10 ERRORES AL IMPLANTAR LA ISO 9001

Cuando se implanta una Norma ISO 9001 en una empresa hay que evitar caer en una serie de errores que pueden complicar mucho el futuro de esta norma en la organización.

A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 en la empresa, podemos cometer una serie de errores que pueden dificultar bastante el correcto funcionamiento de este sistema.

Algunos de estos errores pueden deberse a una falta de conocimiento, falta de compromiso, falta de planificación estratégica, o desinterés.

En este post, vamos a ver los diez errores más grandes que se cometen a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.

10 errores más importantes a la hora de implantar la ISO 9001.

Los errores más graves se centran en la falta de la visión completa de la empresa, falta de compromiso y implicación y la búsqueda exclusiva del sello que certifica la implantación de la ISO 9001.

 Cuando una empresa realiza la decisión estratégica de implantar una norma ISO, como puede ser un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, debe tener cuidado de no caer en algunos errores que pueden dificultar la implantación o, incluso, imposibilitarla por completo.

Es por esta razón que vamos a proceder a indicar aquí cuales son los diez errores más graves que a nuestro juicio pueden trastocar la correcta implantación de la ISO 9001 en la empresa y que van a condicionar su correcto funcionamiento y su futuro, junto con la correcta recepción de los beneficios que se ofrecen.

La lista de estos diez errores más graves es la siguiente:

1.- Falta de visión completa de la empresa.

Los errores que se cometen en el momento de la implantación pueden dificultar la correcta finalización del proyecto.

Uno de los primeros y los principales errores se producen a la hora de la visión de la empresa como una serie de procedimientos. Es decir, se conoce a que se dedica la empresa y cuáles son los pasos generales que se dan para transformar una materia prima a un producto finalizado, pero a la hora de crear un mapa de todos los procesos se olvidan o se encuentra difícil describir todos los procesos de una forma clara y concisa. De esta dificultad, es de donde deriva un error en la documentación en la cual, por ejemplo, vemos una gran diferencia entre lo que se describe en la documentación de la ISO 9001 y lo que de verdad se realiza en la empresa.

Podemos ver que en la documentación de calidad de una empresa se describe un proceso con unos pasos perfectamente definidos pero luego, en la práctica, estos pasos siguen un ritmo completamente diferente, siguiendo rumbos extraños, repitiéndose etapas y extraviando información importante en el proceso. Esto es altamente contraproducente.

En el caso de la generación de los procedimientos debe tenerse mucho cuidado con la redacción de estos para evitar errores de comprensión, diseños engorrosos, falta de homogeneización de las metodologías utilizadas, lagunas de información, etc.

Por último, se puede observar que muchas empresas no dispone de una planificación estratégica adecuada y que falta la creación de organigramas y una asociación adecuada de funciones claras y concisas. Esta falta puede crear una duplicidad en algunas actividades ya que, al no tener claramente estipulados los aspectos que incumben a cada puesto, puede haber actividades que realizan dos personas a la vez y, por el contrario, pasos que nadie realiza.

2.- Falta de compromiso e implicación.

En muchas ocasiones, la dirección de la empresa es la que decide la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y son ellos los primeros que sufren una falta de implicación y compromiso.

Esta falta de implicación hace que sus empleados perciban que no es necesario poner su compromiso y su trabajo en atender y seguir los procedimientos que se han indicado en el Sistema de Gestión de la Calidad y hace que empiecen a tomarse ciertas licencias, inicialmente pequeñas pero que van avanzando, sobre el compromiso de la calidad en la organización.

3.- Falta de formación y de recursos.

Muchas veces la empresa, o bien desconoce el potencial y los recursos de que dispone, o no los utiliza adecuadamente. Por ejemplo, nos encontramos que el personal que dispone de la formación adecuada no dispone de la responsabilidad correspondiente, sino que se encuentra en otro sector de la organización.

De esta forma, conseguimos que el personal verdaderamente cualificado no esté trabajando para lo que está preparado y personal que no ha recibido esta preparación esté haciéndose cargo de puntos y aspectos que no entiende.

4.- Búsqueda exclusiva de reducción de costes.

Un error muy grave es pensar que usando un Sistema de Gestión de la Calidad conseguimos una reducción sustancial de los costes. Es cierto que los gastos en costes se reducen ya que usamos adecuadamente todo el material y potencial de que se dispone, eliminando los desperdicios, errores, etc.

Sin embargo, este no es único beneficio que aporta la Norma ISO 9001 y no debemos buscar únicamente este fin olvidándonos de aspectos muy importantes, como la mejora del servicio y/o producto, gestión eficaz, mejora competitiva, etc.

5.- Interés exclusivo en el certificado.

Otro error muy común, y que crea varios problemas, es que la empresa sólo implante un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 buscando únicamente conseguir el certificado.

Esto hace que solo se vean los procedimientos y las medidas de calidad como pasos para conseguir este certificado, pero en cuanto se llega al final ya no se cultivan estos pasos y se olvidan, consiguiendo así la empresa exhiba un título y asegure a sus clientes que va a ofrecer un servicio con una calidad, que luego no es acorde con la realidad.

6.- Desinterés, resistencia al cambio y resistencia a la participación activa.

Siempre que se implanta un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas se suele producir una cierta resistencia al cambio que si no es controlada y no se generan las medidas oportunas puede provocar un efecto de resistencia en toda la empresa y una actitud a la defensiva que sólo va a dificultar la implantación efectiva.

Por otra parte, en muchas empresas, se observa una actitud de reticencia en el momento de promover, considerar y aceptar que los trabajadores formen parte activa de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, consiguiendo así que los empleados no se vean parte de la empresa y no acepten los cambios ni se muestren participativos.

7.- Designación de un Responsable de Calidad sin autoridad real.

Como ya dijimos en el primer punto, debemos de decidir quién va a ocupar el puesto de Responsable de Calidad y se deben definir cuáles son sus actividades, pero no sólo deben ser dichas al propio responsable sino que toda la empresa debe conocerlas para saber cuáles son las competencias de cada puesto y a quien deben preguntar y acudir en caso de un problema o de una duda.

8.- Falta de objetivo claro.

Se debe marcar unos objetivos claros y seguirlos, por qué si no sabemos hacia donde nos dirigimos no conseguiremos llegar a ningún sitio.

9.- Inadecuado sistema de medición.

Cuando se aplican los sistemas para medir y saber el estado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, tenemos que utilizar un sistema que comprendamos y manejemos de forma fácil y rápida. De nada sirve que utilicemos un sistema de medición muy sofisticado, si no sabemos cómo leer los resultados que de él se derivan.

Muchas veces los sistemas más simples, pero bien dirigidos y con las preguntas adecuadas, nos aportan las respuestas y valores necesarios para saber si la dirección que elegimos es la correcta y si los pasos que seguimos son los adecuados.

10.- Falta de conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001.

Muchas veces las empresas se embarcan en el trabajo de implantar la Norma ISO 9001 sin conocer exactamente cuáles son sus beneficios, que nos aporta, que hace falta para implantarlo y como hay que hacerlo.

Para ello siempre es aconsejable hablar con profesionales, como SBQ Consultores, que les proporcionan toda la información que necesita sobre el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y les ayudarán a realizar la elección que mejor se ajuste a sus necesidades y sus expectativas, aportándole el máximo de beneficios y ventajas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

NORMA ISO 17025 ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS GENERALES PARA LA COMPETENCIA DE LOS LABORATORIOS?

La norma ISO 17025 ha sido diseñada para que se utilice en los laboratorios de ensayo y calibración cuando se llevan a cabo los sistemas de gestión para sus actividades de calidad, administrativas y técnicas. 

Se trabaja bajo estándares de la norma ISO 17025 por lo que se reconoce la competencia técnica y la validez de todos los resultados, es necesario responder a las exigencias de los organismos o entidades y se dota de credibilidad ante los clientes.

La norma ISO 17025

La norma ISO 17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios de ensayo y calibración, se facilita la armonización de criterios de calidad. El objetivo principal de la norma es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. La norma ISO 17025 contiene los requisitos de gestión y los requisitos técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en los laboratorios. 

Favoreciendo la creación de un conocimiento colectivo, facilita la integración del personal, y un profundo conocimiento interno de la empresa, proporciona flexibilidad en la adaptación a necesidades y cambios del entorno. Estos requisitos son utilizados como herramientas para la difusión de un conocimiento colectivo, que mejora la integración del personal, proporciona flexibilidad en la adaptación a cambios del entorno y permite detectar problemas para su resolución anticipada. La acreditación del laboratorio será el reconocimiento formal de la competencia y capacidad técnica para realizar diferentes análisis específicos.

Estructura y Contenidos ISO 17025

El principal objetivo que persigue la norma ISO 17025 es garantizar la competencia técnica y la fiabilidad de los resultados analíticos. Para ello sirven tanto los requisitos de gestión como los técnicos que inciden sobre la mejora de la calidad de trabajo llevado a cabo en el laboratorio.

Razones para implantar un sistema ISO 17025

Los motivos importantes para implementar la norma ISO 17025 en un laboratorio de ensayo o calibración pueden ser muy variadas, aunque las más habituales pueden ser las especificadas:

Incrementar la confianza de los clientes

La confianza de los clientes en los resultados que aportan los ensayos o el proceso de calibración aumentan si ha sido realizado por un laboratorio de ensayo o calibración acreditado para dicha actividad.

Si un laboratorio de ensayo o calibración cumple con todos los requisitos de la norma ISO 17025 significa que el laboratorio cumple con los requisitos de competencia técnica y los requisitos del sistema de gestión que son necesarios para que el laboratorio proporcione de forma coherente todos los resultados validos técnicamente.

La norma #ISO17025 proporciona los requisitos necesarios que deben cumplir los laboratorios

Reducir costos

Si al implementar la norma ISO 17025 reducimos la repetición de ensayos o calibraciones, reducir costes, etc. Además debemos tener en cuenta el coste de la pérdida de imagen ante los clientes.

Incrementar la productividad

La implantación de la norma ISO 17025 incrementa la productividad general del laboratorio debido a los siguientes aspectos:

• Clara identificación y revisión de los requisitos de los clientes
• Normas y documentación actualizada
• Reducir la repeticiones de las calibraciones o ensayos
• Mejorar las competencias del personal
• Tratar y conseguir la disminución de los errores
• Conseguir una disminución de quejas y reclamaciones de los clientes
• Realizar diferentes analíticas que por ley exigen estar acreditados bajo la norma ISO 17025

Competencia

La implementación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 17025 es una diferencia competitiva. Si el laboratorio de ensayo y calibración dispone de acreditación en ISO 17025, puede tener más posibilidad de llegar a determinados clientes.

Exigencias del cliente

Este es uno de los motivos más comunes para implantar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025. Las organizaciones de mayor volumen de facturación o las de presencia internacional suelen valorar que los laboratorios de ensayo o calibración a los que contratan tengan la acreditación en ISO 17025. En algunos casos es obligatorio para poder trabajar con ellos.

Al implantar y acreditar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 17025 el laboratorio será evaluado de forma anual por una entidad de acreditación, es decir, una entidad independiente que controla una vez al año el sistema de gestión de la empresa sin que esto suponga un coste para el cliente. Por otra parte es una de las diferentes formas de filtrar entre todos los proveedores. Una empresa acreditada bajo la norma ISO 17025 demuestra que cuenta con estabilidad financiera y de gestión.

Exigencias de un concurso público

Este motivo para implementar la norma ISO 17025 es el mismo motivo de antes pero cuando el cliente es una administración pública o con suficiente volumen y prestigio para seleccionar a los proveedores mediante concurso abierto o restringido a un número determinado de laboratorios de ensayo o calibración.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

6 FORMAS DE LOGRAR UNA EXCELENTE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las organizaciones suelen encontrar problemas a la hora de materializar sus estrategias. 

Existen varios factores que influyen en la mala ejecución de las mismas, como el trabajo diario, la carencia de disciplina a la hora de ejecutar o la comunicación deficiente de la estrategia al resto de la organización. 

En este contexto, cabe preguntarse: 

¿Qué es una ejecución estratégica excelente? 

Básicamente, podemos definir esta expresión en tres grandes rasgos:

1. Alcanzar resultados excelentes obtenidos de la implementación de una definición estratégica concreta.
2. Garantizar un impacto duradero y sostenido en el desempeño de la organización.
3. Ejecutar de forma distinta e innovadora, así como saber perfeccionar esta capacidad de ejecución.

El objetivo de toda organización que ha invertido recursos en una buena definición estratégica es ver resultados en sus beneficios. Ésto pasa por una óptima ejecución de la estrategia. Para alcanzar dicho objetivo, se proponen seis acciones:

1. Crear una estrategia que entusiasme a toda la organización

A muchas organizaciones les resulta complicado comprender que la estrategia debe suponer un cambio de paradigma. Es importante afrontarla con actitud largoplacista e innovadora y no centrarse en una mentalidad operativa, si no estratégica. Uno de los principales problemas de las organizaciones es que desarrollan estrategias poco atractivas y nada innovadoras. Esto provoca que las personas que deben materializarlas posean un bajo índice motivación y carezcan de la pasión necesaria para ejecutarlas.

2. Diseñar acciones para la ejecución pensando en el impacto, en los resultados y en el aprendizaje

A menudo existen planes y proyectos que no están alineados con la estrategia, indicadores y objetivos aislados de los recursos, o bien organizaciones que diseñan su estrategia basándose en el presupuesto. De hecho, es el mismo presupuesto el que marca las acciones de ejecución, incluso por encima del impacto en los resultados. De igual manera, hay empresas que centran la ejecución en la mera acción más que en busqueda de la efectividad.

La buena ejecución se alcanza bajando la estrategia a objetivos y metas medibles, y éstos a proyectos que la accionen.

3. Concebir el liderazgo como elemento motivador

La figura del líder en la ejecución de la estrategia es de vital importancia, pues en gran medida, el éxito de ésta depende de él. Es fundamental entender el liderazgo como un elemento motivador para el equipo. Un buen líder debe transmitir esperanza y pasión por una correcta ejecución y nunca debe usar la obligación o el temor como armas para alcanzar los objetivos, puesto que suelen conseguir el efecto contrario.

4. Prevenir con un sistema de alertas tempranas

Un buen SAT (Sistema de alertas tempranas) debe estructurarse basándose, además de en indicadores de resultados, en aquellos que manifiesten alertas tempranas. Por ejemplo, para una ejecución excelente se torna fundamental contar no sólo con indicadores sobre las ventas, sino también con indicadores que nos predigan las ventas del futuro. Esta información nos permitirá actuar con suficiente tiempo para evitar resultados negativos en los indicadores de resultados venideros.

5. Establecer hábitos en cuanto a las reuniones de revisión de resultados

El objetivo principal de estas reuniones debe ser la revisión de los resultados, los indicadores que muestran la predicción de dichos resultados, y en caso de que sean negativos, averiguar cuáles son las causas y diseñar las acciones necesarias para evitar que se repita en el futuro. La duración ideal para estas sesiones es de una hora como máximo. No debemos perder de vista que el enfoque es siempre la orientación hacia el aprendizaje y la investigación de causas de los errores.

Como sugerencia, es positivo acudir a las reuniones habiéndolas preparado previamente con un documento que muestre visualmente la siguiente información:

• Esquina superior izquierda: Un indicador de resultado concreto y su evolución temporal.
• Esquina superior derecha: El indicador o indicadores que predecían este resultado.
• Esquina inferior izquierda: Una lista de las causas en las que radica el resultado del indicador.
• Esquina inferior derecha: Una lista de acciones acometidas para atacar a estas causas de origen.

6. Plantear la información con enfoque a la toma de decisiones

Generalmente, se presenta la información de tal manera que no impulsa la toma de decisiones. Existe poco análisis y un exceso de operativa en los planteamientos, que frecuentemente son planos y poco visuales. Esta forma de presentar los datos dificulta la interpretación y hace que directores y ejecutivos se encuentren con dificultades a la hora de tomar buenas decisiones. Debemos presentar la información de forma “accionable”. 

Esto se consigue mediante infografías y gráficas que muestren los datos de la forma más visual y sencilla posible, facilitando la rapidez en su interpretación y la percepción de las relaciones existentes entre los diferentes elementos.

Tomado de: https://www.isotools.org

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, ALINEACIÓN DE PROCESOS Y PERSONAS

Una vez que hemos definido una estrategia adecuada para la organización, sobre la base de un buen análisis de entornos del sector y la organización comparada con sus competidores, ya contamos con una excelente guía para gestión, pero esta se encuentra definida solo como modelo, por lo tanto es fundamental llevarla a la práctica y concretar su ejecución.

El modelo sugerido por Norton y Kaplan para el despliegue incluye 5 fases críticas:

Es importante que el equipo directivo actúe de manera coordinada y consistente con un liderazgo que inspire y apoye la gestión del cambio, como en todo proceso, siempre existirán personas que no crean en los beneficios o conveniencias y es fundamental establecer condiciones que permitan la implementación.

El ejercicio de definición estratégica debe volverse un proceso continuo, es decir, podemos establecer visión y objetivos a mediano plazo, pero las iniciativas o estrategias se deben definir a corto plazo ya que son las causas que generan los efectos buscados, normalmente se plasman en el Mapa de la Estrategia y se despliegan con metodología de gestión de proyectos.

El proceso continuo para definir y ejecutar la estrategia debe desarrollarse en equipo, una de las barreras más importantes que evitan alcanzar los objetivos es la falta de participación, en la mayoría de organizaciones se vincula a menos del 5% de la gente en la definición y no se vincula la remuneración al cumplimento de objetivos sino en alrededor del 15% de personas que la conforman, es una excelente iniciativa establecer modelos o sistemas de remuneración variable SRV que a más de estimular el cumplimiento de objetivos incluyan indicadores que midan trabajo conjunto y colaboración entre áreas, SRV exitosos parten de alcanzar objetivos comunes como rentabilidad antes de los individuales de cada área o persona.

Operativamente lo más importante es alcanzar alineación de los procesos y personas dentro de la organización, en esta fase es donde realmente se alcanza definir y controlar procesos que permitan enfocarse hacia la Visón definida. Normalmente los procesos deben ser re estructurados para alcanzar nuevos productos o salidas que se alineen a las nuevas necesidades, también es fundamental cambiar la actitud y desarrollar competencias específicas en el personal. Estos dos temas son tan relevantes que se constituyen en las dos perspectivas más operativas del Mapa Estratégico.

Una vez desarrol ado el modelo y adecuado la estructura es necesario volver operativa la estrategia, la única forma de verificar si lo hemos alcanzado es a través de un sistema de medición confiable que permita validar los resultados que se alcanzan. También es fundamental asignar los recursos necesarios de manera consistente, apenas el 40% de organizaciones vinculan su presupuesto operativo a la estrategia, lo que ocasiona que no se logren implementar todas las estrategias definidas en el modelo, que finalmente puede volverse teórico o conceptual.

Las empresas con enfoque hacia la excelencia que han logrado desplegar y monitorear proyectos estratégicos han palpado los beneficios de contar con sistemas de gestión claros que facilitan la toma de decisiones y en su mayoría lo han desarrollado en modelo de BSC.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 9001 2015: INFORMACIÓN DOCUMENTADA

A medida que las organizaciones están migrando a la versión actual de ISO 9001, también se enfrentan a nuevas situaciones y preguntas que aún no tienen respuestas claras.

La revisión de la norma ISO 9001 2015 ya no es algo nuevo. Todo el mundo sabe que existe y que trae consigo cambios significativos.

La información documentada que introduce un nuevo enfoque para la gestión de documentos. Requieren cambios significativos en la forma en que las organizaciones a implementar su sistema de gestión.

Lo que llama más la atención de los gerentes inicialmente es la ausencia de los términos procedimientos documentados, manual de calidad, documentos y registros.

La documentación y el control de registros han sido siempre aspectos importantes en la norma ISO 9001 2015. La norma plantea grandes cambios que conviene comentar. Estos cambios tratan de dar un golpe de efecto eliminando el estigma asociado a la norma de ser demasiado burocrática y documental.

Documentación

La norma aporta mayor flexibilidad a la empresa según el tipo de documentación con la que opera y controla sus procesos, además ofrece soporte para recoger la información enfocada a la documentación a los sistemas informáticos.

Se hace referencia de forma más genérica a la información documentada definiendo como información que una organización tiene que controlar y mantener, así como el medio en que se encuentra contenido. La información documentada puede tanto:

Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico, etc.

Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de gráficos, a software, etc.

Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, puedo proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales o el propio conocimiento de la empresa.

A nivel terminología debe considerarse un cambio relevante. Donde en la anterior versión se establece el procedimiento documentado, la norma ISO 9001 2015 habla de mantener la información documentada.

La clave está en diferenciar entre mantener y retener. El concepto de mantener se utiliza cuando se dispone de un documento que describe cómo realizar el proceso. Retener, se refiere a dejar información como soporte.

Información documentada

Otro cambio importante es que deja de existir el manual de calidad. No obstante, aunque no existe requisito explicito, se menciona que se debe incluir la información documentada determinada por la empresa como necesaria para la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. La empresa decidirá, si es necesario disponer de un manual o no. Si ya dispone de dicho manual, no es necesario retirarlo, se puede utilizar para reforzar la transición.

Se tiene que revisar, actualizar y mejorar los documentos actuales de su Sistema de Gestión de Calidad. Incluyendo los nuevos términos y las definiciones.

Para realizar la revisión documental se suele utilizar una matriz de correlación que relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 2015 con la información documentada que actualmente dispone. A partir de este análisis, se dispondrá de una visión general de la información que se debe revisar y actualizar. Además de la información nueva que se deberá generar.

Para identificar todos los requisitos relativos a la información documentada. Conocer cuándo se debe contar con un procedimiento documentado. Los conceptos se establecen para mantener y retener la información documentada.

El alcance del Sistema de Gestión de Calidad ha declarado el proceso, producto y servicio. Además justifica en el caso de que no se puede aplicar un requisito de la norma ISO 9001 2015.

Se tendrá que documentar, en la medida de lo posible, el apoyo al funcionamiento de los procesos. Generar confianza en que los procesos se llevarán a cabo según lo previsto.

La norma ISO 9001 2015 quiere que la documentación se encuentre presente. La documentación demuestra eficacia al sistema de gestión. No una lista de los documentos requeridos. Y para complicar un poco más, esta información documentada puede ser de diferentes formatos y medios.

Beneficios

Los beneficios esperados de la adopción de este cambio en relación con la documentación son:

• Aliviar. Permitiendo integrar la documentación de los procesos de negocio con los requisitos de la norma ISO 9001 2015.
• La reducción de la burocracia y los documentos
• La simplificación y la consolidación de la información documentada.

En algunos artículos, la norma ISO 9001 2015 requiere que las empresas, en la medida de los posible mantengan la información documentada para apoyar la operación de su procesos y retener la información documentada en cuanto a la confianza de los procesos que se llevan a cabo como estaba previsto. Este es el caso del ámbito de la aplicación, los procesos operativos, la política y los objetivos de calidad.

En otros casos, el término no aparece, y no se requerirá los documentos. Éstos pueden agregar valor, como puede ser en los procedimientos, en el manual de calidad, las instrucciones de trabajo, los formularios, las tablas, etc.

Se encuentra en mano de los directivos. Y la mano de los auditores, que cuando las primeras empresas empiezan a actualizar sus certificados. Nos dará una base de los criterios adoptados para las auditorías en la práctica.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO MANEJAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

Un elemento clave para comenzar a gestionar los indicadores, será comprender cómo se obtienen los resultados del negocio.

En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interacción de diferentes componentes, tanto al interior como fuera de la empresa.

El concepto de calidad puede estar sujeto a la satisfacción de los productos que se generan en un público determinado.

Modelo para describir el enfoque sistémico de gestión

Esta comprensión, puede darse mediante lo que llamamos un enfoque sistémico de gestión. Sistémico porque actúa mediante los componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados en la organizaciones.

La definición que se debe realizar puede llevarnos a considerar el enfoque sistémico como un modelo, una abstracción o una simplificación teórica. Todos los modelos son muy utilizados en disciplinas diferentes a la administración y no existe razón por la que no podamos utilizar uno para intentar explicar cómo funciona una empresa.

En el caso de cualquier empresa, un modelo ayuda a comprender cómo se interrelacionan los resultados con la gestión.

Estos componentes del modelo son:

• Los resultados económicos, en el caso de las organizaciones para el caso de las empresas públicas o aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro. Los resultados se encuentran relacionados con el cumplimiento de la misión institucional.
• Los resultado en los clientes y en el mercado, esto para el caso de las organizaciones. Si se tratase de empresas de gobierno o sin fines de lucro, el concepto, más amplio, de grupos de interés suele reemplazar a los clientes.
• La gestión de los procesos que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para generar los resultados deseados con los clientes y en el mercado y con los grupos de interés de objetivo de la gestión de los procesos para asegurarse que no existen variaciones en la calidad. Las cosas se deben hacer siempre bien para asegurar los resultados esperados.

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión indicadores

• La gestión de los recursos humanos, tiene el papel de asegurar que el personal sea el idóneo en lo que respecta a sus competencias. Además de facilitar la puesta en marcha de los sistemas de la empresa según el trabajo y el modelo de negocio.
• La gestión de la estrategia, debemos realizar un análisis interno y externo. Esto nos permite precisar cuáles son las capacidades en la empresa para desarrollar y establecer los objetivos y las metas desafiantes para el futuro. Además, la gestión de la estrategia debe encargase de asegurar el despliegue o implementación de la estrategia definida.
• El manejo de indicadores de gestión, componente que tiene como objeto la identificación de mediciones para representar a los principales objetivos o propósitos en las empresas. Debe comprender la realización de un efectivo seguimiento al desempeño, mediante los indicadores para orientar a la empresa hacía la mejora continua.
• El liderazgo en la empresa, se ocupa de las acciones sistemáticas para asegurar que los líderes modelen comportamientos asociados a los principales propósitos de la empresa. Con esto se busca que influyan en los colaboradores para que se enfoquen en la forma de conseguir todos los resultados.

Es importante señalar que esta delimitación de componentes no tiene por qué ser la única o la mejor. Usamos lo que mejor nos ha funcionado en la práctica, sin embargo, puede haber otras formas de estructurar un modelo de gestión en función a otros criterios.

Las características principales de este enfoque son:

• La existencia de relaciones causa-efecto entre los componentes.
• La dependencia simultánea entre los componentes del sistema.
• La aplicabilidad o pertinencia para todo tipo de empresa.

En las siguientes líneas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos característicos del enfoque sistémico.

Relaciones causa-efecto

Las relaciones de tipo causa-efecto comprenden el enfoque sistémico de gestión se puede apreciar mejor partiendo de los efectos, para después, volver a las causas.

Así, en el caso de una empresa los resultados económicos se producen cuando se consigue que los clientes se comporten de la forma más conveniente para el negocio.

Los clientes se comportan así porque la empresa cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos.

A la misma vez es necesaria una gestión de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos.

La conjunción de una buena gestión de procesos y una adecuada gestión de recursos humanos, de forma simultánea, permite influir de la mejor forma en el comportamiento del cliente.

Si continuamos con esta lógica, podemos conseguir una adecuada gestión, tanto para los procesos, como para los recursos humanos, es necesario planificar.

En función a lo que es más conveniente para el negocio, habrá que realizar un análisis previo sobre cómo gestionar los procesos.

La pregunta clave en este punto es, ¿qué características debe tener, tanto la gestión de los procesos como la gestión de los recursos humanos, para influir de forma óptima en los clientes?

Se deberán identificar los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados de forma básica en la gestión de procesos y en la gestión de recursos humanos.

Tomado de: https://www.isotools.org 

EL ÉXITO SOLO ES PROPIEDAD DE LOS VALIENTES, EMPRENDEDORES Y PERSEVERANTES

www.ideaconsultores.com.co 

CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En el presente artículo, veremos en detalle los otros elementos que completan este trío de claves cuyo cumplimiento asegura el éxito en la ejecución estratégica.

Recordémoslos:

1. Comportamientos del líder. De su correcto liderazgo depende en gran medida la consecución de los objetivos.
2. Cultura de la ejecución. Veremos cuáles son las bases para crear esta cultura.
3. Correcta ubicación de las personas. No todas las personas poseen la capacidad para llevar a cabo la ejecución, por ello es necesario hacer una intensa reflexión en este sentido.

Cultura de la ejecución de la estrategia

El responsable de generar esta cultura y de actuar como palanca del resto de la organización es el líder. Es necesario que éste transmita al equipo los resultados que espera conseguir y que abra vías para dialogar sobre la forma de conseguirlo, por ejemplo, a través de un proceso de coaching.

Cuatro aspectos a tener en cuenta para impulsar una buena cultura de la ejecución son:

• Comunicar la definición estratégica: Misión, Visión, Valores. Una vez se ha realizado toda la base teórica de la estrategia, es importante que se comunique al equipo. El líder ha de tener claro que a mayor conocimiento de la estrategia por parte de los empleados, más posibilidades habrá de que sus decisiones estén alineadas con los objetivos corporativos.
• Involucrar a toda la organización. Existe un sistema que favorece la recordación de la estrategia en el equipo. Se trata de un método llamado 7×7. Consiste en comunicar una idea a través de siete vías distintas, por ejemplo: un e-mail, una reunión, un cartel en la sala de juntas, o cualquier otro medio presente en la organización.
• Incrementar la motivación. Lo ideal que es los empleados que respondan eficientemente al proceso de coaching, sean reconocidos por la organización, ya que esa recompensa, sin duda, repercute de forma positiva en la motivación del empleado reconocido y, por tanto, en beneficio de la organización. De igual forma, es importante decidir de forma conjunta cómo actuar ante aquellos empleados cuyos resultados se alejan de lo esperado.
• Hacer públicos los resultados. Y si estos se muestran de forma visual y accionable, mejor. Transmitir al equipo de en qué punto nos encontramos respecto a la Visión (El objetivo final que encabeza nuestro Mapa Estratégico), resulta motivador. De esta forma, el equipo sabe cuáles son las necesidades y sabe cómo actuar antes de que lo pida la Dirección.

Correcta ubicación de las personas

“Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados”. Esta afirmación, por obvia que pueda resultar, es un aspecto que, en el caso de muchas organizaciones que no le prestan la suficiente atención, supone la semilla del fracaso en la ejecución de la estrategia.

En resumen, el líder ha de trabajar con personas que aporten valor en la ejecución.

Veamos seis situaciones en las que un CEO (Chief Executive Officer) puede rodearse de personas que no son las adecuadas, según el resumen de Charan y Colbin:

Seis situaciones en las que un CEO puede rodearse de personas no adecuadas para la ejecución de la estrategia

1. El CEO se rodea de personas con alta capacidad en el ámbito de la consultoría. No espera de ellas una decepción tras el talento demostrado. Sin embargo, esto no tiene por qué asegurar habilidades en el campo de la ejecución de la estrategia.
2. El líder puede elegir a personas con las que ya tiene un largo recorrido profesional y con las que existe un vínculo de confianza y lealtad. Esto es muy común, pero de nuevo, esas personas no tienen por qué poseer la capacidad necesaria para la ejecución. Además, esta carencia puede ser difícil de detectar por la falta de imparcialidad del líder respecto a su subordinado.
3. El CEO puede “obstinarse” en formar a una persona que ya ha demostrado en varias ocasiones que sus resultados no son los esperados. El líder pierde tiempo y recursos en coaching para el aprendiz, cuyos frutos no llegan a producirse y la organización acaba pagando las consecuencias.
4. En esta situación, el CEO valora demasiado las relaciones institucionales y profesionales que el trabajador ha ido desarrollando a lo largo del tiempo, y aunque detecte su falta de capacidad para la ejecución, le infunde temor despedirlo porque pueda tener consecuencias negativas para la organzación.
5. En otros casos, el CEO puede haber probado con varias personas para un determinado rol y haber fracasado en todos los intentos. Teme despedir a uno más porque la junta directiva puede desaprobarlo, pero realmente se trata de un error.
6. También es común que el CEO trate de rodearse de personas ya conocidas, aun sabiendo que pueden no aportar el suficiente valor, y le inspire temor confiar en las habilidades de alguien de fuera, que además no tiene experiencia con la realidad de su rubro.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 29990 PARA LA FORMACIÓN

La Norma ISO 29990 ofrece soluciones a las características y particularidades de las empresas proveedoras de formación no reglada y su relación con los distintos clientes y alumnos.

La formación ocupa un lugar predominante para el futuro de todas las empresas ya que es esencial para que todos los procesos se lleven a cabo de forma eficaz, se mejore de forma continua, se potencie la implicación del personal y su motivación y se innove de forma constante en todas las materias.

La Norma certificable ISO 29990, Servicios de aprendizaje para la educación y formación no formal, se centra en los servicios de formación no reglada, poniendo especial atención en la identificación de las necesidades de formación, la provisión del servicio de aprendizaje, la adecuación y existencia de los recursos y entorno necesarios, así como la evaluación de la eficacia de la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia, campo de actuación y beneficios de la aplicación de esta norma por parte de los distintos proveedores de enseñanza no formal.

La diferencia entre formación reglada y no reglada.

La Norma ISO 29990 se centra en las necesidades y características de las empresas dedicadas a la formación no reglada.

 Antes de comenzar a hablar de la Norma ISO 29990 tenemos que dejar clara la definición e implicaciones de la formación no reglada o no formal y su diferencia con aquellas que denominamos reglada.

Ambos tipos de formación tienen como objetivo básico proporcionar conocimientos a los alumnos que asisten a sus actividades y jornadas, sin embargo la diferencia radica en quién la proporciona.

De esta forma, la formación reglada es impartida por los centros, ya sean privados o públicos, acreditados para ello, así como las instituciones incluidas dentro de la Administración Pública, como por ejemplo los colegios.

Por otro lado, la formación no reglada o no formal es impartida por centros de formación privada, academias de idiomas, escuelas de negocios, formación por internet o e-learning, consultorías, universidades privadas a través de masters, centros técnicos, etc. Esta formación permite y busca, a través de su oferta, ofrecer una especialización de la actividad de trabajo o área profesional o una ampliación de la misma.

De esta forma, contribuye activamente a apoyar y promover un activo esencial de las empresas: el conocimiento. Este activo tiene que ser cultivado de una forma activa en el interior de las distintas organizaciones a través de una comprensión de las necesidades existentes, la competencia disponible, las prioridades actuales y futuras, la motivación del personal y la disponibilidad de realización. Pero, de la misma forma, tiene que estar complementada por una formación externa eficaz, que responda a las necesidades de la empresa, que se adapte a los alumnos y que mejore de forma constantes para adaptarse a las innovaciones tecnológicas, culturales e intelectuales existentes.

Objetivo y requisitos de la Norma ISO 29990.

La propia Norma ISO 29990 en su documento nos indica que:

“The objective of this International Standard is to provide a generic model for quality professional practice and performance, and a common reference for learning services providers (LSPs) and their clients in the design, development and delivery of non-formal education, training and development. This International Standard uses the term “learning services” rather than “training” in order to encorauge a focus on the learner and the results of the process, and to emphasize the full range of options available for delivering learning services.

This International Standard focuses on the competency of LSPs. It is intended to assist organizations and individual to select an LSP who will meet the organization`s needs and expectations for competency and capability development and can be used to certify LSPs”.

De esta forma, busca mejorar la calidad de la oferta formativa adaptándose a las necesidades y expectativas de sus clientes para adaptarla de forma eficaz al ámbito laboral y convertirla en una gran aliada de la mejora continua en las empresas.

Para conseguir este objetivo establece una serie de requisitos que se organizan siguiendo la estructura de alto nivel ya conocida en otras normas  y que puedes consultar en el artículo “La estructura de alto nivel en la revisión de las Normas ISO”. Adopta unos puntos comunes que permiten que se integre con facilidad con otros sistemas de gestión incorporando aquellos aspectos propios de la formación no reglada a sistemas de gestión como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

Además, se centra en aspectos como:

• el diseño, desarrollo y actividad de la formación no reglada,
• la selección adecuada del proveedor de servicios de aprendizaje,
• la transparencia en los distintos procesos,
• la detección de las necesidades de formación que permitan ofrecer un servicio que se ajuste a las características, peculiaridades y necesidades actuales,
• disponibilidad de los recursos tanto físicos, materiales como humanos,
• entorno de impartición que promueva una formación activa,
• retroalimentación como base para la mejora,
• evaluación objetiva de la formación ofrecida a través de mecanismos eficaces que permitan conseguir el feedback de los alumnos y empresas,
• gestión de la comunicación, tanto interna como externa,
• gestión financiera y de riesgos y oportunidades,
• y utilización de la auditoría interna como eficaz herramienta de detección de puntos débiles, aspectos críticos a corregir, puntos fuertes y oportunidades de mejora.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es

PARA QUÉ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD? De la teoría y los formatos a la práctica y la mejora real

Con éxito total culminó la charla de sensibilización y liderazgo "PARA QUÉ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD? De la teoría y los formatos a la práctica y la mejora real", que impartió el Gerente de IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. a todo el equipo de colaboradores de la Corporación Autónoma Regional del Magdalena - CORPAMAG. 

El evento se realizó con ocasión de la culminación del proceso de Auditoría Interna que IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. realizó a la Entidad en Santa Marta, Magdalena.  Durante cerca de tres meses un equipo de 6 auditores se desplazó hasta Santa Marta para examinar el Sistema de Gestión Integrado de la autoridad ambiental del Departamento del Magdalena, compuesto por 13 procesos, 52 procedimientos y 5 ecosistemas distribuidos por toda la jurisdicción (Plato, Fundación, Ciénaga, Pivijay y Santa Ana). La auditoría se realizó al SGI y tuvo como requisitos las normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2015 y MECI 1000:2014.

El evento de cierre fue presidido por el Director General de CORPAMAG, Dr Carlos Francisco Díaz Granados Martínez y toda la alta dirección del sistema.

Visítenos en www.ideaconsultores.com.co

3 PASOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En las últimas semanas, hemos publicado diversos artículos relacionados con la estrategia. 

Básicamente, todos ellos han sido enfocados a arrojar luz sobre su aspecto más crucial, la ejecución. Por ejemplo, hemos hablado cuáles son las claves para la ejecución de la estrategia y hemos hecho especial hincapié en la correcta elección de los líderes.

Además, hemos detallado los procesos básicos de personas y operaciones, e incluso hemos analizado las causas que suelen hacer fracasar la ejecución de la estrategia.

De hecho, continuaremos en esta línea. Hoy, describiremos cuál sería la secuencia de pasos necesaria para ver la estrategia convertida en una realidad. Y lo más importante, dando resultados.

Estos tres pasos son los siguientes:

• Definición de la estrategia
• Despliegue de la estrategia
• Seguimiento y ajuste de la estrategia

1. Definición de la estrategia

La estrategia es, esencialmente, lo que organización espera alcanzar. Puede parecer que el orden lógico es realizar en primer lugar la definición y posteriormente la ejecución, pero no es exactamente así. En el momento de definir la estrategia debe hacerse pensando en la posterior ejecución. Básicamente, para saber si la organización está preparada en cuanto a medios para llevarla a cabo.

Por esta razón, no perder el foco en la ejecución nos va a asegurar una definición más viable. Esto hace que, indiscutiblemente, las personas que van a estar involucradas en la ejecución, deban estar presentes en la definición.

1. En primer lugar, se deben priorizar los objetivos y las ideas. Mientras esto no sea así, obviamente, el diseño estratégico no va a ser completo. Del mismo modo, es fundamental formular las ideas de manera entendible y motivadora para toda la organización.

Este primer paso sería equivalente a la Etapa 1: “Desarrollar la estrategia” del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.

2. Despliegue de la estrategia

Este concepto hace referencia, básicamente, a la materialización de la definición teórica de la estrategia, es decir, cuando se transforma en resultados tangibles.

En este punto intervienen los siguientes factores:

• Planes de actuación: Estos planes establecen en detalle las acciones necesarias y sus responsables, además de marcar los hitos y explicitar de qué manera se van a medir los resultados.
• Gestión del Cambio: Comúnmente, existe una actitud reacia a afrontar los cambios en la organización. Es tarea del líder transmitir la importancia de este cambio e inculcar la visión y la perseverancia necesarias al equipo.
• Personas: Es en este punto donde cobra sentido lo que comentábamos en este post acerca de la importancia de ubicar correctamente a las personas en la organización.
• Comunicación de la estrategia y alineamiento directivo: Ideas formuladas de manera sencilla y entendible por aquellos que se van a encargar de ejecutarlas. Es muy positivo ser conscientes de los éxitos obtenidos en las metas que se han ido marcando. De esta forma, pueden darse a conocer al equipo y esto supone un extra de motivación.
• Procesos, organización y sistemas: Hay que atender a la estructura de la propia organización y a los procesos clave de la ejecución de la estrategia. Es fundamental contar con los recursos técnicos que nos permitan obtener la información y el seguimiento adecuados.
• Atención al detalle en la ejecución: Muchas veces en los pequeños detalles está el éxito. No hay que pasarlos po alto y cuidarlos en la gestión del día a día.

Esta fase se corresponde con las siquientes etapas del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan:

2: “Planificar la estrategia”

3: “Alinear la organización”

4: “Planificar las operaciones”

3. Seguimiento y ajuste de la estrategia

En este paso intervienen dos elementos:

• En primer lugar, los modelos de seguimiento
• Seguidamente, cambio y ajuste de la estrategia

El primero de ellos, el modelo de seguimiento, analiza si se está cumpliendo con la definición y, además, verifica la sistematización de la ejecución de la estrategia. Gracias a esto, es posible localizar los focos problemáticos y actuar para resolverlos. Esta es, sin duda, una excelente forma de inculcar la mejora continua a la organización.

Es fundamental que las organizaciones definan correctamente sus indicadores clave. Estos deben estar estrechamente ligados con los resultados y deben expresar el grado de cumplimiento de las conductas establecidas como adecuadas por la organización. De hecho, lo interesante es definir dichos indicadores en cascada para que permitan detectar mejoras en las relaciones causales.

El alcance de este seguimiento debe ir más allá de la estrategia. De la misma manera, debe contemplar otras inciativas de la organización que puedan influir en los resultados.

En resumen, la meta es que la organización al completo adopte y normalice una cultura de revisión como elemento que favorezca la ejecución de la estrategia.

Esta fase se corresponde con las siguientes etapas del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan:

5: “Monitoreo y aprendizaje”

6: “Evaluar y Adaptar”

Tomado de: https://www.isotools.org