GUÍA PARA IDENTIFICAR Y GESTIONAR RIESGOS CORPORATIVOS

La identificación de los riesgos corporativos constituye el primer paso para poder plantear una metodología de gestión del mismo acorde a cada organización.

Para realizar la identificación de los riesgos podemos apoyarnos en el siguiente cuestionamiento.

¿Qué puede pasar?

Es decir, que eventos pueden interferir en la consecución de los objetivos planteados para la organización, para ello se requiere pleno conocimiento de los objetivos y metas, de los factores internos y externos que intervienen en la gestión misma de la organización. 

Cabe aclarar que a partir de esta reflexión también se pueden identificar oportunidades, tema que abordaremos en otra ocasión.

¿Cuáles son las fuentes, los orígenes que pueden generar riesgos?

Para ello se tiene como base los factores internos y externos a la organización, la idea es identificar la existencia de debilidades y o Amenazas en los mismos, ejemplos de factores.

Internos:

Productos y /o servicios.

Cultura organizacional.

Comunicación.

Estructura organizacional.

Talento Humano.

Tecnología.

Externos:

Normatividad legal.

Cambios económicos.

Pandemias.

Proveedores.

Competencia.

Mercado.

Otras técnicas que se pueden utilizar en la identificación de riesgos son:

Estudio de los procesos: ayudan con la identificación del riesgo que se deriva de las operaciones (Operativo).

Lluvia de ideas: en la que participen los empleados y manifiesten los riesgos que han identificado en su proceso.

Entrevistas: a los líderes de procesos y que estos puedan expresar las inquietudes.

Benchmarking: compara con otras organizaciones del mismo sector y que tengan en común factores como el tamaño, el posicionamiento.

Palabras clave:

Riesgo inherente: es aquel riesgo propio por el desarrollo de la actividad.

Riesgo residual: es aquel riesgo que permanece a pesar de haber implementado medidas de control.

Controles: es una medida de protección, que busca garantizar el desarrollo de las tareas y /o actividades enmarcadas en los estándares.

Una vez identificados es importante asignarles una clasificación, dicha clasificación posteriormente se orientará en los posibles controles y soluciones a los mismos, entre las clasificaciones más utilizadas tenemos: riesgos operativos, financieros, tecnológicos, estratégicos, de imagen entre otros.

Es importante también describir el riesgo, indicar cuáles son las causas que lo origina y las consecuencias que pueden generar los mismos.

Posteriormente asignar unas escalas de evaluación para el riesgo inherente, ese riesgo que existe de forma implícita por el hecho de desarrollar esa actividad, es importante realizar un análisis del mismo y asignarle un nivel para posteriormente establecer controles.

Determinar los controles que se van a aplicar sobre el riesgo identificado, para ello es importante tener claridad en aspectos como quién (Cargo- rol) será el responsable de llevar a cabo ese control, la periodicidad con que se debe aplicar, el tipo de control, si es un control que depende de aplicaciones informáticas, de la ejecución de una tarea por parte de una persona, si se encuentra o no documentado para garantizar la transferencia del conocimiento, que evidencias se dejan de la aplicación del mismo, si existen indicadores que midan la efectividad entre otros.

Una vez se determina el o los controles para los riesgos determinar la efectividad de los mismos, y posteriormente evaluar el riesgo residual y establecer las políticas de respuesta ante los mismos (Asumir, compartir, transferir).

Con base en los criterios anteriores y teniendo en cuenta aquellos riesgos que, aunque se han implementado controles el nivel sigue siendo el mismo, establecer planes de acción enfocados a en primera medida que no se materialicen o en caso de hacerlo que permitan minimizar las consecuencias negativas.

A continuación, se ilustra un ejemplo sencillo y genérico para dar una explicación práctica de los conceptos anteriores.

Identificación.

Nombre del riesgo: no alcanzar los objetivos de un proyecto porque se definió mal el alcance.

Descripción: no se logran los objetivos del proyecto ya que, al alcance ejecutado, es menor al alcance definido.

Clasificación: operativo (de gestión de proyectos)

Causas: falta de una metodología de gestión de proyectos, falta de experiencia y o conocimiento en el producto o servicio.

Consecuencias: incumplimiento de plazos de entrega, rechazo de los entregables del proyecto, sobrecostos.

Riesgo Inherente:

Basándose en una calificación que involucre probabilidad vs impacto y creando por ejemplo una matriz de 3×3 tenemos:

Riesgo inherente: Impacto (Alto 3) * Probabilidad (Media 2) = Riesgo Alto (6)

Controles:

Descripción: revisión detallada del alcance contratado, acta de inicio del proyecto aceptada por el cliente y firmada dónde está muy claro el alcance y exclusiones del mismo

Responsable: director del proyecto

Periodo de aplicación: al inicio del proyecto.

Clasificación: manual.

Indicadores asociados: % de proyectos ejecutados de acuerdo al alcance.

Riesgo Residual: Impacto (Alto 3) * Probabilidad (Baja 1) = Riesgo Medio (3)

Política de respuesta: asumir el riesgo.

Plan de acción: realizar reuniones de seguimiento del proyecto, responsable: director del proyecto, fecha de ejecución: al inicio de cada fase.

Como vemos la identificación y gestión de riesgos implica un conocimiento profundo de la actividad de la organización, las interacciones que estas generan y los resultados previsibles que se derivan de las mismas.

Para más y mejor información: ideaconsultoresasesores@gmail.com

Tomado de: https://www.isotools.org/

LOS CINCO ENEMIGOS DE LA CALIDAD

“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming.

Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una organización.

Los que trabajamos como Consultores o Responsables de Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos. 

1. La falta de compromiso de la Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). 

El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. 

La implicación de la Dirección y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente mejoras a la organización.

2.   Un defectuoso análisis de los procesos. 

Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). 

Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una entidad es conseguir una foto fiable de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos” seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la empresa.

3. Un sistema documental “farragoso” y complicado. 

Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su actualización (aún recuerdo los “megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.

4.    La falta de participación del personal (la pasión que definiría Hamel). 

Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas (correctamente dirigidas a cada área), las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la generación y revisión de los registros  que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en especial los cargos intermedios de la organización. 

En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.

5.  Falta de capacitación, medios, autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o departamento correspondiente). 

En la mayor parte de las entidades el “peso” del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad. Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos indispensables para desarrollar este papel. Su actividad de “enlace” entre la Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. 

En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de la Dirección).

*Observación. Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración del sistema.

Estos pueden ser considerados los “demonios” principales que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.

“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”. Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

PASOS Y CONSIDERACIONES FRENTE A LA CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO

En la actualidad, las normas ISO son una de las formas más efectivas para la optimización de los procesos inherentes a las empresas.

Aunque ya se ha comentado en varios de los artículos que se han ido publicando, las normas ISO no son obligatorias ni tienen rango de ley. Por el contrario, son normas de carácter voluntario y no todas son certificables.

Además, el beneficio de implementar una o varias normas ISO en una empresa es bastante amplio.

Así, las empresas que las implementan y certifican, adquieren una ventaja competitiva y de mercado que, en ocasiones, las hace prácticamente imprescindibles para seguir existiendo.

Las normas ISO abarcan gran cantidad de temáticas de gran importancia, como es la calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud laboral, la responsabilidad social, seguridad de la información, o la propia gestión de riesgos.

En este sentido, una empresa puede implementar tantas normas ISO como quiera y convenga, y certificarse en cada una de ellas.

Certificarse en una norma ISO denotan compromiso en la mejora y calidad, y es por ello que es un distintivo y referente de cara a clientes y mercados potenciales.

Obtener la certificación con la ayuda de un software

Cuando la empresa implementa alguna de las normas ISO, debe establecer una estrategia que incluya objetivos afines a la misma.

A este respecto, algunos software del mercado son de gran ayuda para integrar la estrategia y hacer que el Sistema de Gestión basado en la norma implementada, funcione de manera correcta.

Así, aunque existen otras herramientas que permiten la gestión de normas concretas, se adapta a todas las que tenga implementadas, considerando tanto el contexto como las características más específicas de la empresa.

Aplicaciones como gestor documental, son esenciales para cumplir con la estrategia de las normas ISO implementadas.

Consideraciones frente a la solicitud del certificado de normas ISO

Implementar una norma ISO, no obliga a solicitar la certificación, si no que puede simplemente cumplir con parte de los requisitos de esta a modo de mejoramiento interno.

Certificarse cuesta tiempo y dinero

Es decir, si una organización decide que es el momento de solicitar la certificación, debe considerar la madurez del Sistema de gestión implementado y el tiempo y dinero que ese camino va a costar.

Igualmente, estudiar la necesidad de obtener la certificación es imprescindible, para que no resulte en una pérdida económica y de inversión de tiempo por parte de los responsables.

Además, una vez obtenida la certificación, la preocupación será mantenerla en el tiempo, hasta que, pasados tres años, se revise y verifiquen la continuidad.

Obligatoriedad del diseño de una estrategia

Ya no es la obligatoriedad, sino la necesidad de que la estrategia y los objetivos del Sistema de Gestión estén alineados, de manera que este funcione correctamente y sea efectivo.

En la estrategia se concretan hasta los más mínimos detalles de actuación del Sistema de Gestión frente a cualquier cambio, incidencia, mejora, etc.

Evidentemente, la estrategia va a ser características de cada empresa, y más compleja cuanto mayor es la organización.

Revisiones de las normas ISO

Cada cierto tiempo y de manera regular, las normas ISO son revisadas, con objeto de optimizarlas y mejorarlas.

Esto ocurre cuando la Comisión ISO lo decide, y entonces se pone en marcha la revisión de la norma y, transcurrido un tiempo prudencial es publicada.

Una vez publicada, las empresas con certificaciones de la versión anterior, dispondrán de un periodo de 3 años para realizar la transición.

Aquí se puede poner de ejemplo la norma ISO 9001:2015, cuyo periodo para la transición terminó en septiembre de este mismo año, tras haber sido publicada en septiembre de 2015.

En cuanto a la transición a la nueva versión, también supondrá unos costes, pero no comparables a los asociados a la certificación.

Organismos de certificación

Las empresas que llevan a cabo las auditorías de certificación, deben estar acreditadas por un organismo de acreditación oficial.

Implementar una norma ISO, no obliga a solicitar la certificación, ya que ésta es voluntaria para la organización…

Pasos para conseguir la certificación

Recopilar información

Esta fase es la más importante de todas, ya que de ella dependerán las demás. A este respecto, es preciso disponer de la norma, la cual puede adquirirse comprándola a través de los organismos oficiales (como ISO o UNE).

No obstante, a no ser que se disponga de personal especializado, lo más usual es acudir a una consultora que de apoyo.

Contacto con el organismo de certificación

En este punto, el organismo de certificación debe considerar si la empresa está preparada para proceder con el proceso de certificación.

Si la considera apta, elabora una oferta, cuyos detalles variarán en función de la complejidad y tamaño de la empresa, ya que de ello dependerá el tiempo a emplear.

Mediciones de referencia

Cuando la empresa acepta la oferta, se procede con las mediciones de cero o referencia. Es así como valoran el grado de cumplimiento con los requisitos de la norma y en qué aspectos debe mejorar.

Desarrollo de la estrategia

Si se detectan debilidades, significa que la estrategia debe mejorarse, para lo cual, en muchas ocasiones es necesario el apoyo de una consultora.

Elegir un Software de gestión

La carga de trabajo y el desarrollo documental es muy amplio, por lo que recurrir a un software puede ser la opción más adecuada.

En este sentido, hay que tener precaución, e investigar las diferentes opciones en base a la norma o normas ISO que se hayan implementado.

Inspección

Una vez mejorada la estrategia y aplicadas las correcciones presentadas por el organismo de certificación, se realiza una segunda inspección. Si entonces se valora como apta, la empresa obtiene el certificado.

Seguimiento anual

El Sistema de Gestión siempre está sujeto a mejoras, por lo que se realizan controles o seguimiento anuales para evaluar su desempeño y renovar la certificación.

En caso de detectar no conformidades, se le ofrece darles solución en un periodo de tiempo determinado, que dependerá de la gravedad de la misma.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DOCUMENTAR LA POLÍTICA DE SEGURIDAD?

La política de seguridad es un conjunto de reglas, normas y protocolos de actuación por los cuales debemos velar para conseguir la seguridad informática de la organización.

Se trata de una especie de plan realizado para combatir todos los riesgos a los que se encuentre expuesta la organización en el mundo digital. De esta manera mantendremos nuestra empresa alejada de cualquier ataque externo.

Hoy en día, existe una gran cantidad de ciberdelincuencia que apuesta por atacar a las organizaciones para conseguir información valiosa que pueda permitirles realizar estafas o sacar algún beneficio. Con la transformación digital que han sufrido las organizaciones de hoy en día, es necesario que se controle todos los aspectos relacionados con la tecnología, ya que cualquier error puede provocar grandes problemas.

La política de seguridad debe definir cuáles son los aspectos de la organización más importantes que deben estar bajo control. De esta manera se detallan una serie de procesos internos de la organización que se deben llevar a cabo de forma periódica para no mantenerlos vulnerables. 

La política de seguridad no solo se encuentra destinada a los equipos técnicos e informáticos de una organización, sino que van dirigidos a todos los puestos de trabajo que sean susceptibles de producir algún error o descuido de seguridad. Es necesario destacar que muchos problemas de seguridad de las organizaciones se producen por errores de las personas que no tienen en cuenta la vulnerabilidad de los datos y la información de las organizaciones.

Es necesario establecer cuáles son los mecanismos de seguridad que se quieren implementar en la empresa. Estos tendrán que plantearse en tren ámbitos de actuación diferentes:

• Prevención: nos recuerda que es mejor prevenir que curar, por lo que esta primera fase será imprescindible para no tener problemas.
• Detección: en el caso de tener alguna amenaza será necesario saber cómo detectar y realizar el diagnóstico de forma adecuada sobre los errores recibidos.
• Actuación: se produce alguna inviolabilidad de nuestro sistema informático siendo necesario establecer protocolos de actuación que nos permitan solucionar cualquier amenaza de la forma más rápida y efectiva posible.

La política de seguridad es un conjunto de reglas, normas y protocolos de actuación para fortalecer la seguridad informática de la organización ante los riesgos en esta materia.

La política de seguridad de la información juega un papel vital en cuento a la seguridad de la empresa. Es necesario obtener una política correcta que le ofrecerá un marco excelente para trabajar, asegurándose de que todos los esfuerzos sigan un solo objetivo. Pero si se equivoca, corre el riesgo de descuidar los problemas clave y exponerse a violaciones de datos.

La guía definitiva para que cualquier empresa se tome en serio la seguridad es la norma ISO 27001.

Conceptos básicos de la política de seguridad de la información

Una política de seguridad de la información es un conjunto de documentos que explican lo que una empresa espera que sus empleados hagan para prevenir incidentes de seguridad. No necesita ser largo, pero debe capturar los ideales y objetivos del personal superior para la empresa.

La mejor forma de mantener la seguridad es mantener las cosas lo más simple posible. Debe evitar cualquier cosa demasiado prescriptiva, ya que los gerentes necesitan suficiente libertad para adaptar sus políticas según los cambios organizativos.

Las preguntas claves

Al realizar su política de seguridad de la información, hay cuatro preguntas que deben responder:

• ¿Quién es el responsable de la política? El personal superior debe estar completamente detrás del proyecto, y eso significa que en última instancia son responsables. Sea quien sea quien formule la política debe comunicarse con el personal superior con regularidad y debe tener pruebas claras que demuestren que se acordó la política.
• ¿Dónde se aplica la política? La política puede aplicarse a toda la empresa o solo a ciertas partes. Esto debe ser abordado y documentado.
• ¿Cuál es el objetivo de la política? La norma ISO 27001 se refiere de forma específica a preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. La política debe centrar en eso y sólo en eso.
• ¿Por qué se encuentra vigente la política de seguridad? Hay muchas formas en las que la información puede verse comprometida, y aunque no necesita entrar en detalles en esta etapa, debe tener una comprensión clara de las amenazas a las que se dirige.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com/

LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN LAS ORGANIZACIONES

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) definen todas las prioridades que existen a nivel mundial con respecto al desarrollo sostenible. 

Se establecen las aspiraciones para el año 2030 y busca movilizar todos los esfuerzos a nivel global en torno a un conjunto de objetivo y metas comunes. 

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecen una llamada de atención a los gobiernos, las organizaciones y la sociedad, con el objetivo de poner fin a la pobreza y establecer una vida digna y de oportunidades para todos, dentro de los límites que tiene el planeta.

¿Por qué son tan importantes los Objetivos de Desarrollo Sostenible para las organizaciones?

Con diferencia de sus predecesores, los objetivos de desarrollo del milenio, los Objetivos de Desarrollo Sostenible hacen un llamado mucho más explícito a todas las organizaciones para que apliquen su creatividad e innovación con la que poder resolver todos los retos que se presentan en cuento al desarrollo sostenible. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han acordado por todos los gobiernos, sin embargo, el éxito de que se consigan dependerá de las acciones que lleven a cabo todos, tanto empresas, como gobierno.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible ofrecen la oportunidad para desarrollar e implantar soluciones y tecnologías desde el empresario, que permiten realizar los retos más grandes que se han establecido en materia de desarrollo sostenible.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible forman parte de una agenda global para el desarrollo de nuestras sociedades, con ellos se establece que las empresas líderes del mercado deben demostrar que los negocios que realizan ayudan a avanzar en el desarrollo sostenible. Para conseguir dicho avance es necesario que se minimicen los impactos negativos y se maximicen los positivos que se generan en las personas y en el planeta.

Cuando se cubre un amplio espectro de los temas que se desarrollen de forma sostenible en las organizaciones, los Objetivos de Desarrollo Sostenible nos ayudan a conectar todas las estrategias necesarias de los negocios que presentan prioridades globales. Las organizaciones pueden utilizar los Objetivos de Desarrollo Sostenible como un marco general con el que dar forma, dirigir, comunicar e informar sobre las estrategias, metas y actividades, lo que hace que se capitalice una serie de beneficios como pueden ser:

Identificar nuevas oportunidades de negocio

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible quieren redirigir los nuevos recursos de las inversiones públicas y privadas a nivel mundial hace los retos que se presentan. Al hacer esto, se definen mercados crecientes para las organizaciones que puedan ofrecer soluciones de forma innovadora y generar un gran cambio.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible ofrecen la oportunidad para desarrollar e implantar soluciones y tecnologías.

Mejorar la sostenibilidad de las organizaciones

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible reforzarán los incentivos económicos para que las organizaciones utilicen los recursos de forma eficiente, o para cambiar a otras alternativas mucho más sostenibles, a medida que las externalidades se internalizan cada día más.

Fortalecer las relaciones con todas las partes interesadas y estar al día del desarrollo de las políticas

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible reflejan las expectativas de las partes interesadas, así como la futura dirección de la política a nivel internacional, nacional o regional. Las organizaciones deberán alinear todas las prioridades con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Esto podrá ayudar a fortalecer su compromiso con los clientes, empleados y con otras partes interesadas, aquellas que no lo hagan, se encuentran expuestas a crecientes riesgos legales y de reputación.

Estabilizar la sociedad y los mercados

Las organizaciones no pueden ser exitosas en sociedad que fracasan. La inversión en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible establece un pilar de éxito para las organizaciones. En todo esto se incluye que los mercados se encuentran basados en reglas, sistemas financieros transparentes e instituciones sin corrupción y que estén bien gobernadas.

Utilizar un lenguaje sencillo y un propósito compartido

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible se encuentran definidos en un marco de acción común y un lenguaje que ayuda a las organizaciones a comunicar el impacto que tendrán y el desempeño que deben realizar, con mayor consistencia y eficacia para las partes interesadas. Los objetivos ayudan a que se reúnan más socios sinérgicos con los que abordar los retos sociales que presentan más urgencia en el mundo.

Tomado de: https://www.isotools.org/

POR QUÉ COMPAÑÍAS MÁS MADURAS DIGITALMENTE TIENEN MEJORES DESEMPEÑOS?

Un estudio reveló que este tipo de empresas tuvieron valoraciones de un 23 % por encima de los niveles anteriores a la pandemia.

A las empresas que quieren madurar desde lo digital se les recomienda invertir significativamente en tecnología, datos y capacidades humanas. 

Según el Índice de Aceleración Digital (IAD), del Boston Consulting Group (BCG), las empresas consideradas más maduras digitalmente tuvieron un 23 % de mejor desempeño, en los seis meses siguientes al comienzo de la pandemia, que sus pares menos maduras desde lo digital, las cuales solo tuvieron valoraciones del 7 %.

El resultado se obtuvo tras encuestar a cerca de 2.300 empresas de todo el mundo de diez sectores diferentes.

El BCG dio a conocer que las empresas más digitales superaron a sus homólogas en nueve indicadores de rendimiento, entre ellos ingresos, el valor de la empresa y el rendimiento de la inversión en proyectos digitales.

“En el caso de estas empresas se descubrió que su fuerza proviene de operar como una empresa biónica, lo que significa que combinan las nuevas tecnologías con las capacidades humanas”, explicó la empresa de consultoría.

“Las empresas biónicas tienen una capacidad denominada aumento humano-tecnológico, es decir, los empleados buscan de forma natural y continua formas de integrar la tecnología y los datos en su trabajo diario”, agregó.

La investigación también arrojó que las empresas de las industrias financiera, tecnológica y de telecomunicaciones son las más maduras digitalmente hablando.

"A las empresas que quieren madurar desde lo digital se les recomienda invertir significativamente en tecnología, datos y capacidades humanas."

Para que las empresas alcancen el enfoque de aumento humano-tecnológico que caracteriza a las compañías biónicas, se deben trabajar tres etapas, según BCG:

- Trabajo manual: las personas se encargan de gestionar el almacén y de clasificar los paquetes.

- Automatización: los humanos gestionan el almacén y se despliegan robots para automatizar el trabajo manual.

- Optimización: los humanos gestionan el almacén y los robots mejoran la toma de decisiones.

Además, la mayoría de empresas biónicas más exitosas cumplen con las siguientes características:

- Invertir significativamente en tecnología, datos y capacidades humanas.

- Poner la inteligencia artificial en el centro de la transformación digital.

- Establecer la gobernanza de datos y adoptar un modelo operativo de plataforma.

- Conectar la tecnología y las capacidades humanas.

Tomado de: https://www.portafolio.co/

¿CÓMO LOGRAR EL SELLO EFQM?

Las organizaciones que gestionan la Excelencia, trabajan por y para lograr el sello EFQM. Pero antes de continuar con este artículo, vamos a comentar qué es el modelo EFQM.

¿Qué es el Modelo EFQM?

Este modelo brinda una herramienta integral, cuya finalidad no es otra que, colaborar con las organizaciones para que se conozcan, realizando un análisis de modo objetivo, riguroso y estructurado de todo su desarrollo y logrando mejoras en su gestión.

Por simplificar, podríamos afirmar que el Modelo EFQM es un diagrama bosquejo de causa y efecto.

En ocasiones, las cosas salen mal una y otra vez porque no se hace nada diferente que cambie el funcionamiento de la organización. En Europa y en el resto del mundo, el modelo EFQM se usa en más de 30.000 organizaciones.

En este artículo vamos a hablar de una organización que cuenta con el sello EFQM 400+, se trata de Aprosub. Se trata de una asociación con más de 40 de años de experiencia en su sector, su finalidad es la de promover y demandar la inclusión de las personas con discapacidad intelectual, para que exista igualdad de derechos y obligaciones.

En esta asociación trabajan más de 300 personas y dispone de 7 centros en la provincia de Córdoba.

Presta apoyos para las personas con discapacidad intelectual en:

• Atención Temprana
• Área educativa.
• Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional
• Unidades de estancias diurnas
• Residencias para adultos.

El certificado EFQM 400+ de Aprosub se obtuvo por primera vez en abril de 2013 y su compromiso con el Modelo EFQM surge ya que la entidad comprende que se trata de un modelo global de gestión, lo que permite realizar un enfoque que ordene sus estrategias con los objetivos, además de diseñar los procesos encaminados a sus clientes y al impacto que generan en la sociedad.

De igual modo, gestionar la excelencia a través de este modelo les ayuda a mejorar de forma continua en todos los procesos de la asociación.

Muchas de las organizaciones, que como Aprosub, se deciden por gestionar la excelencia, tienen que superar problemáticas. A continuación vamos a mencionar algunos de los problemas más comunes:

• El manejo de un gran número de indicadores, actividades, documentos y personas.
• La recopilación de indicadores de forma manual y en los tiempos establecidos.
• La transversalidad entre las diversas áreas de gestión de las organizaciones.
• El tiempo que hay que dedicarle de forma exclusiva a esta gestión de la excelencia, lo que supone que los trabajadores desatiendan las tareas que tienen asignadas.

Desorganización, inaccesibilidad y falta de control de la información.

Al presentarse estos problemas, Aprosub decidió automatizar todo lo relacionado con la gestión de la Excelencia. Cada vez son más las organizaciones que ven en la digitalización, una solución a sus problemas. Aprosub adquirió el software ISOTools y con ello pretendió:

• Facilitar y optimizar el modo en el que trabajaban hasta el momento.
• Centralizar los esfuerzos en prestar una atención sobre sus usuarios, sin que los trabajadores tuviesen una sobrecarga del trabajo debido a temas administrativos.
• Agilizar todo el tema relativo a la gestión de indicadores, como por ejemplo en la recopilación de esos indicadores y hacer uso de elementos visuales que facilitaran la interpretación de resultados y favoreciera una toma de decisiones correcta.
• Focalizar el acceso a la información, además de mantener un control de la documentación según los permisos de cada usuario.

La realidad es que tras usar la plataforma tecnológica, Aprosub pudo:

• En cuanto a los indicadores, los responsables de cada indicador introducen el dato en el software dedicándole menos de 1 minuto. Además todos los involucrados pueden acceder sin problemas y como dato, afirman que han disminuido un 90% los tiempos de gestión de indicadores.
• Reducir el porcentaje de tiempo dedicado a la preparación de reuniones internas, lo que favorece la toma de decisiones en base a datos actuales.
• Involucrar a todos los trabajadores de la asociación en la gestión de la Excelencia, los cuales usan ISOTools. El uso de la plataforma también favorece la comunicación interna y logra minimizar al máximo las confusiones al usar anteriormente diversas fuentes.
• Tener toda la documentación concentrada en un único lugar y con un sistema de permisos, favoreciendo la protección de esa información sensible que maneja la entidad.
• Reducir la cantidad de papel empleado, haciendo uso de ello solo en aquellos casos en los que la Administración Pública lo requiere.
• Tener accesible la información para la acreditación, cumpliendo los tiempos establecidos y sin generar estrés para los componentes de la organización.

Tomado: https://www.isotools.org/

MICROECONOMÍA Y MACROECONOMÍA?: DEFINICIONES Y DIFERENCIAS

Microeconomía y macroeconomía son dos divisiones de la teoría económica, la primera se ocupa de la actividad económica en su conjunto y la segunda de los individuos y sus decisiones.

A continuación, una muy breve introducción a estas dos extensas ramas de estudio de la ciencia económica, que por su amplitud han merecido una inmensa cantidad de publicaciones, acá solo se intentará presentar una definición y cómo se relacionan.

Primero una definición simple de economía:

Economía es la ciencia que estudia de qué manera los recursos escasos son empleados para satisfacción de las necesidades de los hombres en sociedad; por una parte, está interesada en las operaciones esenciales de la producción, distribución y consumo de los bienes, y por la otra, en las instituciones y actividades cuyo objeto es facilitar estas operaciones. Edmond Malinvaud (Schettino, p.4).

¿Qué es la Microeconomía?

Se denomina microeconomía al estudio de la manera en que los individuos toman sus decisiones y a cómo influyen dichas decisiones las unas en las otras. (Krugman, Olney y Wells, p.3)

La microeconomía estudia la forma en que una persona, empresa o familia toman sus decisiones todos los días y lo que estas decisiones traen como consecuencia, desde el punto de vista económico. (Cerda, p.17).

Se enfoca en el análisis del comportamiento de las unidades económicas, como las familias o consumidores, y las empresas. También estudia los mercados donde operan los demandantes y oferentes de bienes y servicios.

Aunque se considera que la microeconomía tuvo su origen con las teorías de Adam Smith, en el Siglo XVIII, solo se formaliza su existencia hacia finales del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX con la aparición de la escuela neoclásica de la economía.

Los conceptos claves de la Microeconomía son:

Los individuos o las familias y la manera de determinar su demanda de bienes y servicios.

Las empresas y su producción de bienes y servicios, esto es, la oferta.

Los mercados y su forma de relacionar la oferta y la demanda, es decir, la teoría del mercado.

Explica cómo la interacción de la oferta y la demanda determinan los precios de cada bien, el nivel de salarios y el margen de beneficios. Sin embargo, no resuelve dos problemas inherentes a su lógica interna, en primer lugar, la relación entre el equilibrio parcial y el equilibrio general, si en los mercados existen bienes sustitutos y los cambios en la demanda dan lugar a cambios en los costos de producción, es decir, en la oferta. Y, en segundo lugar, el equilibrio de la firma en el largo plazo bajo el supuesto de que esta opera con una función de producción homogénea de grado uno, es decir, con rendimientos constantes a escala.

Por ser una visión de la economía de abajo hacia arriba, constituye la base de cualquier rama de la economía.

¿Qué es la Macroeconomía?, ¿Qué busca la Macroeconomía?

La macroeconomía busca dar respuesta al comportamiento y la forma en que decide todo el conjunto, es decir, todas las empresas, todas las familias, todas las organizaciones, así como la forma en que estas decisiones afectan las decisiones de los demás involucrados. (Cerda, p.18)

Estudia el crecimiento y las fluctuaciones de la economía de un país desde una perspectiva amplia, esto es, una perspectiva que no se complica en demasiados detalles sobre un sector o negocio en particular.

La macroeconomía moderna se funda en la microeconomía, que estudia las decisiones individuales de empresas comerciales y familiares y su interacción en el mercado.

Los macroeconomistas reconocen explícitamente que las tendencias globales de la economía son el resultado de millones de decisiones individuales.

Si bien no pretenden estudiar cada una de esas decisiones, tienen claro que sus teorías deben ser coherentes con el comportamiento de los millones de familias y empresas que componen la economía. (Larrain y Sachs, pp.3 y 4)

La macroeconomía nace en los Siglos XVIII y XIX de la mano de las teorías de Smith, Ricardo y Say, pero sólo es hasta la década de los años 30 del siglo pasado, con los estudios y publicaciones de Keynes, que originan la macroeconomía moderna.

La macroeconomía analiza los procesos económicos desde perspectivas de una amplia agregación de los factores y comportamientos económicos, dimensiones nacionales y regionales.

Define, por tanto, en su contexto teórico y conceptual, planteamientos hipotéticos desarrollando conceptos, modelos e instrumentos que contemplan los procesos económicos bajo magnitudes sumamente agregadas que buscan una explicación a los grandes fenómenos de la economía como el paro, la inflación, crecimiento económico, inversión, exportaciones, importaciones, etc.

A los efectos de poder analizar dentro de su sistema económico los comportamientos que se integran dentro de estas macromagnitudes, desarrolla la microeconomía como uno de sus instrumentos clave que dan respuesta e interpretan, al mismo tiempo, los comportamientos supuestos de las unidades productivas, las empresas, de las instituciones públicas, de las economías domésticas, con el fin de estimar los efectos para integrarlos en esa explicación que exige la construcción del diseño macroeconómico. (García, p.109)

Una de las propuestas, de los teóricos de la economía, para entender la diferencia entre macroeconomía y microeconomía consiste en estudiar los tipos de problemas que aborda cada una, Díaz-Giménez (p.39) lo plantea así:

Las preguntas que se plantea la microeconomía tienen que ver con las decisiones de las personas y de las empresas individuales. Algunos ejemplos de esas preguntas son los siguientes: ¿Cómo cambian las decisiones de contratación de una empresa si se modifica la legislación laboral?, ¿cómo afecta al mercado de ordenadores la introducción de una máquina de color azul titanio, más rápida y sencilla de manejar que las demás, y un diez por ciento más barata que las máquinas parecidas de la competencia?

Las preguntas que se plantea la macroeconomía tienen que ver con problemas que afectan a todas las personas que viven en un país determinado, o incluso en todo el mundo. Algunos ejemplos de las preguntas que se plantea la macroeconomía son las siguientes: ¿por qué unas economías crecen más deprisa que otras?, ¿por qué las economías sufren periodos de recesión recurrentes?, ¿por qué hay personas que quieren trabajar y no encuentran trabajo?, ¿por qué los precios de casi todas las mercancías tienden a aumentar?

Case y Fair (p.8) exponen la diferencia de enfoques de la microeconomía y la macroeconomía de la siguiente manera:

Mientras la microeconomía se enfoca en precios de productos individuales y precios relativos, la macroeconomía examina el nivel general de precios y la rapidez (o lentitud) con la que suben (o bajan). La microeconomía se pregunta cuántas personas serán contratadas (o cesadas) este año en una industria determinada o en cierta área geográfica, así como los factores que determinan la cantidad de mano de obra que una empresa o industria va a contratar. La macroeconomía se ocupa del empleo y el desempleo agregados: cuántos empleos existen en la economía en conjunto y cuántas de las personas que están dispuestas a trabajar no podrán encontrar empleo.

A continuación, un par de frases que sintetizan los conceptos, diferencias y relaciones de la macroeconomía y la microeconomía:

La microeconomía observa los árboles, la macroeconomía en cambio, contempla el bosque. Ambas categorías generan la formulación de teorías y de directrices políticas, actividades éstas que constituyen el núcleo central de la economía. Milton H. spencer

Estudia la conducta de la economía en su conjunto: las variaciones de los precios, la producción o los empleos globales. La microeconomía analiza, en cierto sentido, la economía a través de un microscopio y estudia la conducta de moléculas de una economía como, por ejemplo, las empresas y las familias. Paul Samuelson y William Nordhaus

Por último, un par de videos que presentan los dos conceptos, microeconomía y macroeconomía, de manera sencilla:

Por último, un par de videos que presentan los dos conceptos, microeconomía y macroeconomía, de manera sencilla:

QUÉ ES LA MICROECNOMÍA?

Bibliografía

Case, Karl y Fair, Ray C. Principios de microeconomía, Pearson Educación, 1997.

Cerda Gómez, José Baltazar. Microeconomia: Un Enfoque Latinoamericano, Palibrio, 2012.

Díaz-Giménez, Javier. Macroeconomía: primeros conceptos. Antoni Bosch Editor, 1999.

García Echevarría, Santiago. Introducción a la economía de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1994.

Herce Pagliai, Silvia y Sánchez Romero, Manuel. Transferencias culturales, literarias y lingüísticas en el ámbito de la Unión Europea, Universidad de Sevilla, 2006.

Jiménez, Félix. Macroeconomía. Enfoques y modelos. Tomo 1. Fondo Editorial de la Pontifica Universidad Católica del Perú, 2006.

Krugman, Paul R.; Olney, Martha L. y Wells, Robin. Fundamentos de economía. Editorial Reverté, 2008.

Larraín B., Felipe y Sachs, Jeffrey D. Macroeconomía en la economía global, Pearson Educación, 2002.

Schettino, Macario. Introducción a la economía para no economistas, Pearson Educación, 2003.

Tacsan Chen, Rodolfo. Elementos de Macroeconomía, EUNED, 2007.

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA GERENCIA PARA LOGRAR LA CALIDAD TOTAL DE DEMING

En 1980 un documental de la NBC sacudió la mentalidad de los empresarios de Estados Unidos. Su título era todo un grito de advertencia sobre lo que estaba sucediendo: ¿Si Japón puede... por qué nosotros no? 

En él se analizaba cómo era posible que, en apenas tres décadas, una economía arrasada de un país derrotado hubiera resurgido de tal manera que sus empresas borraban del mercado o compraban a las estadounidenses. Y no precisamente productos... las compraban enteras. 

Su gran impacto se debió al principal motivo que daba para el resurgimiento económico japonés. Resulta que allí sí habían escuchado y seguido las recomendaciones de un estadounidense a quien casi nadie hizo caso en su país: William Edward Deming, también autor dos años después de un libro con otro título impactante, ‘Out of the Crisis’. Una obra que hoy sigue siendo referencia obligada para todos los ejecutivos, incluidos los responsables de Comunicación, por lo mucho que se puede aprender de los 14 Principios y 7 enfermedades de la gerencia que describe.

El padre de la Calidad Total

Deming no era un desconocido. Profesor de la Universidad de Yale, había trabajado para el departamento de Agricultura y la Oficina del Censo de los Estados Unidos, donde conoció los trabajos de Walter Andrew Shewhart sobre control estadístico de procesos. Se interesó tanto por los mismos que acabó siendo uno de los grandes expertos en la materia comenzando a hablar del concepto de Calidad Total.

Trabajó para la industria militar estadounidense durante la guerra, pero cuando terminó la misma, sus teorías, y las de otros que propugnaban cambios en las empresas similares a los suyos, no fueron escuchadas.

Era un país ganador que tenía millones de consumidores con ganas de gastar y adquirir productos, acumuladas durante cinco años. En esas condiciones, los gerentes primaban cantidad frente a la Calidad y no querían oír hablar de planes a largo plazo más rentables cuando de lo que se trataba era de producir y vender mucho en ese momento. La mentalidad era que producir Calidad era caro y la gente no quería pagar por ella.

Japón, un país que escucha y sigue el plan

Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre cómo mejorar la Calidad mejora la productividad gracias a dos detalles:

1. La industria del país tenía que comenzar prácticamente de cero.
2. La disciplina japonesa les llevó primero a buscar a alguien con teorías modernas y más tarde a seguir sus recomendaciones sin apartarse ni una línea del plan establecido para cada empresa.

Su primer contacto con el país se produjo en 1947, cuando el general MacArthur le invitó a trabajar en el primer censo japonés tras la guerra. Poco después, en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscaba a alguien que diese a conocer en su país las teorías iniciadas por Shewhart, e invitó a Deming a dar una serie de conferencias en Tokio sobre control de procesos y Calidad.

Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen empresarios, y, en lo posible, los 100 líderes más destacados de la economía del país para poder explicarles a todos ellos su papel y relevancia a partir de ese momento para alcanzar todos juntos la Calidad Total.

Entre otras cosas, les dijo que aplicando sus teorías para la Mejora Continua y trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar), Japón exportaría sus productos al mundo en cinco años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.

Él éxito fue tan grande que sus conferencias se editaron en japonés generando una cifra enorme por los derechos de autor. Deming renunció a la misma a cambio de que la JUSE crease un galardón anual, el Premio Deming, que hoy el más importante que se concede a la Calidad empresarial.

Siguieron décadas de conferencias en las que el término Kaizen quedó asociado a la ‘mejora continua hasta la Calidad Total’. Deming colaboró como consultor de las principales marcas japonesas y el Emperador Hirohito llegó a condecorarle con el galardón más alto del país para un extranjero, la Medalla del Tesoro Sagrado en su Segundo Grado, con la siguiente mención:

“El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming”

El reportaje  de la NBC

Deming no había pasado del todo desapercibido en Estados Unidos, pero no puede decirse que sus sistemas calasen en su propio país. Al contrario, su industria tenía graves problemas por su baja productividad y no podía hacer frente a la competencia de productos de más calidad y más baratos.

Entonces llegó el documental de la NBC. De sus 60 minutos, los 20 últimos se dedicaron a Deming, ya octogenario, que contó brevemente lo que les había dicho a los japoneses y los resultados obtenidos, todo ello con imágenes como la del emperador condecorándole.

El reportaje provocó una auténtica conmoción en muchos altos directivos. De repente, todos le querían como asesor directo o para impartir sus famosos seminarios de cuatro días. Así, trabajó con empresas como Ford, Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor&Gamble, Industrias Marshall Ford, General Motors, Dow Chemical...

Al mismo tiempo, plasmó sus teorías en una serie de libros entre los cuales el más famoso es ‘Out of the Crisis’ (1982), en el que muestra el camino para posicionar en términos de competitividad a una empresa adoptando procesos de Calidad Total.

En esa obra incluye sus famosos 14 Principios y 7 enfermedades de la gerencia. Se trata de una serie de premisas que destacan por su precisión quirúrgica para detectar los principales errores de la gerencia y el camino para lograr que una empresa salga de cualquier tipo de crisis, ya sea global o particular.

Cualquier empresa puede aplicarlos, y, en su defecto, cualquier ejecutivo, incluido el Dircom, hallará en ellos buenos consejos para mejorar la efectividad de su equipo. 

Aquí tenéis los 14 Principios en una presentación que he realizado, y en post posteriores desarrollar las 7 enfermedades mortales de la gerencia así como otros Obstáculos que impiden alcanzar la Calidad en la gestión.

Calidad Total: 14 Principios de la gerencia de William Deming from José Carlos Vicente

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

• Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo.
• Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa

• La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
• Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
• La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son inaceptables.

3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad

• Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
• Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
• No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo

• El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
• Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad.
• Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza.
• Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.

5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios

• La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio y fin.
• Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación, producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
• El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores

• La formación de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos procesos no acaba nunca.
• Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización

• Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
• Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...
• Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad

• El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
• Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
• Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
• Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos

• Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
• Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
• Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad

• Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.
• Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes.
• Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

• Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en Calidad ni procesos.
• Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
• Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho

• A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
• Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones internas), etc.
• Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal

• Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías...
• Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación

• Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
• La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

Origen Imágenes

The W. Edwards Deming Institute y FDA

Tomado de: http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/

¿CÓMO DISEÑAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos de la empresa.

De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme. De esta forma, las actividades que se relacionan son llevadas a cabo con los mismos criterios, aun cuando se trabaje con los diferentes grupos de personas en distintos momentos.

Para conseguir este propósito, toda metodología de definición de indicadores requiere de la existencia de un conjunto de pasos e instrucciones precisas sobre cómo llevar a cabo la tarea. Con todo ello, se espera que las metodologías hagan mucho más fáciles las tareas administrativas de los indicadores. Puede ser con la revisión del indicador o en la mejora de los resultados medidos.

La identificación o diseño de los indicadores de gestión se pueden realizar mediante diferentes metodologías. La decisión de utilizar determinado enfoque o inclusive combinarlos, depende de las consideraciones que pueden estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades de gestión y el tipo de industria.

Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que se utilice para definir los indicadores. Se deberá usar en el marco de las actividades de planificación o mejora de la gestión. De esta forma, se asegura que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de objetivos organizacionales previamente identificados.

Entre todas las metodologías existen para determinar indicadores que destacan de tres formas muy especiales:

• Enfoque Clientes Proveedor
• Balanced Scorecard
• Modelos de Excelencia en la Gestión

La definición de los indicadores se lleva a cabo mediante un procedimiento uniforme

Cada una de las metodologías presenta diferentes ventajas y desventajas. En todo caso, el profesional que se encuentra relacionado con los indicadores de gestión debe sopesar en cada oportunidad el contexto particular por el que atraviesa cada empresa. Se puede decidir cuál o cuáles son los enfoques más apropiados en la realidad concreta en la que le toca trabajar.

A continuación revisaremos en detalle las tres metodologías mencionadas. En cada caso se comienza con una breve descripción, para después continuar con el procedimiento de aplicación práctica.

Los antecedentes del enfoque Clientes Proveedor como metodología para determinar los procesos e identificar los indicadores. En todo caso, se puede mencionar que, como consultor y capacitador, existen muchas ocasiones en el concepto cliente proveedor aunque desarrollando éste con matices distintos y en diferentes formatos. En algunos casos las metodologías derivadas del concepto cliente proveedor se enfocan en la generación de acuerdo de nivel de servicio, mientras que, en otras situaciones, se busca determinar, mapear o caracterizar procesos.

De esta forma y según el concepto clientes proveedor ya existe desde hace una buena cantidad de años, lo único que puedo reclamar es como se utiliza este concepto para producir una herramienta, entre otras probablemente ya existe lo que permite la identificación de indicadores, método al que le hemos llamado Enfoque Cliente Proveedor.

El lector que presenta una gran experiencia en gestión de procesos podrá notar que la idea general del Enfoque Clientes Proveedor guarda una estrecha relación con los postulados básicos de la gestión de los procesos. Como sabemos, el trabajo típico en gestión de procesos consiste principalmente en la identificación de los procesos clave y de soporte. La definición de las relaciones entre estos procesos, el diseño en detalle de cada proceso y la puesta en marcha de una estrategia de control y mejora.

Para desarrollar esta tarea, las metodologías tradiciones de gestión de procesos, parte por identificar todos los atributos o factores clave. Se explican los comportamientos deseados de los clientes con relación a los productos o servicios proporcionados por la organización. Con los atributos o factores clave se lleva a cabo después de la identificación de todos los procesos primarios, precisando cómo impactan éstos en los referidos procesos. 

Finalmente, se identifican todos los indicadores a partir de los objetivos que han sido definidos en cada proceso. Todas estas actividades que se encuentran relacionadas, en buena medida, con la lógica del Enfoque Cliente Proveedor.

Tomado de: https://www.isotools.org/