TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS EMPRESAS: ¿POR QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE?

El pasado jueves 16 de septiembre, tuvo lugar el webinar online organizado por la Asociación DEC sobre la importancia de la “CX como palanca para la transformación digital”.

Por: Ramiro Bonaque, Innovation & Business Ana

De la mano de profesionales como Juan Manuel Hurtado, de ING, o Carlos Acha, Chief Digital Officer de Alsa, se creó un espacio de debate en el que pudimos reflexionar sobre la experiencia de cliente y su especial importancia en los procesos de cambio de las empresas.

La transformación digital está obligando a las organizaciones a cambiar sus modelos de negocio y adaptarse a la nueva realidad del mercado. Lo interesante de esto, es que no son las propias compañías las que están impulsando este cambio, sino que la transformación viene de la mano del cliente.

Hoy, nuestros consumidores esperan contenido relevante adaptado a lo que están haciendo en cualquier momento, en cualquier lugar y en el formato y en el dispositivo que elijan. Es su viaje lo que dicta nuestra estrategia.

Antes que nada, debemos resolver qué es la transformación digital en las empresas y de qué manera nuestro cliente está marcando el camino y la manera de llevarla a cabo.

¿Qué es la transformación digital?

La transformación digital es la integración de la tecnología en todas las áreas de un negocio, cambiando la forma en que opera el mismo y el valor que ofrece a sus clientes. En pocas palabras, se trata de modificar la manera en que una empresa interactúa con sus clientes y cómo les brinda una experiencia consistente cuando y donde la necesiten.

Ahora bien, es importante tener en cuenta que la digitalización y la tecnología son puras herramientas. La clave de los procesos de transformación vienen siempre de la mano de las personas, y es aquí donde interviene la palabra Experiencia.

Lo que define a una organización son esas personas, sus principios de actuación y cómo hacen sentir a sus clientes. Eso es la Experiencia de Cliente, y es una huella única y diferencial imposible de copiar.

Así pues, el objetivo no debe ser únicamente digitalizarse, sino lograr que la experiencia de cliente y empleado sea diferencial, recomendable y rentable.

Customer experience. Qué es y cómo y incluir al cliente en el plan de transformación digital.

El término customer experience (CX) o experiencia del cliente, define las percepciones que tiene un cliente o consumidores tras interactuar con cualquier agente de una empresa. La interacción puede ser racional, física, emocional y afecta, por regla general, a su comportamiento con nuestra marca y se puede traducir en adquisición de nuestro producto, fidelización e incluso, atracción a nuevos clientes. De ahí la importancia de una experiencia al cliente positiva para generar crecimiento económico y digital en una marca o empresa.

Uno de los motivos por los cuales la transformación digital impera y se desarrolla, teniendo una importancia cada vez mayor, es justamente el hecho de que las experiencias digitales y multicanales están consolidándose como requisito para los consumidores cada vez más conectados, informados y empoderados.

Como apunta Víctor Rodríguez, nuestro CEO en Pinchaaqui.es,

“Las personas hace mucho tiempo que nos transformamos en seres omnicanales, interactuando con la realidad que nos rodea de forma constante a través de múltiples canales. Hoy, para las empresas, es un reto entender esa omnicanalidad y permitir que sus clientes puedan interactuar con sus marcas en cualquier momento, en cualquier lugar, desde el canal que les plazca y siempre aportando valor”

Los dispositivos móviles, las aplicaciones, el aprendizaje automático, la automatización, y mucho más, permiten a los clientes obtener lo que quieren casi exactamente en el momento en que lo necesitan. Además, estas nuevas tecnologías digitales han provocado un cambio en las expectativas de los usuarios, dando como resultado un nuevo tipo de comprador moderno.

Según Juan Manuel Hurtado, en ING Direct, “los clientes pedían que estuviéramos en el móvil, en lo digital, y que pudieran tener toda la información organizada y al alcance de su mano desde una única plataforma, sin tiempos de espera”.

El cliente es el motor de cambio y el que toma las decisiones.

Es por eso, también, que las estrategias para mejorar la experiencia del cliente están entre los principales elementos de la transformación digital.

Con este tipo de iniciativas de digitalización, las empresas consiguen saber más sobre cada cliente, cómo se comporta y cuál es su jornada, además de vender más y mejor, agregando valor para sus consumidores y generando resultados para su negocio.

Ahora bien, la transformación digital requiere, en primer lugar, que reconsideremos cómo interactuamos con nuestros clientes.

• Para los equipos de ventas B2B, lo digital primero significa reemplazar las llamadas en frío con ventas sociales. Tus clientes ya están activos en las redes sociales y ahí es donde debemos estar. En lugar de esperar a que nuestro cliente nos contacte, debemos comunicarnos y establecer una relación con ellos.
• Para los equipos de marketing, lo digital primero significa reducir el gasto en actividades de marketing en lugares en los que no se encuentran nuestros clientes. Estos desean (y esperan) mensajes altamente específicos, que solo se pueden lograr a través de una estrategia de marketing omnicanal.
• En los equipos de servicio al cliente, la transformación digital empieza por ser proactivo en la forma en que ayudamos a nuestros clientes, que utilizan una amplia gama de canales para buscar soporte. Las redes sociales, los sitios de reseñas, los foros y las comunidades ahora forman parte del ecosistema de servicio al cliente.

Claves para lograr una transformación digital basada en el customer experience

1. Usar datos para conocer el cliente como nunca antes

La base de la experiencia de cliente es conocer al mismo de forma profunda y saber cómo cada persona se comporta, además de anticipar sus necesidades y deseos, prever interacciones y generar insights y oportunidades que vayan de acuerdo a lo que nuestros clientes están buscando.

Es importante invertir en tecnología y en planes digitales, al mismo tiempo que formamos a nuestros trabajadores en el uso de herramientas digitales que les permitan orientar a las personas de la forma más óptima y fácil posible.

2. Optimizar la experiencia en todos los puntos de contacto

En el escenario en el que estamos hoy en día, los clientes quieren interactuar con las empresas a cualquier hora y en cualquier lugar y, por esta razón, necesitamos adaptarnos a esta necesidad para fortalecer los vínculos y mantener a nuestros consumidores utilizando la tecnología como aliada.

3. Perfeccionar procesos, modelos y tecnologías que involucren a la empresa como un todo

Los impactos de la transformación digital en la experiencia del cliente requieren una involucración de todos los equipos y departamentos de la empresa, incluida la dirección, yendo más allá del departamento de atención al cliente. La empresa debe funcionar como un todo integrado que busca alcanzar una meta común: satisfacer a mi cliente a través de la innovación y soluciones digitales que le hagan la vida más fácil.

4. Aumentar y mejorar la presencia digital

Con las nuevas tecnologías tornándose más accesibles, la presencia digital es más importante que nunca. Entre las estrategias de transformación digital, las empresas necesitan considerar su comunicación y compromiso con los medios digitales y comunidades online.

Beneficios para las empresas de llevar a cabo una transformación digital enfocada en la experiencia de cliente

El concepto de brindar la mejor experiencia posible a nuestro usuario es, desde hace ya un tiempo atrás, el corazón de todo negocio. Pero esto no es una novedad, lo nuevo es utilizar la transformación digital como un medio para lograr una mayor experiencia de cliente.

Las empresas que invierten en una transformación digital enfocada en las necesidades actuales de su cliente, pueden esperar múltiples beneficios para su organización:

1. Ahorro de dinero a largo plazo. Según Enterprise CIO ,»optimizar la tecnología empresarial y las operaciones en torno a la tecnología digital significa mayores ventas y ahorro de costes». Es posible que debemos realizar una inversión, pero la recompensa será significativa, ya que la automatización tiende a mejorar y disminuir el tiempo dedicado a la realización de tareas, pudiendo invertir el mismo en otros procesos.

2. Ventaja competitiva en sectores. La transformación digital es el motor de una experiencia de cliente optimizada. Al seguir priorizando la innovación como un medio para centrarnos más en el cliente, nuestra empresa siempre estará en contacto con las necesidades de los usuarios. Estar en contacto con las necesidades de los usuarios aumenta enormemente la probabilidad de que nuestra empresa entregue soluciones que realmente resuelvan los problemas de los clientes, un paso importante frente a aquellos competidores que no utilicen la transformación digital para su beneficio.

3. Aumento de ingresos y alcance. Un informe reciente del MIT muestra que las empresas maduras digitalmente ganan un 26% más que las que no lo son y pueden esperar obtener un mayor rendimiento de sus inversiones existentes, además de permanecer maduras para la innovación a largo plazo.

4. Experiencia de cliente optimizada. Al adoptar plataformas integrales y flujos de comunicación dentro de nuestra empresa, somos más productivos y eficientes y creamos una experiencia perfecta y conectada para el cliente. Además, la digitalización de la entrega de canales conduce a una experiencia de usuario más integrada. Por ejemplo, la administración de cuentas automatizada puede extenderse desde la experiencia de la sucursal hasta las aplicaciones móviles y la banca en línea.

5. Mejora de la cultura empresarial y la percepción de marca. La transformación digital mejora la forma en que las personas trabajan juntas mediante la automatización de los procesos comerciales. Una mayor eficiencia conduce a una cultura empresarial que logra más y se concentra en la productividad y, una percepción de marca más sólida, aumenta las ventas y la credibilidad de nuestra empresa.

Según datos del estudio “Customer Experience Challenges in Pandemic Times”, realizado por Mitel, podemos ver que el 60% de los consumidores han observado mejoras en los servicios y su experiencia desde la llegada e implementación de la digitalización en los procesos empresariales. Además, no sorprende que el 71 % de las personas que hicieron uso de servicios digitales, reconocen que aumentarán su uso en futuras ocasiones.

Para que el plan de transformación digital sea eficiente, la información que obtengamos de nuestros clientes nunca debe ser estática, sino que tiene que estar en continuo movimiento y actualización.

La transformación digital ofrece a las organizaciones la oportunidad de involucrar a los compradores modernos y cumplir con sus expectativas de una experiencia perfecta para el cliente, independientemente del canal o lugar y, como hemos podido ver a lo largo del post, conlleva múltiples beneficios para las empresas.

Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que la transformación digital centrada en la experiencia de cliente es un proceso a largo plazo que conlleva la implicación de todas las áreas de negocio de la empresa.

¿Qué te ha parecido? En Pinchaaqui.es, como consultoría de transformación digital, llevamos a cabo proyectos y estrategias de transformación digital y digitalización. Todo ello combinado con nuestro conocimiento como agencia de customer experience. ¿Necesitas nuestra ayuda? ¡Estamos aquí para tí!

Tomado de: https://www.blogger.com/

LA CULTURA DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA COMO PRINCIPAL ACTIVO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Iniciamos hace un tiempo este ciclo de artículos en el blog hablando de transformación digital, y de que para tener éxito, debemos abordarla desde una perspectiva de innovación, aplicando tres grandes fases: análisis de necesidades, definición de soluciones e implementación de proyectos.

Vamos a ver ahora cómo hacer que la rueda no pare de girar. No debemos quedarnos en un plan de transformación digital con un principio y fin, sino que el objetivo es mantenerlo siempre vivo, mejorar continuamente y descubrir nuevos retos; estar en forma para cambiar cuándo el entorno nos lo demande. Y para ello la empresa debe de tener una cultura de innovación, bien asentada sobre unos procesos de innovación ágiles y efectivos.

Es fácil de decir, pero no sencillo de conseguir. Todas las empresas tienen algún proyecto en marcha de mejora de su producto o sus procesos, pero la mayoría de ellos no finalizan cómo esperábamos tras dedicar mucho tiempo y recursos, o sólo generan mejoras incrementales. Vamos a ver algunos conceptos que nos ayudan a tener un buen sistema de innovación implantado, que genere la mayor cantidad de resultados exitosos para la empresa, y que posibilite una innovación digital realmente disruptiva.

La innovación va de personas

Conocer los últimos avances y tecnologías que podemos aplicar, y tomar la decisión de ponerse manos a la obra, ya es un gran paso. Pero esto no es suficiente para que resulte en éxito, además debemos de tener un equipo motivado y capacitado para llevar a cabo la innovación.

Es necesario en primer lugar que existan en la empresa los dinamizadores de la innovación. Son personas que tienen rasgos de los que por ejemplo se describen en el gran manual “El ADN del innovador” (Dyer, Gregerse, Christensen), obra de referencia sobre el liderazgo del innovador. Hablan de personas curiosas, empáticas, resilientes, ávidas de trabajar en equipo, creativas, entre otras habilidades. Tienen capacidad de detectar necesidades y nuevas oportunidades, y les gusta generar cambio para mejorar continuamente.

Estos dinamizadores pueden ser un grupo (Comité de Innovación) o una persona en organizaciones más pequeñas, pueden tener dedicación completa o parcial, puede estar asesorado por expertos externos en innovación, y puede ser más estable en su composición o variar de personas año a año. No hay una receta única, cada empresa buscará la opción más adaptada a sus necesidades y características. Ejecutan y promueven los procesos de innovación, son líderes capilarizantes del cambio, capacitados, que transmiten el “gusanillo” al resto poco a poco, y les dotan de herramientas para participar en la innovación.

El tiempo del que disponemos es escaso, y habitualmente estamos muy ocupados con las tareas rutinarias. Por eso el Comité de Innovación debe de encargarse que todo el tiempo que dedique cada persona esté bien planificado y definido, con unas tareas claras a realizar tanto individualmente como en sesiones de equipo.

En las organizaciones con una fuerte cultura y procesos de innovación (nos viene a la cabeza por ejemplo Google), todos los empleados tienen un tiempo reservado para innovar, y existen grupos independientes que generan ideas y las validan. Es lo que se conoce desde hace un tiempo como Intraemprendimiento. En estos casos, el Comité de Innovación tiene también la función de gestión de esos equipos, proporcionarles las herramientas necesarias y posibilitar su formación continua en nuevas herramientas. Esta sería la situación ideal, pero como hemos dicho al inicio, no es fácil, y se deben de dar los pasos adecuados para llegar a ella.

Análisis estratégico, definición de retos y planificación de la innovación

Los objetivos de la innovación se definen a partir de los objetivos estratégicos. Es el primer paso. Toda empresa tiene una estrategia, esté escrita en cien hojas, en una hoja, o en la cabeza del dueño. Una visión hacia la que quiere caminar. Pues bien, debemos conocer cuáles son esos grandes objetivos estratégicos, y definir unos retos de innovación alineados con ellos.

Muchas veces la estrategia, aunque existe, está poco definida. Para obtener unos buenos retos de innovación sobre los que trabajar deberemos profundizar un poco más, para lo que podemos emplear herramientas como DAFO, análisis del modelo Canvas del negocio y de sus ventajas competitivas, análisis de la propuesta de valor y de la cartera de negocios, entre otros.

Los retos de innovación que surjan deben ser precisamente eso, “retos”, por tanto deben de ser ilusionantes y emocionantes para el equipo. No problemas rutinarios del día a día. Deben generar realmente mejora sustancial en la organización o incluso cambios disruptivos. Los retos se deben analizar adecuadamente y valorar, para quedarse finalmente con un número adecuado (que oscila en función del interés y los recursos disponibles) sobre los que trabajar en los próximos 12-24 meses. Estos retos los dividiremos en dos tipos:

Retos de Creatividad: es un reto importante, no está resuelto en el sector ni en sectores similares. Conlleva riesgo e investigación y desarrollo. Son necesarias sesiones de ideación en equipo para definir bien el problema y posterior soluciones.

Focos de Mejora: es un reto resuelto en nuestro sector o similar, pero no aplicado en la empresa. Requiere análisis de las soluciones actuales y las mejores prácticas para su adaptación e implantación.

Durante el tercer trimestre del año, se planifica la innovación para el año próximo. La información de entrada son los objetivos estratégicos de la empresa, y los retos de innovación asociados. Esto ya lo hemos visto.

A partir de aquí planificamos aspectos como qué tipo de proyectos pensamos abordar, qué colaboradores necesitamos, qué proyectos mantenemos o abandonamos, qué recursos internos voy a utilizar, cómo voy a llevar a cabo las sesiones de generación de nuevas ideas, cómo voy a financiar los proyectos o cómo vamos a mejorar los procesos de innovación respecto al año anterior.

Generación y maduración de ideas, laboratorios de innovación

Ya tenemos los retos y una planificación, ahora entramos en la fase de generación de ideas para resolverlos. El objetivo principal es generar gran cantidad de ideas, madurarlas y evaluarlas mediante un ciclo y proceso estudiado, y finalmente seleccionar las mejores que pasarán a nuestro plan operativo de proyectos de innovación.

Las ideas pueden generarse de tres modos:

• Procesos de equipo seleccionado: solemos utilizar Design Thinking, metodología muy estudiada y utilizada para la ideación mediante el trabajo en equipo, y sobretodo y lo más potente, que permite mantener el foco siempre en las necesidades del cliente (bien sea externo si estamos trabajando sobre producto o servicio, o cliente interno si estamos mejorando un proceso interno de la compañía). Se suelen desarrollar para la resolución de un reto concreto. El número de integrantes es de entre 5 y 10, deseablemente de diferentes departamentos.
• Proceso de ideación masiva: se puede lanzar el reto a toda la empresa, y generar por ejemplo un concurso de ideas. No se suelen obtener ideas tan valiosas como en el modo anterior, pero puedes descubrir nuevas perspectivas sobre las que trabajar, o descubrir personas con potencial para participar en equipos más enfocados. Y no menos importante, fomenta la innovación en toda la empresa.
• Innovación abierta: buscar la solución de retos mediante agentes externos, como veremos más adelante.

La dirección siempre que lo desee tiene la última palabra, pero tampoco es recomendable que se involucre demasiado en todas las ideas; tiene que dar los espacios, las herramientas y el tiempo necesario para que los equipos de trabajo innoven continuamente, y ellos mismos deben aprender poco a poco a sacar a la luz grandes resultados.

Cuando hablo de espacios me refiero realmente a definir unos laboratorios de innovación, unas áreas de la empresa destinadas a los procesos de co-creación y experimentación, diferentes a poder ser de áreas donde se desarrollan las tareas del día a día. Por ejemplo, líneas piloto, salas de reuniones o entornos de desarrollo. El hecho de salir fuera del entorno habitual favorece la generación de nuevas ideas y el cambio, al estar menos condicionados por los problemas y rutinas habituales.

Desarrollo de proyectos y medida de la innovación

Una vez maduradas y validadas las ideas, pasamos a su ejecución, pasan a ser proyectos. No debemos de dejar de lado la cultura de la experimentación y validación, ni siquiera durante la ejecución de los proyectos. Ya vimos en un post anterior la utilidad de emplear metodologías ágiles de desarrollo para precisamente conseguir esto, una validación continuada con el cliente externo o interno. Esto es especialmente interesante en proyectos de innovación que conllevan mayor riesgo para alcanzar los resultados esperados, ya que podemos virar a tiempo en caso necesario, o incluso abandonar un proyecto que detectamos no va a llegar a buen puerto antes de haber gastado demasiado dinero.

Y llegan los resultados, ¿son positivos? ¿cómo ha mejorado la empresa con los resultados obtenidos? ¿hemos contribuido a los objetivos estratégicos? Para tener esto siempre en cuenta y validar si los procesos de innovación están realmente generando beneficio para la compañía, definiremos un pequeño cuadro de mando de la innovación, en el que medimos indicadores cómo por ejemplo los siguientes:

– Número de proyectos y recursos empleados.

– % de facturación y beneficio debido a resultados de proyectos de innovación.

– Nuevos productos o servicios introducidos en la cartera de la empresa.

– % de ahorro en costes debido a proyectos de mejora de procesos.

– Financiación obtenida para innovar.

– Exportación generada.

Innovación abierta

La innovación abierta es un concepto desarrollado por el profesor Henry Chesbrough, consistente tanto en captar flujo de conocimiento desde fuera de la empresa, como en transmitir conocimiento desde dentro hacia afuera, con el objetivo de maximizar los resultados de la innovación. Esto se ha hecho siempre de alguna forma u otra, pero lo novedoso de este trabajo es que realmente no se trata de hechos aislados y puntuales o por azar, sino que desde la empresa debemos impulsar la innovación abierta, y se dan unas herramientas concretas para realizarlo y que sea lo más efectiva posible.

Podemos abrir el proceso de innovación a agentes externos, desde la generación de ideas, desarrollo de proyectos, hasta el lanzamiento al mercado. Las principales razones para hacer esto son:

Hay muchísimo conocimiento que está fuera de nuestra empresa, y si no lo aprovechamos estamos perdiendo una gran oportunidad que otros sí que estarán aprovechando.

Las ideas disruptivas suelen aparecer cuando conectas conceptos y resultados del exterior con necesidades y retos internos. Hay que “salir de la caja”, quitarnos los tabús y rutinas que se generan inevitablemente dentro de nuestra organización; debemos abrir la mente.

No tenemos suficientes recursos para hacer más cosas: generar ideas, ejecutar nuevos proyectos, crear nuevas líneas de negocio… y ahí tenemos que unir fuerzas y colaborar.

Poseer un buen sistema de vigilancia tecnológica

La vigilancia tecnológica es un proceso continuo. Es una información de entrada muy valiosa especialmente en la fase de generación de ideas, porque ayuda a:

Inspirar: conociendo y analizando tecnologías emergentes y casos de éxito. Por ejemplo, a nuestros clientes les es muy útil especialmente cuando hacemos sesiones de casos de éxito. Es muy inspirador ver y analizar cómo han abordado retos similares a los nuestros en otros sectores u otros tipos de empresa, y ahí es dónde se producen las conexiones necesarias para “salir de la caja” y generar ideas realmente disruptivas.

Encontrar posibles colaboradores, tanto para generar ideas como para ejecutar proyectos o lanzarlos al mercado (creando una joint venture por ejemplo).

Muy resumido, debemos seleccionar qué conceptos nos interesa vigilar, qué fuentes son más interesantes, cómo vamos a automatizar la búsqueda y cómo vamos a filtrar la información para generar informes realmente útiles y asumibles para los equipos y para dirección.

Conclusión

Sabemos que innovar es necesario y evidentemente útil, pero debemos ser conscientes que no se ha de realizar de cualquier forma, dejando que sucedan cosas al azar, sino que debemos contar con unos procedimientos bien estandarizados e implantados en toda la empresa. Las empresas de mayor éxito así lo hacen, consiguiendo resultados tan claros como aumento de la cifra de negocio y la rentabilidad, reducción de costes, aumento de la productividad, mejora continua de productos y servicios, o generación de nuevos modelos de negocio (nuevos productos / servicios para nuevos segmentos de mercado).

Si no estamos consiguiendo esto con nuestros proyectos de innovación, algo falla. No olvidemos que podemos investigar, idear y crear, pero sin impacto positivo en el mercado, no hay innovación.

Tomado de: https://www.pinchaaqui.e

CÓMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000:2018

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico, sistemático y repetitivo que pretende identificar, calificar y evaluar las amenazas a las que está expuesta una organización, con el fin de tomar las acciones necesarias para eliminar, mitigar, compartir o tratar los riesgos.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 exige información, conocimiento y discusiones en las que se incorporen los puntos de vista de las partes interesadas. Esta información debe ser actualizada, relevante y directamente asociada a los riesgos que se evaluarán.

 Cómo realizar la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018

El propósito inicial es encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden eventualmente impedir que la organización desarrolle su negocio y alcance los objetivos propuestos.

Las organizaciones pueden utilizar varias técnicas para identificar los riesgos a los que están expuestas. La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe atender en esencia a los siguientes factores:

• Generadores de riesgos – Tangibles e Intangibles -.
• Las causas y los eventos.
• Las amenazas.
• Las oportunidades.
• Fortalezas y debilidades.
• El contexto interno y externo (y sus cambios).
• Los indicadores generales de riesgo.
• Los activos y recursos de la organización.
• Dificultades en el acceso a la información y calidad de la misma.
• Mitos, sesgos y suposiciones de las partes interesadas.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe hacerse independientemente de que las fuentes de riesgo estén o no bajo el control de la organización.

Evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 – El análisis

El propósito del análisis de riesgos es entender las características de la amenaza y su naturaleza, lo que requiere considerar la probabilidad de ocurrencia del evento, el escenario, el posible impacto y los escenarios en los que se puede dar.

El análisis, dentro de la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018, puede efectuarse con diferentes niveles de detalle. Por supuesto, la complejidad aumenta. Ello depende del propósito del análisis y la calidad de la información disponible.

El análisis de riesgos puede afectase por causa de la diferencia de opiniones entre las partes interesadas, los sesgos, las diferencia entre las percepciones del riesgo, e, incluso, por suposiciones infundadas que conducen a exclusiones que limitan el efecto final del análisis.

La evaluación de riesgos

El propósito de la evaluación es incorporar los elementos cualitativos a la información obtenida con base en el análisis, con el fin de emprender acciones y tomar decisiones – tratamiento de los riesgos -.

¿Qué decisiones?… veamos algunos ejemplos:

No tomar ninguna acción (tolerar el riesgo).

Proponer acciones para el tratamiento del riesgo.

Ordenar nuevos análisis, con base en información adicional y/o de mayor calidad.

Establecer controles o eliminarlos (cuando se considere que el riesgo ha desaparecido).

Emprender acciones para compartir el riesgo.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un paso previo a las opciones de tratamiento de riesgo, sobre las que seguro tendremos una entrada en los próximos días. Entre tanto, es importante tener en cuenta que la evaluación de riesgos debe ser registrada, comunicada y validada en los niveles pertinentes dentro de la organización.

Por supuesto, y como solemos acostumbrar, nuestro objetivo principal es recomendar un programa de formación que permita a los encargados dentro de la organización cumplir con los requisitos de las normas ISO.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

CONCIENCIA SOCIAL: UN VALOR AL ALZA EN EL MUNDO EMPRESARIAL

Si quieres captar y fidelizar clientes para tu negocio, tienes que aportarles valor añadido. Eso pasa, por supuesto, por ofrecer una buena experiencia con tu producto o servicio, pero no tiene que limitarse a ello. 

También puedes conectar con tus clientes por medio de valores compartidos. Y aquí coge mucha relevancia la conciencia social empresarial. Si demuestras que tu negocio tiene una contribución activa para mejorar el mundo, tu público objetivo empatizará mucho más con tu marca. Te voy a dar algunos ejemplos concretos en diversos sectores y ámbitos.

Famosos comprometidos con mejorar el mundo

Los actores, deportistas y otras celebridades fueron de los primeros en tomar conciencia de que podían usar su fama, influencia y riqueza para intentar hacer un cambio positivo en el mundo. Al mismo tiempo, luchar por sus convicciones les ayuda a construir una marca personal más potente, con la que muchos de sus seguidores se identifican. No voy a entrar muy en detalle, porque seguro que ya conoces la labor de mucho de ellos. Aquí tienes un artículo con siete ejemplos actuales.

Cada personalidad se suele involucrar en una o varias causas que reflejan sus ideales y convicciones. Pueden aportar su notoriedad para recaudar fondos contra una enfermedad, luchar contra la pobreza y el hambre en el mundo, o concienciar al público sobre el medio ambiente. El cambio climático es, sin duda, uno de los temas más importantes de nuestra sociedad, y por lo tanto muchas celebridades se involucran para procurar frenarlo.

La conciencia social empresarial crece en todos los sectores

Empresas de productos de gran consumo

Vivimos en un mundo complejo, donde intervienen muchos actores para que los productos que consumimos lleguen a nuestras manos. Por ello, muchas de las empresas que fabrican los artículos que usamos a diario, como cosméticos o detergentes, buscan minimizar su huella ambiental. Hacen productos ecológicos, pero también se preocupan por el proceso de fabricación, el transporte, y todas las fases necesarias para que puedas disfrutar del producto.

Pero incluso van más allá. Una empresa que vende detergentes, por ejemplo, puede darte consejos prácticos para ayudarte a minimizar tu impacto. Una cosa tan simple como explicarte bien el significado de los símbolos de lavado, te permite no cometer errores cuando haces la colada. Así, tu ropa dura más tiempo, lo que evita despilfarrar recursos.

La conciencia social empresarial también provoca disrupciones tecnológicas

Un gran ejemplo de como la conciencia social puede hacer un cambio efectivo en el mundo es el caso de Tesla. La visión de Elon Musk no fue intentar hacer una adaptación eléctrica de los coches existentes. Diseñó unos vehículos totalmente pensados para ofrecer una gran experiencia de conducción, incluyendo una excelente autonomía de las baterías. Sus modelos tuvieron tanto éxito que provocaron la reacción de todos los constructores, que no querían quedarse atrás. Y hoy estamos presenciando una transición a los vehículos eléctricos que probablemente será mucho más rápida de lo que se anticipaba hace unos años.

Y eso es solo un ejemplo dentro de las muchas innovaciones actuales que tienen un impacto positivo para la sociedad y el medioambiente. Las tecnologías sostenibles como la inteligencia artificial, la computación en la nube, la realidad virtual, y muchos más avances permiten ganar en eficacia y reducir nuestro impacto ambiental.

La conciencia social empresarial no solo es para el medio ambiente

Está claro que la ecología es un tema muy importante, porque nos afecta a todos y a escala global. Por eso hace un tiempo propuse unas ideas de empresas ecológicas para combinar emprendimiento y responsabilidad medioambiental. Pero hay muchos más temas importantes para la sociedad. Citaré las acciones que llevan a cabo algunas empresas.

La integración de algunos colectivos que tienen un acceso más complicado al mercado de trabajo es una de las medidas con más impacto social que puede tomar una empresa. En España es de sobra conocido el papel de una fundación como Once y de su rama empresarial, Ilunión, por ejemplo.

Otras empresas eligen trabajar para reducir la desigualdad en el planeta, empleando parte de sus beneficios para crear proyectos de desarrollo en países del tercer mundo.

Incluso hay algo todavía más sencillo, del que se habla poco, pero que tiene un gran impacto social: pagar mejor a los trabajadores. Algunas empresas son conocidas por ofrecer una remuneración significativamente más alta a sus empleados que la media del sector en el que operan.

Y también podría citar la labor cultural que realizan otras muchas entidades, como lo que hacían las cajas de ahorro con sus fundaciones, y que ofrecen al público el acceso a exposiciones gratuitas.

¿Has integrado tu conciencia social en tu negocio?

Cuando estés planteando tu proyecto de empresa, integrar la conciencia social dentro de tu modelo de negocio empresarial es una buena idea. No solo porque es lógico que lo que emprendas refleje tus creencias y aspiraciones. También porque puedes comunicar sobre ello y conectar con un público que comparte tus valores. Por supuesto, lo tienes que hacer de forma sutil. No se trata de alardear ni de exagerar, sino de compartir con tus clientes potenciales tus ideas para mejorar el mundo y la sociedad.

¿Tienes una idea original para tener un impacto positivo? No dudes en compartirla en la sección de comentarios.

Tomado de: https://crearmiempresa.es/

¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE COMPLIANCE SEGÚN LA ISO 37301?

La cultura organizacional es un concepto que aún no asimilan en todas las organizaciones, pese a que toda empresa tiene una cultura, aunque sea inconsciente de ello, porque ella engloba las normas, las expectativas y los estándares de desempeño de la compañía, y no hay ninguna que funcione sin estos elementos.

Si miramos más profundo dentro de la empresa y hacemos una radiografía a la cultura de compliance nos daremos cuenta de que también existe.

Para que la cultura de compliance no se encuentre a la deriva y se forme sin que haya una noción de su existencia, es menester dar pasos firmes hacia la concientización y comunicación de un aspecto crucial: todos los miembros de la empresa necesitan saber y entender que el incumplimiento atenta contra la supervivencia y continuidad del negocio. Y, por tanto, del sustento de todos. 

Más aún, es muy deseable que exista la idea concreta de que lo que se hace en la organización es fundamental para la sociedad y para la economía del país donde se desarrollan las operaciones. Pero ese país y esa economía cambian, y la cultura de compliance bien afianzada hará que la adaptación a esas transformaciones sea adecuada y definirá con qué valor de la cultura se gestionará cada cambio.

• ¿Pero disponemos del tipo de cultura de compliance que verdaderamente necesitamos?
• ¿Cumplimos con las leyes?
• ¿Qué percepción tenemos sobre el cumplimiento?
• ¿Qué haríamos en caso de incumplir? ¿Qué visión ofrecen los gerentes y directivos al respecto?

Los valores de la organización son relevantes porque confieren atributos claros con los cuales identificarse, por los cuales trabajar y otorgan sentido de pertenencia al equipo laboral. Con valores descritos y comunicados es ideal detectar la puesta en práctica de estos para premiar (de manera simbólica o con algún reconocimiento público) a quienes incluyan los valores de compliance en su día a día. Estos valores pueden ser:

• Honestidad.
• Integridad.
• Transparencia.
• Debido cuidado profesional.

Podemos hablar de que una cultura de compliance deseable existe cuando la totalidad de trabajadores tiene conocimientos sobre cumplir e incumplir y cuentan con creencias en común al respecto. Y cuando, entre todos, descubren o desarrollan formas de afrontar las nuevas leyes, regulaciones y dilemas éticos. Pero ¿cómo abordar aspectos tan amplios? Recomendamos:

• Identificar el objetivo principal del compliance en la organización y elegir las estrategias para alcanzarlo.
• Establecer las metas específicas de compliance que se deben conseguir.
• Determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una estructura de organización y un sistema de recompensas.
• Precisar los criterios para determinar qué tan bien están logrando sus metas de compliance las personas, los equipos y los departamentos.
• Identificar los métodos para la comunicación y desarrollar un significado compartido en cuanto a los valores centrales.
• Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.
• Fijar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus.
• Desarrollar sistemas que propicien las conductas de compliance deseables y desalienten las indeseables.

La norma ISO 37301- Sistema de gestión de compliance cuenta con el apartado 6.1.1, referido a la cultura de cumplimiento. El estándar enfatiza que la organización debe desarrollar, mantener y promover una cultura de cumplimiento en todos los niveles dentro de la organización y apunta dos requisitos más:

• El órgano de gobierno, la alta dirección y la dirección deben demostrar un compromiso activo, visible, coherente y sostenido con un estándar común de comportamiento y conducta que se requiere en toda la organización.
• La alta dirección debe fomentar un comportamiento que cree y respalde el cumplimiento. Deberá prevenir y no tolerar comportamientos que comprometan el cumplimiento.

Estas recomendaciones que aportamos y los deberes que incluye la norma no bastan por sí solos. Ameritan el impulso que los líderes logran con ejemplo y comportamiento ético para con sus colaboradores, clientes y partes interesadas. Una cultura de compliance sólida motivan a que las autoridades de las organizaciones sean incapaces de aceptar sobornos, contaminar el ambiente, practicar el tráfico de influencias, incumplir contratos laborales, pagar los sueldos con retraso, ignorar imposiciones legales, acumular multas sin pagar o pedir prestados artículos que no devuelven.

 Tomado de: https://www.isotools.org/

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: IMPACTOS Y RETOS PARA LAS ORGANIZACIONES

Los últimos años han supuesto un acelerante para las organizaciones, que han visto cómo la "Transformación Digital", en mayor o menor medida, se convertía en algo imprescindible para la supervivencia de la empresa. 

En este sentido, la Transformación Digital ya no es una opción para las organizaciones. 

Las organizaciones han tenido que adaptarse rápidamente a la nueva situación, sin embargo, no todas han obtenido el resultado esperado. Mientras algunas organizaciones han visto incrementados sus ingresos, obtenido nuevas oportunidades de mercado y han fortalecido su posición competitiva, otras han sido superadas y por tanto han perdido cuota de mercado o incluso han tenido que cerrar.

¿Qué impactos han obtenido aquellas que implementan procesos de transformación digital con éxito? ¿Qué ha causado que otras, por mucha inversión y esfuerzo, no consigan los resultados esperados?

Impactos de la Transformación Digital en las organizaciones

Aquellas organizaciones que han conseguido implementar satisfactoriamente, en mayor o menor profundidad, transformación digital en sus procesos, han obtenido resultados más allá de la supervivencia. Han conseguido nuevas oportunidades y mejoras de calado tanto internas como externas.

• Reducción de costos en Tecnologías de la Información: La contratación de servicios cloud en lugar de contar con instalaciones ya aporta gran cantidad de beneficios. No solo por la reducción de costos, que es evidente, también se producen mejoras en otras áreas. Entre ellas, la estandarización, la estabilidad de los servicios, la disponibilidad de actualizaciones, accesibilidad de la información y documentación o la reducción de reprocesos por no contar con la información actualizada entre otros.
• Mejora de la productividad: En ocasiones no somos conscientes de la cantidad de tiempo que se emplea en procesos manuales o soportados por documentos físicos. Esto supone un gran perjuicio a la organización tanto en costos de horas hombre como en costos directos de papel, impresiones o almacenamiento físico de archivos.
• Nuevas oportunidades de negocio: Gracias a la transformación digital muchas organizaciones han comenzado a comercializar online sus productos, acceder a clientes potenciales fuera de su zona habitual de influencia e incluso entrar en mercados extranjeros. Este impacto se ha visto reforzado por el cambio en los comportamientos del consumidor, que durante los últimos dos años ha variado sus hábitos de consumo. Los clientes potenciales (la demanda) también han sufrido su propia transformación digital.
• Mejora de la experiencia del cliente: Los clientes cada vez reclaman servicios y atención más ágil, rápida y eficaz, tendiendo a abandonar a las organizaciones que no son capaces de darles una respuesta, sí no inmediata en cuestión de horas, independientemente de donde esté ubicada. Gracias a la adopción de las nuevas tecnologías las organizaciones han sido capaces de mejorar en gran medida la disponibilidad de sus servicios de atención al cliente y asesoría comercial.
• Mejora de la satisfacción del equipo humano: Está claro que cada persona ha aceptado el teletrabajo y la 'semipresencialidad' con mayor o menor agrado, pero todas coinciden en que han visto mejorada la calidad de vida, la conciliación familiar y la productividad. Por supuesto esto depende de las condiciones de vida y circunstancia de cada persona, pero, en líneas generales y en base a la información recogida en los múltiples estudios que se han publicado en el último año, la satisfacción de los equipos se ha visto mejorada.

Estos impactos positivos son solo el principio. Con el aumento de la productividad, las oportunidades, la satisfacción y la reducción de costos la organización entrará en una dinámica de crecimiento de la que derivarán nuevas oportunidades de mejora. Todo ello si es bien gestionada y si cuenta con unos objetivos y estrategias clara y bien definidas para su consecución

Comencemos por el principio. La Transformación Digital no se consigue de forma aislada.

La Transformación digital requiere un cambio profundo en la cultura organizacional, de ahí que precisamente las organizaciones más jóvenes han sido las que mejores resultados han obtenido. La razón es sencilla, estas organizaciones contaban con menos frenos para adoptar las nuevas tecnologías, y menos estructura para adaptar procesos y procedimientos. Además, para la transformación digital, la juventud suele ser una ventaja ya que este tipo de perfiles se adaptan mejor al cambio y ya tienen hábitos relacionados con las tecnologías que se implementarán en el proceso de transformación digital.

Para la transformación digital se necesita un entorno orientado a la innovación y las nuevas tecnologías, así como una cultura organizacional que permita dicha innovación, que fomente la participación y premie la iniciativa orientada hacia objetivos concretos.

Cualquier organización puede comenzar un proceso de transformación digital, invertir en consultoría, tecnología y capacitación. Estos cambios no se asentarán si, antes y durante este proceso de transformación digital, no se hace un esfuerzo para el cambio de la cultura organizacional. Ello implica todo el conjunto de creencias, valores y principios que dan carácter propio a la organización y que sus trabajadores tienen interiorizados. Es aquí donde está el secreto de que un proceso de transformación digital llegue a buen puerto, en las personas.

Debemos tener en cuenta que la transformación digital no consiste solo en la adquisición de tecnología. Consiste en un cambio profundo de la organización que pasará por el replanteamiento de la práctica totalidad de los procesos en todas las áreas y en los que todas las personas están implicadas. Si estas personas no aportan y no se suman a estos nuevos procesos, difícilmente se podrán obtener resultados satisfactorios.

Pero esta no es la única barrera que podemos encontrar.

Barreras para la transformación digital

Aunque la mayoría de barreras que vamos a ver se derivan precisamente de las personas, cada una se debe afrontar de forma distinta:

Resistencia al cambio y miedo ante el riesgo

Puede parecer algo natural. La mayoría de las personas buscan la estabilidad en su entorno familiar y laboral, de ahí que ante un cambio evidente e inevitable se produzca rechazo, miedo e incluso lucha.

En función del puesto en el que se produzca esta resistencia al cambio, las consecuencias serán de mayor o menor calado. Si se trata de un puesto de dirección, por bajo que sea el nivel, inevitablemente causará que la transformación digital de su área no sea ni fácil ni rápida.

Para afrontar la resistencia es fundamental la comunicación interna con transparencia y claridad, así como un liderazgo firme y capaz de desarrollar a las personas.

Falta de las competencias adecuadas en la organización

En organizaciones muy asentadas y acomodadas en su mercado es habitual descubrir que muy pocas personas en la organización cuentan con las competencias tecnológicas mínimas para afrontar el cambio, y menos aún para impulsarlo.

La transformación digital implica a toda la organización, no solo al área de TI. No es suficiente contar con un muy buen perfil tecnológico o un partner cualificado. Será necesario que todas las personas implicadas en el cambio adquieran las competencias mínimas necesarias, y para ello las capacitaciones y el seguimiento serán fundamentales.

Estas capacitaciones, a su vez, ayudarán al proceso de cambio de la cultura organizacional que comentábamos.

Obviamente, en cualquier caso, será necesario contar con perfiles impulsores del cambio que, además, tengan las competencias tecnológicas necesarias para liderar la transformación digital.

Liderazgo insuficiente

Para un proceso de transformación digital completo la organización deberá contar con el compromiso total de la dirección y los mandos intermedios. Además del compromiso, ante un cambio tan profundo, los mandos intermedios no solo deben ser capaces de organizar el trabajo diario, deben ser capaces de liderar y orientar a cada integrante del equipo en su desarrollo personal y profesional.

Seguridad de la información

Suele ser uno de los principales frenos ante un proceso de transformación digital: las dudas y el miedo respecto a la seguridad. Y se trata además de uno de los puntos más sencillos de resolver. De hecho, al contar con servicios en la nube, parte de la responsabilidad en lo que respecta a la seguridad de la información, se transmite al partner seleccionado, lo cual libera recursos para mejorar aquellas áreas más cercanas a la organización.

Complejidad en los Sistemas anteriores

Si la organización ya inició un proceso de digitalización anterior es posible que cuente con sistemas de la información obsoletos o con poca capacidad de crecimiento, pudiendo contar con gran cantidad de aplicaciones y datos en múltiples plataformas con las que se opera de forma precaria.

El proceso de migración no es fácil ni sencillo, pero para ello existen profesionales especializados y con amplia experiencia. Debes asegurarte de que el nuevo partner sea capaz de darte una solución adecuada.

Presupuesto

No podía faltar. El presupuesto siempre es un problema para cualquier organización con recursos limitados, pero esto no tiene por qué ser así. 

La transformación digital no es un costo, es una inversión que debe tener un retorno, y este retorno es lo que se debe tener en cuenta a la hora de acometer el proyecto. Una vez la organización tenga en cuenta el ahorro en tiempo, recursos materiales, recursos humanos, reprocesos, costos de oportunidad y las oportunidades que puede generar con la transformación digital, se podrá calcular un retorno de la inversión. Con ello el área financiera podrá realizar las gestiones necesarias para que la organización crezca al ritmo que demanda el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/

 

DIVERSIDAD, INCLUSIÓN Y EQUIDAD: CLAVES PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Mastercard Colombia avanza en acciones que permitan mejorar la calidad de vida de sus colaboradores.

La compañía reconoce que el éxito ha sido posible gracias a las diferentes experiencias, conocimientos y perspectivas de la fuerza laboral que se han generado a partir de las estrategias de inclusión global y diversidad dentro de sus oficinas.

“Estamos conscientes de que esta integración es un elemento de suma importancia a la hora de construir herramientas innovadoras y transformadoras, ya que podemos integrar los diferentes puntos de vista de una sociedad diversa en un producto que logre ser positivo para todas las personas”, señaló recientemente Mastercard.

Para esta compañía, la equidad de género está divida en tres pilares esenciales:

· Colaboradores: Manejo de los asuntos internos y aquellos enfocados en lograr mayor presencia de mujeres en la organización. Por otro lado, se fomenta intrínsecamente la equidad de género.

· Mercados: Enfocado en facilitar productos y propuestas que fomenten el desarrollo económico de las mujeres y la equidad de género de manera amplia.

· Sociedad: En este último pilar, buscamos impactar positivamente a las comunidades que nos rodean.

Para reafirmar el compromiso con esta piedra angular de la estrategia empresarial, Mastercard lanzó, en 2018, un plan a nivel global de acciones regionales enfocadas en establecer la inclusión y el equilibrio en la representación étnica y de género como una prioridad.

Además, en algunos casos se hizo énfasis en la construcción de habilidades de liderazgo local para asegurar la movilidad del talento, cerrar la brecha de género y aumentar la representación femenina en las diferentes áreas de la compañía por medio de políticas, practicas, eventos y actividades de divulgación como Women in Tech.

Mastercard cree firmemente en cultivar una cultura de pertenencia y en crear conexiones que de verdad inspiren la aceptación de cada uno y de los demás. Con el respeto como camino fundamental de la compañía, sumada a la diversidad, la inclusión y el empoderamiento, es posible fomentar una cultura ganadora.

Equidad

En cuanto a equidad de género la compañía ratifica el compromiso con el reclutamiento y conservación de la fuerza laboral diversa. Mastercard reconoce que, al incluir mujeres en sus posiciones de poder, fortalece su mensaje sobre tener espacios de trabajo libres de discriminación y acoso.

Parte central de la responsabilidad de Mastercard, es que sus colaboradores puedan interiorizar en la cultura organizacional, las políticas que faciliten la equidad de género. De esta manera y reconociendo la importancia de la participación del hombre en el cuidado de sus hijos, la compañía marca la diferencia al otorgar 16 semanas a los nuevos padres.

Por otro lado, se han implementado prácticas diseñadas para garantizar que exista igualdad y equidad en los salarios de todos. Así, cada año se examinan los métodos de pago, se revisa y compara cada función de la organización y se evalúan las decisiones de compensación para identificar posibles disparidades salariales por género y otras categorías. Además, para mantener un mejor control sobre la situación, Mastercard cuenta con diversos canales para que los colaboradores puedan plantear sus dudas. Una comunicación abierta, transparente y en doble vía es vital.

Posición de la mujer

Ahora bien, dentro de la estrategia, Mastercard cuenta con programas que están directamente enfocadas a las mujeres, tal es el caso de “Mujeres que lideran”, una experiencia global de desarrollo de liderazgo femenino que se concentra en amplificar las voces y perspectivas de la próxima generación de mujeres talentosas, con el fin de garantizar que tengan la exposición y confianza necesaria para asumir roles más amplios dentro de la organización.

Asimismo, está el antes mencionado “Women in Tech”, el cual busca el crecimiento de una cartera diversa de futuras lideresas en el ámbito de la tecnología. La empresa capacita a las niñas y mujeres que ingresan a los campos STEM y que son identificadas como candidatas prometedoras en estas carreras, para que en el futuro puedan unirse a nuestra fuerza laboral.

Finalmente, Mastercard cuenta con nueve grupos de afinidad para sus colaboradores, que están enfocados en ayudar a avanzar en el desarrollo profesional y de sus habilidades de liderazgo, al tiempo que profundizan su conexión con el trabajo en la compañía; en Colombia, específicamente, cuentan con el grupo de Pride, para trabajar temas de inclusión y diversidad LGBTIQ, y el Women Leadership Network, una red de mujeres que busca fomentar su desarrollo y la equidad de género y por último, cuentan con Yopros, el cual tiene como énfasis el talento joven y su desarrollo para crecer dentro de la empresa.

“En Mastercard, tenemos claro que los primeros pasos de este camino ya se han dado, sin embargo, sabemos que todavía faltan... Por eso, desde nuestro sector de tecnología e innovación, nos comprometemos a liderar el cambio de la forma en que se diseña, codifica y construye el mundo, para abrir una nueva puerta llena de oportunidades para todos”, concluyen voceros de la marca.

Tomado de: https://www.portafolio.co/ 31-03-2022

LA GESTIÓN POR PROCESOS: CÓMO APLICARLA EN TU ORGANIZACIÓN

En muchos artículos habrás leído que los procesos de una organización lo son todo. Y esos escritos tienen razón.

En cualquier empresa existen procesos y en general cualquier aspecto en la vida que lleves a cabo es un proceso.

Lo importante desde el punto de vista empresarial es llevar a cabo una buena gestión por procesos dentro de la organización.

Pero cómo, ¿Cómo se puede conseguir eso?, y ¿Qué significa realmente la gestión por procesos?

Sigue leyendo porque te lo voy a explicar con detalle.

Qué es la gestión por procesos

La gestión por procesos en una organización es llevar a cabo la administración de la empresa teniendo en cuenta siempre los procesos que existen en ella. Cualquier actividad que realices, si la gestionas como un proceso, el resultado será más eficiente.

Para hacer esto, tendrás que tener muy claro que es un proceso dentro de tu organización con el fin de gestionarlo posteriormente como tal.

Así cuando vayas a analizar el rendimiento de una división de tu organización, un departamento o área, es más fácil que lo hagas por procesos.

O si decides analizar riesgos y oportunidades en tu empresa, es más fácil que lo hagas por procesos.

Y así con toda actividad que vayas a analizar en tu negocio.

Cómo aplicar la gestión por procesos en tu empresa

Como acabas de leer la gestion por procesos te ayudará a llevar una administración más adecuada y eficiente en tu organización.

Pero igual te estás preguntando qué cosas puedes gestionar como procesos dentro de tu negocio.

Eso es justo lo que te voy a explicar a continuación pero te adelanto que me centraré en la gestión por procesos aplicado a:

• Mapa de procesos
• Objetivos
• Análisis de riesgos y oportunidades
• Análisis de la entrega del producto y/o servicio
• Indicadores de gestión
• Análisis de satisfacción del cliente
• Auditorías internas de procesos
• Análisis de no conformidades

 

Mapa de procesos

El mapa de procesos es la foto principal que resume todos los procesos de tu organización.

Desde los procesos de apoyo hasta los procesos estratégicos deberás dibujarlos en tu mapa de procesos.

Este mapa de procesos es la base de toda la gestión por procesos porque, si lo haces bien, habrás resumido todos los procesos de la actividad que realiza tu organización en una solo hoja.

Definir bien el mapa de procesos te permite identificar posteriormente cualquier actividad y saber ubicarla dentro del proceso que corresponda.

Así sabrás que, por ejemplo, el planteamiento de objetivos en indicadores de gestión es una actividad que estará ubicada en los procesos estratégicos dentro de tu mapa de procesos.

Y de igual forma, que los procesos relacionados con la entrega de tu producto o servicio al mercado está dentro de los procesos operativos de tu mapa de procesos.

Por lo tanto el dibujar un buen mapa de procesos es la base a llevar a cabo una gestion por procesos dentro de tu organización.

Objetivos dentro de la gestion por procesos

Los objetivos que se marca una organización siempre estarán asociados a algún proceso.

El objetivo tradicional de “aumentar la facturación” en un tanto por ciento está asociado siempre a un proceso comercial que tendrá la organización detrás.

Es algo básico el conocer qué proceso existe detrás de un objetivo y así poder trabajar la estrategia para abordarlo y conseguirlo.

En el ejemplo tradicional de “aumentar la facturación” se deberá de trabajar este proceso comercial para decidir, por ejemplo:

• Con qué producto o servicio de quiere llegar a ese aumento de facturación
• A qué cliente/s se va a ofrecer
• Qué canales de venta se van a utilizar

Análisis de riesgos y oportunidades por procesos

Es la forma más ordenada de analizar riesgos y oportunidades dentro de tu organización.

Si haces esta actividad por procesos es mucho menos probable que se te queden riesgos y oportunidades sin identificar.

Coge para ello tu mapa de procesos y para cada uno de los procesos hazte esta pregunta:

• ¿Puede fallar algo en este proceso?
• ¿Qué consecuencias podría tener si falla este proceso?
• ¿Se puede mejorar este proceso?
• ¿Podría automatizarse algún paso de este proceso?
• ¿Se podría acortar alguna actividad de este proceso sin tener consecuencias negativas?

Descripción de puestos de trabajo en la gestion por procesos

Describir bien un puesto de trabajo es algo muy importante tanto para la persona que está desarrollando dicho puesto de trabajo como para la organización.

Si detallamos bien las tareas que debe hacer cada puesto de trabajo evitaremos principalmente:

• Duplicidades de tareas en ciertas actividades
• Tareas desiertas que nadie sabe quién es el responsable de ejecutarlas

Esta labor de describir las tareas que debe llevar a cabo un puesto de trabajo se puede hacer de dos formas:

• Hacer un listado de actividades en sí, sin tener especialmente en cuenta ningún criterio.
• Hacer un listado de actividades por procesos.

Bajo mi punto de vista, lo más ordenado es describir las tareas por procesos.

Si decides hacerlo de esta segunda manera, identifica los procesos que están relacionados con ese puesto de trabajo.

Y luego para cada proceso identifica qué actividades debe desarrollar ese puesto de trabajo.

Por ejemplo:

Imagínate que estás describiendo el puesto de trabajo “gestor de incidencias” dentro de una empresa que se dedica a la administración de fincas.

Los procesos de ese puesto de trabajo serán algo parecido a esto:

• Recepción de llamadas
• Apertura de incidencia
• Tramites para atender la incidencia
• Cierre de la incidencia

Bien, pues para cada uno de esos procesos, en tu formato de descripción de puestos de trabajo, describe qué actividades se deben llevar a cabo.

Análisis de la entrega del producto o servicio por procesos

Si quieres mejorar la entrega del producto o servicio que realizas a tus clientes, entonces deberás centrarte en los procesos operativos que has dibujado en tu mapa de procesos.

En él, aparecen los procesos mediante los cuales el cliente te solicita el producto o servicio y tú se lo entregas.

Estos procesos operativos son el “core” de negocio de cualquier organización.

Son los procesos a los cuales hay que prestarles, si cabe, más atención porque de ellos dependerá mucho el cómo se entrega de bien o de mal el producto/servicio al mercado.

Para hacer esto, analiza cada actividad que compone cada proceso y pregúntate esto:

• ¿Se podría hacer de otra forma más eficiente?
• ¿Podré automatizar algún paso de este proceso?

Si la respuesta es afirmativa a alguna de las anteriores preguntas, pregúntate esto otro:

• ¿El beneficio una vez implementado será mayor al esfuerzo de implementarlo?

Si la respuesta es que sí, entonces adelante con esta mejora del proceso.

Indicadores de gestión por procesos

Los indicadores de gestion son métricas utilizadas para medir el rendimiento de los procesos dentro de una organización.

Imagina una empresa que se dedica a impartir formación vial.

A esta empresa le interesará conocer cuál es el resultado de los alumnos que aprueban su examen teórico y práctico desde la primera convocatoria ya que indicaría el éxito que tienen preparando a sus alumnos.

Un indicador de gestión clave para esta empresa sería el conocer cuál es el porcentaje de alumnos que aprueban en primera convocatoria del examen teórico frente al total de alumnos que se presentan en un periodo determinado.

Por lo tanto, en la aplicación de la gestion por procesos en este ejemplo debemos tener en cuenta lo siguiente:

• Identificar los procesos que quieras medir
• Establecer una métrica que te servirá para medir (%, ratio, valor absoluto)
• Definir el valor o rango de valores de referencia que esperas alcanzar
• Determinar el periodo en el tiempo con el que vas a medir

Gráficamente el estudio sería algo así:

Análisis de la satisfacción del cliente por procesos

La satisfacción del cliente siempre estará basada principalmente en el resultado del producto o servicio que se ha entregado.

No obstante, también se podrá recabar información del cliente de diferentes procesos que han intervenido en el ciclo de entrega de este producto o servicio.

Existen diferentes métodos para medir la satisfacción del cliente.

Pero si quieres aplicar la gestion por procesos a la satisfacción del cliente las mejores herramientas, bajo mi punto de vista, son:

• Encuestas de satisfacción
• Entrevistas

Si diseñas una encuesta de satisfacción podrás realizar algunas preguntas que están relacionadas ya no solo con la calidad del producto / servicio final, sino con los procesos previos.

Puedes preguntar en relación al proceso:

• Comercial
• Entrega
• Administración
• Postventa

Y si por optas por realizar una entrevista al cliente, le podrás realizar las mismas preguntas de forma incluso más abierta pero relacionado con los mismos procesos.

De esta forma estás obteniendo una fuente de información desde el cliente y para los diferentes procesos de tu organización.

Para hacer esto debes de asegurarte de que el cliente ha tenido la experiencia de haber interactuado con tu organización en estos procesos.

Auditorías de procesos

Es la aplicación más directa y práctica de la gestion por procesos.

Hacer auditorías internas de tus procesos es una de las cosas más sanas desde el punto de vista empresarial que puedes hacer para tu organización.

Se trata de realizar un examen al cómo se desarrollan los procesos para comprobar que se ejecutan tal y como se han establecido en la empresa.

Para llevar a cabo esta auditoría de procesos lleva a cabo lo siguiente:

• Escoge aquellos procesos que vas a auditar.
• Planifica comunica a los responsables de dichos procesos lo que vas a hacer.
• Solicita posibles procedimientos, instrucciones de trabajo o manuales escritos acerca de cómo ejecutar dichos procesos.
• Prepara el formato y las notas de tu informe de auditoría con los registros que esperas examinar.
• Entrevístate con los responsables de los procesos que vas a auditar.
• Toma nota de los hallazgos de auditoria.

Análisis de no conformidades por procesos

Como habrás leído en este blog, una no conformidad es una situación en la que aparece un fallo o un error en una empresa debido a que no se han ejecutado bien los procesos que se han establecido.

Por lo tanto al analizar no conformidades deberás de tener en cuenta dentro de qué proceso o procesos se engloba la actividad que ha originado esa desviación, esa no conformidad.

Para analizar una no conformidad desde el punto de vista de la gestion por procesos deberás:

• Investigar a qué proceso pertenece.
• Establecer una corrección inmediata que solvente esa situación no conformidad y pase a ser una situación de sí conformidad.
• Estudiar las actividades anteriores, durante y posterior de ese proceso.
• Detectar en qué actividad o paso ha fallado el proceso.
• Encontrar la causa raíz que ha originado el problema.
• Establecer una acción correctiva para que desde la raíz del problema se aplique y evite que vuelva a suceder.

Confirmar que la acción correctiva es eficaz y esa situación de no conformidad no vuelve a aparecer.

 

Bien pues esto es todo lo que quería contarte acerca de cómo aplicar la gestion por procesos en tu organización.

Ahora cuéntame tu, ¿ya has aplicado esta gestión por procesos en tu empresa?

Te espero en los comentarios.

Foto: Stopwatch time management

Fuente fotografía: Pixabay

Fuente bibliográfica: elaboración del autor Iván Torres

Tomado de: https://iveconsultores.com/