martes, 6 de noviembre de 2018

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LAS 5’S EN LAS EMPRESAS

El método de las 5's puede parecer sencillo y excesivamente lógico, pero se trata de la base sobre la que sustenta la mejora continua.

La técnica o método de las 5's comenzó a aplicarse en Japón y su denominación proviene de las cinco iniciales de los diferentes pasos de su implantación, es decir, seiri, seiton, seisou, seiketsu y shitsuke.

Su objetivo es ayudar a alcanzar un entorno de trabajo seguro, limpio y organizado que incida de forma positiva en el desarrollo de las diversas tareas, así como que colabore en la mejora de la eficiencia y en el aumento de la calidad de los productos y/o servicios.

Si nos acercamos de una forma superficial a esta técnica podemos llevarnos la falsa idea de que es insignificante y que su valor no es muy relevante ya que es demasiado lógica, pero no puede estar más lejos de la realidad.

Por esta razón en este post vamos a exponer la importancia y la relevancia de esta técnica para la correcta evolución de las empresas y para el afianzamiento y eficacia de la mejora continua.

Método de las 5's: Derribando un mito.
Las tres primeras etapas del método de las 5's se basan en organizar, ordenar y limpiar, aspectos básicos y simples pero altamente efectivos.
En numerosas ocasiones, a la hora de plantear la implantación de esta herramienta nos encontramos con una clara resistencia que no viene asentada en su complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos a seguir por toda la organización.

Pensemos un momento para verlo de una forma clara. Solo tenemos que ponernos en la situación de un lugar de trabajo cualquiera, ya que no hay distinciones entre el sector de actividad, localización, etc., en el que a la hora de encontrar un documento se convierta en una tarea titánica, o donde a la hora de seleccionar la materia prima con la que trabajar tengamos que revisar todo el material del almacén uno por uno para poder determinar cuál es material de desecho, producto defectuoso o materia prima adecuada, o donde no existan zonas específicas para guardar el material, desecharlo y que cada trabajador lo colocara según mejor le pareciera a él o mejor se organizará personalmente.

Esta situación es un caos que dificulta el trabajo, convirtiéndolo en una tarea que necesita más tiempo para poder hacerlo y en el que los errores no podrán ser fácilmente localizables hasta que está finalizado el proceso y, por lo tanto, no podrán establecerse medidas para remediarlo, etc.

Cuando lo vemos de esta forma resulta lógico que se adopten medidas para ordenar, organizar y limpiar el espacio, de la misma forma que lo haríamos en la vida diaria, ya que con ello no solamente mejoramos la actividad y realizamos una gestión eficiente de los recursos de que se dispone, si no que a la vez se aumenta la seguridad y se disminuyen los riesgos de accidentes laborales. Es aquí donde entra en juego la técnica o método de las 5's que comentamos en este post.

Método de las 5's: la herramienta incomprendida.
El método de las 5's se basa en los siguientes pasos: seiri (organización); seiton (orden); seisou (limpieza); seiketsu (control visual) y shitsuke (disciplina).
Y es que el método de las 5's es la herramienta incomprendida ya que, como he comentado anteriormente, muchas empresas infravaloran el valor de esta herramienta y consideran que algo tan lógico y sencillo no les aporta nada, aunque para muchas sería una mejora significativa al aportarles unos parámetros a seguir y unos cambios muy relevantes en la calidad del trabajo, seguridad y aumento de la eficiencia en la gestión.

Para comprender un poco mejor como funciona el método de las 5's debemos entender o traducir las cinco palabras e etapas que forman la denominación de este método. De esta forma, seiri es organización, seiton significa orden, seisou es limpieza, seiketsu se define  como control visual y, finalmente, shitsuke es disciplina.


Esta técnica basada en estos 5 pasos ha cobrado mucha relevancia en las empresas occidentales, aunque todavía es ignorada por algunas empresas, gracias a que no es muy complicada su aplicación, no requiere disponer de conocimientos muy técnicos por lo que es fácilmente entendido por todas las personas de la organización.

Supone un bajo coste para implantarlo y permite que se alcancen resultados espectaculares gracias a que se consigue un ahorro de costes, una gestión altamente eficaz de los recursos, se reducen de forma drástica los accidentes, se mejora el clima laboral de la empresa y se produce, a la vez, un aumento de la motivación del personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo.

Además, por último, repercute positivamente en el resultado final del producto y/o servicio al aumentar su calidad y mejorar el tiempo necesario para la producción o realización de este.

De esta forma, el método de las 5's se convierte en una filosofía de trabajo y gestión de los negocios que va a reportar grandes cambios como la eliminación de la tendencia a acumular recursos no necesarios o inservibles, es decir, el llamado pensamiento de “por si acaso”, o el mantenimiento del orden y limpieza adecuado, además de que va a permitir que el personal se involucre activamente y propicie una búsqueda activa de mejoras de forma continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

ISO 50001: EFICIENCIA ENERGÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA


La ISO 50001 permite realizar un buena gestión de la energía y de su eficiencia en la administración pública.
En la norma ISO50001 se incluyen los procesos a cumplir por las organizaciones para asegurar un buen uso de la energía, ejecución de planes, objetivos e indicadores de eficiencia energética. El objetivo final de su implementación es la conseguir reducir el consumo energético además de detectar las oportunidades que permitan realizar un mejor uso de la energía y en definitiva de su rendimiento.

En el sector público, sus organizaciones pueden adoptar medidas que permitan alcanzar ahorros energéticos:
  • Planes de optimización energética: Se trata de establecer una planificación de las inversiones de la organización pública, identificando y adoptando medidas de ahorro.
  • Edificios públicos: Deben ser construidos o rehabilitados para convertirse en edificios eficientes en los que se hace uso de dispositivos y equipos con una alta eficiencia energética. Sera necesario realizar un buen mantenimiento, de esta forma aseguraremos la eficiencia energética a largo plazo.
  • Alumbrado y señalización eficiente: En el sector público la iluminación es uno de los mayores gastos económicos, por ello se deben utilizar dispositivos que garanticen ahorros del 40% como los equipos reguladores de tecnología led o lámparas eficientes de vapor de sodio.
  • Transporte y movilidad: Las administraciones públicas suelen contar con una gran flota de vehículos que suponen un elevado gasto energético, será imprescindible fomentar la conducción eficiente o incluso hacer llegar a sus conductores pautas que lleven a cabo una movilidad sostenible.
La ISO-50001 también se aplica en las oficinas de los servicios públicos, haciendo necesario admitir el uso de medidas de ahorro como:
  • Apagar las computadoras siempre que los periodos de desuso sean superiores a una hora, para ello se puede configurar en el sistema el apagado automático.
  • Explotar el uso de la luz natural, puede ser necesario que se deba realizar por ejemplo una reorganización del mobiliario.
  • Ventilación natural que reduzca el uso del aire acondicionado.
  • Ajustar la temperatura del aire acondicionado o calefacción mediante termostatos, desconectar estos sistemas por la noche, etc.
  • Etc.
Como se puede ver, estas son algunas de las muchas medidas de fácil adopción que logran el ahorro energético deseado en las instituciones públicas.


Tomado de: https://www.isotools.org/

CULTURA COMPLIANCE ¿QUÉ DEBEMOS TENER EN CUENTA?


Antes de comenzar a hablar de la cultura compliance, me gustaría aclarar qué es el compliance officer, ya que se puede considerar el eje de esta cultura.
Esta figura está relacionada con ISO 19600, aquí les dejo más información

En artículos anteriores ya definimos qué es esta figura, a modo de resumen, diremos que el compliance officer o el oficial de cumplimiento en castellano, es el encargado de asegurar el cumplimiento de la normativa de aplicación a de cualquier tipo de legislación relacionada con el sector.



Conceptos de la cultura compliance

Todas o casi todas las empresas y organizaciones buscan obtener beneficios. Para ello, lo más frecuente es que la empresa intente crear valor para ofrecérselo a sus clientes. Sin embargo, esta creación de valor implica que se tengan que asumir riesgos. Por lo tanto, una empresa debe ser capaz de gestionar sus riesgos y también comprenderlospara así darle una valoración y saber qué importancia tienen para cada empresa. Por eso se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
  • Riesgo despreciable: es aquel cuya posibilidad de que produzca efectos adversos es muy baja, tanto que las medidas que se tomen para reducir estos efectos no se apreciarían realmente. Es decir, no se considere realmente como un riesgo que pueda producir realmente daño.
  • Riesgo aceptable o tolerable: es aquel que tiene una cierta probabilidad de generar un impacto en la organización que puede ser aceptado o tolerado durante un periodo de tiempo. Siempre hay que tener en cuenta que el riesgo se puede reducir con procedimientos de control adecuados.
  • Apetito de riesgo: este concepto se refiere al nivel máximo de riesgo que la organización está dispuesta a asumir para alcanzar sus metas.
  • Tolerancia al riesgo: este es la desviación en relación al apetito de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar. Cuando se toma un riesgo, implica que hay que tomar la decisión sobre cuál es el nivel que puede tolerarse y hasta qué nivel puede tolerarse sin que se pongan en peligro los objetivos de la organización. Existen diferentes métodos de evaluación de riesgo para considerar cuales son aceptables. Independientemente del método que siga cada organización, esta debe definir cuál será su nivel de tolerancia al riesgo.
  • Capacidad de Riesgo: Es el nivel máximo de riesgo que puede soportar la empresa, no se puede superar este nivel.
  • Riesgo residual: es el que se refiere a la probabilidad de que el riesgo se materialice, después incluso de que se haya valorado y tomado las medidas de control correspondientes.
  • Riesgo atribuible: es la diferencia entre el riesgo antes de implantar una medida y el riesgo residual que deja tras haberla implementado.
¿Cómo debe gestionar el compliance estos riesgos?

Toda empresa debe controlar en qué nivel se expone al riesgo, por lo que debe controlar en todo momento que la organización se encuentre entre los límites delimitados por el apetito de riesgo. Siempre intentando no llegar al nivel máximo de tolerancia preestablecido.

Evidentemente, no hay una fórmula universal para todas las empresas, sino que tendrán valores distintos. Es por eso que, cada empresa debe definir sus criterios propios.

Esto es más fácil de ver con un ejemplo: Una gran empresa podría catalogar un riesgo como despreciable aquel que suponga unas consecuencias económicas por valor de 5.000€. Sin embargo, para una pequeña empresa, este riesgo podría ser enorme y lógicamente se encuentra por encima del límite máximo que puede asumir. También debemos decir que estos criterios no son invariables, sino que pueden ir ajustándose según las necesidades de cada empresa. Ya que normalmente si se sigue una cultura compliance, las organizaciones suelen mejorar y reducir los valores que han establecido para valorar sus riesgos.


Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 19011, AUDITORIA PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN, POR FIN ACTUALIZADA


Como sabemos, los sistemas de gestión ayudan a las empresas u organizaciones a alcanzar sus objetivos (energéticos, calidad, medio ambiente…), por lo tanto, disponer de la norma ISO 19011, que es la encargada de auditarlos, puede resultar beneficioso para que su organización mejore.
Además de disponer de una norma que ayude a auditar los sistemas de gestión, en muchos casos es necesaria la figura del compliance officer para que se cumpla toda la normativa.

Este estándar internacional para auditar los sistemas de gestión se acaba de actualizar y, ahora, proporciona más indicaciones que nunca.

Los sistemas de gestión cada vez son más populares debido a que las organizaciones se dan cuenta de que se pueden utilizar para gestionar procesos que están relacionados con los objetivos que las empresas quieren alcanzar.

La lista de normas dirigidas a ayudar a las organizaciones a establecer sistemas de gestión efectivos es cada vez más larga. Entre ellos, podemos encontrar desde los sistemas de gestión de calidad o energía hasta la seguridad alimentaria o vial.



¿Por qué es necesaria ISO 19011?

La organización ISO ha publicado unas 70 normas sobre sistemas de gestión por sí misma. Estos estándares se han publicado aprovechando la experiencia internacional de la organización y para ayudar a las empresas a que actúen de una mejor forma que les permita ahorrar dinero y crear una ventaja competitiva.

Es decir, aunque estas normas son de carácter voluntario, proporcionan grandes beneficios, por lo que muchas organizaciones querrán disponer de alguna de esas normas, y, la norma ISO 19011 es necesaria para auditar estos sistemas de gestión.

Para conseguir los mejores resultados de un sistema de gestión y asegurar la mejora continua es necesario que se realicen auditorías (teniendo en cuenta lo establecido por ISO 19011). Y esto, no es una tarea sencilla, ya que la mayoría de las organizaciones disponen de varios sistemas de gestión implementados.

Estamos hablando mucho sobre normas ISO y quizá debamos hacer un inciso para nuestros lectores que no sepan con exactitud qué son las normas ISO y para qué sirven.



¿Qué hace ISO 19011?

Sin embargo, la norma ISO 19011, que da Directrices para la auditoría de sistemas de gestión, ofrece un enfoque uniforme y armonizado que permite una auditoría eficaz en múltiples sistemas al mismo tiempo.

Denise Robitaille, presidenta del comité del proyecto de ISO que revisó el estándar, dijo que la norma ISO 19011 se actualizó para asegurar que siguiesen proporcionando directrices efectivas para abordar los cambios en el mercado, la evolución de las tecnologías y sobre los nuevos estándares publicados o revisados recientemente.



Opiniones de Denise Robitaille

Otro de los cambios principales de la versión de 2018 de la norma ISO 19011 incluye la adición de un enfoque basado en riesgos sobre los principios de auditoría para demostrar la mejora de los sistemas de gestión con ese enfoque de riesgo.

Hay consejos sobre la auditoría de riesgos y oportunidades, así como información sobre la aplicación de pensamiento basado en riesgos para el proceso de auditoría.

Además, Denise Robitaille también indica que la orientación se ha ampliado en varias áreas, como la gestión de un programa de auditoría y la realización de una auditoría.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 14001: CÓMO DEFINIR LOS PRINCIPALES KPI AMBIENTALES


Es natural creer que las organizaciones que se desempeñan en diferentes sectores de la economía tengan que definir los principales KPI ambientales, utilizando métodos diferentes, que resulten compatibles con su Sistema de Gestión Ambiental.
Algunas organizaciones disponen de tecnologías que les permiten dedicar mayores esfuerzos a definir los principales KPI ambientales, haciendo que esta labor resulte sencilla en términos relativos.

Pero para otras organizaciones, sobre todo aquellas que efectúan labores de manufactura y servicios muy básicos, definir los principales KPI ambientales puede entrañar alguna dificultad, razón por la cual, en nuestra entrada de hoy, hablaremos de los KPI, qué significan, y cuál es la mejor forma de definirlos.



KPI ambientales – ¿Qué son?

Los KPI – Key Performance Indicator -, suelen ser definidos en la etapa de planificación del proyecto por la Alta Dirección. El objetivo por supuesto, es contar con instrumentos adecuados para medir la eficacia del Sistema de Gestión Ambiental, y así, reducir el impacto ambiental negativo resultado de la operación de la organización.

Pero es preciso tener en cuenta algunas consideraciones antes de definir los principales KPI ambientales, sobre todo en organizaciones del sector industrial, que tienen altos impactos ambientales:
  • ¿Cómo opera la organización?
  • ¿Qué tipo de productos y servicios ofrece?
  • ¿Cómo se gestiona la cadena de suministro?
  • ¿Existen protocolos establecidos para el reciclaje de residuos?
  • ¿El proceso productivo genera emisiones de carbono?
  • ¿Se reciclan los envases o empaques una vez se entrega el producto?
De acuerdo con estas consideraciones, y teniendo en cuenta lo determinado por ISO 14001 podemos definir los principales KPI ambientales así:



Cómo definir los principales KPI ambientales

Una vez hemos planteado las consideraciones expuestas en el párrafo anterior, podemos determinar 4 KPI ambientales. Muchas organizaciones acostumbran utilizar algún tipo de medida de rendimiento, como elemento esencial en su Sistema de Gestión de la Calidad.

Esos mismos indicadores pueden ser parte del Sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO 14001. Sin embargo, estos deben ser seleccionados con sumo cuidado, dependiendo del proceso sobre el que actúen, la relevancia que tenga la medición y siempre bajo la estricta supervisión de la Alta Dirección.

Cada actividad o negocio es diferente y, por ello, hace uso de procesos diferentes, que afectan en mayor o menor grado el medio ambiente. No obstante, algunas medidas típicas, como las que reportamos a continuación, pueden ser utilizadas en cualquier clase de actividad.

KPI Ambientales – Indicadores frecuentes

1-) Uso de recursos naturales:
Agua, energía eléctrica, gas, combustibles fósiles, otro tipo de combustibles.
Cantidad de papel utilizado en el proceso de producción, empaque o embalaje.

2-) Emisiones y residuos al aire, a la tierra o al agua:
Partes contaminantes tomadas por millón de medidas.
Peso de los materiales vertidos.

3-) Incidentes reales y/o potenciales que impactan en el medio ambiente:
Cantidad de incidentes reales.
Número de incidentes potenciales.
Tiempo perdido debido a la ocurrencia de incidentes reales.

4-) Medidas proactivas:
Medidas de reducción de riesgos implementadas.
Puntuación entregada por auditoría ambiental.


Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

lunes, 5 de noviembre de 2018

QC STORY EN EL CONTROL DE LA CALIDAD DE LAS EMPRESAS


El Control de la calidad es conocido por todos los responsables del control de la calidad de las empresas, entidades o centros educativos, el método de resolución de problemas denominado Análisis Causa – Raíz. 

Con este método de control de la calidad se pretende identificar la causa raíz, o el origen de un problema con objeto de evitar que vuelva a suceder en el tiempo.


En esta misma línea, nos encontramos con el concepto de QC Story, o también denominado ruta o historia de la calidad, que es especialmente conocido en Latinoamérica.


Este método, de origen japonés, forma parte de la filosofía kaizen o de mejora continua y es utilizado en el control de la calidad para la resolución de problemas. Pero no es sólo eso.

Con QC Story, se busca eliminar la causa raíz de un problema, procurando una constancia de hábitos dentro de la organización. Con ello, no sólo eliminamos el origen de la incidencia, sino que, además, evitamos el problema, mediante la adopción de procesos innovadores y planeación.

En definitiva, mejorando la organización y estableciendo buenas prácticas en el control de la calidad. Por tanto, es especialmente importante para aquellas que tengan un Sistema de Gestión Calidad basado en la norma ISO 9001 implantado.

En este sentido, el QC Story es aplicable a varias de las etapas del control de la calidad. Estas son:
  • Planificación de la calidad: en esta etapa del control de la calidad, QC Story se utiliza para la creación de estándares de satisfacción de personas.
  • Mantenimiento de la calidad: sirve para conservar los estándares anteriores, para evitar derivaciones de la calidad (generar y mantener el estándar de control de calidad).
  • Mejora de la calidad: aporta la innovación a través del redireccionamiento de procesos, creando nuevos estándares.
Puntos clave de QC Story en el control de la calidad

En el control de la calidad realizado a través del método QC Story se sigue una sistemática estructurada. Pero para que ésta tenga éxito, existen una serie de puntos clave en el QC Story:
  • Considerar hechos y datos, dejando de lado las especulaciones.
  • Considerar no sólo la media, sino también la dispersión.
  • Conseguir la implicación de todos los integrantes de la organización, y en especial, de los responsables de control calidad.
  • Se debe considerar el proceso igual de importante que el resultado.
  • Utilizar el ciclo PDCA como guía para planificar.
  • Estandarizar, ya que sólo de esta manera, se obtendrán mejoras duraderas.
  • Eliminar el miedo al cambio o a equivocarse.
  • Motivación.
Se puede observar, que considera como eje vertebrador del control de la calidad mediante QC Story, la práctica, el ensayo y error y, por ende, la innovación.



QC Story y ciclo PDCA

El modelo QC Story para la resolución de problemas en el control de la calidad, consta de una serie de etapas bien definidas y estructuradas, las cuales, como se mencionó anteriormente, deben seguirse fielmente y con mentalidad innovadora.

Como puede intuirse y se indica anteriormente, el método QC Story de resolución de problemas utilizado para el control de la calidad, tiene un vínculo ineludible con el ya mencionado ciclo PDCA (del ingés Plan – Do – Check – Act). Tanto es así, que las etapas del método QC Story se desarrollan en función del ciclo PDCA.

Etapas QC Story y ciclo PDCA

Las etapas del control de calidad mediante QC Story, y su paralelismo con el ciclo PDCA, son:

Fase de Planificar (Plan)

Paso 1: Identificación del problema

En este paso para el control de la calidad, es necesario conocer la situación o el contexto en el que tiene lugar el problema, para poder identificarlo.

Es preciso, además, recabar todos los datos y la información en torno a la incidencia y definir responsabilidades.

Paso 2: Observación y planificación

Una vez seleccionados los problemas de mayor importancia, deben cuantificarse y definir las razones de su elección.

Como siempre ocurre en el control de la calidad de cualquier organización, se tiene que buscar la relación entre el problema y los objetivos y políticas de la empresa, considerando además cómo afecta a la satisfacción de los clientes y/o partes interesadas en general.

Por tanto, en este paso se fijan metas numéricas y un programa de trabajo.

Paso 3: Análisis del problema

Paso básico del control de la calidad para cualquier Sistema de Gestión. Identificar las causas de los problemas hasta llegar al origen, creando relaciones entre ambos, y asignándoles valores numéricos (a elección, por ejemplo, porcentajes) para el fácil manejo de toda esta información.

Paso 4: Análisis de soluciones y plan de acción

Evidentemente, para que los pasos anteriores tengan sentido, se debe elaborar un plan o un programa de acción con las soluciones aportadas, asignando responsables.

Fase de Hacer (Do)

Paso 5: Implantación

Llevar a cabo el plan de acción con las distintas alternativas de solución al problema o problemas.

Fase de Verificar (Check)

Paso 6: Confirmación del efecto de la acción (verificación)

Al haber asignado valores numéricos, en este paso de control de la calidad y resolución de problemas, se evalúa el grado de disminución o eliminación del problema, confirmándose cuantitativamente.

Por tanto, es aquí donde podemos elegir las acciones más efectivas.

En este punto, es preferible realizar un control de los efectos secundarios de las acciones implementadas para la resolución de problemas.

Fase de Actuar (Act)

Paso 7: Estandarización y control

Se implantan definitivamente las acciones o soluciones más efectivas, mejorando los estándares creados para eliminar el problema.

Por supuesto, se realiza un seguimiento y control de todas las medidas correctivas implantadas.

Paso 8: Conclusión

Finalmente, se hace una reflexión sobre todo el proceso de resolución de problemas para el control de calidad que se ha ejecutado, comparando resultados y evaluándolos económicamente.


Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 9001: EL VALOR AÑADIDO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR ENERGÉTICO


En estos tiempos resulta muy común que los clientes de las organizaciones energéticas, las presionen para que adopten criterios de calidad durante el desarrollo de sus actividades diarias.
La principal función de las organizaciones energéticas es la de proporcionar recursos energéticos a otras organizaciones, independientemente del sector en el que trabajen. La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en el estándar internacional ISO9001 hace que estas empresas destaquen del resto, ya que le aporta un valor añadido tanto para la propia organización como para sus usuarios.

Actualmente la norma por excelencia empleada para implantar un Sistema de Gestión de Calidad es la ISO-9001. Esta norma permite que las organizaciones certifiquen sus aptitudes de gestión conforme a los más altos estándares de calidad y ser capaces de demostrarlo ante los clientes u otras organizaciones, a nivel nacional e internacional.

La norma ISO 9001 conlleva las siguientes características:
  • Flexibilidad: permite adaptar los medios de los que se disponga sin que se altere la gestión de la organización.
  • Rápida implementación: El tiempo aproximado para obtener la certificación ISO9001 es de aproximadamente 6-12 meses.
  • Eficacia: Con la metodología ISO-9001 se alcanzan los objetivos deseados. En este caso la opinión de una consultora externa puede garantizar que a través de sus consejos se obtengan los resultados esperados.
La certificación ISO 9001 permite que las organizaciones mejoren su rentabilidad, ya que:
  • Les permite establecer importantes relaciones y contratos con las mejores organizaciones nacionales e internacionales.
  • Pueden realizar ofertas a niveles internacionales asegurando el mismo compromiso y confianza con sus clientes que a nivel nacional.
  • Esta certificación es un requisito indispensable para muchos de los usuarios que reclaman los servicios de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org

miércoles, 31 de octubre de 2018

EVALUAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES EN ISO 45001


Con la nueva ISO 45001 existen muchos nuevos requisitos para evaluar los riesgos y las oportunidades en el Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo. 

Entonces ¿cómo son de diferentes los requisitos previos para evaluar los riesgos y oportunidades en OHSAS 18001, y dichos requisitos se encuentran todavía en la norma? Los requisitos de ISO 45001 cubren los diferentes tipos de riesgos para los procesos individuales y para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, además de diferentes evaluaciones que son necesarias.


¿Qué se necesita para evaluar los riesgos y oportunidades?

Los requisitos que se encontraban en la norma OHSAS 18001 se escribieron de forma simple, aunque la tarea sea suficientemente grande. En resumen, para todas las actividades, procesos y áreas de trabajo, se deben identificar los riesgos que existen en seguridad y salud en el trabajo para todos los involucrados. Cuando se identifican estos peligros, identificarían los riesgos que existen para los peligros y los controles que deben implantar para mitigar los riesgos presentes.

Si tiene una máquina grande, puede identificar que existe un peligro de caída porque el suelo sea resbaladizo. El riesgo en este punto de caída puede generar una lesión en cualquier empleado, contratista o visitante que no tenga cuidado al andar por las instalaciones. Para mitigar el riesgo, es necesario realizar un tratamiento antideslizante en el suelo de toda la organización, además de que los empleados utilicen botas con suela antideslizante, lo que disminuiría mucho la posibilidad de que sufran un incidente.

Los requisitos a la hora de realizar la evaluación de riesgos de los procesos forman parte de la planificación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Es necesario que se controle el riesgo de los procesos siendo una parte muy importante para garantizar la salud y la seguridad de las personas dentro de las instalaciones. Como puede ser la columna vertebral del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, dicha evaluación de los riesgos y oportunidades planteados por las actividades de la empresa sigue siendo una parte fundamental de lo que se necesita para mejorar el rendimiento de la seguridad y salud de los empleados.


¿Qué debe considerar para evaluar los riesgos y las oportunidades?

Con la nueva ISO 45001 existen nuevas condiciones para evaluar los riesgos y oportunidades del sistema de gestión. Dichos requisitos provienen del formato ISO para todos los sistemas de gestión, denominado Anexo SL. El formato incluye la evaluación del contexto de la empresa con respecto al propósito que se persigue implementado el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, incluyendo los problemas internos y externos. El siguiente paso a seguir en el estándar será identificar las partes interesadas, y cuáles son sus necesidades y expectativas.


Se debe tener en cuenta todas las cuestiones, las partes interesadas y las expectativas, la organización tiene que evaluar los riesgos y oportunidades que se encuentren en la organización con respecto al sistema de gestión. Para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo significa que los riegos y oportunidades pueden afectar a la capacidad de la empresa de mejorar el desempeño de seguridad y salud en el trabajo, cumplir con las obligaciones de cumplimiento y conseguir los objetivos. Muchas organizaciones tienen una función de planificación estratégica que aborda los requisitos de la norma ISO 45001. Si tiene instalado más de un sistema de gestión, este mismo proceso se puede utilizar para todos ellos.

Como parte de la evaluación continua de los requisitos legales, es posible que se haya aprendido que existe un cambio muy próximo en la ley que hará que sea ilegal utilizar alguna sustancia que puede generar un daño en los trabajadores. En ese caso, tendrá la oportunidad de llevar a cabo cambios en su producto que le permitan encontrar una alternativa que sea mucho menos peligrosa para la seguridad y salud de los empleados. Existe el riesgo de que el producto que se reemplace sea mucho más peligroso para las personas de la organización. Son estos riesgos y oportunidades los que se debe abordar.

De la misma forma, si identifica que una organización modifica el tipo de suelo para prevenir accidentes, puede comenzar a investigar que producto puede utilizar antes de que el gobierno apruebe dicho producto.



Evaluación de riesgos y oportunidades

Cualquier organización que implemente la norma ISO 45001 sabe que debe evaluar el riesgo y oportunidades para controlar el riesgo siendo fundamental para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. La evaluación de todos los riesgos y la determinación de lo que se debe realizar al respecto siempre ha sido parte del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, y esto no ha cambiado. El único cambio es incluir un enfoque adicional para realizar la tarea de evaluación de riesgos, y la evaluación de las oportunidades que se pueden buscar para beneficiar a su organización, lo que puede ayudarlo con la mejora del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com

CUÁNTO DEBE INVOLUCARSE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


Suele haber cierta confusión dentro de la propia organización a la hora de determinar en qué medida debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad.
No obstante, existen referencias en relación a los temas del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que deben ser cubiertos por la Alta Dirección para asegurar la eficacia del mismo.

Una buena solución para establecer cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad es tener en consideración el mapa de procesos.

A través del mapa de procesos es posible conectar a la Alta Dirección con aquellas responsabilidades de administración documentadas para cada uno de los tipos de procesos (procesos clave, de apoyo y los que son prestados externamente).

Cómo determinar cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad

Partiendo de que las decisiones tomadas tienen su origen en la Alta Dirección, una buena manera de determinar la implicación de ésta en el SGC es empezar por definir sus responsabilidades según la norma ISO 9001:2015.


Veamos las responsabilidades de la Alta Dirección sobre los siguientes aspectos clave del SGC:
  • Orientación al cliente: la Alta Dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso. Para ello, puede hacer uso de encuestas para conocer las expectativas de los clientes, listados de los requisitos legales, listas de riesgos y oportunidades que pudieran impactar en los productos y servicios, así como establecer programas de mejora orientados a lograr la satisfacción del cliente.
  • Política de calidad, objetivos e indicadores clave del rendimiento: la Alta Dirección debe asegurar el establecimiento, implementación y mantenimiento de una política de calidad, definiendo, para ello, la misión, visión, valores organizacionales, dirección estratégica y objetivos tanto generales como los referentes a calidad. Igualmente, debe definir los programas de sensibilización sobre calidad, así como el sistema de incentivos para el fomento de la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Roles organizacionales: la Alta Dirección tiene la función de asignar las diferentes responsabilidades y autoridades relevantes dentro de la organización. Para lo cual, debe considerar la matriz de responsabilidad operativa definida para cada proceso, la matriz de calificaciones y niveles de competencia exigidas, la descripción de las tareas a realizar, el listado de los procesos con los propietarios de cada uno, así como la función del gerente de calidad.
  • Revisión de la gestión: la Alta Dirección ha de asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad continúa siendo eficaz y está alineado con la dirección estratégica de la organización. Para tal fin, debe hacer uso de informes sobres las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afecten a su organización, así como informes que permitan analizar los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos incidentes sobre la misma. Igualmente hará uso de la información de las auditorías internas, evaluaciones realizadas a sus proveedores, materiales empleados en sus operaciones, así como las acciones definidas para el tratamiento de los riesgos y oportunidades.

Para que la implicación de la Alta Dirección sea exitosa es importante desarrollar un buen proceso de comunicación entre la misma y la propia gestión operativa.

Finalmente, conviene señalar que no existe una única opción en cuanto a la implicación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad. Cada organización, en base a su tamaño y sector, deberá determinar en qué medida la Dirección va a estar implicada en los temas y decisiones del SGC.

Así pues, a modo de ejemplo, mientras que en una pequeña organización la Alta Dirección puede estar implicada en todos los aspectos concernientes del SGC, en otra de gran producción, la Dirección se centrará tan sólo en determinados aspectos del propio sistema.

Formación sobre Calidad para gerentes y directivos

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

ISO 26000: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN


En centros educativos la norma ISO 26000 permite la implantación de la Responsabilidad Social Corporativa -RSC o Responsabilidad Social Empresarial -RSE.
La Responsabilidad Social Corporativa se adopta de modo voluntario, por lo que son las organizaciones las que deciden integrarla libremente en su gestión. Su implantación abarca acciones laborales, sociales y ambientales que se llevan a cabo superando al cumplimiento de la legislación vigente.

En el sector de la educación existe un importante interés por la búsqueda de acciones que permiten un desarrollo sostenible. El compromiso adoptado por el centro educativo es tanto a nivel de organización como de educadores.



La Responsabilidad Social se debe orientar a fomentar planes educativos en centros como colegios, universidades, etc. El principal objetivo es conseguir que la organización sea socialmente responsable en ámbitos sociales, laborales y ambientales.

Los centros educativos no pueden conformarse a cumplir únicamente con sus funciones, también deben responsabilizarse de adoptar las medidas necesarias para que el desarrollo sostenible sea un éxito.

A través de la norma ISO26000 se logra incorporar la responsabilidad social a la responsabilidad económica de la organización como una única. Esta responsabilidad engloba a las partes interesadas de la organización, como empresas, trabajadores, familiares, etc.

En definitiva, la ISO-26000 impide que los centros educativos dejen de lado sus responsabilidades sociales. La ISO 26000 supone:
  • Un incremento de la reputación de la organización.
  • Una ventaja competitiva.
  • Una atracción para nuevos trabajadores, además logrando que los actuales trabajadores mantengan sus puestos gracias a su satisfacción laboral.
  • Mejor percepción de la organización por parte de los propietarios, accionistas, patrocinadores, etc.
  • Mejores relaciones con clientes, organizaciones e incluso medios de comunicación o el gobierno donde desarrolla su actividad.

Tomado de: https://www.isotools.org

martes, 30 de octubre de 2018

10 COSAS QUE USTED Y SU GOBIERNO DEBERÍAN SABER SOBRE LA COMPETITIVIDAD EN LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Aun cuando la globalización ha llevado a ganancias sin precedentes para muchos con el movimiento de bienes, servicios, personas e ideas, hay quienes han perdiendo, económica, política o culturalmente. 

Por: Klaus Schwab y Saadia Zahidi *

Esto ha contribuido en parte al aumento del debate político polarizado y de las agendas populistas, nacionalistas y, en ocasiones, extremistas, tanto en Occidente como en los mercados emergentes. En este contexto de preocupaciones de los ciudadanos sobre el empleo, la desigualdad y la globalización, los responsables de la formulación de políticas están buscando nuevos caminos hacia la prosperidad. 

Ahora sabemos más sobre esos caminos y sus matices. Hace exactamente diez años, los titulares mundiales estaban dominados por la crisis financiera. Lo que siguió fue una erosión de la confianza en las elites y las instituciones, pero también nuevas lecciones sobre qué economías se recuperaron, cuáles lucharon y por qué. Más recientemente, a medida que se desarrollaba la Cuarta Revolución Industrial, ha brindado nuevas oportunidades pero también nuevas preguntas sobre cómo las economías pueden integrar mejor las tecnologías para un camino más rápido hacia una prosperidad de base amplia. 

Además, la creciente polarización laboral en las economías avanzadas, así como la disminución de la participación del trabajo en los ingresos de las economías industrializadas en las últimas décadas, ha llevado a un llamado a sistemas educativos más dinámicos y políticas del mercado laboral. También ha quedado claro que el modelo de desarrollo dirigido por la industria manufacturera que sacó a millones de personas de la pobreza, más recientemente en Asia, es poco probable que sea viable, o posiblemente incluso deseable, en el futuro. Se espera que una amplia gama de nuevas ocupaciones altamente cualificadas y de alta tecnología sean demandadas en el futuro, junto con un nuevo crecimiento en general en todos los sectores, como educación, salud, atención, energía verde y más, que exigen un nuevo enfoque para " La política industrial ”en la era digital. 

El Foro Económico Mundial está introduciendo el nuevo Índice de Competitividad Global 4.0 como una brújula económica muy necesaria, basándose en cuarenta años de experiencia en la evaluación comparativa de los impulsores de la competitividad a largo plazo e integrando los últimos aprendizajes sobre los factores de la productividad futura. El GCI 4.0 está organizado en 12 pilares: instituciones; infraestructura; Adopción de las TIC; estabilidad macroeconómica; salud; habilidades; Mercado de productos; mercado laboral; sistema financiero; tamaño de mercado; dinamismo empresarial; y capacidad de innovación. El Índice también introduce un nuevo puntaje de progreso que va de 0 a 100, con la frontera (100) correspondiente al objetivo para cada indicador y que generalmente representa un objetivo de política. Este enfoque enfatiza que la competitividad no es un juego de suma cero entre países, sino que es alcanzable para todos los países.


A medida que los países restablecen su camino hacia la competitividad, hay diez conclusiones clave para todas las economías: 

1. La competitividad no es un bien de lujo. De hecho, todas las economías deben perseguir los impulsores de la productividad, independientemente de su nivel actual de ingresos o de sus actuales áreas de fortaleza, si desean crecer más rápido en el futuro y construir resiliencia contra los choques. Si bien existe una fuerte correlación entre la competitividad y el nivel de ingresos, algunas economías tienen un rendimiento superior y otras tienen un desempeño inferior en lo que respecta a la implementación de los componentes básicos de la competitividad en su nivel actual de ingresos. Las economías con bajo rendimiento en relación con su nivel de ingreso actual pueden tener dificultades para mantener ese nivel sin mejorar su competitividad. No hay compensabilidad entre los doce niveles de competitividad: un sistema financiero sólido no puede compensar una infraestructura física deficiente, al igual que la adopción de las TIC no puede compensar la falta de un ecosistema empresarial y de innovación. Los países deben seguir las doce vías pero crear su propia estrategia de secuenciación para equilibrar y enfocar los esfuerzos, aprovechando el capital y la tecnología más baratos. 

2. Invertir en las personas es bueno para los resultados sociales y económicos. No hay un compromiso entre la inclusión social y el nivel de competitividad de un país. De hecho, la salud, la educación y las habilidades de una población se encuentran entre los principales impulsores de la productividad, particularmente en el contexto de las transformaciones económicas y tecnológicas. Con las habilidades adecuadas, los trabajadores pueden convertirse en los agentes que impulsan y administran dichos cambios, en lugar de ser desplazados por ellos. Invertir en las personas ya no puede ser una idea de último momento: es un componente fundamental del crecimiento y la resistencia en la Cuarta Revolución Industrial. 

3. Abrazar la globalización en el 4IR va más allá del libre comercio. La apertura sigue siendo un motor fundamental para la competitividad: las economías más abiertas son más innovadoras y sus mercados más competitivos. Sin embargo, la definición de apertura debe mirar a conceptos más allá del comercio e incluir la libertad de movimiento de personas y el intercambio de ideas. La colaboración a través de las fronteras es particularmente crítica para un ecosistema dinámico de innovación. Usando tal definición, encontramos que Singapur, Alemania, Países Bajos, Suecia, Finlandia y los Estados Unidos son algunos de los países más abiertos del mundo, mientras que Brasil e India emergen como relativamente "cerrados".


4. Pero las economías abiertas también deben abarcar la protección social. Mientras que la apertura es un "ganar-ganar" entre los países, a veces es un "ganar-perder" dentro de los países. Esto significa que aun cuando los gobiernos deben buscar la apertura hacia una mayor prosperidad a largo plazo, también deben apoyar a quienes pierden a la globalización. Tratar de abordar la desigualdad al revertir la globalización es contraproducente. En lugar de proteger empleos específicos o los productos que resultan de esos empleos, las políticas deben enfocarse en mejorar las condiciones de aquellos específicamente afectados por la globalización a través de políticas redistributivas, redes de seguridad, inversiones en capital humano, impuestos más progresivos y oportunidades de transición hacia nuevas oportunidades económicas .

5. Crear un ecosistema de innovación va más allá de la investigación y el desarrollo. La innovación se ha convertido en un imperativo para todas las economías avanzadas y una prioridad para un número creciente de países emergentes. Y, sin embargo, para 77 de las 140 economías estudiadas, la capacidad de innovación es el pilar más débil, con poderosas empresas de innovación, como Alemania, los Estados Unidos y Suiza, que aún son valores atípicos. Si bien las publicaciones científicas, las solicitudes de patentes, el gasto en I + D y las instituciones de investigación son aspectos bien establecidos del desarrollo de la capacidad de innovación, no son suficientes. Para que las buenas ideas se muevan hacia la comercialización, una serie de factores "más suaves" son igualmente importantes. Esto incluye la capacidad de las empresas para adoptar ideas disruptivas (donde los EE. UU. Lideran), la actitud hacia el riesgo empresarial (donde Israel lidera), la diversidad de la fuerza laboral (donde Canadá lidera) y estructuras jerárquicas planas en las empresas (donde Dinamarca, Suecia y otros países nórdicos lideran).



6. La tecnología ofrece un camino para el salto económico, pero solo en combinación con otros factores. Si bien la tecnología no es una bala de plata, es una herramienta vital para el crecimiento y la prosperidad, por lo que su asignación y gobierno son críticos. La promesa de aprovechar la tecnología para el salto económico sigue en gran medida sin cumplir. Hay, a lo sumo, 4.5 mil millones de teléfonos inteligentes en uso en el mundo y más de la mitad de la humanidad nunca ha estado en línea. Es vital que las economías proporcionen un mayor acceso a las TIC a la mayoría de sus poblaciones. Al mismo tiempo, sería un error confiar solo en la tecnología para resolver todos los problemas. Para muchas de las economías menos competitivas, las causas fundamentales de un crecimiento lento siguen siendo los problemas "antiguos" de desarrollo, como las instituciones, la infraestructura y las habilidades. Para que los avances tecnológicos ofrezcan un nuevo camino hacia el desarrollo para las economías de bajos ingresos, estos problemas no pueden ser ignorados. 

7. Las instituciones siguen siendo importantes. Las instituciones débiles, definidas como seguridad, derechos de propiedad, capital social, controles y balances, transparencia y ética, desempeño del sector público y gobierno corporativo, continúan siendo el talón de Aquiles que obstaculiza la competitividad, el desarrollo y el bienestar en muchos países. Para 117 de las 140 economías estudiadas, el desempeño del pilar de sus instituciones es un obstáculo en su puntaje general de competitividad. Los gobiernos deben prestar atención a los aspectos tradicionales y emergentes del entorno institucional como factor de productividad. Por ejemplo, el capital social, un concepto amplio que captura la calidad de las relaciones personales y sociales, la solidez de las normas sociales y el nivel de participación cívica en la sociedad, tiene la calificación más alta en Australia y Nueva Zelanda, mientras que la libertad de prensa se califica mejor en Noruega y la protección de la propiedad intelectual más avanzada en Finlandia. 

8. Al igual que la infraestructura y el sistema financiero. La calidad y amplitud de la infraestructura de transporte (carreteras, ferrocarriles, agua y aire) y la infraestructura de servicios públicos reducen los costos de transporte y transacción y facilitan el movimiento de mercancías y personas. En muchas economías todavía faltan elementos básicos de dicha infraestructura, lo que dificulta su competitividad. El sistema financiero también sigue siendo un área de debilidad relativa para varias economías. Finlandia, la RAE de Hong Kong, Suiza, Luxemburgo y Noruega tienen los mercados financieros más estables (todos con una puntuación superior a 95), mientras que India, China, Rusia e Italia, todas con una puntuación de 84 o menos, se encuentran entre las economías del G20 que tienen vulnerabilidades en sus sistemas financieros. 

9. En un momento de cambio constante, existe la necesidad de agilidad constante. En medio de las transformaciones e interrupciones provocadas por el 4IR, la adaptabilidad y agilidad de todas las partes interesadas (individuos, gobiernos y empresas) serán características clave en economías exitosas. En particular, para los gobiernos, la "orientación futura" implica aspectos como la adaptación de los marcos legales a los modelos de negocios digitales, la provisión de un entorno estable para hacer negocios, la respuesta efectiva al cambio y una visión a largo plazo. El gobierno de Singapur es el más "preparado para el futuro", seguido de Luxemburgo y Estados Unidos ". Los Emiratos Árabes Unidos y otros cuatro países del Golfo figuran entre los 10 principales, que también presenta a Malasia. Por otro lado, los gobiernos de Brasil, Grecia y Venezuela se consideran entre los menos "preparados para el futuro".


10. Lograr la igualdad, la sostenibilidad y el crecimiento juntos es posible, pero necesita un liderazgo proactivo y con visión de futuro. Existe un consenso mundial sobre la necesidad de un modelo más holístico de progreso económico que promueva niveles de vida más altos para todos, respete los límites planetarios y no perjudique a las generaciones futuras. Si bien, no hay una compensación inherente entre la igualdad y el crecimiento, la relación entre el desempeño en el GCI 4.0 y las medidas ambientales es menos concluyente. Las economías más competitivas tienen las huellas ecológicas más grandes, pero son las más eficientes (su huella por unidad de PIB es la más baja). Por lo tanto, corresponde a los líderes establecer prioridades a más largo plazo e implementar esfuerzos proactivos para crear ciclos virtuosos entre igualdad, sostenibilidad y crecimiento. 

*Escrito por:
  • Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum
  • Saadia Zahidi, Managing Director, Head of Social and Economic Agendas, World Economic Forum

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org

"LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN POLÍTICA SERÁ POR EL CONTROL DE LOS ALGORITMOS"

Palabra de dios. Por mandato real. Es la economía, estúpido. La historia ofrece constantemente ejemplos de cómo las personas recurrimos al mito de la autoridad superior para revestir de una supuesta justicia objetiva nuestras decisiones. Para Cathy O'Neil, los algoritmos son el siguiente mito en esa lista.

Por: Carlos Del Castillo *

O'Neil, matemática doctorada en Harvard, posdoctorada en el MIT, fue una de las primeras en señalar que nuestro nuevo emperador también está desnudo. Un algoritmo (o la celebrada Inteligencia Artificial, que "no es más que un término de marketing para nombrar a los algoritmos") es tan machista, racista o discriminador como aquel que lo diseña. Mal programados, pueden llegar a ser Armas de Destrucción Matemática (Capitán Swing), como detalla en su libro sobre el peligro que representan para la democracia.

Defiende que se ha creado una diferencia entre lo que la gente piensa que es un algoritmo y lo que realmente es un algoritmo. ¿Cuál es?
La gente piensa que un algoritmo es un método para tratar de llegar a una verdad objetiva. Hemos desarrollado una fe ciega en ellos porque pensamos que hay una autoridad científica detrás de ellos.

En la realidad es algo tonto, básicamente un sistema de perfiles demográficos generado a partir del big data. Averigua si eres un cliente que paga o cuáles son tus posibilidades para comprar una casa en base a pistas que has ido dejando cuál es tu clase social, tu riqueza, tu raza, tu etnia…

¿Qué es un arma de destrucción matemática?
Es un algoritmo importante, secreto y destructivo. Injusto para los individuos que evalúa.

Normalmente son un sistema de puntuación. Si tienes una puntuación lo suficientemente elevada se te da una opción, pero si no la consigues se te deniega. Puede ser un puesto de trabajo o la admisión en la universidad, una tarjeta de crédito o una póliza de seguros. Te asigna una puntuación de manera secreta, no puedes entenderla, no puedes plantear un recurso. Utiliza un método de decisión injusto.

Sin embargo, no solo es algo injusto para el individuo, sino que normalmente este sistema de decisión es algo destructivo también para la sociedad. Con los algoritmos estamos tratando de trascender el prejuicio humano, estamos tratando de poner en marcha una herramienta científica. Si fracasa para los individuos hace que la sociedad entre un bucle destructivo, porque aumenta la desigualdad progresivamente.

Pero también puede ser algo más preciso. Puede ser un algoritmo para decidir quién accede a la libertad condicional racista, uno que determina qué barrios sufren una mayor presión policial en función de la presencia de minorías...

¿A quién le pedimos cuentas cuando un algoritmo discrimina?
Es una buena pregunta. La semana pasada salió a la luz que luz que Amazon tenía un algoritmo de selección de personal sexista. Cada vez que ocurre algo así, las empresas se muestran sorprendidas, toda la comunidad tecnológica se muestra sorprendida. En realidad es una reacción fingida, hay ejemplos de algoritmos discriminatorios por todas partes.

Si admitieran que los algoritmos son imperfectos y que potencialmente pueden ser racistas o sexistas, ilegales, entonces tendrían que abordar este problema para todos los algoritmos que están utilizando. Si hacen como si nadie supiera nada pueden seguir sosteniendo esta fe ciega en los algoritmos, que ellos no tienen, pero que saben que el resto del público tiene.

Por eso escribí el libro, para que la gente deje de estar intimidada por los modelos matemáticos. No hay que abandonar la automatización ni dejar de confiar en los algoritmos, pero sí exigir que rindan cuentas. Sobre todo cuando actúan en un campo en el que hay una definición clara de qué es "éxito". Ese es el tipo de algoritmo que me preocupa. Quien controle el algoritmo controla la definición de éxito. Los algoritmos siempre funcionan bien para la gente que los diseña, pero no sabemos si funcionan bien para la gente objetivo de esos algoritmos. Pueden ser tremendamente injustos para ellos.


¿La próxima revolución política será por el control de los algoritmos?
En cierto sentido, sí. Creo que los algoritmos reemplazarán todos los procesos burocráticos humanos porque son más baratos, más fáciles de mantener y mucho más fáciles de controlar. Así que, sí: la cuestión sobre quién tiene el control está relacionada con quién despliega ese algoritmo. Espero que nosotros tengamos un control con rendición de cuentas sobre ellos.

Pero si nos fijamos en un lugar como China, donde hay sistemas de puntuaciones sociales que son intentos explícitos de controlar a los ciudadanos, no tengo tanta esperanza sobre que los ciudadanos chinos puedan ser los propietarios de esos algoritmos. en estos casos estamos hablando de una distopía futura, una sociedad de vigilancia en la que el Gobierno controla y vigila a los ciudadanos con los algoritmos, como una amenaza real. Es algo que puede pasar.

De momento el poder político no ha hecho mucho por mejorar la transparencia de los algoritmos.

Sí, es un problema real. Piensa que desde su posición tendrán en su mano controlar los algoritmos, así que los políticos no quieren renunciar a este poder, aunque sea malo para la democracia.

Es una consideración muy seria. Como digo en el libro, Obama, que fue adorado por la izquierda por su uso del big data para aumentar las donaciones o mejorar la segmentación de mensajes. Pero eso fue un precedente muy peligroso: en las últimas elecciones hemos visto como la campaña de Trump logró suprimir el voto de afroamericanos gracias a esa misma segmentación de mensajes a través de los algoritmos de Facebook.

Publicó su libro en 2016. ¿Ha cambiado algo desde entonces?
Cuando escribí el libro yo no conocía a nadie preocupado por este tema. Eso sí ha cambiado. Vengo de Barcelona, donde he visto a 300 personas, mayoritariamente jóvenes, preocupadas por este tema. Es un fenómeno emergente a nivel mundial, la gente está empezando a ver el daño, el mal que hay aquí. La mayor parte de este daño algorítmico no se ve, no es visible. Que la gente sea más consciente hace que podamos esperar que haya una demanda de rendición de cuentas. Espero que eso ocurra.

*Escrito por Carlos Del Castillo.En colaboración con eldiario.es.
Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org