organización, todo ello de acuerdo con las necesidades de las partes interesadas.

La información provista en el plan de tratamiento de riesgos debe incluir:

• Justificación para la elección de las opciones de tratamiento, incluyendo beneficios esperados.
• Quiénes son los responsables de aprobar e implementar el plan.
• Las acciones de tratamiento propuestas.
• Recursos requeridos, incluyendo los necesarios en caso de contingencia.
• Mediciones de rendimiento del plan.
• Limitaciones del plan.
• Acciones de monitoreo requeridas.
• Plazos esperados para que se completen las acciones.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

TRABAJADOR 4.0 = HUMANO + TECNOLOGÍA

La Cuarta Revolución Industrial ha llegado, no es una cuento de ciencia ficción. Más vale que nos adaptemos y aprendamos a usarla o llevaremos la peor parte del intento. 

La primera fue la revolución industrial impulsada por la máquina de vapor; la segunda estuvo relacionada con las innovaciones de la línea de montaje de Henry Ford. La tercera fue la de la microelectrónica y el uso de los ordenadores en las fábricas. Ahora, las empresas manufactureras están comenzando a integrar en sus flujos de trabajo la robótica, la automatización y otras tecnologías basadas en datos .

Los robots se han hecho cargo de tareas físicas difíciles, peligrosas y repetitivas, mejorando la seguridad de las fábricas, la comodidad del trabajador y la calidad del producto. La próxima fase de innovación laboral hará lo mismo con el trabajo cognitivo, eliminando de nuestra rutina diaria las tareas mentalmente estresantes y repetitivas.

El trabajo humano será más versátil y creativo. Los robots y las personas trabajarán más unidos que nunca. Las personas utilizarán sus habilidades únicas para innovar, colaborar y adaptarse a nuevas situaciones. Se enfrentarán a tareas complejas con razonamientos basados en el conocimiento. Las máquinas equipadas con las tecnologías que ahora se están popularizando (como los asistentes virtuales Siri y Alexa, sensores portátiles como FitBits y relojes inteligentes) se encargarán de los procesos más rutinarios.

La gente seguirá siendo esencial en las fábricas, incluso cuando los robots se vuelvan más comunes. Los futuros operadores contarán con soporte técnico y serán más fuertes, estarán más informados y seguros y constantemente conectados.

Llamamos a esta nueva generación de trabajadores humanos con tecnología avanzada, “Trabajador 4.0”. Hay varios tipos de mejoras disponibles, que se pueden usar individualmente o combinadas, para poner a los humanos en el centro de esta revolución tecnológica.

Más fuertes

Este robot ponible de Hyundai puede ayudar a un trabajador humano a levantar objetos muy pesados. Hyundai.

Un cambio sencillo permitiría a los trabajadores usar exoesqueletos robóticos para potenciar su fuerza. Un “operador de fuerza” podría permitir que un humano tuviese la potencia física de un robot grande. En los almacenes y en el sector de la construcción, los trabajadores se exponen a sufrir lesiones y al agotamiento al manipular objetos pesados. También se producen situaciones de peligro cuando usan una herramienta potente con poca adaptabilidad, como una carretilla elevadora.

Los beneficios van más allá del lugar de trabajo. Por supuesto, un trabajador con un traje robótico puede manejar fácilmente objetos extremadamente pesados sin perder la flexibilidad de los movimientos humanos naturales. El trabajador también estaría menos expuesto a sufrir lesiones graves por accidentes o exceso de trabajo. Y al final de la jornada, el trabajador podría quitarse el exoesqueleto y seguir teniendo energía para jugar con sus hijos o para pasar tiempo con sus amigos.

Más informados

Los pilotos de combate usan pantallas frontales, que les proporcionan información crucial directamente en el parabrisas de la cabina y en su línea de visión. Se conoce como “realidad aumentada” porque muestra información del mundo en directo. Antes era una tecnología muy especializada y cara. Ahora, HoloLens de Microsoft la pone a disposición de los consumidores.

Un “operador de realidad aumentada” puede recibir instrucciones o asistencia sin interrumpir la tarea que está realizando. A menudo, cuando se desarrollan nuevos equipos o procesos, los formadores tienen que viajar desde muy lejos a las fábricas y quedarse en el lugar durante semanas para formar a los trabajadores. Los diseñadores hacen lo mismo y reciben comentarios sobre qué cambios o mejoras llevar a cabo. Todo ese proceso conlleva una gran cantidad de tiempo y es extremadamente caro. Con la realidad aumentada, esos gastos pueden llegar a ser innecesarios.

Un trabajador que lleve unas gafas inteligentes puede recibir instrucciones personalizadas que se muestren paso a paso justo frente a sus ojos, sin importar dónde esté mirando. Y con unos auriculares y un micrófono se podría hablar directamente con los formadores en tiempo real.

Más seguros

Los procesos que se llevan a cabo en las fábricas pueden llegar a ser peligrosos debido al uso de equipos pesados, productos químicos cáusticos y otros objetos que pueden dañar y matar a los trabajadores. Un “operador de seguridad” puede estar equipado con sensores portátiles para controlar la frecuencia del pulso, la temperatura corporal, la exposición a productos químicos y otros factores que indiquen riesgo de lesiones.

Este tipo de sistemas ya está disponible: los conductores de camiones pueden usar el Maven Co-Pilot, un auricular manos libres que detecta los síntomas de fatiga, como las sacudidas de cabeza. También puede asegurar que los conductores revisen los espejos retrovisores con regularidad para mantenerse al tanto del tráfico que les rodea. Incluso se pueden programar recordatorios para descansar. Esto ayuda a mantener a salvo al conductor del camión y mejora la seguridad vial de los demás.

Y hay más...

Las posibilidades son ilimitadas.

Un “operador analítico” llevaría un monitor que mostrase datos y análisis en tiempo real, como información sobre productos químicos en una planta de tratamiento de aguas residuales o contaminantes en una incineradora.

Un “operador colaborativo” podría estar vinculado a robots colaborativos o co-bots, como el asistente de montaje YuMi.

Un “operador de inteligencia” podría estar equipado con un asistente personal virtual inteligente, como un Siri o Alexa avanzado.

No tiene por qué haber conflicto entre robots y humanos. Las máquinas no le roban el trabajo a las personas para dejarlas en el paro. La tecnología debe diseñarse teniendo en cuenta la colaboración. De esa forma, tanto las empresas como los trabajadores podrán beneficiarse de las respectivas fortalezas de los humanos y de las máquinas. Además, la flexibilidad inherente de los trabajadores que se adapten al “Trabajo 4.0” ayudará a garantizar que los lugares de trabajo del futuro puedan cambiar y adaptarse. Eso significa ser cada vez más eficientes y trabajar más seguros a medida que surjan nuevas tecnologías.

Tomado de: https://es.weforum.org

LA NUEVA ISO 31000:2018 MANTIENE LA GESTIÓN DE RIESGOS SIMPLE

En el año 2004, la norma ISO 14001 fue revisada. Y, aunque tuvimos que esperar unos cuantos años, en 2015 se publicó la versión más actual, es decir, la norma ISO 14001 2015. 

Todas las empresas que, actualmente estén certificadas con la versión antigua, solo tienen hasta septiembre de 2018 para realizar la transición. La nueva norma ISO 14001 2015 nos ayudará a conseguir nuestros objetivos ambientales. A continuación, les mostramos algunas de las preguntas más frecuentes para empezar a explorar los cambios de la nueva norma.

Estoy certificado en la norma ISO 14001 2004 ¿por dónde empiezo?

• Consiga una copia de la nueva versión de la norma.
• De forma paralela, busque y lea los documentos Conceptos Claves y Análisis de las deficiencias para orientarse mejor.
• Observe cómo su empresa gestiona actualmente aquellas áreas que han cambiado y cómo se relacionan con su Sistema o Sistema Integrado.
• Proyecte un Plan de transición y los tiempos: cómo y cuándo realizará la revisión de su Sistema de Gestión. Consulte a NQA las opciones de transición de las que dispone.
• Tenga en cuenta la formación que puede necesitar su empresa para desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios que le ayudarán a afrontar los cambios de forma correcta.

¿Cuáles son los cambios en la nueva versión?

La norma ha sido actualizada para responder a las últimas tendencias en gestión ambiental e incluye requisitos adicionales para:

• Identificar y comprender el contexto de la organización
• Liderazgo
• Gestión ambiental estratégica
• Riesgo asociado a las amenazas y oportunidades
• Concepto de ciclo de vida
• Controles de la cadena de valor
• Evaluación del desempeño

El nuevo estándar menciona el ‘liderazgo’ ¿qué significa?

Hay un requisito explícito para la alta dirección, que consiste en demostrar su liderazgo y compromiso con el sistema que ha implantado. Es necesario que exista un vínculo claro y demostrable entre la estrategia empresarial de la organización, su política y objetivos ambientales.

Novedades en relación a los aspectos e impactos ambientales

Las organizaciones no sólo tienen que hacer frente a la forma en que los impactos repercuten en el medio ambiente (esta consideración ya se tenía en cuenta), con la nueva versión, se debe tener en cuenta cómo el medio ambiente en sí está afectando a sus operaciones.

¿Qué significado tiene un enfoque basado en riesgos?

Este nuevo concepto se ha introducido en la sección de Planificación de la norma. Se requiere que una organización identifique los riesgos y oportunidades asociados a los aspectos e impactos de su empresa, las obligaciones de cumplimiento (antes conocida como requisitos legales y otros), otras cuestiones o requisitos necesarios y la necesidad de tomar medidas para hacerles frente.

¿Cuándo puedo empezar el proceso de transición?

Puede ser útil que usted comunique internamente el cambio al que tienen que acogerse. Sin embargo, debe tener presente que su sistema está certificado en la versión antigua y, por lo tanto, tiene que cumplir con sus requisitos hasta que la transición sea completa.

¿Durante cuánto tiempo será válida y se podrá auditar la versión de la norma ISO 14001 2004?

El estándar actual será reconocido y se puede auditar hasta el final del periodo de transición de 3 años que se estableció en su momento. Para realizar la transición sólo dispone de menos de un mes, ya que finaliza el próximo 14 de septiembre de 2018.

Tenga en cuenta que todas las organizaciones deben realizar la transición a la nueva norma en el plazo establecido, momento en el que los certificados de la norma ISO 14001 2008 ya no serán válidos.

¿Puedo realizar la transición en mi auditoría de recertificación?

Sí, si demuestra que su sistema de gestión cumple con los requisitos de la nueva versión.

Actualmente estoy implementando la certificación en la norma ISO 14001, ¿qué debo hacer?

Recuerde que sólo dispone hasta el 14 de septiembre de 2018 para realizar la transición a la nueva versión y nuestros asesores le ayudarán con sus planes de transición. Puede observar el Anexo SL para orientar su preparación hacia la transición.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com

LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN DE CALIDAD Y HSE, ¿CÓMO PREPARARLA?

Para asegurar un sistema de gestión de Calidad y HSE eficaz en todo momento, es necesario verificar que los procesos sigan siendo adecuados y funcionan correctamente. 

Esta es la función de la Revisión por la Dirección. Muy bien, ¿pero cómo lo preparamos? ¿Y cuáles son las implicaciones? 

Revisión por la Dirección: objetivos

La Revisión por la Dirección es un requisito de varias normas ISO. He aquí un extracto de la norma ISO 9001, capítulo 9.3 sobre la revisión de la gestión:  

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización...

Puede ser una reunión anual o semestral. Su objetivo es elaborar un informe general del enfoque de la Calidad y HSE con la dirección e informar sobre la eficacia del sistema de gestión de la misma. El interés es tomar las decisiones necesarias si así se requiere.

Es importante tener en cuenta que hacer la Revisión por la Dirección pone en tela de juicio la situación actual de la organización, al mismo tiempo que moviliza e involucra al comité de gestión en el proceso. Representa una oportunidad para que los gerentes intercambien sus diferentes puntos de vista sobre la estructura actual de la organización de la Calidad y HSE en la organización.

La Revisión por la Dirección incluye las diferentes cuestiones relacionadas con el contexto interno (nuevos productos, cambios organizativos, cambios de personal, etc.) y el contexto externo (expectativas de los clientes, cambios en la competencia, regulaciones, etc.).

¿Cómo organizar una Revisión por la Dirección?

Organización ascendente

En primer lugar, se trata de definir a los participantes así como la duración de la reunión:

Participantes

-  el moderador (el gerente de Calidad y HSE o la gerencia);

-  controladores de proceso;

-  el Comité Ejecutivo.

Duración: 1H30-2H00 (¡2H máximo!)

Antes de realizar la Revisión por la Dirección, deberá llevar a cabo una preparación rigurosa y estructurada. Reúna a sus controladores de procesos mediante revisiones de procesos y obtenga la mayor parte de información referente a sus áreas. Esos son los datos con lo que se nutrirá el análisis que se hará en la Revisión por la Dirección. 

Como principio básico, es importante evitar presentar complejas tablas numéricas y utilizar una terminología poco comprensible..... Utilice una presentación con gráficos más visuales que expliquen los datos e ideas a comunicar.

Algo que le será de gran ayuda es tratar de anticipar las posibles dudas o inquietudes y preparar argumentos positivos. Aquí están los diferentes datos de entrada que constituirán su Revisión por la Dirección y que tendrá que preparar:

• Resultados de las auditorías internas/externas ;
• Riesgos y oportunidades ;
• Estudios de satisfacción de clientes ;
• No conformidades y reclamaciones :
• Indicadores de rendimiento ;
• Situación de las acciones correctivas desde el último examen ;
• Análisis de posibles cambios ;
• Sugerencias de mejora.

Pero tenga cuidado, el propósito aquí no es hacer una lista de todas las quejas de los clientes una por una, más bien se trata de resumirlas. Este resumen debe ser presentado a la gerencia antes de la reunión.

La mayoría de las sugerencias de mejora serán hechas por la dirección, que habrá sido informada de cada resumen elaborado.

Durante la presentación de la Revisión por la Dirección

Durante los primeros treinta minutos, tómese el tiempo para presentar los resultados y discutirlos. El resto de la reunión se dedicará a trabajar sobre cuestiones que se encuentren actualmente siendo procesadas o sobre algún tema específico.

Recuerde: ¡Sea incluyente! Utilice los términos "nosotros" o "nuestros" con regularidad para transmitir sus mensajes. La participación de todos los involucrados también es esencial. Se trata de valorar los éxitos, explicar los fracasos y proponer ideas para mejorar.

Al final de la reunión, debe poder establecer una lista de la información de los datos de salida:

• Estructura del sistema de Calidad y HSE;
• Posibles modificaciones con respecto a las expectativas del cliente;
• Posibles cambios en la política y los objetivos;
• Asignación de los recursos necesarios.

Informe de la Revisión por la Dirección.

Se trata de escribir un resumen "en caliente", es decir, con la información que se generó al momento de la reunión, que incluya las decisiones que se han tomado y las acciones que hay que emprender. La supervisión del plan de acción global es esencial: servirá de base para la próxima revisión de la gestión.

Por lo tanto, la clave del éxito al hacer la Revisión por la Dirección radica en su preparación inicial, que debe ser exhaustiva y organizada. Este tipo de reuniones es un lugar ideal para que los distintos empleados compartan sus objetivos.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/

EL SALARIO EMOCIONAL ES UN CONCEPTO MUY REIVINDICABLE (SIEMPRE Y CUANDO TE PAGUEN LO QUE DEBEN)

“Hubo un tiempo en el que los empleos se medían únicamente por el volumen de ingresos que generaban”. 

Esta es la frase de arranque de un reciente artículo de El Economista que se ha movido estos días por redes sociales. El texto no se ha propagado exactamente por el acuerdo del público con lo que cuenta, más bien lo contrario.

En el artículo se explican algunas claves del concepto salario emocional, la idea básica por la que los empleadores deberían tener en cuenta que los empleados pueden preferir la comodidad y la simpatía entre compañeros, entre otros factores, a una mayor ganancia salarial. El ala escéptica de Twitter ha sido rápido: “Mr Wonderful no paga tus facturas”, es una aberración “cobrar en abrazos y sonrisas”, “salario emocional es llorar al ver lo que cobras”. Hasta los del medio se asombraron de las reacciones que habían suscitado.

Pero, más allá de las lecturas superficiales, ¿en qué consiste exactamente este término? ¿Cuál es su delimitación y por qué algunas empresas se están centrando estratégicamente en potenciar esta idea?

El trabajo emocional tiene como objetivo mejorar la calidad de vida. Mientras los tradicionales departamentos de recursos humanos buscaban optimizar el rendimiento apretando las tuercas del trabajador, pensando en ese capital humano como en un factor mecánico más del engranaje productivo.

Quiero cobrar, pero también quiero poder llegar a tiempo a recoger a mi hija al colegio

Trabajo emocional es la revolucionaria idea de que, si tus empleados están contentos con lo que hacen en el tiempo de trabajo, seguramente tenga beneficios para la empresa. Cheques de guardería, horarios flexibles, posibilidad de teletrabajo… todas esas prestaciones que no se retribuyen en euros entrarían en los planes de beneficios de empresa que encajarían en el concepto de salario emocional.

Por su parte, uno de los pros de potenciar estas cosas en tu empresa es la retención del talento. Para cualquier trabajo mínimamente especializado la rotación de personal es uno de los mayores puntos de pérdida de competencia de una empresa. Si tus empleados se marchan cada pocos meses o años, tendrás que reeducar en buena parte a su sustituto. Y además, si las personas se van y siguen trabajando en otras firmas del mismo ámbito, los futuros candidatos podrían oír cosas negativas de tu negocio.

Tratar bien al personal de una empresa parece una idea de simple ética, pero los que necesiten además razones pragmáticas pueden encontrarlas. La falta de entusiasmo laboral pudo haberle supuesto al pueblo británico una pérdida anual de 26.000 millones de libras en comparación con lo que rinden los empleados holandeses.

Más allá del dinero, el mismo estudio, respaldado por el gobierno, reveló que la mortalidad fue hasta un 2.5% más alta en los hospitales con empleados menos involucrados con su puesto que en comparación con los sitios donde el personal sanitario estaba más contentos.

Cuando los críticos con la terminología fruncen el ceño sobre todas estas cuestiones, lo hacen, principalmente, por una visión limitada de lo que es la retribución laboral, pensando en un empresario que se ahorre el buen sueldo sólo por alegrar a sus empleados. “Alguien que se siente contenido, apreciado y estimulado, trabaja más y mejor”, apuntó Claudio Penso, director de la consultora de desarrollo personal. “Sin embargo, el salario emocional no tiene efecto cuando las necesidades básicas están mal cubiertas”, advierte.

La tortura de hacer durante 10 años exactamente lo mismo y en el mismo puesto

La segunda parte de este asunto del salario emocional no se refiere a las ventajas materiales de un puesto: también es importante motivar por la vía del desarrollo personal. Un estudio llevado a cabo por una importante sociedad norteamericana de Gestión de Recursos Humanos evaluó que el 89% de las empresas asumen que sus empleados cambian de empresa en busca de un incremento del sueldo, mientras que sólo el 12% de los empleados fugados gana más en su nuevo trabajo.

Sentirse queridos por el puesto, estar motivados en nuevas tareas que aumenten sus habilidades y tener perspectivas de mejora futura en el organigrama empresarial son conceptos con más importancia de la que algunas empresas parecen asumir. Según algunos gerentes de recursos humanos, hay un defecto común entre ciertos empleadores al considerar que por el mero hecho de ofrecer un puesto y una remuneración es motivación suficiente para el trabajador.

Los millennials, los primeros en defender el salario emocional sin saberlo

Y si esto del salario emocional está ganando popularidad en el universo de las informaciones salmón es por los millennials. Un conocido análisis conducido por PwC en varios países de primera línea sacó en 2011, uno de los peores momentos de la crisis, algunos datos bastante sorprendentes sobre la generación de futuros empleados del mundo.

Los jóvenes profesionales menores de 31 años expresaron que para ellos era más importante el desarrollo personal y la conciliación entre vida y trabajo que el salario. De los jóvenes consultados, la principal razón (el 52% de los encuestados afirmó esto) por la cual una empresa es atractiva para ellos es la oportunidad de ver cómo su progresión laboral avanza. En segundo lugar, para un 44%, la mejora económica.

También se analizaron los factores preferentes a la hora de que los chicos y chicas escogieran su lugar de trabajo. Resultaron ser mucho más importantes la reputación de la empresa (65%) o la oportunidad de crecer en la misma (36%) que el salario ganado a final de mes (21%). Al mismo tiempo, de la lista de sacrificios laborales que los millennials asumieron en su puesto actual, el número uno se lo llevó el aceptar un salario más bajo del esperado (32%).

Y puede que estos resultados sean los que confirmen algunos de los temores de los usuarios que criticaban este nuevo concepto empresarial. Que por algún motivo estén cambiando en el nuevo contexto laboral los principios motivadores de los empleados con respecto a épocas pasadas, y que lejos de ser un segundo paso después de tener todas las necesidades básicas bien cubiertas (signifique lo que signifique eso en cada país o ciudad), el salario emocional se convierta en un factor prioritario por encima del económico.

Apuntaba a esta problemática Andrew O'Connell, editor en Harvard Business Review: los jóvenes se toman en algunos casos su trabajo como una vocación, y esto es algo que le encanta a sus empleadores. Cuando alguien siente que está llamado a trabajar en un puesto y no simplemente intercambiando fuerza de trabajo por salario estamos ante una persona apasionada, comprometida, dispuesta incluso a sacrificarse por su empresa. Cantos de sirena todos ellos para que una compañía quiera defender esa política de entrega con la comañía... y aprovecharse de ello.

Que sepamos, por el momento ninguna empresa está pagando verdaderamente a los jóvenes con sonrisas. Lo que sí sabemos es que los jóvenes de hoy están ganando, en algunos países, entre un 7 y un 20% menos de lo que lo hicieron sus padres al tener la misma edad.

Con la colaboración de Xataka

Tomado de: https://es.weforum.org/

7 IDEAS PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La (buena) experiencia está íntimamente ligada a la fidelización. Un cliente que sale del hotel con el convencimiento de querer regresar a él es mucho más que un cliente para el futuro. 

Se convierte en un perfecto prescriptor, de forma directa con sus allegados y/o a través de sus comentarios en la Red, y puede atraer al negocio a otros potenciales huéspedes. Por eso, merece la pena cuidar esos detalles que transformen la estancia en el hotel en algo único. Aquí tienes siete ideas que te van a ayudar a lograr ese objetivo.

El auténtico lujo no está en los detalles decorativos, en el diseño o en el tipo de construcción. O, al menos, no está solo en eso. Ofertar una auténtica experiencia del lujo pasa, sobre todo, por un trato exquisito al cliente; en la disponibilidad absoluta e inmediata del personal del hotel para atender sus necesidades; en la oferta de actividades originales de las que pueda disfrutar dentro y fuera del establecimiento y de que se adapten a sus auténticos gustos y aficiones. Pero, cuidado, el huésped debe sentirse cómodo, cuidado, incluso mimado, pero no presionado a contratar productos o servicios adicionales del hotel si ese no es su deseo.

Cuida el diseño y la distribución de los espacios generales de tu hotel. Ante todo, deben ser lugares agradable, con sensación de amplitud (sobre todo en la recepción), pero también con otros lugares, más recogidos, que favorezcan el encuentro y la comunicación. Procura que no haya grandes estridencias de decoración, fundamentalmente en la elección de los muebles, que deberían ser de alta gama de diseño, pero también muy funcionales. Si es posible, trae la naturaleza a los interiores (por ejemplo, con plantas, fuentes y superficies de madera).

Personaliza las habitaciones. Una habitación tematizada o con obras de arte, antigüedades, chimenea o un diseño innovador y, por supuesto, no estandarizada es una de las cosas que más recuerdan los huéspedes y también de las que generan más comentarios en Redes Sociales.

Las innovaciones tecnológicas ayudan mucho. Sobre todo, las enfocadas a favorecer la máxima relajación por parte del cliente. Por ejemplo, las que aceleran el check in, tablets u otro tipo de dispositivos desde los que controlar con un solo toque la temperatura o la iluminación de las habitaciones, el despertador, el servicio de habitaciones…

Baños como spas: el cuarto de baño supone un espacio fundamental para el cuidado de la salud y la belleza. Por eso, determinado tipo de clientes agradecen las duchas tipo cascada o lluvia, enormes toallas mullidas y fragantes, aceites de baño, amenities de célebres firmas cosméticas internacionales, bañeras gigantes y, en general, espacios amplios.

El respecto al medio ambiente gana adeptos. Por eso, los hoteles con una menor huella de carbono se están convirtiendo en los favoritos de cada vez más clientes preocupados por el cuidado del planeta y la sostenibilidad. Para lograr este objetivo hay varios factores que ayudan, como los materiales de construcción naturales; instalación de ventanales térmicos y de materiales aislantes, que optimizan la temperatura interior y ahorran costes energéticos; inclusión en la carta del restaurante de alimentos de kilómetro 0 (producidos de forma local), paredes y tejados «verdes»…

Se impone la autenticidad frente la hospitalidad estereotipada. Por eso, es mejor contar con creadores locales para la decoración del hotel antes que con las obras de grandes artistas de talla internacional. Una buena idea es invitar a cocineros de la zona para que muestren a los clientes la gastronomía local y sus creaciones más personales. U organizar desde el hotel visitas a lugares poco convencionales y fuera de las rutas turísticas habituales, que se traduzcan en que el cliente regrese a su hogar con una buena historia y con la sensación de haber vivido una experiencia realmente personalizada y muy original.

Imágenes: bbernard/Shutterstock

Tomado de: https://www.tecnohotelnews.com

¿GESTIÓN Y LIDERAZGO SON LO MISMO?

En la cultura empresarial actual, el papel que cumplen quienes llevan la batuta de la organización ha mutado. 

La globalización demanda gerencias que vayan más allá de un rol netamente administrativo.

Entonces, entran en juego ciertas necesidades que a su vez exigen habilidades que antes no se creían valiosas para el desarrollo de una compañía. En consecuencia, a la gestión se alinean otras variables, entre ellas el liderazgo.

Así es, aunque no todos los gerentes son líderes ni todos los líderes son gerentes, existen más similitudes que diferencias entre la gestión y el liderazgo empresarial. De hecho, se complementan porque una es de forma y la otra de fondo.

La gestión provee el desarrollo de ciertos procesos que buscan alcanzar determinada meta. Con una cabeza que orienta a los colaboradores, todos los departamentos de la organización enfilan sus funciones en pro de dichas directrices. Entre tanto, el liderazgo pretende motivar al equipo de trabajo para que se apropie de dicho método y lo sienta no como una tarea más sino como un logro propio. Y gracias a la influencia que se ejerce sobre los funcionarios se desarrolla todo su potencial.

Para los expertos, la gestión tiene un rol administrativo, genera rentabilidad a la compañía, trabaja con el fin de evitar una crisis y preserva la calidad del servicio o producto; mientras que el liderazgo es innovador y maleable a los cambios. Sin embargo, tanto la gestión como el liderazgo, pretenden lo mismo: potencializar los resultados de la entidad. En efecto, se puede decir, que el CEO que podría llevar a una organización al logro de sus metas es un líder.

Es decir, para gestionar el líder primero se enfoca en profesionalizarse y en adquirir todos los conocimientos propios de su oficio. Y luego, a lo largo de su trayectoria adopta otro tipo de capacidades que enriquecen su perfil. Cualidades como el carisma, la modestia, el optimismo, la iniciativa, la inteligencia emocional y la comunicación asertiva con sus pares, entre otras destrezas que tienen que ver más con el “ser” que con “el saber qué”, definidas por el liderazgo.

Por lo anterior, deja de ser relevante cuántas semejanzas o diferencias existen entre la gestión y el liderazgo, y cuál de las dos es más pertinente para los objetivos y propósitos de una organización. En la ejecución y dinámica empresarial, están ligadas y la una debe complementar a la otra, si se quieren resultados óptimos para la organización. Es decir, los gerentes y ejecutivos necesitan de las dos para ser eficaces y certeros.

Tomado de: http://www.capitalhumano.com.co

POR QUÉ LA CONFIANZA EN EL LIDERAZGO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS?

La confianza es una de las "soft skills" (habilidades de gestión) que la gente considera entre las más importantes, pero que es realmente difícil de cuantificar. 

Por suerte, un nuevo estudio de Ken Blanchard Companies examina la conexión entre el comportamiento del liderazgo de una empresa y la productividad de los empleados de la empresa: según los investigadores, existe un gran grado de correlación entre un liderazgo fuerte y una importante cantidad de trabajadores con grandes cualidades.

Los rasgos propios de un empleado que confía en sus líderes suelen ser: un esfuerzo constante en su labor, un alto rendimiento, una voluntad de respaldar a la organización y de permanecer en ella, y el fuerte deseo de ser una pieza importante en el engranaje empresarial.

En resumen, un empleado que luzca en el día a día todos estos atributos será, con probabilidad, un trabajador funcional que se identifica con cualquier proyecto razonable. ¿Qué gerente no quiere empleados leales que estén dispuestos a dar más esfuerzo y permanecer en la empresa, poniendo a su disposición su talento y la formación que ya ha adquirido?

Puede que parezca una combinación de factores lógica, pero precisamente porque parece algo sencillo es más sorprendente si lo comparamos con la realidad. ¿Con qué frecuencia vemos a responsables de gestión de una compañía, y gerentes en general, que no son de confianza? 

La investigación de Blanchard también cita otro estudio que indica que el 45% de los empleados dicen que "la falta de confianza en los dirigentes de la empresa es la principal barrera para el desempeño laboral".

La confianza es siempre una variable determinante. Poder mantener ese vínculo marcará la diferencia entre un equipo fuerte, unido y apegado a la filosofía de la empresa, que no dudará en luchar por ella aunque las exigencias aumentes; y un grupo de empleados desvinculados que trabajan de forma mecánica mientras planean cuándo y a dónde será la próxima huida.

Quizás no sea tan complicado generar confianza y comprensión entre el equipo de trabajo: la fórmula mágica - que en realidad no es tan secreta ni tan compleja - se resume en cumplir lo pactado, ser comunicativo y mostrar transparencia, depositar en ellos credibilidad y valoración de su trabajo y fomentar un ambiente de trabajo distendido en el que impere la unión. Lo que hasta ahora era una simple reivindicación de los empleados es hoy una moneda de dos caras: la ciencia quiere que seas productivo, pero no lo conseguirás si no haces lo suficiente para que tu equipo confíe en ti y pases de ser un mero jefe a un verdadero líder.

Tomado de: https://es.weforum.org/