PRINCIPIO DE PARETO: POCOS VITALES, MUCHOS TRIVIALES. PARA QUÉ SIRVE, CÓMO SE HACE?

Ya lo dijo el profesor Ishikawa "El noventa y cinco por cien de los problemas de una empresa se pueden resolver utilizando métodos estadísticos sencillos. Casi todos los problemas se pueden resolver con gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto."

Los Diagramas de Pareto son una de la las 7 herramientas básicas de la Calidad. Se basan en el Principio de Pareto, también conocido como la Regla del 80/20. Un concepto muy sencillo con un grado de cumplimiento asombroso. En pocas palabras, cuando analizamos un problema, el 80% del resultado proviene del 20% de las causas. El 80% de causas restantes sólo afecta al 20% del resultado. Es decir, existen pocas causas realmente importantes, y muchas de poca importancia ('pocas vitales y muchas triviales'). Está claro que la proporción 80/20 es orientativa, aunque generalmente en la práctica los valores se aproximan mucho a ella.

Los Diagramas de Pareto se utilizan en general para detectar las causas principales de No Conformidades, de cualquier origen: descarte, retrabajo, queja, etc.

Veámoslo a través de un ejemplo:

El primer paso es determinar claramente cuál es la No Conformidad a analizar. Por ejemplo: el número de productos defectuosos del mes de Junio de 2016. Luego debemos identificar las diversas causas que derivaron en dicha No Conformidad. Supongamos para el ejemplo que tenemos ocho causas posibles que derivan en productos defectuosos: error en el molde, problemas con la temperatura del proceso, detención de la línea por cortes de energía, exceso de tiempo de secado de pintura, herramienta de corte incorrecta, presencia de óxido, trizaduras, color de pintura incorrecto. Sobre un total de 23.542 unidades se produjeron 173 productos no conformes. 

Desglosando el origen de las No Conformidades se obtuvieron las siguientes frecuencias para cada tipo:

El siguiente paso es ordenar las causas de mayor a menor ocurrencia y calcular la incidencia porcentual de cada una sobre el total, en forma acumulada:

Como se puede apreciar, en las dos primeras causas (las de mayor número de ocurrencia) se acumula el 78,03% de frecuencia. A estas dos causas se las consideran VITALES, y a las otras seis se las consideran TRIVIALES. Si graficásemos en simultáneo las causas por número de ocurrencia con su frecuencia porcentual acumulada, podríamos ver que las causas que estén por debajo del 80% son las vitales, y el resto son triviales. Esto coincide con lo visto numéricamente:

Plantilla en Excel para descargar

Compartimos en esta oportunidad una sencilla y básica plantilla de Excel con un modelo de ejemplo para 10 causas.Pueden descargarla del siguiente link:

EjemploPareto.xlsm

Es un modelo básico pero efectivo. Pueden modificarlo y adaptarlo a criterio. Primero se colocan los datos en la hoja "Datos" del libro. En la tabla de la izquierda deben colocar las causas con el número de ocurrencias. Luego presionar el botón ORDENAR LISTADO, a través de una macro, el listado se copia en la tabla de la derecha y se ordena de manera automática de mayor a menor ocurrencia, en donde también se calculan automáticamente las frecuencias y se genera la gráfica correspondiente, la cual aparecerá en la hoja "Gráfico". 

En la columna de Importancia aparecerán discriminadas las causas vitales de las triviales:

NOTA 1: No olviden habilitar las macros de Excel al abrir el archivo.

NOTA 2: En un principio, la mayor parte de las celdas están protegidas y bloqueadas. La clave de desbloqueo es "ctcalidad". Al desbloquearlas podrán modificarla a su gusto. Podrán cambiar los formatos, los diseños, agregar o quitar número de causas, etc.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/

¿CÓMO REALIZAR LA CARGA DE DATOS DE LOS INDICADORES?

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte. 

El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias sólo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.

Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:

Establecimiento de los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.

Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.

En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.

El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.

En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.

Definición de los procedimientos para la gestión de los datos

Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. 

En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.

Entrenamiento a los responsables de la carga de datos por tablero

Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.

Seguimiento y apoyo en la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos

La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.

Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia

Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. 

El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.

Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS 5 CLAVES PARA MONTAR UNA ESTRUCTURA EN SU EMPRESA QUE NO TENGA JEFES

El sistema es conocido como holocracia, y plantea que cada colaborador trabaje de manera autogestionada. Su éxito depende de que el empleado conozca muy bien sus funciones y lo que esperan de su labor. En Colombia ya algunas lo han adoptado.

Las encuestas sobre ambiente laboral lo confirman. Pocas cosas estresan tanto a las nuevas generaciones en el trabajo como tener que responderle a un jefe. Y si se trata de reportar a varios jefes, la situación los puede llevar hasta el colapso.

Este es uno de los mayores desafíos que hoy enfrentan las empresas alrededor del mundo pues, aunque requieren del talento joven para seguir creciendo, muchas veces se desgastan en extensos procesos de contratación, en entrenamiento y capacitación pero al final, no pueden o no saben cómo retenerlos. Una pérdida de esfuerzos y de recursos.

No solo las empresas pierden. La falta de conexión con las empresas también tiene efectos sobre la vida laboral de los jóvenes. Tras una mala experiencia en el trabajo, algunos deciden emprender en sus propios negocios, otros desertan rápidamente de la empresa o no dan el rendimiento esperado. Y salen a hablar mal de las empresas o con traumas por la mala experiencia. Pero lo peor viene después: si no cuentan con la orientación requerida o toman malas decisiones, la frustración laboral es el desenlace obvio.

Para responder a este desafío, desde hace varios años ha tomado fuerza una nueva tendencia de cultura organizacional que ha probado su éxito sobre todo en empresas disruptivas o de base tecnológica.

Se trata de la holocracia, un concepto desarrollado por Brian Robertson quien lo califica como un ‘invento de tecnología social’. Este plantea un modelo de trabajo en el cual cada empleado es autónomo y a su vez, está vinculado en círculos de trabajo que se encargan de desarrollar un proyecto o una labor específica.

En este caso, no hay gerentes o jefes en el sentido convencional sino líderes que al integrarse al equipo, aportan su conocimiento y sus habilidades para crear, implementar, ejecutar y medir los resultados. Incluso, este modelo plantea que cada uno de los empleados puede ser líder en su propia área de especialización, lo que implica que al desarrollar otro proyecto, puede haber rotación en el liderazgo.

El modelo ya funciona y algunos casos destacados son los de empresas como Zappos, adquirida en 2015 por Amazon, que es líder en comercio electrónico y tiene este sistema de estructuras horizontales de organización. También está Netflix, que basa su modelo de operación en este movimiento democrático de trabajo. Y en Colombia uno de los ejemplos más conocidos es el que tienen empresas como Tostao’ y Justo y Bueno.

El movimiento ya se está volviendo una tendencia mundial, especialmente entre empresas tecnológicas o disruptivas. La consultora en transformación digital y experiencia del cliente, Findasense, ya adoptó este sistema y desde hace tres años inició un proceso para transformar y construir su propia cultura y metodología de innovación y autogestión, que recientemente ha bautizado como EPIC. “Findasense busca además de seguir desarrollando su propia cultura, poder exportar su experiencia a otras compañías y ayudarlas en su transformación organizacional, lanzando un nuevo servicio” asegura Rafael Tamames, socio fundador de Findasense.

Para el líder global de Findasense, José Ramón López Grañeda, “el objetivo es formar equipos autogestionados y convertirse en una organización responsiva, y hacer que las relaciones funcionen, pero no solo con las marcas con las que trabajamos y sus consumidores, sino también con nuestros partners y sobre todo con nuestros empleados”. La empresa busca convertirse en una organización TEAL, es decir que permite la manifestación y desarrollo del talento humano y que además, tienen mayor facilidad para adaptarse al nuevo contexto social y económico.

¿Cuáles son los requisitos esenciales para crear una estructura holocrática? Aquí le contamos.

1. Definir roles. El paso más importante en este modelo que le da gran autonomía a los empleados es definir de manera muy clara las tareas que se esperan de cada uno de los miembros del equipo y sobre todo, el resultado que se espera obtener. Si hay claridad en estos temas, el trabajo coordinado va a fluir, de lo contrario, pueden generarse muchas fallas pues siempre alguien va a querer culpar al otro de lo que no se hizo.

2. La importancia del reporte. Para que una estructura horizontal opere bien en la toma de decisiones y la ejecución de tareas es necesario verificar el cumplimiento de los objetivos. Este debe convertirse en un proceso continuo, pues es la única forma de verificar los resultados. También es clave que cada empleado desarrollo su capacidad de autoevaluación.

3. Adaptación. Manejar herramientas colaborativas resulta fundamental para los integrantes del equipo, ya que compartir documentos en la nube y repartir tareas incluso de manera remota facilita el trabajo.

4. Revisiones periódicas. Las reuniones presenciales o de manera remota juegan un papel clave en este modelo de trabajo pues allí se revisan los reportes parciales y se define si hay un cambio de roles.

5. Líderes, no jefes. Este modelo elimina el concepto tradicional de ‘jefes’ autoritarios que dan órdenes que otros obedecen. Eso sí, incorporan el concepto de líderes para cada proyecto. Sin embargo, no todas las tareas tienen el mismo líder, este puede cambiar dependiendo de las habilidades que se requieren para determinados proyectos.

6. Adaptarse es la clave. Uno de los mayores problemas que enfrenta este modelo tiene que ver con la resistencia al cambio por parte de algunos integrantes del equipo. Para tener un manejo democrático en la toma de decisiones de la empresa, s clave creer en el modelo y estar dispuesto a cambiar el chip y adaptarse.

Tomado de: https://www.finanzaspersonales.co

INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Los Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo tienen un tremendo valor para las organizaciones, ya que aportan información valiosa sobre parámetros relevantes de la organización, que nos permiten determinar en qué condición se encuentra dicha organización.

Para ello es preciso tener un seguimiento y monitoreo continuo de tales Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Esto Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo deben ser los justos y necesarios y deben aportar la información precisa en base a la cual poder tomar decisiones.

Tipos de Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo

Por un lado podemos diferenciar entre indicadores de eficiencia y eficacia:

Indicadores de Eficiencia

Esos se basan en la relación entre inputs y outputs, ya que proveen una medida para establecer la cantidad de insumos necesarios para la obtención del producto en concreto.

Un ejemplo de éstos, sería la realización del presupuesto vs el grado de cumplimiento de las diferentes actividades.

Indicadores de Eficacia

Indican el grado en que se ha logrado cumplir con los objetivos mediante la realización de un determinado programa o actividad.

Este tipo de indicadores se orientan a la determinación del grado de consecución de objetivos tanto de calidad, comportamiento, seguridad, y satisfacción que fueron establecidos en algún plan elaborado por la organización.

Un ejemplo de indicador de eficacia sería el porcentaje de comportamiento seguros o por ejemplo el porcentaje que indique la cantidad de mejoras aplicadas en relación al total de las propuestas.

Por otro lado según el carácter de los mismos, distinguimos entre indicadores reactivos y preventivos.

Indicadores Reactivos

Estos Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo miden los resultados obtenidos tras una determinada actividad.

Dentro de éstos, a su vez diferenciamos:

1.-Mediciones de los efectos: miden las pérdidas sufridas por la organización como consecuencia en los accidentes producidas en la misma. Por ejemplo: cantidad de accidentes ocurridos o número de días perdidos por enfermedades.

2.- Mediciones de evidencias: estos indicadores analizan las causas inmediatas derivadas de los accidentes ocurridos. Ejemplo de estas mediciones serían: cantidad de golpes sufridos, de cortes, de caídas, lugar de los accidentes, entre otras.

Indicadores Preventivos

Estos Indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo analizan los esfuerzos en los que incurre la organización para evitar que los accidentes se acaben materializando.

Dentro de este grupo destacamos las mediciones de esfuerzo, las cuales ponen el foco de atención en todas las acciones realizadas por la organización para la prevención y minimización de la probabilidad de ocurrencia de accidentes.

Entre ellas, algunos ejemplos sería, el número de inspecciones realizadas, porcentaje de acciones de entrenamiento o porcentaje de investigaciones de accidentes o incidentes.

A la hora de efectuar tales mediciones, debemos diseñar y construir el indicador que mejor nos permita recopilar la información precisa que necesitamos.

Ejemplos de indicadores

Veamos a continuación algunos ejemplos concretos de indicadores empleados por las organizaciones:

1.- Tasa: por ejemplo la tasa de accidentalidad de una organización suele calcularse como el Nº de accidentes de trabajo en el periodo/ Promedio de trabajadores de la empresa x K (Constante)

2.- Índices: estos son muy utilizados como indicador de resultado. Permite la comparación entre organizaciones de diferente tamaño. Por ejemplo, el Índice de frecuencia de accidentes de trabajo (AT) se calcula como el Nº total de AT en el periodo / Nº Hombre Hora Trabajadas x K

3.- Indicador de resultado: van orientados a proporcionar información sobre el número de lesiones y enfermedades laborales, número de trabajadores afectados, así como el número de días de trabajo perdidos.

Tomado de: https://www.isotools.com.co/

DEFINICIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SG-SST)

A la hora de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), es necesario aplicar y conocer las siguientes definiciones:

Acción correctiva

Es la acción que se lleva a cabo para eliminar la causa que genera una no conformidad.

Acción de mejora

Es una acción que se lleva a cabo para optimizar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST. Todo esto para conseguir mejoras en el desempeño de la empresa en la seguridad y la salud en el trabajo de forma coherente con su política.

Acción preventiva

Es la acción llevada a cabo para eliminar o mitigar las causas de una no conformidad potencial.

Actividad no rutinaria

Es la actividad que no forma parte de la operación normal de la empresa o actividad que la empresa ha establecido como no rutinaria.

Actividad rutinaria

Actividad que forma parte de la operación normal de la empresa, se ha planificado y es estandarizable.

Alta dirección

Persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización.

Amenaza

Peligro latente de que un evento físico de origen natural, causado o introducido por la acción humana de manera accidental. Se puede presentar con una severidad suficiente para causar pérdida de vidas, lesiones u otros impactos en la salud, así como también daños y pérdidas en los bienes, infraestructura, los medios de sustento, la prestación de servicio y recursos ambientales.

Auto-reporte de condiciones de trabajo y salud

Es un proceso mediante el cual un trabajador o contratista reporta por escrito al jefe las condiciones adversas que ha identificado en su lugar de trabajo.

Centro de trabajo

Se entiende por centro de trabajo toda edificación destinada a la realización de actividades económicas en una organización determinada.

Ciclo PHVA

Es un procedimiento lógico y por etapas que permite el mejoramiento continuo mediante los siguientes pasos:

• Planificar: se debe planificar la forma de mejorar la seguridad y salud de los trabajadores, encontrando que existen cosas que se están haciendo de forma incorrecta o se pueden mejorar y determinar las ideas necesarias para solucionar los problemas.
• Hacer: implementar las medidas planificadas.
• Verificar: revisar que los procedimientos y acciones implantadas consiguen los resultados esperados.
• Actuar: realizar acciones de mejora para conseguir beneficios en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo.

Condiciones de salud

El conjunto de variables que determinan el perfil sociodemográfico de la población trabajadora.

Condiciones y medio ambiente de trabajo

Son los elementos, agentes o factores que tienen influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud en los trabajadores.

Descripción sociodemográfica

Perfil socio demográfico de la población trabajadora, que incluye la descripción de las características sociales y demográficas de un grupo de trabajadores. Cómo el grado de escolaridad, los ingresos, el lugar de residencia, composición familiar, estrato socioeconómico, estado civil, etc.

Efectividad

Logro de los objetivos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST con la máxima eficacia y la máxima eficiencia.

Eficacia

Es la capacidad de conseguir el efecto que espera o desea tras la realización de una acción.

Eficiencia

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Emergencia

Es aquella situación de peligro o desastre, además de la inminencia del mismo que afecta al funcionamiento de la empresa. Requiere de una reacción inmediata y coordinada de los empleados, brigadas de emergencias y primeros auxilios y en algunos casos de otros grupos de apoyo dependiendo de su magnitud.

Evaluación del riesgo

Proceso para definir el nivel de riesgo asociado al nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete el nivel de severidad de las consecuencias.

Evento catastrófico

Acontecimiento imprevisto y no deseado que altera significativamente el funcionamiento normal de la organización. Implica daños masivos al personal que trabaja en instalaciones, parálisis total de las actividades de las organizaciones. Puede afectar a la cadena productiva, generar destrucción parcial o total de una instalación.

Identificación de peligro

Proceso para establecer si existe un peligro y definir las características de éste.

Indicadores de estructura

Medidas verificables de la disponibilidad y acceso a recursos y políticas. La organización necesita atender las demandas y necesidades en seguridad y salud en el trabajo.

Indicadores de proceso

Medidas verificables del grado de desarrollo e implantación del SG-SST.

Indicadores de resultado

Medidas verificables de los cambios alcanzados en el período definido, teniendo como base la programación hecha y la aplicación de recursos propios del programa o del sistema de gestión.

Matriz legal

Es la compilación de los requisitos normativos exigibles a la organización acorde con las actividades propias e inherentes de su actividad productiva. Se generan lineamientos normativos y técnicos para desarrollar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST. Éste deberá actualizarse en la medida que sean emitidas las nuevas disposiciones aplicables.

Mejora continua

Proceso recurrente de optimización del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST. Para conseguir mejoras en el desempeño en este campo, de forma coherente con la política del SG-SST de la empresa.

No conformidad

No cumplimiento de un requisito. Puede ser una desviación de estándares, prácticas, procedimientos de trabajo, requisitos normativos aplicables, entre otros.

Peligro

Es una situación o acto potencial que genera daños en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.

Política de seguridad y salud en el trabajo

Es el compromiso de la alta dirección de una empresa con la seguridad y la salud en el trabajo, expresadas formalmente, que define su alcance y compromete a toda la empresa.

Registro

Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeñadas.

Rendición de cuentas

Mecanismo por medio del cual las personas e instituciones informan sobre su desempeño.

Revisión proactiva

Es el compromiso del jefe que implica la iniciativa y capacidad de anticipación para el desarrollo de acciones preventivas y correctivas, además de tomar decisiones para generar mejoras en el SG-SST.

Revisión reactiva

Acciones para el seguimiento de enfermedades laborales, incidentes, accidentes de trabajo y ausentismo laboral por enfermedad.

Requisito normativo

Es un requisito de seguridad y salud en el trabajo impuesto por la norma vigente. Se aplica a las actividades que realiza la organización.

Riesgo

Combinación de la probabilidad de que ocurran una o más exposiciones o eventos peligrosos y la severidad del daño que puede ser causada por éstos.

Valoración del riesgo

Consiste en emitir un juicio sobre la tolerancia o no del riesgo estimado.

Vigilancia de la salud en el trabajo o vigilancia epidemiológica de la salud en el trabajo

Comprende la recopilación, el análisis, la interpretación y la difusión continuada. La vigilancia es indispensable para la planificación, ejecución y evaluación de los programas de seguridad y salud en el trabajo, el control de los trastornos y lesiones relacionadas con el trabajo.

Tomado de: https://www.isotools.org

EL MÉTODO JAPONÉS QUE AGILIZARÁ TU NEGOCIO

Pero afortunadamente existen metodologías que nos permiten aplicar formas ágiles e inteligentes de organizarnos. 

Una de ellas es la metodología Kanban, una palabra japonesa que significa “cartel”, y consiste en visualizar los flujos de trabajo de una tarea a través de la utilización de recursos gráficos en una estrategia de mejora constante de procesos.

Luego, ¿cómo funciona la metodología y qué la hace tan efectiva?

Kanban: organización del flujo de trabajo

El método Kanban fue originalmente enunciado por David J. Anderson, ingeniero de Microsoft, como aproximación a un proceso exponencial y evolutivo para las empresas.

Inspirado en la metodología de trabajo de la compañía de autos Toyota, es una forma de organizar el desorden que rodea a muchos equipos que necesitan priorizar lo importante y conocer el flujo de trabajo y el WIP (work in progress) tolerable con el fin de proporcionar al cliente un mejor servicio final.

Tiene una serie de principios básicos concebidos para evitar dos grandes problemas de las startups:

- Procrastinación: muchas startups tienen grandes ideas, grandes proyectos, grandes propuestas, pero no consiguen aterrizar ninguna porque o bien se empiezan pero no se llevan hasta el final, o se abandonan por el camino por irrealizables. Kanban reduce la procrastinación porque asigna un tiempo a cada tarea con el fin de eliminar la dispersión.

- Organización: otro gran problema de las empresas de nueva fundación es que todos quieren hacer muchas cosas, sin centrarse en sus áreas. A veces no queda otro remedio, pero es mejor que cada uno sepa exactamente qué es lo que tiene que hacer y tenga clara su dedicación.

Los 9 principios de la metodología Kanban

Lo mejor del método Kanban es su sencillez y su escalabilidad. Cualquier empresa puede beneficiarse de su utilización. Se resume en 9 sencillos principios que son los siguientes:

1. Empieza con lo que haces ahora mismo

No hay una forma concreta de ejecutar el método. Si ya posees un flujo de trabajo determinado, puedes adaptarlo a Kanban. Los cambios no son radicales desde el inicio.

2. Persigue el cambio evolutivo y exponencial

Kanban está diseñado para evitar roces con tu flujo de trabajo actual. Los cambios radicales se desaconsejan por el hecho de que pueden provocar que pierdas el sentido de lo que haces. En cambio, se centra en hacer pequeños cambios, más que en reinventar la rueda.

3. Respeta los procesos actuales, roles y responsabilidades

Tu modelo actual de trabajo puede no ser del todo malo, y eso es lo mejor de Kanban, que reconoce las ventajas de tu modelo y trata de mejorarlas evolutivamente. Es tu misión detectar qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del producto.

4. Fomenta el liderazgo a todos los niveles

La definición de liderazgo ha cambiado mucho en los últimos años. Kanban empodera hasta a la persona que hace una pasantía. No necesitas ser el CEO para aplicarlo. Cada miembro de tu equipo debe tener una mentalidad de mejora continua, tratando cada día de hacerlo mejor y más rápido.

5. Visualiza el workflow

Es fundamental que puedas percibir el flujo de trabajo que tienes delante.

Si eres capaz de ver todo lo que hay por delante, puedes definirlo, y por tanto acotarlo. La forma obvia es utilizar un panel con columnas de tu proceso. No todos los procesos son iguales, así que no todas las columnas tienen por qué parecerse. Define tu proceso con tus stakeholders para tratar de que el Kanban te ayude al máximo. Utiliza post-its, rotulador o software, no hay una norma escrita.

6. Limita el WIP al máximo posible

Seamos sinceros, no es mejor trabajador el que más cosas empieza, sino el que más termina en mejor estado.

No importa que seamos capaces de ponernos con veinte proyectos a la vez si solo sale uno en tiempo y forma. Calcula cuál es el WIP tolerable por tu equipo con un estándar de calidad. Igual al principio es un único proyecto, pero con la mejora de procesos y de calidad puede que cada día seas capaz de sacar más adelante.

7. Gestiona el ciclo y evalúa

Una vez finalizado el primer ciclo Kanban, deberías hacerte preguntas. ¿Todo fluye bien? ¿Hay algún punto en el que nos hemos quedado atorados? No temas cambiar partes del proceso si ayudan.

8. Las políticas del proceso deben ser explícitas

Todos deben conocer a la perfección el proceso y todos deben entenderlo. Si hay un solo miembro del equipo que no comprende alguna parte del proceso, o dicha parte es demasiado compleja, explícaselo o cámbiala. Todos deben saber la misma lengua.

9. Mejora colaborativamente utilizando modelos y el método científico

Comparte tu modelo Kanban con colegas de oficio, personas de confianza u otros profesionales que no sean tu competencia. Discute con ellos. Mide siempre, desde el número de proyectos que salen, la calidad objetiva en cuanto a satisfacción del cliente, y no temas cambiar algo si consideras que puede funcionar. El feedback y la mejora continua es la piedra angular del Kanban, así que no dudes en preguntar y en cambiar.

Artículo tomado de: https://es.weforum.org/

¿POR QUÉ EL APOYO PARA LOS CENTROS TECNOLÓGICOS DE AMÉRICA LATINA ES VITAL PARA LA REGIÓN?

Las empresas de nueva creación en los ecosistemas tecnológicos más pequeños y más incipientes de América Latina corren un mayor riesgo de perder terreno a medida que los recursos y la financiación se reducen durante la pandemia.

• Muchos inversionistas de capital de riesgo (ICR) en América Latina están apoyando a las compañías de su cartera pero evitan nuevos acuerdos.
• La desaceleración actual podría resultar especialmente perjudicial para los ecosistemas de empresas emergentes más pequeños, como los que florecen en Perú, Ecuador y Bolivia.
• Mantener el apoyo a las empresas emergentes en estos ecosistemas es vital para el futuro de toda la región.
• La inversión de capital de riesgo en América Latina se ha duplicado cada año desde 2016, y alcanzó un máximo histórico de 4 600 millones de USD en 2019. A pesar de años de arduo trabajo para llegar a este punto, la región se enfrenta ahora a desafíos sin precedentes para mantenerlo.

Entre el cuarto trimestre de 2019 y el primer trimestre de 2020, el recuento de acuerdos en América Latina descendió casi un 60 %. La crisis de la COVID-19 está haciendo que los inversionistas locales y globales reconsideren sus estrategias, y aunque todavía se están celebrando acuerdos, muchos ICR están duplicando el apoyo a las compañías de su cartera y evitando nuevos acuerdos.

Las empresas emergentes en América Latina han demostrado una y otra vez su resiliencia a las crisis económicas. Los emprendedores saben cómo sobrevivir y prosperar en tiempos económicos difíciles. De hecho, han florecido centros tecnológicos dinámicos en países como Argentina, Brasil y Colombia a pesar de los períodos de incertidumbre política y económica.

El impacto de la COVID-19 en los ecosistemas de empresas emergentes de América Latina

La desaceleración actual está afectando a la inversión en empresas emergentes, independientemente de su ubicación. Sin embargo, podría resultar especialmente perjudicial para los ecosistemas de empresas emergentes más pequeños, como los que surgen en Perú, Ecuador y Bolivia.

Las organizaciones que apoyan a las empresas emergentes se enfrentan a sus propios desafíos para mantener sus actividades durante la pandemia, ya sea por falta de fondos o limitaciones técnicas. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) encuestó recientemente a 429 organizaciones que trabajan con ecosistemas empresariales en 18 países latinoamericanos, y dos de cada tres afirmaron haber reducido o interrumpido su trabajo de manera significativa.

Las empresas emergentes en estos ecosistemas menos desarrollados tienen ahora menos recursos y pueden enfrentarse a períodos de recuperación más largos que sus homólogos en los centros tecnológicos más consolidados de la región. La encuesta del BID llegó a más de 2 200 emprendedores en 19 países latinoamericanos para conocer el impacto de la COVID-19. Si bien los encuestados en países como Uruguay, Costa Rica y Chile han constatado un apoyo positivo de la comunidad empresarial, las empresas emergentes en lugares como Bolivia, Ecuador, El Salvador, Honduras y Venezuela señalaron una falta significativa de recursos.

Las comunidades de empresas emergentes en Uruguay y Chile mostraron signos positivos de flexibilidad y actividad continua, pero otras en Bolivia, Ecuador, Perú, Panamá, Guatemala, El Salvador y Venezuela indicaron que se enfrentan a dificultades. Cuando se les preguntó cómo habían respondido a la crisis las organizaciones comunitarias, el 44 % de los emprendedores afirmó que las respuestas fueron lentas e insuficientes, y el 29 % dijo que no hubo respuestas.

Las empresas emergentes en los ecosistemas tecnológicos más pequeños e incipientes de América Latina corren un mayor riesgo de perder terreno a medida que disminuyen los recursos y la financiación. Apoyarlas será vital no solo para la recuperación de la región, sino también para proteger el crecimiento extraordinario que se ha logrado hasta ahora.

Doblar la apuesta por las alianzas locales

Una parte de la solución podría ser una mayor inversión extranjera en estos centros tecnológicos más pequeños. En América Latina, la inversión transfronteriza entre inversionistas regionales y globales está aumentando, aunque principalmente para las empresas emergentes en etapa de consolidación. En 2019, todas las transacciones de más de 50 millones de USD excepto una incluyeron una inversión conjunta transfronteriza en la que se utilizaron 1 700 millones de USD en 74 acuerdos de coinversión. Las empresas emergentes latinoamericanas con una tracción significativa finalmente han podido atraer capital en etapa de crecimiento que, históricamente, no ha estado disponible.

Según Brian Walsh, director de WIND Ventures, gran parte del capital de consolidación de la región proviene del extranjero, ya sea del fondo Vision Fund de SoftBank, de los fondos de Silicon Valley o de fuentes corporativas. Dicho esto, Walsh señala: "En tiempos de mayor incertidumbre, se puede esperar que las fuentes del exterior retrocedan y se centren en regiones más cercanas a sus redes locales. América Latina aún necesita madurar para proporcionar un flujo continuo de financiamiento integral, desde rondas de financiación semilla, A, B, C+, para sus fundadores dentro de la propia región".

Sin embargo, la inversión transfronteriza para las empresas emergentes en etapa de desarrollo sigue siendo incipiente en América Latina y la recaudación de fondos en el entorno actual será especialmente difícil. La mayoría de los acuerdos transfronterizos siguen celebrándose en los centros tecnológicos más maduros de la región. En 2019, la mitad (50,5 %) de todas las inversiones de riesgo tuvieron lugar en Brasil, seguido de México (22,7 %).

Cuando los tiempos son difíciles, es probable que los inversionistas se retraigan hacia lugares donde ya tienen conexiones o procesos establecidos, y donde los acuerdos son más fáciles de pactar. Esto significa que las empresas emergentes en los ecosistemas menos desarrollados de la región probablemente vean una disminución en las oportunidades de financiación procedentes del exterior de sus países de origen, ya que las restricciones de viaje obstaculizan la actividad comercial transfronteriza.

Fomentar la colaboración transfronteriza entre los inversionistas regionales puede ayudar a los fundadores que ya están comenzando en situación de desventaja en los ecosistemas emergentes más pequeños. Ante la imposibilidad de reunirse personalmente con los fundadores, los fondos regionales deberán depender en gran medida de las alianzas locales para establecer acuerdos de confianza y de fuentes de financiación. Los fondos locales pueden reducir los puntos de fricción para los inversionistas extranjeros al implicarlos en el progreso de los fondos. El establecimiento de procesos transfronterizos transparentes y repetibles en este momento ayudará también a los inversionistas regionales a competir por acuerdos en el futuro, cuando los fondos globales regresen a la región.

Conseguir para los fundadores el apoyo y los recursos que necesitan

La mayoría de los fundadores en América Latina indicaron que los miembros de su equipo (56 %) y sus amigos y familiares (39 %) son sus únicas redes de apoyo. Hasta ahora, muy pocos han recibido apoyo del gobierno o de la comunidad. Los ICR se han convertido en una fuente principal de mentorización y orientación para los emprendedores durante este momento difícil, pero hay más trabajo por hacer. First Round elaboró esta guía útil sobre cómo crear un programa de mentorización que funcione bien y cómo lograr un mayor impacto como mentor.

Además, la mayoría de los programas de aceleración, competiciones y eventos para el establecimiento de contactos en la región se han suspendido o se realizan en línea. Varias de las empresas emergentes que no tienen acceso a este tipo de programas y recursos en sus ciudades o países de origen dependen de las oportunidades del extranjero para obtener financiación y posibilidades de expansión. Si bien los eventos en línea brindan más flexibilidad para que los fundadores ubicados en cualquier lugar participen, el entorno virtual agrega su propio conjunto de desafíos particulares, especialmente cuando se trata de reunirse y generar confianza con los posibles inversionistas.

Las organizaciones comunitarias de empresas emergentes en América Latina que pasan a realizar sus actividades en línea por primera vez pueden aprender de otras empresas que ya lo hicieron con éxito durante la crisis. Por ejemplo, 500 Startups proporcionó recientemente una guía detallada sobre cómo gestionaron su primer día de demostración virtual para sus empresas emergentes. Splice Media, que ayuda a las empresas emergentes de medios de comunicación en Asia, también compartió una guía sobre cómo organizaron una sesión de soporte en línea para que los emprendedores compartieran consejos sobre cómo manejar la crisis actual.

Los emprendedores de los centros tecnológicos más pequeños de América Latina han logrado avances significativos en los últimos años. Mantener el apoyo a las empresas emergentes en estos ecosistemas es vital para el futuro de toda la región.

Tomado de: https://es.weforum.org/

¿QUIERES HABLAR EN PÚBLICO COMO LOS MEJORES LÍDERES?

El método 'Presentac10n' te ayuda a mejorar tu oratoria y tu autoconfianza personal contra el miedo escénico.

Si nunca has hablado en público, probablemente, en algún momento de tu vida tendrás que hacerlo. Y cuando llegue ese día, te surgirán dudas como ¿qué cuento? ¿cómo lo cuento?

"No hay herramienta más valiosa para el ser humano que la capacidad de compartir sus ideas, de hacerlas crecer, reproducirse y plantar una semilla en aquellos que las reciben. Y por ello, es esencial aprender a comunicarnos y a expresar nuestros pensamientos de forma adecuada", sostiene Julián Reyes, periodista y presentador de televisión en RTVE, y autor de Habla como un líder.

Su pasión por la comunicación aplicada al mundo de la empresa le ha llevado a desarrollar una metodología propia: Presentac10n, un método que consigue no sólo la mejora de la oratoria a través de la técnica, sino también el desarrollo de la autoconfianza personal en el orador.

EL PÁNICO AL FOLIO EN BLANCO

"¿Cómo estructurar de forma sencilla en una página en blanco unos contenidos que van a ser transmitidos de forma oral?", se pregunta Reyes.

La estructura de nuestro mensaje no estará construida para ser leída, como sucede con un periódico, un documento de trabajo o un libro, sino que estará destinada a ser escuchada. "Una buena estructura de mensaje tendrá como objetivo hacer fácil la comprensión a nuestra audiencia. Facilitará un guion que será fácil de seguir al oído y que permitirá que el público se implique en el discurso del orador. El discurso comenzará siendo del orador y terminaremos haciéndolo de la audiencia", subraya Reyes.

A continuación, te contamos cuatro formas de abrir un discurso de forma impactante, según el autor del método Presentac10n:

1. IMPACTA DESDE EL INICIO

Es importante atrapar la atención de la audiencia desde el primer segundo. "Debemos trabajar, diseñar y entregar la apertura a nuestro público con el mejor factor humano posible, resaltando de forma especial el contacto visual. Las aperturas crecen proporcionalmente cuanto más y mejor es el contacto visual con el mayor número de asistentes".

Evita aburrir desde el inicio. "Decir durante dos minutos a qué hemos venido, quiénes somos, desplegar nuestro currículum, presentarnos empleando mucho tiempo… Siempre que podamos, que nos presenten, ahorraremos de esta manera introducciones tediosas que ya forman parte de nuestra presentación y que alejan a nuestra audiencia".

Lo mejor es comenzar con una afirmación sorprendente con la que enganches a tu audiencia y la 'obligues' a querer seguir escuchándote.

2. UNA ANÉCDOTA PERSONAL

"Las anécdotas personales son aperturas que conectan siempre. Coge a nuestra audiencia desprevenida, no se espera un comienzo con ese grado de acercamiento. Es especialmente recomendable cuando pienses que parte de la audiencia puede estar en desacuerdo con algunos de los contenidos que vas a compartir, o cuando buscas, desde tu posición, acercarte lo máximo posible. Si una anécdota personal busca la sonrisa de inicio para rebajar la tensión y contribuir a un ambiente relajado de comienzo, también la puedes utilizar. Pero es mejor si tiene peso en el contexto global de lo que vas a contar".

3. DATOS SORPRENDENTES

Otra forma interesante de apertura es utilizar datos estadísticos que impresionen. "Busca el efecto shock por llamativa, por especial, por sorprendente, por desconocida. Esa estadística nos invita, nos abre la puerta a saber más… queremos seguir escuchando a nuestro orador porque acaba de 'movernos' nuestra realidad, nuestro mundo, lo que conocemos y damos por bueno".

Para 'construir' esa estadística impactante, "debes encontrar el número, el porcentaje, el tamaño, la longitud…cualquier medida mensurable que nos cautive por sorprendente e inesperada. Esa estadística, que en sí misma tiene un valor especial, lo multiplicará si la personalizamos. Si la dedicamos a nuestro público. Si la diseñamos ad hoc para nuestra audiencia".

4. LANZA UNA PREGUNTA

"La pregunta es una técnica de apertura muy recomendable cuando se está empezando en el apasionante arte de influir en los demás a través de nuestras presentaciones, discursos, conferencias o speechs. Todas las audiencias se hacen preguntas". Para formular bien una pregunta de comienzo, "hazla despacio, no tengas prisa en compartir. Mantén en todo momento el contacto visual y repártelo entre todos los asistentes. No 'cantes' cuando la pronuncies, es decir, plantéala desde una locución cercana a una frase enunciativa y con una buena vocalización. Y haz una pausa en cuanto la formules, para que el cerebro de la audiencia la procese y conecte contigo".

Tomado de: https://www.emprendedores.es

UN DÍA EN EL ÁREA DE CALIDAD

El día a día de un Responsable de Calidad es intenso y muy diversificado. 

Como su nombre indica, su labor consiste en garantizar la calidad en los diferentes niveles de la empresa. Es por eso que debe conocer tanto la empresa como el funcionamiento de cada departamento, con excelentes habilidades interpersonales. Pero, ¿cómo es un día típico de un Responsable de Calidad?

Acompañaremos a Juan José, Director de Calidad de una fábrica, para descubrirlo.

7:20 am : Inicia el trayecto hacia la fábrica

Juan José está en el tráfico. Vive en la ciudad y la empresa está ubicada en las afueras de la ciudad. Aprovecha la oportunidad para escuchar la radio: hay embotellamiento en la circunvalación norte, es posible que llegue tarde.

8:10 am : Revisión de e-mails

Juan José saluda a Cristina en la recepción, con todo y los contratiempos alcanzó a llegar sólo diez minutos después de la hora.

Se instala en su escritorio y se toma el tiempo para revisar sus correos electrónicos.

¡Demonios!  ¡la junta con la dirección!... Juan José sabe que si hubiera recibido un recordatorio por correo electrónico recordándole  de la reunión, habría tenido claro que debía tener listas las fichas técnicas a tiempo.

Si la empresa pudiera tener un sistema de flujo de trabajo que le permitiera generar alertas por correo electrónico relacionadas con las acciones a resolver. ¿No sería bueno tener una herramienta de gestión de documentos potente para compartir documentos con todos los empleados?

08:40 am : Cambio al área de producción

No hay tiempo para leer todos sus correos electrónicos, Juan José es llamado para ir a la fábrica.

Existe un problema con una de las líneas de producción que se ha bloqueado durante la reparación por mantenimiento.

Juan José señala que la hoja de no conformidad no se elaboró porque el operador no disponía de una hoja de papel. Fantasea con tener una tipo tableta que podría ser usada en el piso de trabajo sin tener que pasar por el papel. Con un simple click, generaría un informe que sería enviado directamente a su buzón de correo.

Como encargado de Calidad, aprovecha la oportunidad para comunicarse con los operadores y recordarles las buenas prácticas que deben adoptar en tales situaciones. Porque el papel del encargado de Calidad es ante todo el de comunicar: no debe hacer juicios de valor y debe adoptar un lenguaje en base a los hechos.

Juan José se reunió con Bernardo y aprovechó la oportunidad para proporcionarle una lista de las acciones que tenía que ejecutar.

Le informó de la idea de integrar un sistema de Gestión Electrónica Documental  (GED) compartido dentro de la empresa, así como tabletas en el piso de trabajo. Bernardo está encantado con la idea, pero se pregunta si su equipo podría aceptar el uso de herramientas informáticas.

Recomendado para ti. Infographia: “La digitalización QHSE, ¿qué es?” - PDF Gratis

11:05 am : Preparación para la junta con dirección

El tiempo en el área de producción duró más de lo esperado, pero era necesario.

Juan José llega a su oficina para terminar de escribir las fichas técnicas que se le entregarán a María para la reunión con la dirección. Aprovecha la oportunidad para comprobar que todos los jefes de departamento han resuelto sus acciones en el plan de acción. Al mismo tiempo, observa que Bernardo sí informó sus acciones en el plan... pero que desafortunadamente lo sobre-escribió en la antigua versión de Excel, sustituyendo así la versión que contenía la última actualización que Juan José había hecho justo tres días antes.

¡Si tan sólo la GED estuviera mejor organizada! ¡No habrían habido todos estos problemas de transcripción! Una vez rectificado el error, deben elaborarse estadísticas e indicadores de calidad.

Juan José intenta mantener actualizado un archivo Excel con varios diagramas, pero no es fácil lograrlo por sí solo si la producción no tiene acceso a los documentos.... Luego imagina contar con una herramienta que le permita compartir toda la información en tiempo real en el piso de trabajo, y entonces generaría un informe estadístico automático. ¡No más tiempo perdido tratando de recuperar información de un lado a otro!

02:00 pm : Inicio de junta con la dirección

Comenzó la reunión, con la presencia de todos los departamentos y del Director General. Como siempre, el plan de acción general se revisa en su totalidad para verificar las acciones que se ejecutaron durante el mes.

Pero como es costumbre, el Director está molesto por los errores tipográficos en el documento de Excel. A continuación, Juan José menciona la posible implementación de un plan de acción digitalizado que permitiera a todos seguir sus acciones cotidianas. El Director escucha atentamente y toma nota para retomar esta propuesta en el futuro. No sabía que era posible gestionar un plan de acción de esta manera.

Luego viene el tema de la preparación de la auditoría de seguimiento de la norma ISO 9001. Este tema es motivo de gran preocupación para el Director porque se acerca la fecha límite y todavía quedan muchas acciones por realizar. Pide que se realice una autoevaluación interna en las próximas semanas para verificar el cumplimiento de la norma por parte de la institución. Juan José está nervioso porque ya sabe que esta tarea será tediosa.... Planea empezar a trabajar en ella al final del día.

Ahora es el turno de resolver los asuntos sobre el mantenimiento relacionado con el accidente que sucedió esa misma mañana. El Director General está molesto por el uso y las prácticas que se le dan a la maquinaria. Desde su punto de vista, si la vigilancia y el mantenimiento del equipo estuvieran mejor organizados, este incidente no habría ocurrido.

Alejandro, Jefe de Mantenimiento, replica que no dispone de las herramientas necesarias para gestionar su CMMS / GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistida por Computador) de forma eficiente. Juan José replantea su herramienta sobre la tableta e imagina formas especialmente diseñadas para la CMMS que permitan controlar el mantenimiento de las diferentes máquinas. Los formularios pueden incluir fotos, así como toda la información técnica de las diferentes máquinas.

La junta con la dirección termina con una revisión de las cifras de las últimas semanas, los datos son positivos y eso es lo más importante.

04:45 pm: Gestión de tareas cotidianas

La junta con la dirección ha terminado, Juan José se instala en su oficina finalmente para llevar a cabo sus tareas diarias. Él está planificando y comenzando a redactar el procedimiento que se iniciará para la auditoría interna que realizará en los próximos días. Sabe de antemano que tendrá que reunir todos los documentos relacionados con la norma y que esto le llevará mucho tiempo.

Si tan solo tuviera una herramienta informática dedicada a la gestión de las certificaciones, podría haber reunido en la misma pestaña todas las evidencias relacionadas con la norma ISO 9001 y así gestionar su auditoría interna con gran destreza.

6:40 pm: Es hora de ir a casa.

Juan José tiene los ojos cansados. No debe demorarse porque esta noche su hija tiene una presentación de baile y no quiere perdérsela.

Este día le ayudó a reflexionar mucho: ¡está decidido, es tiempo de implementar una herramienta digital dentro de su empresa!

Tomado de: https://www.blog-qhse.com