Lo que no se mide no se puede mejorar... ¿Quieres mejorar tu organización?

Es un concepto lógico, para mejorar necesitamos poder comparar, es necesario tener una referencia cuantificable de lo que queremos superar.

Para llegar a ser el Nº 1 en el ranking de la ATP de tenis necesitamos saber en qué puesto del ranking estamos actualmente o si queremos alcanzar una determinada marca de salto de longitud necesitamos saber cuál es nuestra marca actual.

De esta forma podemos saber la diferencia entre a dónde estamos y dónde queremos llegar, y conociendo la diferencia podemos poner los medios necesarios para alcanzarla.

¿Qué ocurre si no medimos o cuantificamos nuestra actividad? Muy sencillo, es imposible fijar un objetivo.

Recordemos las propiedades que debe tener un objetivo. Un objetivo debe ser SMART, la traducción literal al español "INTELIGENTE", y es un acrónimo compuesto por:

S (Specific) Específico

M (Measurable) Medible

A (Achievable) Alcanzable

R (Realistic) Realista

T (Time-bound) Limitado en el tiempo

Es muy difícil ser Nº 1 del ATP si ni siquiera sabemos jugar a tenis, el objetivo sería específico, pero no sería medible puesto que somos incapaces de determinar nuestro nivel, no es alcanzable (ni con un milagro), no es realista (no hace falta incluir ningún comentario al respecto) y tampoco es limitado en el tiempo ya que aunque empezásemos hoy a jugar a tenis todos los días estaríamos a literalmente a “años luz” de alcanzar algún puesto del ranking de la ATP.

Si no podemos fijar un objetivo SMART es imposible poner los medios necesarios para alcanzarlo.

Supongamos que nos ponemos en la piel de Rafa Nadal cuando estaba en el puesto Nº 3 de la ATP, y su objetivo era alcanzar el Nº 1, ¿pensáis que Rafa tenía un plan para conseguirlo? ¿O por el contrario pensáis que estaría esperando a ver qué ocurre con sus contrincantes (si pierden o tienen alguna lesión) y con suerte alcanzar el Nº 1? Como se suele decir, sentarse a verlas venir.

Rafa, podría haber tenido un plan como el siguiente, ganar 2 de los 4 gran slams, ganar 4 torneos Máter 1000 y para conseguir esto tendría que mejorar la velocidad de su saque un 25%, conseguir cero lesiones, mejorar un 30% sus golpes ganadores, incrementar un 40% los puntos de segundo saque.

Cómo podéis observar su plan estaría compuesto por objetivos y subobjetivos específicos y cuantificables o medibles y por supuesto realistas, alcanzables y para un periodo de tiempo específico.

En términos empresariales llegar a ser el Nº1 y ganar los diferentes torneos serían objetivos estratégicos y el resto objetivos operativos.

Si trasladamos los objetivos definidos de forma gráfica podría quedar de la siguiente manera, en términos de gestión se denominaría un "Mapa Estratégico"

Entonces, ¿qué puede hacer Rafa para conseguir estos objetivos? Seguramente tendría un "Plan de Entrenamiento", acciones, plazos de tiempo, responsables…. Es decir, horarios de entrenamiento, planes de ejercicios, entrenadores para cada ejercicio… Y sobre todo un control y seguimiento de las acciones y los medibles para saber si puede conseguir o no su principal objetivo.

Seguramente tendría máquinas de medición que tomen datos de la velocidad de su golpeo, y gente de su equipo que registre las cifras para elaboración de estadísticas con la finalidad de evaluar su nivel de rendimiento.

En una empresa la toma de datos y la planificación de objetivos no son diferentes a la que pueda tener un jugador profesional de tenis. El concepto es el mismo.

Medir los aspectos clave del negocio para saber dónde estamos, fijar objetivos SMART para saber dónde queremos llegar y tener claros qué medios son necesarios para conseguir las metas propuestas.

La toma de datos es sencilla ya que toda la información fluye por la empresa y suele estar concentrada en un ERP.

Los objetivos no se encuentran en la mente del equipo directivo, no solo los conocen ellos, los objetivos son plasmados en un documento a través del cual se comunica a toda la empresa el camino que hay que seguir. El documento es el Cuadro de Mando Integral. Una herramienta que evalúa el nivel alcanzado en cada objetivo de forma simple y clara.

El Cuadro de Mando es la herramienta que nos dice si vamos por el buen camino o por el contrario necesitamos rectificar, mejorar o asignar más recursos para llegar con éxito a la meta.

Para descargar una versión en Excel del Cuadro de Mando Integral haz click aquí

Resumiendo:

• Mide los aspectos clave de tu empresa
• Establece objetivos SMART para mejorar los aspectos clave
• Plasma los objetivos en un documento como El Cuadro de Mando Integral
• Elabora un Plan de Acción para alcanzar los objetivos
• Realiza Control y Seguimiento de los Objetivos en El Cuadro de Mando Integral y el Plan de Acción
• Establece medidas correctoras para los medibles que están muy por debajo del objetivo marcado

Siguiendo esta metodología y con un poco de práctica tienes muchas posibilidades de mejorar los resultados de tu empresa.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/2014/06/lo-que-no-se-mide-no-se-puede-mejorar.html

Sorpréndase, Un buen servicio ya no basta...

Las ventajas que ofrecen los mercados, son sólo eso, ventajas de un mercado y por lo tanto, son oportunidades, que sino se aprovechan mediante un buen SERVICIO, son efímeras y alguien más las aprovechará ..!

Hace algún tiempo las personas se preguntaban y analizaban esta frase sabiendo que la calidad del SERVICIO es consideraba como la piedra angular del éxito de las organizaciones. 

Pero, es suficiente? Y qué viene después? 

Desde ese entonces, siempre me pregunté, por qué un buen SERVICIO no es suficiente, si normalmente es lo que las personas prefieren cuando demandan bienes y servicios en el mercado? 

A raíz de ese cuestionamiento existe la inquietud de comprender la filosofía del SERVICIO y de entender que el ser humano, en su calidad de cliente o consumidor, busca más que un simple producto.

La combinación entre producto y SERVICIO es la unión perfecta para entender que nosotros como consumidores queremos percibir la importancia de lo que somos cuando adquirimos productos: "Ser atendidos de manera excelente". También hemos entendido que lo que es SERVICIO para algunos no necesariamente lo es para otros, pues el SERVICIO depende de lo que el consumidor espera del producto adquirido, de la organización que lo vende y de la persona que lo está atendiendo; por eso la importancia de entender qué quieren nuestros cliente y partes interesadas.

Existe un sinnúmero de situaciones donde podemos expresar el del significado de SERVICIO para un cliente:

• Entrega inmediata del producto o prestación del servicio.
• Garantía internacional.
• Seguros por pérdida.
• Excelente estado del producto.
• Garantía extendidas.
• Excelente atención telefónica o virtual.

El SERVICIO, en consecuencia, se constituye en el mejor argumento para garantizar el regreso de los clientes, de tengan una buena experiencia con los bienes y/o servicios ofertados y por ende con la organización.

Podríamos enumerar más de 150 items con relación al servicio, pero lo que realmente deseamos destacar en este breve escrito, es la filosofía que cada organización le debe imprimir o lo que desea significar con su SERVICIO, con el objeto de mejorar continuamente su nivel de atención a las partes interesadas.

Siempre se debe buscar la calidad en todos los procesos, desde la atención telefónico y virtual (electrónica), hasta la atención directa e indirecta a todas las partes interesadas. El SERVICIO debe ser un compromiso asumido con la mayor seriedad y conciencia por todos los integrantes de una organización, debe ser parte integral de la filosofía organizacional y trascender a quienes de manera directa adquieren o demandan sus bienes y servicios.

No se puede olvidar que tras de cada producto vendido, existe un entorno que lo usa directa o indirectamente y que es deber de la organización responder integralmente ante los diferentes items relacionados con el SERVICIO ofrecido o comprometido en la política organizacional. La organización debe ser "un todo" que persiga satisfacer ese voto de confianza que los clientes han depositado adquiriendo sus bienes y/o servicios. Así lo debe manifestar y proyectar.

Es un equipo de trabajo que busca denodadamente la mejora continua de la organización, la excelencia en el SERVICIO, en los procesos y procedimientos. El SERVICIO, en consecuencia, se constituye en el mejor argumento para garantizar el regreso de los clientes, de tengan una buena experiencia con los bienes y/o servicios ofertados y por ende con la organización.

Fuente: Basado en el articulo del mismo nombre del Dr J. Arley Millán G., Gerente general de UNITRON Clombia, publicado en el editorial del magazín UNITRON. 

5 consejos para ser emprendedor social

“Tengo la convicción que se pueden crear empresas autosostenibles, que generen lucro, pero no a base de accionistas sino de la sociedad, logrando que esta sea beneficiaria y parte de la empresa”.

 Redactora: Jenny Andrea Giraldo / JBN / agf

El entrenador boliviano en habilidades de emprendimiento y generación de ideas de negocio para varios programas del gobierno de la capital de su país y ganador de premios internacionales, Norberto Vargas, compartió con aprendices del SENA algunas recomendaciones para crear empresas sociales e innovadoras. 

 “Tengo la convicción que se pueden crear empresas autosostenibles, que generen un lucro, pero no a base de accionistas sino de la sociedad, logrando que esta sea beneficiaria y a la vez parte de la empresa”, aseguró el experto.

Durante su visita al Centro de Comercio y Turismo de la Regional Quindío, Vargas destacó que –desde su punto de vista– existen cinco aspectos clave para darle vida a empresas innovadoras y socialmente benéficas.

1. VALORES

Para el experto boliviano, los emprendedores creen que lo más importante es un estudio de mercado, el dinero o los contactos, pero lo más significativo es algo que es transversal a todas las demás áreas: los valores. De lo contrario, según el experto, se crean  empresas que se enfocan únicamente a generar lucro y a las que no les interesa si propician corrupción o desigualdad.

“Siempre que me preguntan: '¿Qué se necesita para ser un buen emprendedor?’ Yo siempre respondo que valores y después de tenerlos claros, el emprendedor podrá ver la posibilidad de generar empresa”, aseguró Vargas.

2. IDENTIFICACIÓN

El joven boliviano asegura que para emprender “se puede iniciar solo pero no avanzar solo” y por tanto es necesario compartir con otras personas y formar equipo. “Esto se logra a través de la identificación, que es algo así como el reconocimiento de los valores en los cuales cree el emprendedor. Así encontrará a otras personas que comparten los mismos valores, ideas y metas, lo que conlleva a la conformación del equipo”, recomendó.

3. CUALQUIER IDEA PUEDE SER UN EMPRENDIMIENTO

Se debe entender cuál es el problema o necesidad que tiene la sociedad; por ejemplo, la desigualdad, inseguridad o el deterioro del medio ambiente, y con base eso se plantean ideas que puedan dar solución a  un problema específico.

4. GESTIÓN DE FONDOS

Norberto Vargas recomienda la gestión de recursos económicos con base en propuestas bien estructuradas y que tengan posibilidades de funcionar, en lugar de pedir dinero porque sí. 

“Obviamente lo ideal sería tener un dinero ahorrado y empezar, pero normalmente eso no pasa. Por tal razón el apoyo de los gobiernos, a través de entidades creadas para financiar iniciativas empresariales, es fundamental”, aseguró.

5. ESTRATEGIAS

Para este aspecto, el experto boliviano puso como ejemplo los ‘Startup weekend’, que son “eventos de un fin de semana en donde se enseñan los conceptos básicos de la fundación de nuevas empresas y se ponen en marcha de proyectos productivos o exitosos. Esta es la comunidad más grande de emprendedores apasionados con más de 1.800 eventos en 120 países de todo el mundo”.

La conferencia de este expositor e investigador en emprendimiento social, negocios inclusivos e innovación, fue bien recibida por los aprendices.

“Este tipo de charlas nos ofrecen la oportunidad de conocer, participar e integrar organizaciones de voluntariado que generan cambios positivos en nuestro entorno”, precisó Juan Sebastián Rincón, aprendiz del programa Tecnólogo Gestión Empresarial del SENA.

Tomado de: Página web de SENA. http://www.sena.edu.co/sala-de-prensa/escrita/Paginas/Noticias/5-consejos-para-ser-emprendedor-social.aspx

ISO 31000 o el nuevo paradigma del riesgo para 9001:2015 y 14001:2015

Cada organización tiene la necesidad de comprender sus posibles riesgos y oportunidades, de forma clara y objetiva. Sin embargo, hay muchas opiniones acerca de lo que la gestión de riesgos debe ser y, sobre todo, lo que implica.

ISO 31000 nació para responder a una serie de interrogantes sobre la gestión de riesgos y también para aportar detalles prácticos sobre su aplicación, tan necesarios y solicitados desde hace años.

Para empezar a comprenderla, basta echar un vistazo a su descripción: “Gestión de riesgos – Principios y directrices”. Se trata pues, de un conjunto de políticas, marcos y tareas detalladas, que pueden ser utilizadas por cualquier organización, independientemente de su tamaño, actividad o sector, para gestionar sus riesgos de forma efectiva.

De todas formas, conviene recordar que este estándar está diseñado para proporcionar una guía, por lo que no hay certificación asociada. Sin embargo, sí proporciona información sobre los programas de auditoría interna y externa, por ejemplo. Esto incluye un punto de referencia reconocido a nivel internacional, que las organizaciones pueden comparar con sus propios sistemas y que ayuda a incluir la dinámica de esta norma en otros sistemas de gestión.

Echando un vistazo a lo que ha sucedido los últimos años y, aunque no están directamente relacionadas, las recientes revisiones de las normas internacionales (ISO 9001: 2015 o ISO 14001:2005, por ejemplo) han incluido referencias a la ISO 31000:2009.

Se trata de una novedad puesto que, en ediciones anteriores de la gran mayoría de normas, no se mencionaba explícitamente el riesgo (salvo en normas de índole tecnológico como ISO 27001, ISO 22301 o ISO 20000). Esto no quiere decir que el riesgo sea un concepto completamente nuevo a los sistemas de gestión de calidad o medioambiente, puesto que siempre estaba implícito. Ahora, sin embargo, es mucho más evidente.

Podemos ver, por ejemplo, cómo en el apartado 6 de las nuevas versiones se establece que las organizaciones deben planificar acciones para abordar sus riesgos y sus oportunidades; y, lo que es más importante, éstas deben ser parte del sistema de gestión. Esto es así ya que, un sistema de gestión de calidad bien desarrollado, debe siempre tener en cuenta el riesgo de las cosas salgan mal o, al menos, no como era de esperar. Y eso sólo se puede conseguir evaluando los efectos potenciales de los resultados negativos y tomando medidas razonables para prevenir los problemas que puedan suceder.

Hasta hace relativamente poco tiempo, muchas organizaciones no habían aún abordado formalmente riesgo en sus sistemas de gestión pero, el plazo ha comenzado y el cambio de paradigma es irremediable.

Tomado de: http://www.krio.es/

8 Beneficios de la gestión integrada del riesgo

Estos son los 8 principales beneficios de una gestión integrada del riesgo, es hora de mirar hacia la Norma ISO 31000.

1. Mejora la eficacia en la gestión de procesos, activos, eventos, programas y actividades.

2. Favorece una gestión basada en objetivos y resultados del negocio.

3. Crea un marco idóneo para la identificación sistemática de las deficiencias de organización.

4. Mejora la comunicación, tanto interna como externamente.

5. Mejora el cumplimiento de los requisitos legales, contractuales, normativos y reglamentarios.

6. Mejora la capacidad para satisfacer las necesidades de las partes interesadas (stakeholders).

7. Permite disminuir costes y crear presupuestos más acertados.

8. Incrementa la buena imagen y reputación de la compañía.

Tomado de: http://www.krio.es/beneficios-gestion-integrada-del-riesgo/

10 Herramientas de la Administración Moderna

Los entornos organizacionales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las empresas sean día a día mucho más productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad.

A continuación te comparto diez de estas herramientas administrativas que han sido aplicadas en varias de las compañías más importantes de nuestra época, permitiéndoles mejorar sus procesos y optimizar sus flujos de trabajo. De cada herramienta encontrarás apenas una pequeña definición, pero la invitación es a que investigues más acerca de aquellas que te resulten interesantes para aplicar en tu empresa.

Herramientas Administrativas

Kaizen (Mejora Continua): Es una filosofía de trabajo Japonesa que se enfoca en los procesos, buscando hacer que estos sean más efectivos, eficientes y adaptables. La base milenaria de esta filosofía es: "¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!". Las empresas que aplican en sus procesos los principios y bases conceptuales del Kaizen, están firmemente convencidas de que siempre es posible hacer mejor las cosas y que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Calidad total: Es una estrategia de gestión implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece.

Es también conocida como TQM (Total Quality Management) y está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Empowerment: Traduce algo así como "Empoderamiento" y es una herramienta administrativa muy poderosa a través de la cual una organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable (más información). Los líderes que hacen uso del empowerment, delegan poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Downsizing: Es una herramienta de reestructuración empresarial que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a lograr su tamaño óptimo y la estructura adecuada. A través del downsizing las empresas llevan a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

Coaching: Es definido como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias organizaciones. A través del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más efectivos en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach y la persona que recibe el proceso se le denomina coachee. Los coach hace uso de técnicas de entrenamiento que incluyen charlas motivacionales, seminarios, talleres, juegos y prácticas supervisadas.

Just in time: Literalmente quiere decir "Justo a tiempo" y hace referencia a una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta filosofía se busca que la entrega de materias primas o componentes a la línea de fabricación lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.

Outsourcing: También conocida como "Subcontratación" o "Tercerización" y consiste en la contratación de una agencia externa para que se encargue de operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. La esencia de esta herramienta es permitirle a las empresas enfocarse en los procesos y actividades "Core" (claves o núcleo) de su modelo de negocios mientras que una empresa tercera se encarga de las actividades secundarias y procesos de soporte.

El outsourcing puede aplicarse en diferentes áreas de la compañía, por ejemplo, cuando hablamos de Outsourcing comercial se hace referencia a la contratación externa de vendedores, de la misma manera que han decidido externalizar procesos como el manejo de los sistemas financieros o RRHH.

Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de información para controlar de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. Gracias a esta herramienta las empresas Japonesas han logrado gestionar y optimizar sus flujos de trabajo, logrando mayores niveles de productividad.

Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que poder entender las emociones propias y las de los demás para poder influir sobre ellas. Estudios recientes han demostrado que aquellas empresas dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus empleados, logran mayores niveles de productividad y competitividad. Desarrollar habilidades asociadas a la inteligencia emocional es sin duda algo fundamental para el gerente y líder empresarial moderno.

Reingeniería: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es ayudar a las empresas a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas.

LOS COSTOS BASADOS EN LA CALIDAD

Cuando los empresarios piensan en los costos de los bienes y servicios que producen, tienen una tendencia a pensar en aquellos tangibles como el valor de los insumos y las materias primas, el manejo de los tiempos y en general con los componentes del costo primario de producción.

Asimismo, muchas veces en su afán de posicionar sus productos en nuevos mercados, no vacilan en experimentar y cambiar procesos y componentes, en aras de una mayor calidad de sus prestaciones que mejore dicho posicionamiento. Sin embargo, existen otros costos que no necesariamente se ven reflejados de un modo explícito en el valor de los productos, pero que deben considerarse porque forman parte de la operatoria de toda empresa.

Estos son costos en los que la empresa incurre precisamente para asegurar una mejor calidad y que pueden agruparse en las siguientes categorías:

a) Los costos de la prevención, o sea los destinados a evitar una producción deficiente. Entre ellos encontramos los derivados de las siguientes actividades:

• Inspecciones de recepción de materias primas y materiales;
• Inspecciones aleatorias durante el proceso de fabricación;
• Capacitación de la mano de obra en el proceso productivo;
• Documentación de proceso;
• Emisión periódica de informes;
• Selección de puntos clave a inspeccionar;
• Definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.

b) Los costos de evaluación, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa, cómo:

• Inspecciones y controles de calidad de rutina durante el proceso;
• Análisis de muestras y exámenes de laboratorio;
• Análisis critico del proceso productivo;
• Información sobre inventarios excesivos, de segunda mano o de baja rotación.

c) los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de que salgan de la planta, cómo:

• Remanejos y reprocesos de mercadería defectuosa;
• Desperdicios por encima del máximo aceptable;
• Aceptación de productos fuera de estándar;
• Mala programación de recursos “cuello de botella”;
• Repetición de tareas de producción.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso. Algunos de los más significativos son:

• Garantía ex post;
• Servicio de atención al cliente;
• Devoluciones y reparaciones;
• Investigaciones acerca de fallas de proceso y de calidad;
• Anulaciones de pedidos y perdida de clientes;
• Atención de reclamos y demandas legales.

La mayoría de las veces las empresas no cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad (mala calidad o falta de ella), con excepción de algunos de ellos que han sido reconocidos tradicionalmente por la contabilidad, como los relacionados con las devoluciones y con la evaluación del proceso productivo en general.

Sin embargo, es necesario reflexionar sobre el hecho de que en los informes y estados preparados por los sistemas de contabilidad tradicionales estos costos suelen permanecer ocultos entre una maraña de otras erogaciones no identificables.

Por otra parte, los costos de la no-calidad representan un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo que habitualmente se cree en las organizaciones. Estas suelen gastar mucho mas en los costos derivados de los defectos que en el resto de los ítems mencionados, y más en los sistemas de evaluación que en los de prevención.

Si se creara en la organización una conciencia de la calidad, se fomentaría el aumento del costo de prevención y la disminución de los costos de reparación. Es decir, se tendería a lograr lo que habitualmente se expresa como “hacerlo bien la primera vez”, que es un concepto que ayuda a evitar los costos mencionados de fallas y de evaluación de calidad.

De todo lo mencionado se desprende que es de fundamental importancia mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad.

Obviamente nuestros lectores comprenden que con lo que hemos dicho hasta aquí no puede agotarse el tema de calidad (o la falta de ella, o costos de no-calidad) en los procesos operativos empresariales, pero volveremos próximamente con un tratamiento más intensivo del tema.

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También puede interesarle: 

Cinco aspectos básicos para valorar los costos de la No-calidad en las organizaciones http://ideacalidad.blogspot.com.co/2016/03/cinco-aspectos-basicos-para-valorar-los.html

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/2015/08/25/los-costos-basados-en-la-calidad/

“El emprendimiento genera valor agregado en la economía”: Alfonso Prada, director del Sena

Alfonso Prada, director del Sena, habló sobre las estrategias de la entidad para contribuir a la generación de empleo de calidad y la formación pertinente de los colombianos*

FOROS SEMANA: ¿Cuáles son los programas del Sena con mayor demanda?

ALFONSO PRADA: La demanda depende de las necesidades de cada región. En Casanare la gente quiere formarse en producción de caucho; en el Huila, el interés está en los procesos del café. A nivel nacional los programas más demandados son Seguridad Ocupacional, Sistemas, Asistencia Administrativa, Cocina, Contabilidad y Finanzas, Gestión Empresarial y Salud Ocupacional.

F.S.: ¿Cuáles son los logros en el tema de pertinencia, formación y emprendimiento?

A.P.: En 2010, 50 por ciento de nuestros egresados se encontraban vinculados laboralmente. Gracias a la articulación con la demanda laboral del país, y con la pertinencia de los programas de formación, logramos que en 2015 el 65 por ciento de los aprendices tengan un vínculo laboral. En cuanto al emprendimiento, durante este gobierno, el Fondo Emprender ha entregado recursos cercanos a los 233.000 millones de pesos, lo que se traduce en casi 3.000 empresas nuevas para el país.

F.S.: ¿Qué falta en el sector privado para impulsar el emprendimiento y el empleo de calidad?

A.P.: Pocas empresas tienen programas de emprendimiento dentro de sus divisiones de responsabilidad social. Es necesario que el tejido empresarial cambie su concepción del emprendimiento y lo vean como una verdadera oportunidad para generar valor agregado en la economía del país. 

F.S.: Teniendo en cuenta el aumento del desempleo, ¿cuál es la propuesta para crear puestos de trabajo?

A.P.: Estamos formando con calidad y pertenencia a miles de aprendices para cubrir plazas laborales que requiere el sector productivo. Además, certificamos las competencias laborales de los trabajadores para garantizar su retención en los puestos y mejorar su perfil ocupacional. Así mismo, alrededor de 350.000 aprendices contarán este año con un contrato de aprendizaje que les garantice un salario, la aplicación práctica de sus conocimientos y la posibilidad de engancharse laboralmente.

F.S.: ¿Cuáles son las nuevas apuestas regionales en materia de emprendimiento?

A.P.: Acabamos de abrir una gran convocatoria nacional del Fondo Emprender, con un presupuesto de 15.000 millones de pesos para apoyar unidades de negocio de todos los sectores. Próximamente, abriremos convocatorias en Atlántico, Bolívar, Cesar, Guaviare, Cundinamarca, San Andrés, Norte de Santander y Valle del Cauca. Los emprendedores del Sena contarán con la asesoría de la aceleradora MassChallenge y la Universidad de Texas en San Antonio, dos jugadores importantes del emprendimiento a nivel mundial.

*Este tema será analizado en el foro ‘Formación, pertinencia y emprendimiento: claves para el empleo’, el próximo 19 de abril en Cartagena. Entrada libre.

Tomado de: http://www.semana.com/nacion/articulo/foros-semana-formacion-pertinencia-y-emprendimiento-habla-alfonso-prada/468613#

5 aspectos clave para determinar los costos de la No-calidad..!

POR: *Bernd Indlekofer, Director General de TÜV Rheinland México.

En épocas de crisis, la calidad es la diferencia, pero ¿cómo conseguirla si está comprobado que al no lograrlo se consume entre 5 y 35% de las ventas anuales?

Muchas organizaciones se enfocan en la cuestión del rediseño de un producto o servicio; existen aquellas que optan por dirigir la estrategia hacia aquellos aspectos relacionados con los costos, sin embargo, muy pocas son las que se centran en la calidad como el eje para elevar su competitividad y, de esta manera, lograr mayores niveles de crecimiento.

Si bien es cierto que aún permea la idea de que contar con un sistema de gestión de calidad es un gasto más que una inversión, también debe valorarse cuáles son los costos de la “no calidad”.

Actualmente existen datos que indican que los costos de la no calidad representan una proporción aproximada de entre el 5 y el 45 % sobre las ventas anuales de las organizaciones, lo que sin duda plantea un importante reto, sobre todo para las empresas mexicanas que buscan incrementar su competitividad en un periodo de recesión económica.

Bajo esta perspectiva, resulta relevante considerar que la calidad debe verse como un proyecto de largo plazo y como un agente de cambio en las organizaciones, debido a que cada vez se vuelve más relevante como factor que determina las posibilidades de realizar negocios, tanto en el mercado local como a nivel internacional.

Al establecer prácticas y estándares de operación similares, es posible tener una mayor integración de las cadenas de producción. Es importante analizar de qué manera la organización va a obtener una mejora, un beneficio, y qué procesos serán mucho más eficientes, es decir, se disminuyen los errores, se controlan y se mejoran.

Adicionalmente, existe mayor comunicación entre los diferentes niveles de la organización debido a que hay claridad respecto a los objetivos que se deben alcanzar; en consecuencia, se genera un servicio al cliente mucho más eficiente. Una organización que opera bajo sistemas de gestión de calidad, más allá de cumplir con alguna norma o lineamiento, se vuelve mucho más atractiva en el mercado.

De acuerdo con cifras del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), del año 2000 al 2013, sólo 1% de las empresas del país cuentan con certificados de estándares de control de calidad; y en términos globales, según indica el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), 70% de las empresas en México no invierten en ningún indicador de calidad.

¿Pero qué se requiere trabajar para revertir dichos indicadores?

De inicio, pensar si se desea contar con una organización altamente competitiva; en segundo término, preguntar de qué manera va a potenciar las capacidades y resultados de la empresa con el apoyo de un sistema de gestión de calidad; finalmente, analizar de qué manera debe transformarse la organización cuando empiece a operar bajo un sistema de esta naturaleza.

A partir de ese momento, la compañía dejará de atender este tipo de situaciones sólo por un mero tema de cumplimiento y se convertirá en parte de la cultura de la organización de la compañía, la cual deberá permear a empleados, clientes, e incluso, socios de negocio.

Operar bajo un sistema de calidad, más allá de los beneficios económicos que le genera a la organización, se traduce en mayor confianza y seguridad por parte del cliente hacia la eorganización, debido a que éste tiene la certeza de que es una organización que trabaja bajo una perspectiva de mejora continua. Por su parte, la compañía cuenta con los elementos necesarios para documentar procesos relacionados con la calidad.

Si se tiene claro el punto de partida de la empresa, va a ser posible dar seguimiento a los beneficios puntuales que se obtienen después de implementar un sistema de gestión.

En términos prácticos, existen cuatro aspectos clave en los que las organizaciones pueden observar las ventajas que les brinda operar bajo un sistema de calidad:

1) Relación con clientes: reducción de quejas y, en consecuencia, incremento de la rentabilidad de la empresa y de sus productos y servicios.

2) Cadena productiva: optimización de procesos y eficiencia de tiempo.

3) Proveedores o socios estratégicos: reducción de costos por mal desempeño de materia prima.

4) Empleados: reducción de costos por rotación de personal y por accidentes, y

5) Control y medición: A los procesos estratégicos y a las salidas que éstos entregan al siguiente proceso o al cliente final.

Durante los 20 años que TÜV Rheinland tiene operando en el mercado mexicano, hemos identificado que cada vez es mayor el número de organizaciones que operan bajo una perspectiva de calidad como un elemento clave para la estrategia del negocio, sin embargo, aún existen áreas de oportunidad, sobre todo en la percepción que se tiene sobre los sistemas enfocados a este tipo de prácticas.

No debemos olvidar que en épocas de crisis, la calidad es la diferencia.

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/2013/11/24/cuales-son-los-costos-de-la-no-calidad/