LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La globalización, la expansión y constantes cambios de los mercados, el logro de la diferenciación y la competitividad, son tan sólo algunos de los grandes retos a los que hoy se enfrentan las organizaciones; y por ello, la visión empresarial ya no se sustenta únicamente en la economía, la producción y la administración que marcaron el accionar de las organizaciones en el pasado. 

En definitiva, aspectos como la cultura, la comunicación, la información y el conocimiento, representan nuevos ejes para la dinámica integral de las empresas.

Ante lo anterior, debe resaltarse que la comunicación es vital en el ámbito empresarial, donde se puede observar hoy por hoy, que las organizaciones de éxito son aquellas que le brindan verdadera importancia a la comunicación y a la información, ya que han comprendido que dichos factores contribuyen en gran medida a mejorar la cultura y clima laborales.

Desde esta perspectiva la comunicación constituye una herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con su entorno, la interacción con sus públicos tanto internos como externos, y el uso y apropiación tecnológica requerida. (Valle, 2003)

Asimismo, la comunicación organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se presentan entre los miembros de la organización y entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla de manera eficaz y eficiente con los objetivos que ha establecido. Pues en esta época de modernidad el tiempo juega un papel muy importante, demandándose velocidad en los procesos de respuesta de la empresa, por lo que una buena planeación de la comunicación interna, representa una estrategia importante para crear ambientes de confianza y apertura mediante el flujo informativo en todos los niveles y áreas que conforman la organización.

¿Qué es la comunicación y cuáles son sus características?

Como ya se ha mencionado, la comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, pues es una herramienta y elemento clave para el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos, que establecen patrones típicos de comportamiento en función de variables sociales, gracias a que la comunicación es un mecanismo por el cual los seres humanos construyen vínculos que tienen como fin la transmisión de emociones, ideas y sentimientos, entre otros, y que dan acceso a la constitución de relaciones y grupos.

Así, para la comprensión y construcción de relaciones entre las personas, se requiere de la comunicación que actúa como agente integrador, acercando a los miembros de un grupo a partir de la transmisión y retroalimentación de experiencias. Por ello, la comunicación sólo tiene sentido cuando logra transmitir ideas, sentimientos o necesidades que sean claramente descifradas y analizadas por otros, como base de la interacción humana.

En general, la interacción entre los miembros de un grupo, que es basada en una comunicación eficaz, facilita las adaptaciones a los entornos complejos de las organizaciones mediante procesos de aprendizaje y comunicación organizacional. Y al proceso de aprendizaje y comunicación, se debe agregar los contenidos sociales y culturales que son elementos fundamentales para cualquier tipo de organización, pues la construcción de valores e identificación entre las personas miembros de un grupo de trabajo son el punto de partida para la consecución de metas. No obstante, en los grupos humanos organizados para el trabajo, es de vital importancia generar lineamientos básicos para la comunicación de los miembros de un colectivo. (Zúñiga, 2010)

Dentro de este marco cabe destacar que, para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, ésta debe ser:

Abierta: Tiene como objetivo dirigirse tanto al público interno como externo.

Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.

Flexible: Permite una comunicación oportuna entre la formalidad e informalidad.

Multidireccional: Debe manejarse la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, horizontal y transversal, e interna y externa a la organización.

Instrumentada: Es decir, se utilizan herramientas, soportes, dispositivos y demás recursos tecnológicos para fomentar la comunicación efectiva en tiempo y forma. (Torrijos, 2009)

Comunicación organizacional interna y externa

Si se considera el papel de la comunicación en la empresa, como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debe implementarse una posición renovada por parte de la organización, pues es un error asumir que el mejoramiento de la comunicación interna y externa es una filosofía o herramienta exclusiva de las grandes empresas.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

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No obstante, el estudio de la comunicación organizacional surge de la necesidad que en las últimas décadas han presentado las empresas por encausar mejoras en las habilidades de comunicación de quienes intervienen en sus procesos; y en ello radica que este tema sea uno de los grandes retos profesionales de nuestra época, pues aún son muy pocas las organizaciones que desarrollan adecuadas políticas de comunicación interna que contribuyen a implantar verdaderas modificaciones en la cultura corporativa.

En este tenor, las organizaciones que realmente desean ser competitivas y buscan enfrentarse con éxito a los cambios abruptos y constantes del mercado, deben saber motivar a su equipo y talento humano, retener a los mejores colaboradores e inculcar una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y comprometidos con la organización. Situaciones en las que precisamente la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a dichas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía. (EPU, 2014)

Según (Katz & Khan, 1986), los procesos de comunicación desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintos componentes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema; permitiendo que la acción coordinada y el trabajo en equipo, contribuyan al logro de objetivos estratégicos, puesto que la comunicación es, además, un instrumento de cambio. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión que acompañen el desarrollo organizacional.

Todo lo anterior, contribuye a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad de productos y servicios ofrecidos por la organización, así como al incremento de la productividad. En tanto, debe recordarse que dada la competitividad del entorno, la organización hoy no sólo compite sobre la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino también en la calidad de vida laboral que otorga a sus activos humanos. Así, en la búsqueda de la sostenibilidad, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la implementación adecuada de estrategias que proporcionen una óptima eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. (Puyal, 2001)

Por otra parte, la comunicación externa de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo de la compañía, así como a proyectar una imagen favorable de la organización o promover los productos y servicios que ofrece.

Para la organización es fundamental mantener un doble flujo de comunicación, es decir, recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto social, político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia, sus lineamientos; y proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social. (Morales, 2009)

La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna, pues entre ellas debe existir una alta integración. No obstante, aunque la comunicación externa queda regularmente vinculada a departamentos tales como relaciones públicas, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc., todos los miembros de la organización realizan funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización, ya que, cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, es decir, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia el exterior. 

Por tanto, la imagen que transmite la organización a la sociedad condiciona la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus colaboradores. Por consiguiente, los dos sistemas de comunicación deben ser gestionados de una manera coordinada, sin embargo, en la práctica, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. (Morales, 2009)

Relación comunicación – tecnologías de información

Es claro que los procesos de comunicación son cada vez más influenciados por las TIC´s1, pues ofrecen múltiples posibilidades de acceso a la información, pero principalmente, brindan a los individuos la oportunidad de superar su condición de receptores de información para convertirse en productores de contenidos y en creadores culturales.

La convergencia propiciada por la llamada revolución digital, constituye un conjunto de tecnologías cuyas aplicaciones abren un amplio abanico de posibilidades a la comunicación humana, pues la aproximación entre la tecnología y los medios de comunicación de masas, establece un nuevo modelo económico, productivo y social que supone la aparición de industrias, perfiles profesionales y modelos económicos hasta hace poco tiempo desconocidos. Por tanto, el valor de la digitalización, no sólo reside en un contexto de reorganización integral de productos y contenidos, sino de las formas de trabajo y de la propia estructura empresarial. (Jódar, 2009)

El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de información y comunicación han constituido verdaderas herramientas para la competitividad, de allí que uno de los retos en la organización sea el máximo aprovechamiento de las nuevas tecnologías aplicadas a la mejora de la comunicación interna y externa y la generación de conocimiento, pues cuando falla la comunicación organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de productividad.

Es así que hoy día, en nuestro mundo globalizado y volátil, han cobrado gran relevancia los intangibles organizacionales como la marca, la calidad, el control y cuidado ambiental, el trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, la innovación, la creatividad y la inteligencia en los negocios. Por ello, no es extraño que una pequeña o mediana empresa se muestre a su público a través de internet o sensibilice a sus colaboradores para producir en equipo mediante tecnologías informáticas. (Valle, 2003)

Retos de la comunicación interna en las empresas

Es preciso tener en cuenta que toda comunicación dentro de la organización, se realiza en el marco de los vínculos humanos y que éstos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan sus tareas, y a través de cómo se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Ante lo anterior, se construye una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización, dotándola de formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones, la manera en que se realizan sus actividades y especialmente las formas de comunicación.

Es así que, comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, permite crecer y desarrollarse a los grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las adversidades. Para ello, resulta necesario contar con algunos instrumentos que posibiliten la viabilidad de propuestas, organicen proyecciones y potencien capacidades para lograr mayor efectividad e impacto en las acciones cotidianas. Se trata de fortalecer el desarrollo de políticas de comunicación en las organizaciones, y ejecutarlas. (Favaro, s.f.)

De manera individual, es necesario comenzar a reconocer conscientemente las formas de comunicación en las que participamos cotidianamente de manera natural y espontánea: las actitudes, acciones, estructuras y todo cuanto hacemos y dejamos de hacer comunican qué pensamos, qué queremos, y en definitiva, quiénes somos. Por otra parte, a nivel organizacional, la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, pues gran número de las empresas actualmente existentes, aun no disponen de modelos administrativos de vanguardia, ya que como podemos observar, su cultura empresarial se sustenta en el control, la autoridad y la producción, y no en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información. (Valle, 2003)

Ante dicho panorama, la comunicación debe ser objeto de gestión para desarrollar a la organización por medio del trabajo conjunto, y para garantizar la participación equitativa en la toma de decisiones, a través de un modelo más abierto e interactivo, y por medio de herramientas y aplicaciones que permitan la conectividad con los diferentes públicos de interés o audiencias de la organización. Esto implica ante todo, una serie de retos que modifiquen las prácticas culturales obsoletas a nivel organizacional (Osorio, 2012):

Dinamizar: Comunicar dentro de las organizaciones es el primer desafío al que se enfrentan las organizaciones; para lo cual, es importante definir y visibilizar los atributos de la compañía; es decir, mostrar lo que la caracteriza y diferencia de la competencia, logrando generar credibilidad y confianza; siendo este último, uno de los valores intangibles más deseados por las grandes compañías.

Diversificar: Es de gran importancia conocer cuáles son las plataformas idóneas para lograr los objetivos de la comunicación, los cuales deben estar alineados a los del negocio.

Diferenciar: Los elementos diferenciadores son los que marcan la pauta y la dirección de la compañía. Esto es sin duda una oportunidad para exponer el potencial de la organización, sus fortalezas, sus prácticas de responsabilidad social, sus procesos, avances tecnológicos, y sobre todo, su talento humano.

A este respecto, el dinámico mundo de las empresas es un reto que implica una visión innovadora, pues la comunicación interna que históricamente transmitía de forma vertical la información y estaba ligada al área de recursos humanos, hoy se ha independizado y ha evolucionado, es decir, el objetivo de la comunicación ya no es sólo informar, sino también, comprometer, motivar y alinear estratégicamente a todos los miembros de la empresa, labor que se convierte aún más desafiante si se considera que las necesidades e inquietudes de los colaboradores se han modificado, por lo que en este proceso la tecnología es clave. (AméricaEconomía.com, 2016)

Poseer información no es comunicación

La información es sólo una parte del proceso circular en el que el emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que, sin embargo, por sí misma no produce comunicación. Como expresa (Favaro, s.f.), la información, la expresión comunicativa y la comprensión, son tres elementos del fenómeno comunicativo; y por consiguiente, para que se desarrolle este proceso, la información ha de ser expresada y comprendida.

Al respecto, la información es parte importante de la comunicación, pero se diferencia de ésta última, en que no requiere respuesta más allá de manifestar su recibo. Así, en las empresas modernas, se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; no obstante, en muchas otras organizaciones se sigue cometiendo el error de confundir la comunicación con información.

Por ello es importante destacar que la acción de informar sólo se limita a eso: informar sin obtener nada a cambio; sin embargo, la acción de comunicar implica transmitir información al seno del grupo y difundir la palabra dando lugar a la retroalimentación, es decir, que se espera una respuesta oral o física del receptor al recibir dicha información, logrando efectuar el proceso de la comunicación.

En definitiva, la información es inherente a las organizaciones, pues son al fin y al cabo un conjunto de personas que interaccionan intercambiando precisamente información. Sin embargo, debe propiciarse un correcto sistema de comunicación, en el que la información fluya sin ningún obstáculo. (Favaro, s.f.)

Afectación del “ruido” en las organizaciones

Al intervenir en un proceso de comunicación hay que tener en cuenta aquellos factores que interfieren, distorsionan o decididamente impiden su curso. En este sentido, a cualquier interferencia que pueda producirse se le denomina “ruido”.

El ruido o rumor es por tanto un medio de comunicación informal, un mensaje que corre a través de los pasillos o áreas de una organización, circulando información no verificada; lo cual puede generar confusiones. En todos los casos, prever la minimización de los ruidos o utilizarlos en beneficio, es tarea de las organizaciones. (Favaro, s.f.)

Una de las principales causas de la producción de ruido en la comunicación es la que se origina por el desconocimiento o conocimiento parcial de las personas interlocutoras. Por ejemplo, las diversas culturas, costumbres, condiciones y experiencias de vida modifican sustancialmente la percepción y la participación en la comunicación.

Asimismo, el ruido perturba e interfiere en la comunicación, pues si la organización emite un mensaje confuso, interna o externamente se crea un rumor como causa de la interferencia de la mala emisión del mensaje. Por ejemplo, uno de los casos en los que se puede producir este ruido es cuando los directivos usan un lenguaje muy complejo al transmitir la información, lo cual conlleva a una mala comunicación, provocando que el efecto real del mensaje no coincida con el efecto deseado.

Otro aspecto negativo del ruido o el rumor son las rivalidades que puede causar y el ambiente tenso que crea entre los colaboradores o directivos, ya que se genera indisposición y por ende, produce un desmejoramiento en el rendimiento laboral.

Finalmente, el ruido o rumor puede conseguir dañar por completo la imagen de una organización, si este logra trascender en el ambiente exterior, provocando incertidumbre y afectando los procesos y la estabilidad laboral.

Ante estos aspectos, las organizaciones deben ejecutar un adecuado sistema de comunicación que abarque todos los niveles de la empresa y todos los tipos de comunicación formal e informal; con el propósito de posibilitar el entendimiento y generar un clima organizacional equilibrado y armónico, reduciendo la incertidumbre. (Hernández & Hernández, 2013)

Conclusión

La comunicación organizacional es un referente de la modernización gerencial, que permite a la organización evolucionar de la era industrial a la era de la información y el conocimiento; pues la aplicación de correctos sistemas de comunicación, realiza aportes significativos para adecuar a las empresas a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.

Hoy por hoy se debe comprender que más que controlar autoritariamente, se debe procurar la comunicación y el diálogo, es decir, reconocer al otro para que en conjunto se promueva el bienestar organizacional. Así, desde el punto de vista de la competitividad, si bien es un importante referente el tiempo de existencia de una organización, hoy lo que cuenta con mayor relevancia es su capacidad para renovarse y adaptarse a las necesidades y expectativas de sus públicos y colaboradores.

Para ello, la implantación de apropiadas plataformas y procesos de comunicación organizacional, así como el logro de una adecuada cultura de gestión, son claves para el correcto desarrollo de las organizaciones.

Referencias

AméricaEconomía.com. (20 de Enero de 2016). Mba & Educación Ejecutiva. Obtenido de http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-retos-de-la-comunicacion-interna

EPU. (14 de Febrero de 2014). Extensión y proyección universitaria.

Favaro, D. (s.f.). Creas.org. Obtenido de http://www.creas.org/recursos/archivosdoc/pubcreas/comorg.pdf

Hernández, L. M., & Hernández, C. (08 de Abril de 2013). Comunicación interna. Obenido de: http://comunicacioninternaunisabana.blogspot.mx/2013/04/ruido-o-rumor-como-afectan-las.html

Jirón, S. (2014). SlidePlayer.es. Obtenido de http://slideplayer.es/slide/1129443/

Jódar, J. Á. (2009). La era digital: Nuevos medios, nuevos usuarios y nuevos profesionales. Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación , 1 – 11.

Katz, D., & Khan, R. (1986). Psicología social de las organizaciones. México, D.F.: Trillas.

Morales, A. I. (27 de Septiembre de 2009). Comunicación Organizacional . Obtenido de http://anamoralesrosas.blogspot.mx/2009/09/comunicacion-externa-y-sus-funciones.html

Osorio, D. (20 de Febrero de 2012). Sistemas para la gestión de la información y las comunicaciones estratégicas. Obtenido de: https://sisgecom.com/2012/02/20/cuales-son-los-retos-para-las-organizaciones-2-0-vistos-desde-la-comunicacion-organizacional/

Puyal, E. (2001). Sociología. Obtenido de http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM

Quevedo, J. (23 de Agosto de 2015). Comunicación Humana. Obtenido de: http://electronica1202-comunicacionhumana.blogspot.mx/2015/08/definicion-de-comunicacion.html

Torrijos, B. (2009). Infosol. Obtenido de: http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/La-Comunicacion-Organizacional.html#.WB1M1tLhDMx

Valle, M. (2003). Razón y Palabra. Obtenido de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html

Zúñiga, E. (2010). La comunicación organizacional y su importancia para las escuelas de arte universitarias: Propuesta para la construcción de conocimiento organizacional colectivo desde una intervención educativa. Educación, vol. 34, 73 – 81.

Tabla de Figuras

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

¿CÓMO UTILIZAR EL FODA EN SU ORGANIZACIÓN?

El FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (SWOT, por sus siglas en inglés - Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una herramienta de análisis estratégico. 

Combina el análisis de las fortalezas y debilidades de una organización con el de las amenazas y oportunidades de su entorno externo para definir estrategias que permitan alcanzar mejor sus objetivos/misiones.

Los diferentes componentes del FODA

La capacidad de una organización para llevar a cabo sus misiones puede dividirse en fortalezas y debilidades:

• Las fortalezas son los aspectos internos positivos controlados por la organización, que le dan una ventaja duradera y afectan positivamente su desempeño (por ejemplo, la política de calidad empresarial).
• Las debilidades son los aspectos internos negativos controlados por la organización que afectan negativamente su desempeño y para los cuales existe un margen significativo de mejora (por ejemplo, un alto ausentismo).

La empresa puede verse afectada por los riesgos relacionados con el entorno externo. Éstos se definen como "los efectos de la incertidumbre" por la norma ISO 9001:2015. Se dividen en oportunidades y amenazas:

• Las oportunidades representan los factores externos positivos u oportunidades que la organización puede aprovechar para mejorar su desempeño (por ejemplo: la evolución del contexto normativo, que abre nuevas oportunidades).
• Las amenazas son los obstáculos, problemas o limitaciones externos que pueden afectar su desempeño (por ejemplo, una disminución de los recursos).

¿Por qué realizar un FODA?

El FODA es una herramienta de gestión estratégica que está ganando un renovado interés con la publicación de la norma ISO 9001:2015 para sistemas de gestión de calidad: el análisis de riesgos y oportunidades es una de las principales novedades de esta versión 2015.

La nueva norma exige que se consideren las cuestiones, riesgos y oportunidades en el entorno de la organización y en el sistema de gestión de la calidad (SGC) que puedan afectar al cumplimiento de los requisitos.

Los diferentes pasos del FODA    

1) Llevar a cabo una revisión documental

Este estudio permitirá al organizador del FODA familiarizarse con las misiones de la organización y las áreas elegidas para el estudio, y preparar la reunión dedicada al análisis FODA: esta preparación puede durar unos 2 días. El organizador puede ser elegido internamente (por ejemplo, el responsable de calidad) o externamente (un consultor experto).

2) Definir el marco del análisis

Se trata de definir la esfera estratégica a estudiar.

Vamos a ver el ejemplo de una organización certificada ISO 9001 que ha decidido aplicar el FODA para cumplir con el requisito de analizar su contexto.Ha dividido sus actividades en tres áreas estratégicas:

• pericia ;
• acción internacional ;
• control del mercado.

Los servicios de apoyo es la cuarta área estudiada.

El siguiente paso es asignar cada área de estudio a un grupo de trabajo que será dirigido por uno de sus miembros,generalmente el director o jefe de departamento del área de estudio. Cada grupo de trabajo reunirá a personas que estén directamente involucradas en el área de estudio. Lo ideal es que un grupo de trabajo FODA esté formado por unas 6 personas.

Elegimos un lugar, preferiblemente fuera de la organización, para no molestar a los participantes con sus obligaciones diarias.

En la introducción de la sesión, el organizador presenta el FODA, establece el vínculo con los requisitos de la norma ISO 9001:2015 (si la organización desea obtener esta certificación), detalla el método de trabajo y el progreso del día. A continuación, utiliza sus buenos conocimientos de FODA y el análisis documental que ha realizado previamente para supervisar el trabajo de los participantes.

3) Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

El organizador pide a cada grupo de trabajo que defina de 3 a 5 puntos FODA en cada uno de los 4 componentes (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas). Los temas identificados por cada grupo en su área de estudio deben basarse en pruebas o hechos irrefutables y luego priorizarse en orden de importancia. Las pruebas pueden obtenerse de diversas fuentes (evaluación comparativa o benchmarking, auditorías externas o internas, informes, hechos objetivos, cifras, etc.).

Dicho análisis toma a cada grupo alrededor de una hora.

4) Definir las opciones de prioridad estratégica.

Después de que cada grupo haya identificado los temas en cada uno de los componentes, es conveniente hacer una referencia cruzada de estos elementos para definir las opciones estratégicas prioritarias. Este análisis toma aproximadamente 2 horas para cada grupo.

Entre todas las opciones estratégicas reportadas en la tabla de análisis estratégico, cada grupo de trabajo selecciona aquellas que considera prioritarias (4 o 5 en general). Los criterios de selección son, en general, los siguientes: contribución a las misiones de la organización y al rendimiento esperado, facilidad de aplicación, etc. Todo este trabajo es presentado por cada grupo durante media hora por grupo (¼ del tiempo de presentación y ¼ del tiempo de preguntas).

5) Redactar el informe final

El organizador redacta el informe final en los días siguientes, incluyendo los sólidos argumentos aportados por los grupos para justificar sus análisis.

En el presente informe, también emite un dictamen sobre la calidad del análisis y de los trabajos adicionales que deban realizarse, basándose en sus observaciones y en la tabla de evaluación FODA.  

De este modo, el análisis FODA se llevará a cabo mejor si los grupos de trabajo respetan las siguientes instrucciones: respeto del tiempo de uso de la palabra de todos, crítica constructiva y creación de consenso. El análisis FODA identifica opciones prioritarias a nivel de cada área estratégica estudiada y a nivel de la organización. Luego se despliegan como un plan de acción y se implementan en los departamentos.

Hay algo que debe quedar claro: cuando se esté aplicando esta metodología, debe hacerse por parte de un equipo multidisciplinario que conozca bien la temática a investigar y/o la organización, preferiblemente equipos impares pequeños. 

Finalmente, la estructura de las estrategias, con el fin de que no queden en letra muerta o reducidas a un informe finamente organizado pero de poca aplicabilidad, es importante establecer un plan de acción con un PHVA claro(ciclo de mejoramiento continuo), con responsable (s), recursos, fechas de corte y cumplimiento, cadena de reporte y revisión, entregables, entre otros aspectos.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/es

CÓMO USAR LAS NORMAS ISO PARA ENFRENTAR LA PANDEMIA

Con la aparición del Coronavirus o COVID-19, se han generado diferentes daños a todo el tejido empresarial mundial. 

Es por ello, que esta pandemia ha generado una disminución de la demanda de productos y servicios, y también un problema sobre la organización de las empresas en la logística de entrega de productos y servicios.

Esta apreciación, ha impulsado a que las organizaciones consideren nuevas formas de realizar actividades y de reestructurar las que ya tenían; para así, cumplir las expectativas del mercado en este momento de crisis.

La pandemia abre varias posibilidades y estimula a que las empresas reaccionen de varias formas, para dar soluciones a sus clientes, a sus proveedores y a sus propios directivos y que, de esta manera se canalicen todos los esfuerzos posibles para continuar prestando ese servicio o producto que se requiere.

¿Cuáles son los desafíos empresariales con el COVID-19?

Este virus al convertirse en una pandemia, que se puede definir como:

Logra impactar en todas las operaciones comerciales del tejido empresarial mundial.

Este impacto se puede resumir en dos grandes problemas:

• Pérdida de comunicación con clientes y empleados
• Comunicación de clientes y empleados que temen por su propia salud

Para abordar el primer problema las empresas reaccionan de manera activa y proponen varias alternativas como:

• Control de contacto físico de clientes y empleados, utilizando medios electrónicos de comunicación
• Solicitar a sus empleados la utilización de sitios alternativos (preferiblemente hogares o lugares remotos) para realizar las actividades laborales
• Utilizar canales alternativos para la entrega de productos con logística subcontratada

Estas alternativas, proporcionan una solución eficiente a cada organización pero también plantean nuevos retos dentro de las empresas, que suponen un cambio en la forma de realizar las operaciones y que pueden llegar a contemplar cambios drásticos en la forma de operación del negocio.

Estos cambios, ponen en juicio la continuidad del negocio, de las operaciones y de la estabilidad de la compañía.

Además, con la utilización de algunos medios digitales adicionales para la realización de tareas; se expondrán los datos privados de empleados y clientes que pondrán a prueba los sistemas de seguridad de información y que pueden suponer también un peligro para la organización.

Para el segundo problema del miedo al contacto, se requieren equipos de protección para el personal e introducir reglas de distanciamiento social que mantengan la cobertura de los estándares de contención de la pandemia.

No siempre se podrá contar con todos los medios de protección, o puede que su uso no sea el mas adecuado; haciendo que los clientes, socios y empleados sientan que no es suficiente garantía para realizar las actividades normales.

Sin embargo, para cualquiera de los dos problemas mencionados los estándares de las Normas ISO ayudarán a abordarlos y proporcionarán una forma de enfrentarlos.

Enfrentarse a la Continuidad de las operaciones

Desde las normas ISO, se describe una norma que nos permite dar continuidad a las operaciones de manera estandarizada. Esta norma, ISO 22301, describe como desarrollar un sistema de gestión de continuidad del negocio.

Sus principales características son:

• Definir y evaluar los riesgos que pueden interrumpir las operaciones y la cadena de suministro
• Analizar los tiempos óptimos de recuperación para evitar un alto daño
• Definir los recursos necesarios para la recuperación de las operaciones

Basados en esta información, se buscan soluciones que le permitan desarrollar un plan de continuidad comercial a todas sus actividades de la mejor manera posible y con el menor impacto.

Para ello, se necesitará analizar a las personas, equipos, datos, materias primas, proveedores y clientes implicados en cada operación y descubrir con que rapidez se requiere el servicio o producto de la organización

 También es necesario la evaluación de riesgos, el análisis del impacto comercial, el desarrollo de una estrategia de continuidad y la redacción de un plan de pandemia para su empresa. Para más información sobre esta norma siga el enlace: ISO 22301

Brindar seguridad a la información y en las comunicaciones

Para dar una mayor seguridad de datos la Norma ISO 27001, describe el desarrollo de un sistema de gestión de seguridad de la información y define como pueden llegar a abordarse incidentes potenciales dentro de la organización y la definición de métodos de protección a cada incidente presentado.

Por lo tanto, cuando se presenta un caso de pandemia y los empleados inician trabajos desde casa, se deben analizar los tipos de incidentes que pueden llegar a presentar el almacenamiento de información en equipos personales y del envió de información sensible por medio de internet.

Una vez realizado todo el análisis, se podrán seleccionar las mejores herramientas de conexión y dar a conocer los servicios aprobados para compartir datos, para realizar reuniones, para generar copias de seguridad, y/o cualquier otra actividad que requieran los empleados.

Toda esta información deberá ser documentada por medio de políticas y procedimientos y tendrá que darse a conocer para toda la organización y a todos sus empleados de manera organizada. 

Trabajando para la calidad de los productos y servicios

Para garantizar la calidad de nuestros productos y servicios, las normas ISO definen el estándar ISO 9001. Esta norma describe el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que menciona la capacitación efectiva de todo el personal para las actividades que realiza y la selección de proveedores y socios con especial cuidado.

Por ello, se debe realizar un análisis de cuales son las capacidades y habilidades que se requieren para la operación de su negocio en esta situación y capacitar al personal sobre la utilización de las herramientas necesarias para continuar con la operatividad de su empresa.

Para la selección de proveedores y socios, lo mas importante es no detener la cadena de suministro; pero siempre manteniendo las reglas de seguridad y salud estrictas que permitan brindar un producto o servicio con los mejores estándares de calidad.

Si tu empresa requiere implantar un sistema de gestión de calidad, comunícate con nosotros.

Proteger la salud y la seguridad

Para dar plena garantía de que tu empresa cumple con los estándares de salud y seguridad laboral, se ha desarrollado la Norma ISO 45001 que contempla la creación de un sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional (OHSMS).

Esta norma, permite a las empresas certificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones de salud y seguridad en el trabajo e identificar los riesgos y soluciones que podrán ponerse a prueba en cualquier momento dentro de la organización.

Es este momento, en la que el COVID-19 es considerado pandemia; esta norma proporciona e identifica los posibles peligros y riesgos que se tienen dentro de cualquier organización. Facilita, además los cuidados de control que se pueden llevar a cabo dentro de la organización y no exponer a sus trabajadores a contagios injustificados.

Dentro de todas las medidas expuestas por la norma ISO 45001, se integrará a todos los empleados y así, proporcionar un ambiente seguro de trabajo que permita mantener las actividades de manera ordenada y con confianza plena.

También es una herramienta comercial, dado que al tener las medidas de gestión de salud y seguridad; los clientes podrán confiar plenamente en los productos realizados y en los servicios prestados.

Durante esta pandemia, la norma ayudará a la identificación rápida de cambios dentro de las operaciones y pondrá a disposición de la empresa medidas de seguridad para garantía de empleados, clientes, proveedores y socios.

Estos cambios, posibilitarán la mejora en la producción y el posible incremento de la productividad; dando un enfoque positivo a la eventualidad presentada y brindando un valor competitivo sobre empresas del mismo sector.

Quieres conocer más sobre la Norma ISO 45001, sigue el enlace

El conocimiento de las Normas ISO

Estas normas no han sido inventadas por la aparición de la pandemia; pero son el marco perfecto para su aplicación dentro de las organizaciones que ya las tienen implantadas o en aquellas que están pensando implementarlas en este tiempo.

Son más de 3 millones de empresas en todo el mundo que poseen una norma ISO implantada y alrededor de 1,5 millones que ya poseen la certificación de sus sistemas de gestión.

ISO 22301, ISO 27001, ISO 9001 e ISO 45001 son marcos listos para usar que se pueden aplicar efectivamente incluso en situaciones adversas como la que se esta teniendo con el Coronavirus y que ayudarán a tu empresa a seguir con sus actividades y mejorar sus procesos y operaciones.

El equipo de profesionales y expertos en materia de certificaciones ISO de Ingertec te ayudará a conseguir tus objetivos ofreciéndote el mejor servicio de consultoría; ya que somos una empresa con más de 20 años de experiencia en la implantación de Normas ISO y soluciones de gestión eficaces para su organización.

Tomado de: https://ingertec.com/

CLAVES PARA REFORZAR LA GESTIÓN DE RIESGOS TRAS COVID-19

Lo que está claro es que esta pandemia es un evento disruptivo que ha supuesto un punto de inflexión en pleno siglo XXI y un desafío para los gestores de riesgos. 

Algunos analistas han denominado a la COVID-19 como un cisne negro o un rinoceronte gris. 

Transformar la incertidumbre en evaluaciones de riesgos medibles y cada vez más dinámicos e interconectados, exige tiempo, esfuerzo y vigilancia constante.

La necesidad de un enfoque de gestión de riesgo proactivo

La mayoría de estudios globales publicados recientemente muestran que gran parte de las empresas dispone de sistemas de gestión de riesgos robustos. Así, el estudio “El Estado de la Supervisión de Riesgos”(2019) de la AICPA indica que el 30% de los encuestados disponen de sistemas de gestión de riesgos maduros y, en la Encuesta del Comité de Auditoría Global de 2019, este porcentaje asciende a 56%. Sin embargo, sólo un 25%-30% incluye procesos para identificar riesgos estratégicos emergentes o disruptivos a pesar de que siguen siendo foco de preocupación de la alta dirección como muestra el Estudio. 

Esto muestra que la gestión de los riesgos emergentes sigue siendo una asignatura pendiente y que ante acontecimientos como el coronavirus, es más importante que nunca adoptar un enfoque proactivo en la gestión de riesgos.

Palancas para reforzar la gestión de riesgos tras COVID-19

Decía Einstein que “en el medio de la dificultad está la oportunidad”. A continuación desde KPMG presentamos algunas claves que pueden ayudar a reforzar la gestión de riesgos tras la COVID-19 o al menos añadir algunos elementos de debate sobre la gestión de riesgos tras esta crisis.

1. Visión holística de riesgos desde “arriba”

El proceso de gestión de riesgos debería ayudar a la Dirección y los órganos de gobierno a disponer de una visión holística de los riesgos más críticos de la entidad que afectan a sus objetivos estratégicos, que les permita evaluar su conectividad y potencial impacto conjunto en toda la organización. 

Así, por ejemplo, la COVID-19 es un evento que ha puesto de manifiesto la conectividad de riesgos de distinta tipología, tales como el retraso o la interrupción del suministro de materias primas o de las entregas a clientes, los cambios en la demanda de los clientes, el incremento de los costes, los problemas de protección de la salud y la seguridad de los empleados, la insuficiencia de mano de obra o las dificultades relacionadas con actividades de importación y exportación.

2. Diálogo constante sobre riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno

El diálogo constante sobre los riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno puede ayudar a identificar riesgos adicionales  o evitar la gestión de riesgos equivocados. Por ello, es muy relevante establecer un proceso sistemático por el que la Dirección mantenga un sólido debate con los órganos de gobierno sobre los principales riesgos y comprobar si existe un acuerdo entre ellos sobre los riesgos más críticos para la organización.  

También consideramos relevante establecer, desde los gestores de riesgos, un proceso para para inducir a la Dirección y órganos de gobierno a pensar fuera del statu quo y poder identificar riesgos desconocidos, pero “conocibles”. Así podrán identificar con mayor facilidad a los cisnes negros.

3. Gestión de riesgos y planificación estratégica

Según el informe de AICPA, menos de la mitad de las organizaciones consideran formalmente las exposiciones al riesgo existentes cuando evalúan nuevas posibles oportunidades estratégicas y menos de una cuarta parte, cuando revisan el plan estratégico. Desde nuestro punto de vista, el proceso de gestión de riesgos de las organizaciones debería proporcionar información estratégica importante sobre los riesgos a largo plazo y no centrarse solo en cuestiones operacionales o de cumplimiento. 

Los principales riesgos identificados en el proceso de gestión de riesgos deberían asignarse a las iniciativas estratégicas más importantes. Esto conlleva a una gran interacción entre los gestores de riesgos y los responsables del proceso de planificación estratégica.

4. Indicadores clave para una visión prospectiva del riesgo

Los indicadores de riesgos son un elemento clave para vigilar los principales riesgos. La mayoría de las organizaciones tienen una enorme cantidad de indicadores clave de desempeño (KPI) para ayudarles a monitorizar el desempeño del negocio. Sin embargo, es importante recordar que los KPI son de naturaleza histórica y que sólo se centran en aspectos internos de la empresa. 

Consideramos que es importante que, primero, la Dirección disponga de métricas o señales de alerta que miren hacia el futuro y que se basen en la vigilancia de las tendencias tanto internas como externas y, segundo, que se hayan definido “puntos de activación” claros que indiquen cuándo hay que tomar medidas y bajo qué circunstancias los ejecutivos pueden “saltarse” esos puntos de activación preestablecidos.

5. Preparación para la gestión de eventos significativos

Si bien no se puede esperar que un proceso sólido de gestión de riesgos permita prevenir y gestionar todos los tipos de riesgos que puedan surgir, las organizaciones que invierten tiempo y recursos en hacer participar a la alta dirección y los órganos de gobierno en diálogos sobre la gestión de riesgos de manera continua, están en mejores condiciones de afrontar un acontecimiento de riesgo significativo. 

También es importante disponer de un “manual de gestión de crisis” detallado sobre cómo responderán en caso de que surja de manera significativa una de las principales exposiciones al riesgo de la organización contemplando todas las vertientes (personas, procesos, tecnología, etc).

En resumen, la COVID-19 es un ejemplo de evento disruptivo que puede impactar en las organizaciones y puede servir para reflexionar sobre la gestión del riesgo empresarial. Les hemos ofrecido 5 palancas que si se analizan y se activan de manera adecuada pueden contribuir a cumplir este objetivo.

Tomado de: https://www.tendencias.kpmg.es/

LA MUERTE DE LAS JERARQUÍAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”. Gary Hamel ( “El Futuro del Management”).

Por: Ricard Lloria Llauradó

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o halagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes inicien a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retirariamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). 

Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”. Gary Hamel

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/

¿CÓMO PUEDE AYUDARNOS LA ISO 9001 EN LA CRISIS DE LA COVID-19?

El año 2020 será recordado como el año que cambió el mundo. La COVID-19 ha cambiado la manera en que nos enfrentamos a la vida, así como nuestra forma de actuar y de hacer negocios. 

Incluso cuando acabe la pandemia, las cosas nunca volverán a ser iguales: viviremos en la "nueva normalidad". 

En este contexto, ¿cómo pueden ayudar los sistemas de gestión de la calidad basados en la ISO 9001:2015 y certificados según esta norma a las organizaciones en su intento por sobrevivir, recuperarse y, eventualmente, tener éxito durante esta crisis?

A aquellos que están familiarizados con la norma ISO 9001:2015, les vendrán seguramente a la mente varios requisitos importantes. Los cambios derivados de la COVID-19 afectan en gran medida a las circunstancias de la mayoría de las organizaciones, las necesidades y expectativas de sus correspondientes partes interesadas, y los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, por mencionar solo tres ejemplos.

Pero antes de entrar en los detalles de la norma ISO 9001, vamos a comenzar por analizar algunos fragmentos importantes de dicha norma que establecen los principios fundamentales de calidad en que se basa la ISO 9001:

"Una organización centrada en la calidad promueve una cultura que tiene como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos que añaden valor a través de la atención a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas relevantes.”

"La calidad de los productos y servicios de una organización viene determinada por la capacidad de satisfacer a los clientes y por el impacto intencionado y no intencionado en las partes interesadas relevantes."

"La calidad de los productos y servicios incluye no solo la función y el rendimiento pretendidos, sino también el valor percibido y el beneficio para el cliente."

Así pues, por ejemplo, las organizaciones que proporcionan excelentes servicios de soporte informático para los ordenadores domésticos, pero cuyos técnicos no usan mascarilla o no respetan las normas de distanciamiento social durante la crisis de la COVID-19, no están ofreciendo un "servicio de calidad". Por otro lado, algunos supermercados marcaron la diferencia proporcionando servicios gratuitos de entrega a domicilio a las personas vulnerables que no pueden salir de casa, aprovechando así la oportunidad de conquistar futuros clientes fieles. Estos son solo dos ejemplos sencillos donde el contexto de los negocios, en continuo estado de cambio, alteró las necesidades y expectativas de los clientes. 

También hay situaciones en las que las necesidades y expectativas de otras partes interesadas, aparte de las de los clientes, deben tenerse en cuenta durante la crisis. Esto incluye, por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad, que pueden conducir a las tiendas a racionar la compra de ciertos productos por parte del cliente, limitando a un "máximo de tres" los artículos con alta demanda (como papel higiénico, desinfectantes para las manos, etc.) con el fin de que las existencias no se agoten para otros ciudadanos que también los necesitan.

Lo más importante que una organización debe hacer en este periodo especialmente turbulento es reconocer la necesidad de cambios y ponerlos en práctica a la mayor brevedad. El sistema de gestión de calidad puede ayudar a las organizaciones a conseguirlo de una manera sistemática y ágil. La figura 1 es una antigua diapositiva que he utilizado muchas veces en mis presentaciones y seminarios, y que creo que resulta especialmente relevante en este caso.

Figura 1 - Sistema de gestión de la calidad orientado a los procesos

Un sistema de gestión de calidad basado en la ISO 9001 debe estar guiado por los procesos, no por los documentos, y no debe inhibir los cambios. Por desgracia, a algunas personas lo primero que les viene a la cabeza cuando se mencionan las normas de sistemas de gestión es la filosofía obsoleta (y miope) de "escriba lo que hace y a continuación haga lo que ha escrito", la cual se asocia con las primeras versiones de la ISO 9001 de hace más de 30 años. Eso creó una mentalidad según la cual la innovación y la agilidad organizativas eran incompatibles con la "ISO 9000" y, a menudo, los cambios no se aplicaban con la excusa de que "nuestro sistema ISO no nos permitirá hacer eso." 

Nada más lejos de la realidad: si un sistema de gestión se aplica correctamente y es realmente utilizado por la organización, debe orientarse a los procesos y los resultados, y facilitar la innovación y el cambio de manera estructurada, disciplinada y ágil. Como dijo Charles Darwin: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni siquiera la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio".

Esto también se refleja en la norma ISO 9004:2018, que se orienta hacia el "éxito sostenido" de una organización: "Los factores que influyen en el éxito de una organización están continuamente surgiendo, evolucionando, aumentando o disminuyendo a lo largo del tiempo, y es la adaptación a esos cambios lo que determina un éxito sostenido. Se pueden citar como ejemplos la responsabilidad social y los factores medioambientales y culturales, junto a aquellos a los que se daba importancia en el pasado, como la eficiencia, la calidad y la agilidad: en conjunto, todos estos factores forman parte del contexto de la organización."

Así pues, ¿cómo puede ayudar la ISO 9001 a las organizaciones en la crisis de la COVID-19? A continuación se enumeran algunos métodos asociados a ciertos requisitos específicos de la ISO 9001:2015.

• Apartado 4.1 ("Comprensión de la organización y su contexto") exige que la organización determine las cuestiones internas y externas que pueden afectar a su capacidad para proporcionar productos y servicios de calidad, y monitorice estas cuestiones con regularidad. Esto puede proporcionar información importante para el proceso de revisión por parte de la dirección (Apartado 9.3). En este periodo de especial complejidad, la realización, por parte de la dirección, de revisiones adicionales (no programadas) puede ofrecer una excelente oportunidad para reaccionar rápidamente a los cambios en las circunstancias derivadas de la pandemia, y poder planificar e implementar acciones de forma rápida, según proceda. Cualquier cambio que resulte necesario (en el diseño de productos y servicios (Apartado 8.3.6), en la manera en que se suministran los servicios (Apartado 8.5.6) o en el ambiente alrededor del proceso correspondiente (Apartado 7.1.4) entre otros) puede ser comunicado (Apartado 7.4) e implementado en toda la organización de forma rápida y organizada (Apartado 6.3).

• Apartado 4.2 ("Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas") exige que la organización determine quiénes son estas partes interesadas para el sistema de gestión de calidad y cuáles son sus correspondientes necesidades y expectativas, y controle si se produce cualquier cambio. Una buena manera de controlar los repentinos cambios provocados por la COVID-19, de acuerdo con los requisitos del Apartado 4.1, es utilizar el proceso de revisión por parte de la dirección y, en particular, programar revisiones muy frecuentes durante este convulso periodo. 

Aunque la principal parte interesada en un sistema de gestión de calidad sea el cliente (directo o indirecto) de la organización, es probable que entren en escena las necesidades y expectativas de otras partes interesadas (no consideradas importantes en el pasado). Por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad (para que la organización no almacene innecesariamente suministros vitales o no actúe de manera que pueda poner en peligro a otros ciudadanos) y de los empleados y los trabajadores (permitiendo una mayor flexibilidad para trabajar desde casa; permisos para cuidar a familiares vulnerables), entre otras.

• Apartado 6.1 ("Acciones para hacer frente a los riesgos y las oportunidades"): se trata probablemente de una de las cláusulas más importantes de la norma ISO 9001, en términos de respuesta de una organización a la COVID-19, y la manera en que la organización responda a dichos requisitos será clave para su supervivencia y éxito futuro. En este periodo de incertidumbre, resulta oportuno recordar la definición de riesgo: "efecto de la incertidumbre (sobre los objetivos)". Cualquier decisión de la organización tendrá que ser tomada de manera extremadamente ágil y siendo conscientes de que la base fáctica de las mismas está sujeta a una gran incertidumbre y de que puede cambiar muy rápidamente. Esto significa que puede que sea necesario revisar las decisiones con regularidad a medida que haya más información disponible. 

La mayoría reconocerá este concepto como parte del "ciclo PDCA", tan importante a todos los niveles de la norma ISO 9001. Sin embargo, puede que no resulte tan familiar el pariente menos conocido del ciclo PDCA: el bucle "OODA". Este fue desarrollado por el piloto de la Fuerza Aérea de Estados Unidos John Boyd para una toma de decisiones rápida en situaciones de cambios repentinos. El ciclo OODA ("Observar, Orientar, Decidir, Actuar") constituye un enfoque de cuatro etapas para la toma de decisiones, centrado en el filtrado de la información disponible en el marco de la toma rápida de la decisión más apropiada, entendiendo, al mismo tiempo, que es posible que haya que realizar cambios a medida que se disponga de más datos. 

Aunque el bucle OODA no se menciona específicamente en la norma ISO 9001, su aplicación puede ser de gran ayuda a las organizaciones en las situaciones extremadamente dinámicas relacionadas con la COVID-19, y es totalmente consistente con el principio de control de calidad denominado "toma de decisiones basada en evidencias" que establece que "la toma de decisiones puede ser un proceso complejo y que siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo intervienen varios tipos de "inputs" con diversas fuentes de procedencia, a lo que se añade su interpretación, que puede ser subjetiva." (ISO 9000:2015, Apartado 2.3.6)

... pero un sistema de gestión de calidad bien implementado no solo consiste en evitar problemas o minimizar elementos que pueden salir mal. El Apartado 6.1 también hace hincapié en la necesidad de reconocer y actuar sobre las oportunidades donde y cuando se presenten. La definición del diccionario de "Oportunidad" es: "conjunto de circunstancias o momento en el tiempo que hace posible hacer algo". Por lo tanto, las organizaciones más creativas buscarán activamente nuevas oportunidades durante la crisis de la COVID-19 mediante la identificación de posibles nuevos productos y servicios que puedan ellas mismas proporcionar, la modificación de productos y servicios existentes (incluyendo los modos en los que se suministran) o la entrada en nuevos mercados en los que los competidores puedan estar teniendo problemas para responder a la demanda. 

Hemos visto ejemplos de empresas de ingeniería que adaptan sus líneas de producción para la fabricación de equipos para hospitales especialmente necesarios, como respiradores artificiales o EPI, tiendas de comestibles que realizan entregas a domicilio gratuitas y empresas constructoras contratadas para edificar nuevos hospitales en cuestión de días o semanas. Obviamente, estas oportunidades vienen acompañadas de riesgos asociados que deben ser considerados y de requisitos específicos del cliente y de los organismos reguladores que deben incluirse en el sistema de gestión de calidad (Apartado 8.2.2) para garantizar la satisfacción del cliente (Apartado 9.1.2) y, sobre todo, su seguridad.

• Apartado 9.3 ("Revisión por la dirección"): como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones pueden beneficiarse de la adopción de un ciclo de tiempo mucho más corto del habitual para la revisión por la dirección. Los que han adoptado un enfoque reactivo hacia este requisito de la ISO 9001 ("tenemos que hacer esto una vez al año para mostrar los resultados a nuestro auditor") obtendrán muy poco beneficio, pero los que realmente han asumido el proceso de revisión por la dirección como una parte importante de su negocio (véase el apartado 5.1.1 c) podrán utilizarlo de forma rápida y ágil para responder a la actual crisis de la COVID-19. 

En realidad, esta forma de actuar no es muy diferente a la de muchas organizaciones y gobiernos a nivel mundial, los cuales celebran "reuniones (a nivel directivo) para el análisis de la crisis" diariamente con el fin de evaluar la evolución de la pandemia y la eficacia de su reacción ante la misma.

• Apartado 10 ("Mejora"), la cláusula final de la ISO 9001 merece una mención especial, ya que sus requisitos incluyen varios conceptos que pueden ayudar a las organizaciones a hacer frente a la crisis de la COVID-19. El apartado 10.1 reconoce la necesidad de "mejorar productos y servicios para satisfacer los requisitos correspondientes, así como para considerar necesidades y expectativas futuras". 

Como se mencionó anteriormente, las necesidades y expectativas de los clientes han cambiado de manera significativa durante la pandemia, y algunos de estos cambios probablemente se conviertan en algo permanente a medida que el mundo se ajusta a la "nueva normalidad". La Nota del Apartado 10.1 reconoce que la mejora continua en pequeños pasos (aunque deba ser incentivada) no siempre es suficiente: a veces son necesarios cambios radicales, innovaciones o incluso reorganizaciones.

El apartado 10.2 ("No conformidad y acción correctiva") también se puede utilizar para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19, en concreto, el requisito de "evaluar la necesidad de adoptar acciones para eliminar las causas de la no conformidad con el fin de prevenir su recurrencia u ocurrencia" y "determinar si existen no conformidades similares o si podrían volver a ocurrir", cuyo cumplimiento se puede mejorar mirando hacia el exterior de la organización.

Esto puede incluir, por ejemplo, aprender de otras organizaciones (y países), analizando los éxitos y fracasos de los métodos utilizados para enfrentarse a los problemas asociados a la pandemia de la COVID-19, y llevando a cabo las acciones apropiadas dentro de la organización para evitar problemas similares.

En resumen, estos son solo algunos ejemplos de cómo un sistema de gestión de la calidad bien implementado puede ser una herramienta muy valiosa para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19. Lo importante es que las organizaciones adopten los requisitos de la ISO 9001 de una manera constructiva y proactiva, en lugar de simplemente "acatar" los requisitos para obtener la certificación.

* El Dr. Nigel H. Croft ha desempeñado el cargo de Presidente del Subcomité TC176/SC2 de ISO de 2010 a 2018, con responsabilidad general sobre las normas ISO 9001:2015 e ISO 9004:2018. Actualmente, lidera el grupo de trabajo de ISO para revisar el "Anexo SL" (la base de todas las normas de sistemas de gestión de ISO). El Dr. Croft es miembro del Consejo Consultivo del Grupo APCER y de la Academia Brasileña de Calidad.

Tomado de: https://www.apcergroup.com/