QUÉ SON LOS COSTES DE NO CALIDAD, CUÁLES SON Y CÓMO CALCULARLOS

Qué son los costes de no calidad?, ¿existen estos costes dentro de una empresa?, ¿se podrían calcular?…

Estos son algunas de las preguntas que se hacen muchos directivos y responsables de empresas.

En este artículo te voy a explicar y demostrar el que sí existen los costes de no calidad y cómo además pueden hacer mucho daño a una organización.

Te expondré también varios ejemplos de costes de no calidad y cómo calcularlos.

Esto es lo que aprenderás en este artículo entre otras cosas…

Así que coge papel y lápiz y toma nota de lo que te interese para que lo apliques a tu organización.

Qué son los costes de no calidad

En su tesis doctoral, Salvador Climent (pag.4) y que a su vez hace referencia a los autores (Alonso y Blanco, 1990, P. 35) argumenta que “la no calidad es un coste, cuya parte conocida es como la punta de un iceberg; por ello en una buena gestión de los costes de calidad debe de estar implicada la contabilidad de gestión, para poder dar una información veraz y relevante a los decisores.”

Esta definición, cuanto menos, nos pone en preaviso de que los costes de no calidad representan un valor difícil de calcular y sobre el que no somos conscientes dentro de las empresas.

Pero vamos a bajar más a tierra este concepto de no calidad.

En su mismo estudio Salvador Climent expone que los costes de no calidad están representados por los fallos internos y externos que se producen en las empresas.

Estos fallos internos y externos están dentro de la estructura de costes asociados a la calidad. Por lo tanto los costes de no calidad se encuentran dentro de los costes de calidad de una empresa.

Descuadres de inventarios, rotura de stock, devoluciones de productos y horas de garantía usadas por los clientes son algunos ejemplos de estos costes de no calidad.

Costes de fallos internos

Representan los costes asociados a tareas de corrección de errores que se detectan internamente en la empresa antes de que lleguen al mercado, al consumidor y/o al usuario.

Aparecen cuando se detecta una diferencia entre el estándar de calidad que se ha definido para el producto o servicio y la calidad real que incorpora el producto o servicio que se quiere entregar mercado, al consumidor y/o al usuario.

Costes de fallos externos

Representan los costes asociados a tareas de corrección de errores que detecta el cliente una vez que se le ha entregado el producto o servicio.

Son por tanto los errores más graves y los que conllevan un coste más alto ya que ninguna empresa quiere entregar su producto o servicio con errores al mercado.

Estarás de acuerdo conmigo que este tipo de fallos ocurren muy a menudo dentro de las organizaciones.

Pero el problema, en la mayoría de las empresas, no se cuantifican o no son objeto de estudio para conocer el importe total de los costes de no calidad, por ejemplo en un trimestre.

Por qué estudiar los costes de no calidad

Existe una premisa básica en calidad y es la siguiente (seguramente la habrás escuchado en más de una ocasión):

“lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se puede mejorar”.

Gran afirmación que comparto completamente.

Hoy en día estamos inmersos en un entorno tan competitivo que todas las empresas deben realizar grandes esfuerzos por entregar sus productos y servicios al menor coste posible manteniendo la calidad que espera el mercado acerca de los mismos.

Pero el problema es que si no se mide cuánto cuesta el llegar a esa calidad x, no sabremos cómo de competitiva y rentable está siendo nuestra organización respecto a lo que entregamos al mercado.

Ese es el principal motivo por el cual se debería estudiar los costes de no calidad que existen en las organizaciones. Especialmente en las organizaciones que producen grandes volúmenes de productos y servicios que entregan al mercado.

El principal factor de este desconocimiento de la mayoría de las empresas a la hora de conocer y estudiar estos costes de no calidad es la complejidad a la hora de cuantificarlos.

La contabilidad analítica y la contabilidad de costes se queda un tanto escasa a la hora de medir dichos costes de no calidad.

Con lo cual las empresas han de implementar un sistema específico de identificación y contabilización de costos de calidad y no calidad.

Para hacer esto, las empresas deben de tener muy claro que es calidad para el producto o servicio que ellas entregan y posteriormente establecer un criterio para realizar una clasificación de los costes de calidad y no calidad.

Salvador Climent en su obra (pag. 175) habla sobre los costes tangibles e intangibles. Y luego cada uno de ellos los separa entre costes de calidad (prevención y evaluación) y no calidad (fallos internos y fallos externos).

Los costes tangibles son los que se pueden medir de forma objetiva (mediante evidencias de errores y fallos cuantificables en la organización).

Los costes intangibles hacen referencia a costes que por su naturaleza son más difíciles de cuantificar mediante un método objetivo. Por ejemplo: insatisfacción laboral o pérdida de imagen de una empresa.

La dificultad de estudiar los costes de no calidad

Bajo mi punto de vista, lo difícil dentro de este estudio y análisis dentro de las empresas se basa en:

• El desconocimiento sobre sus propios costes de calidad y no calidad.
• La poca cultura a la hora de medir la calidad y no calidad de sus productos y servicios.
• Falta de formación a los trabajadores para la identificación de estos costes.
• Dificultades de comunicación entre departamentos a la hora de identificar – cuantificar estos costes.
• Costes de implementar esta metodología en la empresa (horas de formación e implementación)

Y la gran pregunta que yo me hago y que se pueden hacer muchas empresas es:

• ¿Valdrá la pena hacer este esfuerzo e invertir tiempo y dinero para conocer los costes de calidad y no calidad?
• ¿El beneficio que se obtendrá será superior al coste de su implementación?

Yo creo que sí, pero eso es un estudio interno que debe hacer cada organización.

En su obra, Salvador Climent hace referencia a estudios, que si bien son un tanto antiguos, representan datos muy interesantes para conocer el cómo de importante es para las empresas llevar a cabo un sistema de gestión de la calidad total y por tanto identificar y estudiar todos sus costes de calidad y no calidad.

El resultado del estudio al que hace referencia Salvador es el siguiente:

• De una muestra de 383 empresas de Hong Kong que estaban certificadas con ISO 9001, el 21% aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• En otra muestra de 217 empresas de Tailandia que estaban certificadas con ISO 9001, el 47% de ellas aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• En un tercer estudio realizado a una muestra de 394 empresas industriales de Irlanda que estaban certificadas con ISO 9001, el 19% de ellas aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• Y en un cuarto estudio realizado a una muestra de 51 empresas industriales y 110 de servicios en Irlanda que estaban certificadas con ISO 9001, alrededor del 70% de las industriales y el 50% de las de servicios aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.

Ejemplos de costes de no calidad

Esta es la parte más práctica de todo el artículo.

Te voy a dar varios ejemplos de cada uno de estos costes de no calidad mencionados:

• costes de fallos internos
• costes de fallos externos

El día a día de la mayoría de las empresas es frenético, ocurren muchas cosas y algunas de ellas son sin duda fallos o errores.

Algunos de estos errores se solucionan antes de que lleguen a los clientes (costes de fallos internos) pero otros no se detectan a tiempo y llegan al cliente (coste de fallos externos).

Aquí tienes algunos ejemplos de cada uno de ellos.

Ejemplos de costes de fallos internos

Algunos de los costes derivado de fallos internos que te puedes encontrar en el día a día de una empresa son estos: 

• Fallos en la capacitación interna, escasa capacitación interna, errores a la hora de seleccionar o promocionar al personal
• Procesos pobres de comunicación con el cliente dando lugar a malos entendidos, servicio postventa malo
• Poca estabilidad de personal en la organización (rotación de personal, absentismo, pérdida de personal clave).
• Malas decisiones de compra para materia prima, descuadres de inventarios, rotura de stock, producto en mal estado, devoluciones de material a proveedores.
• Mantenimiento correctivo de la infraestructura o equipos de la organización.
• Accidentes de trabajo.
• Repetición de tareas por detectar salidas no conformes.
• Paradas innecesarias en la línea de producción, plazos de entrega tardíos por mala planificación.
• Horas de trabajo extras dedicas por parte del personal.
• Fuga de información confidencial, escasa o nula seguridad de la información.

Ejemplos de costes de fallos externos

Estos son algunos de los costes de fallos externos que te puedes encontrar en el día a día de una empresa son estos: 

• Fallos en el diseño de producto entregado al mercado (fallos de funcionalidad, envasado, embalaje).
• Devoluciones de ventas por entregas tardías, penalizaciones por entrega tardía del producto o servicio
• Horas de garantía usadas por los clientes, horas consumidas por el servicio postventa derivado de devoluciones y tratamiento de quejas.
• Multas y sanciones relacionadas con el incumplimiento de requisitos legales medio ambientales y otros requisitos legales.
• Pérdidas de clientes por baja calidad del producto o servicio

Qué hacer y cómo analizar los costes de no calidad

Hoy en día es tan importante obtener datos como también saber interpretarlos.

No basta solo con tener el dato, porque muchas veces los datos por sí solo no dicen mucho.

Por lo tanto lo que hay que hacer para analizarlos es compararlos con otras variables y así tener análisis porcentuales y ratios.

Si relativizas los datos le sacarás mucho más partido a la información te lo aseguro.

Te pongo algunos ejemplos de lo que podrías hacer con datos cuantitativos de costes de no calidad (los datos que te voy a exponer son imaginarios y que no se corresponden con la realidad de ninguna organización. Simplemente están expuestos a modo de ejemplo):

Relacionar los costes de no calidad y las ventas:

Ese 0,0871 significa que los costes de no calidad representan el 8,71 % del total de las ventas. Es decir, que del valor de todo lo que se vende, el 8,71% lo representan costes de no calidad (fallos internos y externos)

Relacionar los fallos internos y las ventas:

Este resultado significa que los costes de los fallos internos representan el 3,58 % del total de las ventas.

Relacionar los fallos externos y las ventas:

Este resultado significa que los costes de los fallos externos representan el 5,12 % del total de las ventas.

Relacionar las unidades producidas y los costes de no calidad:

Esto significa que cada unidad producida tiene un coste medio de no calidad de 4€

Bien, pues hasta aquí lo que quería escribir acerca de qué son los costes de no calidad, cómo se calculan y cómo interpretar sus datos.

Si crees que puedo ayudar tu organización mejorar su gestión o la calidad estaré encantado de contactar contigo.

Y ahora cuéntame, ¿has calculado alguna vez los costes de no calidad en la empresa donde trabajas?

Foto: Mistake, error

Fuente fotografía: FreePik

Fuente bibliográfica: CLIMENT, S. (2003). Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia Empirica en la Comunidad Valenciana. Tesis Doctoral en Costos. Facultad de Economia de la Universidad de Valencia,

Tomado de: https://iveconsultores.com/

COVID-19: LA IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Muchas organizaciones, una vez levantado el confinamiento, ha reanudado su actividad y sus trabajadores han vuelto a desplazarse a su puesto de trabajo. 

Por este motivo, es importante implementar una serie de medidas en materia de prevención de riesgos laborales para evitar el riesgo de contagio y, por extensión, la responsabilidad empresarial o el riesgo de paralización de la actividad por parte de los trabajadores, sus representantes legales o la ITSS.

Queremos hacer una breve recopilación de todas las medidas en materia de seguridad y salud para combatir el COVID-19 en las organizaciones.

Formación e información

La organización deberá informar y formar a los trabajadores sobre todas las medidas de seguridad y salud que debe adoptar en su puesto de trabajo.

Distancia de seguridad

La organización deberá garantizar que los trabajadores mantengan una distancia de seguridad de 2 metros en el centro de trabajo, siendo esta una de las medidas preventiva principales. Esto puede no resultar del todo fácil y deberá tenerse en cuenta las siguientes indicaciones en función de la naturaleza del puesto de trabajo:

• Cuando el puesto de trabajo sea estático. Se podrá acotar y señalizar un área o espacio concreto para que la persona puede desempeñar sus tareas y respetar la distancia con sus compañeros.
• Si el puesto es dinámico. Se deberán establecer medidas como la de minimizar el número de trabajadores que acceden a la misma área al mismo tiempo, establecer diferentes horarios, etc.
• Zonas de uso común. Se deberá limitar el aforo según las dimensiones de cada espacio, establecer horarios de entrada y salida del centro de trabajo, promover el uso de forma paulatina de las zonas comunes, establecer vías de circulación en los pasillos, etc.

Medidas de higiene

La organización deberá tener en cuenta las siguientes medidas de higiene en el centro de trabajo:

• Llevar a cabo tareas de ventilación de las instalaciones
• Reforzar la limpieza de los filtros de aire
• Reforzar tareas de limpieza de las estancias en la que se encuentran los trabajadores
• Limpiar el área de trabajo utilizada por cada trabajador al cambiar el turno
• Lavado de uniformes de trabajo o similares a una temperatura entre 60 y 90 grados

Lavado de manos

La empresa deberá recordar a los trabajadores la importancia de lavarse las manos con frecuencia.

Proporcionar equipos de protección individual

Se deberá hacer entrega a los trabajadores de mascarillas, guantes y uniformes adecuados. Así, como dejar a su disposición gel hidroalcohólico.

Sospecha de infección por COVID-19

Si se tienen indicios de que un trabajador puede padece COVID-19, aunque no presente síntomas, deberá se derivado al servicio de prevención para que proceda a realizar el examen de salud necesario, con esto el empresario podrá garantizar la protección de la salud del resto de trabajadores.

Es muy importante tomar las medidas de prevención oportunas durante el regreso al puesto de trabajo

Confidencialidad de datos

Se deberá asegurar que se protege la identidad de las personas afectada. Si se confirma un caso de contagio en la organización, se deben adoptar todas las medidas para proteger la salud del resto de trabajadores, como puede ser la implementación del teletrabajo, etc. El servicio de prevención será el encargado de establecer los mecanismos para la investigación y el seguimiento de los contactos estrechos.

Identificación de trabajadores especialmente sensibles

Los servicios de prevención deberán evaluar si existe algún trabajador que sea especialmente sensible, establecer la naturaleza de dicha sensibilidad y generar un informe con las medidas de prevención necesarias para este trabajador.

Las organizaciones deberán acreditar la adopción de medidas preventivas razonables que reduzcan las posibilidades que derivan de responsabilidad pública o privada. Aunque no se llegue a producir daño en el trabajador, la falta de adopción de medidas preventivas puede generar situaciones de responsabilidad penal o administrativa. Es muy recomendable que todas las cuestiones mencionadas antes se recojan en un protocolo empresarial elaborando el efecto y adaptado a las circunstancias de cada empresa.

El caso de incumplir con las medidas de seguridad, los trabajadores, sus representantes legales o las ITSS podrán llegar a paralizar la actividad de la organización si creen que existe un riego grave o inminente para la salud. La alternativa que le queda a la empresa es presentar un ERTE por fuerza mayor, siempre que el servicio de prevención certifique que existe un riesgo para la salud de los trabajadores y la imposibilidad de adoptar las medidas preventivas necesarias.

Como conclusión, todo va en la dirección de que, con las medidas de confinamiento levantada, la prevención de riesgos laborales en las organizaciones cobrará un mayor protagonismo, erigiéndose como mecanismo esencial con el que poder garantizar el equilibrio entre evitar que se expanda el virus y la reanudación de la actividad económica y laboral.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ESTAS SON LAS HABILIDADES QUE SE NECESITAN EN UN MUNDO IMPREDECIBLE (Y NO SON TECNOLÓGICAS)

"La principal lección (de la pandemia de covid-19) es que nos recuerda que la vida es incierta y que si esperamos a la certidumbre siempre llegaremos demasiado tarde", reflexiona Margaret Heffernan.

Las habilidades tienen que ver con la imaginación, con la capacidad de pensar en diferentes posibles resultados de la pandemia.

La incertidumbre y nuestra actitud hacia ella es precisamente uno de los temas que la investigadora estadounidense ha estudiado en los últimos años.

Heffernan, quien ha sido CEO de cinco compañías, es profesora de Práctica en la escuela de Gestión de la Universidad de Bath en Inglaterra y es autora de seis libros.

El más reciente: Uncharted: How to map the future ("Inexplorado: Cómo trazar el mapa del futuro") fue publicado a inicios del año.

En febrero, el diario británico Financial Times lo incluyó en los libros del mes: "Uncharted se opone a nuestra obsesión con la 'ciencia' de la predicción".

Y es que aunque es muy tentador que un experto prediga lo que pasará en el futuro, Heffernan insiste en que hay que "abrazar" y aceptar la incertidumbre para desarrollar resiliencia.

"No podemos esperar al plan perfecto", le dice a BBC Mundo.

La ceguera voluntaria

Heffernan también es autora de Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at our Peril ("Ceguera deliberada: por qué ignoramos lo obvio a nuestro riesgo"), uno de los finalistas del Financial Times Best Business Book Award 2011 y uno de los libros de negocios más importantes de la década, según ese periódico.

En esa obra la autora plantea que las amenazas más grandes que enfrentamos son las que no vemos, pero no porque estén escondidas o sean invisibles.

"Puedes ver ceguera voluntaria en los bancos, cuando miles de personas vendieron hipotecas a personas que no podían pagarlas. Se pudo ver en los bancos cuando se manipularon las tasas de interés y todo el mundo sabía lo que estaba pasando, pero todos cautelosamente lo ignoraron", señaló en 2013 en la charla TedTalk The dangers of willful blindness.

"Pueden ver la ceguera voluntaria en la Iglesia católica, que ignoró décadas de abuso infantil. Pueden ver la ceguera voluntaria en el período previo a la guerra de Irak", prosiguió.

"La ceguera voluntaria existe en escalas épicas como estas y también existe en escalas muy pequeñas, en las familias, en las casas y comunidades de la gente, y particularmente en las organizaciones e instituciones", indicó.

La también periodista, con años de experiencia en la producción de programas de la BBC, ha dictado cuatro charlas TedTalk, organización que destaca su capacidad para explorar "los patrones de pensamiento demasiado humanos que llevan a las organizaciones y a los gerentes por mal camino".

Estas son sus respuestas a las preguntas de BBC Mundo.

La entrevista ha sido editada por razones de claridad y concisión.

Hace un año, usted ofreció una charla Ted sobre las habilidades humanas que necesitamos en un mundo impredecible. No muchas personas pudieron haber predicho lo que está ocurriendo en el mundo con la pandemia de covid-19. En este contexto tan particular ¿qué habilidades necesitamos?

Las habilidades tienen que ver con la imaginación, con la capacidad de pensar en diferentes posibles resultados de la pandemia.

También necesitamos adaptarnos. Muchas personas cuyos trabajos quizás están desapareciendo deben pensar en qué otras cosas pueden y les gustaría hacer: ¿cómo adapto mis destrezas a este nuevo mundo?

Y precisamos muchas habilidades para colaborar: ¿cómo puedo trabajar con otras personas para ayudarlas y ayudarme?

Uno de los aspectos cruciales en momentos como los que vivimos es que la gente pueda apreciar que, aunque obviamente hay empleos y compañías que son más seguros que otros, este es un momento en el que realmente nos tenemos que ayudar entre nosotros.

Las personas que perdieron sus trabajos o están por perderlos necesitan ayuda y nosotros necesitamos ayudarlos, si podemos, porque a la larga todo el país, todo el mundo, sólo mejorará en la medida en que todos mejoremos.

Este no es el momento para ser egoístas ni egocéntricos, sino para pensar en que si todos estamos siendo afectados por la pandemia: ¿cómo nos podemos ayudar para enfrentarla?

Habla de imaginar, adaptarse y colaborar. Pero ¿de qué manera esas habilidades se ven afectadas en una época de autoaislamiento, distanciamiento social, confinamientos y mascarillas?

La paradoja es que entre más distantes estamos entre nosotros, más nos necesitamos.

Nos necesitamos para no perder la esperanza, para darnos inspiración e ideas y para mantenernos motivados.

Cuando observo a mis hijos que son veinteañeros, me parece muy interesante ver cuánto tiempo invierten contactando a su amigos y colegas.

Quieren estar conectados para, por ejemplo, ayudarse en la búsqueda de empleo, para compartir información.

Al principio de la pandemia, una de las cosas que hice fue escribir una lista de las personas que quería asegurarme que llamaría cada una, dos semanas.

Personas que quizás viven solas, gente a la cual me siento muy cercana o que posiblemente necesitaban apoyo.

Inicialmente pensé que lo haría para ayudarlos a ellos pero la verdad es que cada vez que los llamo, cuando me cuentan que han hecho, eso también me ayuda y eso me hace sentir que no he perdido a mis amigos, a mis colegas.

He estado apoyando y sirviendo de mentora de un grupo de líderes del NHS (Servicio Nacional de Salud de Reino Unido).

Son personas que están muy ocupadas y que, por la forma en que están trabajando ahora, no necesariamente ven a sus colegas regularmente.

Una de ellas, por ejemplo, compartía la oficina con otra persona de un área diferente, pero ya no se ven porque están trabajando desde casa y me dijo: 'No la veo desde hace tres meses y era una persona con la que pasaba todo el día. Como no hacemos el mismo trabajo y no la veo, me di cuenta de que perdí mi conexión con ella'.

Después de nuestra conversación, la llamó y, posteriormente, me contó lo bien que se sintió porque fueron capaces de reconectarse por un deseo humano, para no sentirse aisladas, y no por algo laboral que tenían que hacer.

Creo que una de las dificultades de las personas que trabajan desde casa es que estarán conectadas con las personas que precisan por razones laborales pero con frecuencia se olvidarán de mantener la conexión con la que gente que necesitan, les gusta o que les importa.

Las relaciones laborales son muy motivadoras y les dan al trabajo mucha relevancia. Pero también creo que sacar tiempo para hacer lo innecesario se ha vuelto más importante que nunca.

Usted ha dicho que necesitamos menos habilidades tecnológicas y más "habilidades humanas desordenas". ¿Cree que hemos sobrestimado la tecnología para resolver los problemas?

Sí y mucho porque pienso que se nos ha dicho que esperemos que la respuesta a todo está en la tecnología y considero que lo que estamos aprendiendo ahora mismo es que no es así.

La tecnología no predijo esta pandemia y no puede, porque las pandemias son intrínsicamente impredecibles.

La tecnología realmente no puede ayudarte con tus sentimientos, sólo acercándote a otros seres humanos te ayudará.

Nos puede ayudar a buscar trabajo pero no nos va a dar el optimismo y la energía que necesitamos (para perseguirlo y conseguirlo).

Cuanto más dependemos de ella para saber todo y conocer todo, menos creativos y habilidosos nos volvemos.

También creo que mucha tecnología que nos organiza nos dice qué hacer, cuándo, cuánto tiempo nos llevará. Todo eso nos ha hecho menos imaginativos, menos creativos.

Depender de la tecnología para hacer muchas cosas nos puede ayudar logísticamente pero realmente no alimenta nuestras almas, nuestra creatividad, no le da sentido a las cosas que hacemos, sólo nos da información.

Y también, para algunos personas, da una sensación de seguridad.

Sí y es que nos hemos vuelto muy adictos a la certeza. Nos gusta pensar que sabemos todo lo que pasará y entre más nos acostumbramos a eso, considero que nos volvemos menos flexibles y menos adaptables cuando aparece lo inesperado.

Cuando lo inesperado llega no sabemos cómo manejarnos porque desde hace mucho tiempo que no hemos tenido que lidiar con algo así.

Me impresionan mucho las diferentes compañías con las que trabajo porque algunas de ellas están funcionando exactamente de la misma manera.

Con excepción de unas modificaciones, el plan de negocios es el mismo, la jerarquía es la misma, la estrategia es la misma. Tienen un sentimiento triste hacia ellas mismas. Hay una inmensa sensación de perdida por retrasarse en su plan: 'no podemos hacer lo que creíamos que haríamos'.

Otras, un segundo grupo de compañías, que cuando la pandemia golpeó dijeron: 'Ok, todo es diferente ahora. Vamos a empezar otra vez, vamos a comenzar desde un punto fresco: 'con todo lo que tenemos y sabemos, qué es lo mejor y lo más importante que nuestra compañía debería hacer ahora mismo'.

Estas compañías que son mucho más valientes e imaginativas tienen mucha energía porque están pensando en alcanzar un nuevo futuro y no tratando de quedarse en el pasado.

Y es que puede haber una respuesta positiva a la incertidumbre: 'ok, vamos a hacer algo nuevo'.

Se necesita más imaginación y creatividad para que la gente sienta más energía y solidaridad.

Usted ha dicho que los ejecutivos de Silicon Valley no sólo están amenazando nuestra diversidad económica y cultural sino que nos están llevando a tener una definición de vida limitada y empobrecida. ¿A qué se refiere? ¿Tiene alguna relación con lo que plantea sobre nuestro afán por la certidumbre?

Creo que con apps, dispositivos y software, Silicon Valley nos ha estado enseñando (por ejemplo): no salgas sin un mapa, no hagas nada que no puedas predecir, podemos anticipar cuánto tardarás desde el punto A al punto B.

Nos hemos vuelto muy dependientes de esta predictibilidad, como si nos asustara intentar hacer las cosas.

También nos hemos acostumbrado a saber todo antes de llevar a cabo una actividad. Es como un temor a hacer algo si no podemos ver la garantía de que habrá un resultado.

Pero ahora mismo, con la pandemia, la economía y el clima, estamos en un punto en el que no tenemos más tiempo para procurar pensar en cuál es 'el resultado perfecto predecible'.

Necesitamos usar nuestra imaginación para ver qué es lo mejor, intentarlo y aprender; intentarlo otra vez y aprender más y hacer eso a medida que avanzamos y no esperar hasta tener todo esquematizado en la teoría antes de tener la energía y el coraje para hacer cualquier cosa en la práctica.

¿Cómo podemos recuperar la fe en nuestras habilidades humanas cuando los dispositivos tecnológicos se han vuelto, en cierta forma, fundamentales en muchas de nuestras sociedades?

Considero que en nuestras vidas personales y laborales hay algo que es muy importante: hacer experimentos.

Es decir, en vez de esperar por el 'resultado perfecto predecible', intenta hacer las cosas y aprende de ese proceso y vuélvelo a hacer: intenta y aprende.

Hacer experimentos, tanto en el ámbito privado como en el trabajo, le da a la gente esperanza. Las personas sienten que están aprendiendo cosas, que son capaces de contribuir y eso cambia la forma cómo perciben su propio potencial y coraje.

Cuando empiezas a experimentar y a cambiar las cosas, redescubres que eres capaz de hacer cosas maravillosas y de causar un impacto real en tu comunidad, en tu ciudad o en tu país.

Pero si solo te sientas, piensas sobre eso y te quedas esperando, desarrollas lo que creo es una impotencia aprendida, en la que pierdes la capacidad de pensar y actuar por ti mismo.

Y si llegamos a ese punto, realmente estamos en problemas.

Tomando en cuenta el planteamiento de uno de sus libros ¿usted cree que estábamos "intencionalmente ciegos" y no vimos que una pandemia como esta podría pasar en cualquier momento?

Sí. Creo que es importante decir que es imposible predecir las epidemias en sí mismas porque cada una es diferente.

Sabes que habrán epidemias, siempre ocurren, pero no puedes predecir qué enfermedad emergerá, ni cuándo, ni dónde.

Pero en lo que definitivamente estábamos intencionalmente ciegos es frente al conocimiento de que una pandemia podía pasar aquí, en Europa, a nosotros, y en Estados Unidos.

Por ejemplo, sabemos que el gobierno de (Barack) Obama tenía un plan muy detallado de cómo responder a una pandemia, el cual desechó el gobierno de (Donald) Trump.

Se conoce que en Reino Unido se dejaron de comprar productos como equipos de protección individual (para trabajadores de la salud), respiradores, entre otros equipamientos, que sabíamos que no necesitaríamos si una epidemia de coronavirus se desataba.

Sabíamos que estas cosas eran generalmente ciertas, pero pensamos que si iba a ocurrir (una epidemia) seríamos capaces de verla venir y de prepararnos y eso fue totalmente equivocado porque, de hecho, para cuando te das cuenta, ya es muy tarde.

Considero que tuvimos demasiada fe en nuestra habilidad para predecir; en nuestra eficiencia: 'si necesitamos ese equipamiento lo podremos conseguir rápido', y en nuestra habilidad para planear.

Y también creo que imaginamos, dadas las experiencias con SARS y MERS, que (un brote) se podía contener en Asia.

Creo que todo eso fue ceguera voluntaria y me parece muy interesante ver que países como Corea del Sur y Singapur, que tenían experiencia con SARS y MERS, estaban mejor preparados.

Ellos no tenían fe en que podían predecir (una epidemia), sabían que era algo incierto y que era mejor estar muy preparados que ser supereficientes.

Debido a esta crisis, desgraciadamente miles de personas en América Latina y en el mundo han muerto, otras están muy enfermas, otras han perdido sus empleos. ¿Qué manera de pensar nos puede ayudar en medio de esto?

Es una situación muy difícil porque estamos en medio de una crisis: la pandemia; en medio de una segunda crisis: la económica y en medio de una tercera, la climática.

Creo que lo que tenemos que hacer es pensar apuntando hacia el futuro y reflexionar: qué tipo de economía requiere el futuro y claramente será una economía verde.

Después de este shock no podemos pretender por más tiempo que la crisis climática no existe y no podemos seguir pensando que seguiremos construyendo la economía con los combustibles fósiles y con el tipo de consumo de recursos naturales que se ha dado en los últimos cien años.

"Si queremos evitar que los virus se transformen en pandemias debemos cambiar radicalmente nuestros patrones de consumo"

Es absolutamente perturbador saber que desde 1990 básicamente todo el exceso de emisiones de CO2 a la atmósfera ha sido generado en esos 30 años.

Nosotros, mi generación, nuestra generación, creamos esta crisis y somos la generación que la tenemos que arreglar.

Y la única manera que la podemos solucionar es reconocer que está aquí, hoy, y que necesitamos cambiar cada parte de nuestra economía para que sea verde.

En las nuevas tecnologías e industrias que surjan vamos a encontrar crecimiento económico, pero va a ser uno muy diferente y no podrá ser en torno a combustibles fósiles y a la explotación de recursos naturales no renovables.

¿Cuál ha sido, para usted, la principal lección que esta terrible pandemia está dejando?

La principal lección es que nos recuerda que la vida es incierta y que si esperamos por la certidumbre siempre llegaremos demasiado tarde.

Lo que tenemos que hacer es usar nuestras mejores capacidades al pensar, aprender e imaginar y actuar de antemano a la certeza.

Porque lo que pasa con el futuro es que es algo que nos pasa o que nosotros hacemos. Y creo que tenemos las habilidades intelectuales, sociales e imaginativas que necesitamos para hacer el futuro que queremos.

Tomado de: https://es.weforum.org/

ISO 19011 Y LOS DIFERENTES TIPO DE AUDITORÍAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

La nueva versión de la norma ISO 19011 sobre Directrices para el desarrollo de una auditoría, fue publicada en agosto de 2018.

Considerando la gran cantidad de normas ISO, hay varias de ellas que nos podemos encontramos más habitualmente, como son la norma ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente o ISO 45001 de seguridad y salud laboral.

Estas normas certificables, deben seguir una serie de pasos necesarios para obtener finalmente el certificado y, así, obtener reconocimiento la empresa usuaria.

Estos pasos, llevan a la implementación de la norma en forma de Sistema de Gestión, el cual requiere de un seguimiento y control, para verificar el cumplimiento de la norma o normas que hayan sido implementadas.

Y es aquí, donde la ISO 19011 entra en acción, ofreciendo las directrices para conocer la forma de auditar el sistema de gestión, especialmente para las auditorías internas o de primera parte o las referentes a proveedores o de segunda parte.

Por tanto, es la norma ISO 19011 la que nos dice cómo auditar los sistemas de gestión, teniendo que haber sido actualizada precisamente por las recientes versiones publicadas de otras normas, y así adaptarse a la estructura HLS y otras modificaciones.

Puede conocer los principales cambios que sufrido esta norma, leyendo este artículo.

Criterios a considerar frente a una auditoría

La ISO 19011 establece una serie de criterios que hay que considerar a la hora de afrontar una auditoría, independientemente que sea parcial o completa.

Así, podemos mencionar:

• Debe incluir los requisitos que hayan sido definidos en la norma o normas implementadas.
• Considerar las políticas y demás requisitos que hayan sido identificados clave por las partes interesadas.
• Evidentemente, los requisitos legales y otros requisitos.
• Revisar los procesos (o el proceso de interés) que hayan sido definidos por la organización o, en el caso de auditoría de segunda parte, por las partes interesadas.
• Hay que tener en cuenta las planificaciones establecidas para las salidas de un sistema de gestión (según el mapa de procesos elaborado previamente).

Así, la norma ISO 19011 proporciona una serie de orientaciones que sirven para todo tipo de empresas, ya sean grandes o pequeñas o de diferentes actividades.

De esta manera, las auditorías se podrán programar y planificar en función de la empresa a auditar.

Por supuesto, lo más usual es que en empresas grandes, se disponga de un equipo de auditores encargados de estas auditorías.

Mientras que para empresas pequeñas, suelen ser auditores individuales, bien pudiendo ser propio de la empresa o contratado externamente para la auditoría interna. Matizar que, cuando se trata de un auditor propio de la empresa, éste no podrá auditar su propio departamento.

Tipos de auditorías

Anteriormente, hemos mencionado ya dos de los tres tipos de auditorías que se pueden llevar a cabo y para las que sirve de guía la ISO 19011.

Estas son, las auditorías de primera parte o auditorías internas y las auditorías de segunda parte de auditoría de proveedores o de las partes interesadas.

El tercer tipo, se trata de las auditorías de tercera parte o de certificación, que son las propias para la obtención del certificado.

Auditorías de primera parte o auditorías internas

Este tipo de auditorías, son llevadas a cabo por la misma empresa, con la finalidad de revisar si se han implementado correctamente todos los requisitos de la norma implementada y, de esta manera, el desempeño del sistema de gestión implementado es el adecuado.

Además, los reportes obtenidos de estas auditorías, sirven como input más para el análisis de la revisión por la dirección y como consideración en la mejora continua.

Por tanto, es uno de los requisitos de cualquiera de las normas sobre sistemas de gestión implementadas.

Auditorías de segunda parte o auditorías de proveedores o partes interesadas

Este tipo de auditorías ya son consideradas como externas. Estas son desarrolladas cuando la organización tiene interés en conocer a un tercero, normalmente se trata de proveedores o subcontratistas.

El objetivo de este tipo de auditorías es determinar si los servicios a contratar son adecuados o conformes a los requisitos establecidos en el sistema de gestión implementado.

Es la norma ISO 19011 la que nos dice cómo auditar los sistemas de gestión…

Auditorías de tercera parte o auditorías de certificación

Para este tipo de auditorías, sirve como referencia la norma ISO/IEC 17021-1, la cual proporciona una serie de requisitos para la auditoría de sistemas de gestión para la certificación de terceras partes.

Este tipo de auditorías son realizadas por los organismos de certificación acreditados, previa solicitud de la empresa.

Una vez superada esta auditoría, se obtiene la certificación en el sistema de gestión implementado.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO IDENTIFICAR LOS PELIGROS Y VALORAR LOS RIESGOS EN LAS ORGANIZACIONES SEGÚN EL SG-SST?

Durante este artículo queremos presentar un guía para el desarrollo de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Valoración de riesgos según el SG-SST:

Identificación de peligros

Procesos: se debe realizar la identificación de los procesos de la organización como por ejemplo, producción, logística, administrativos, etc.

Actividades: según los procesos definidos, se deben identificar todas las actividades que se llevan a cabo en las organizaciones. Como puede ser la soldadura, corte, digitación, tareas administrativas, etc.

Se deberá realizar un registro de la actividad de forma rutinaria teniendo en cuenta la siguiente definición:

Actividad rutinaria: actividad que forma parte de la operación normal de la empresa, tendrá que ser planificado y estandarizado.

Actividad no rutinaria: actividad que no forma parte de la operación normal de la empresa o actividad que tiene baja frecuencia de ejecución. Se deberán identificar las máquinas y los equipos que se utilizan en cada una de las actividades identificadas. Seleccionar según los procesos y actividades definidas, los peligros de origen físico, ergonómicos o biomecánicos, biológicos, químicos, de seguridad, público, psicosociales, entre otros.

Evaluación de los riesgos: para llevar a cabo la evaluación del riesgo se debe asociar al nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y el nivel de severidad de las consecuencias. Según los siguientes criterios:

Nivel de probabilidad

Muy alto (4): normalmente la materialización del riesgo ocurre con frecuencia.

Alto (3): la materialización del riesgo es posible que suceda varas veces en la vida laboral.

Medio (2): es posible que suceda el daño alguna vez.

Bajo (1): no es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.

Nivel de severidad

Mortal o catastrófico (4): genera la muerte

Muy grave (3): genera lesiones o enfermedades graves irreparables.

Grave (2): lesiones o enfermedades con incapacidad laboral temporal.

Leve (1): lesiones o enfermedades que no requieren incapacidad.

Valoración del riesgo

Consiste en emitir un juicio sobre la tolerancia o no del riesgo estimado, lo cual se lleva a cabo según los siguientes pasos:

Valor del riesgo

Multiplicar el valor de la probabilidad por la severidad:

Las medidas de prevención y control deben adoptarse en base al análisis realizado

Aceptabilidad del riesgo

De acuerdo al resultado del primer punto seleccione la tolerabilidad conforme a lo siguiente:

Valor del riesgo se encuentra entre 16 y 8 no se puede aceptar.

El valor del riesgo se encuentra entre 6 y 4 se puede aceptar pero con un control específico.

Si el valor del riesgo se encuentra entre 3 y 1 se puede considerar que el riesgo es aceptable.

Medidas de prevención y control

Las medidas de prevención y control deben adoptarse con base al análisis de pertinencia, teniendo en cuenta el siguiente esquema de jerarquización:

• Eliminar el peligro o riesgo: es la medida que se toma para suprimir el peligro o riesgo.
• Sustitución: es la medida que se toma con el fin de reemplazar un peligro por otro para que no se genere un riesgo o que genera menos riesgo.
• Controles de ingeniería: medidas técnicas para el control del peligro en su origen. Como puede ser el confinamiento de un peligro o un proceso de trabajo. El aislamiento de un proceso peligroso o del trabajador así como la ventilación.
• Controles administrativos: son medidas que se llevan a cabo con el fin de reducir el tiempo de exposición del peligro, como puede ser la rotación del personal, los cambios en la duración o tipo de jornada de trabajo. Se debe incluir la señalización, advertencia, demarcación de zonas de riesgo, implementación de sistemas de alarma, diseño e implementación de procedimientos y trabajos seguros, controles de acceso a áreas de riesgo, permisos de trabajo, etc.
• Equipos y elementos de protección personal: son medidas basadas en el uso de dispositivos, accesorios y vestimentas por parte de los trabajadores, con el fin de protegerlos contra posibles daños a su salud o su integridad física derivados de la exposición a los peligros en el lugar de trabajo. El jefe debe suministrar elementos y equipos de protección individual que cumplan con la legislación vigente. Los EPI´s deben usarse de forma complementaria a las anteriores medidas de control y nunca de forma aislada, y según la identificación de peligros y evaluación y valoración de los riesgos.

Software SG-SST

Para que todo este proceso sea más eficaz las organizaciones proceden a la automatización del SG-SST mediante herramientas que existen en el mercado. Estos softwares dan respuesta a cada uno de los requisitos de la norma, dando cumplimiento a la misma.

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Tomado de: https://www.isotools.org/

PRINCIPIO DE PARETO: POCOS VITALES, MUCHOS TRIVIALES. PARA QUÉ SIRVE, CÓMO SE HACE?

Ya lo dijo el profesor Ishikawa "El noventa y cinco por cien de los problemas de una empresa se pueden resolver utilizando métodos estadísticos sencillos. Casi todos los problemas se pueden resolver con gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto."

Los Diagramas de Pareto son una de la las 7 herramientas básicas de la Calidad. Se basan en el Principio de Pareto, también conocido como la Regla del 80/20. Un concepto muy sencillo con un grado de cumplimiento asombroso. En pocas palabras, cuando analizamos un problema, el 80% del resultado proviene del 20% de las causas. El 80% de causas restantes sólo afecta al 20% del resultado. Es decir, existen pocas causas realmente importantes, y muchas de poca importancia ('pocas vitales y muchas triviales'). Está claro que la proporción 80/20 es orientativa, aunque generalmente en la práctica los valores se aproximan mucho a ella.

Los Diagramas de Pareto se utilizan en general para detectar las causas principales de No Conformidades, de cualquier origen: descarte, retrabajo, queja, etc.

Veámoslo a través de un ejemplo:

El primer paso es determinar claramente cuál es la No Conformidad a analizar. Por ejemplo: el número de productos defectuosos del mes de Junio de 2016. Luego debemos identificar las diversas causas que derivaron en dicha No Conformidad. Supongamos para el ejemplo que tenemos ocho causas posibles que derivan en productos defectuosos: error en el molde, problemas con la temperatura del proceso, detención de la línea por cortes de energía, exceso de tiempo de secado de pintura, herramienta de corte incorrecta, presencia de óxido, trizaduras, color de pintura incorrecto. Sobre un total de 23.542 unidades se produjeron 173 productos no conformes. 

Desglosando el origen de las No Conformidades se obtuvieron las siguientes frecuencias para cada tipo:

El siguiente paso es ordenar las causas de mayor a menor ocurrencia y calcular la incidencia porcentual de cada una sobre el total, en forma acumulada:

Como se puede apreciar, en las dos primeras causas (las de mayor número de ocurrencia) se acumula el 78,03% de frecuencia. A estas dos causas se las consideran VITALES, y a las otras seis se las consideran TRIVIALES. Si graficásemos en simultáneo las causas por número de ocurrencia con su frecuencia porcentual acumulada, podríamos ver que las causas que estén por debajo del 80% son las vitales, y el resto son triviales. Esto coincide con lo visto numéricamente:

Plantilla en Excel para descargar

Compartimos en esta oportunidad una sencilla y básica plantilla de Excel con un modelo de ejemplo para 10 causas.Pueden descargarla del siguiente link:

EjemploPareto.xlsm

Es un modelo básico pero efectivo. Pueden modificarlo y adaptarlo a criterio. Primero se colocan los datos en la hoja "Datos" del libro. En la tabla de la izquierda deben colocar las causas con el número de ocurrencias. Luego presionar el botón ORDENAR LISTADO, a través de una macro, el listado se copia en la tabla de la derecha y se ordena de manera automática de mayor a menor ocurrencia, en donde también se calculan automáticamente las frecuencias y se genera la gráfica correspondiente, la cual aparecerá en la hoja "Gráfico". 

En la columna de Importancia aparecerán discriminadas las causas vitales de las triviales:

NOTA 1: No olviden habilitar las macros de Excel al abrir el archivo.

NOTA 2: En un principio, la mayor parte de las celdas están protegidas y bloqueadas. La clave de desbloqueo es "ctcalidad". Al desbloquearlas podrán modificarla a su gusto. Podrán cambiar los formatos, los diseños, agregar o quitar número de causas, etc.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/

¿CÓMO REALIZAR LA CARGA DE DATOS DE LOS INDICADORES?

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte. 

El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias sólo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.

Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:

Establecimiento de los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.

Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.

En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.

El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.

En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.

Definición de los procedimientos para la gestión de los datos

Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. 

En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.

Entrenamiento a los responsables de la carga de datos por tablero

Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.

Seguimiento y apoyo en la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos

La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.

Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia

Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. 

El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.

Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.

Tomado de: https://www.isotools.org/