COMO SABER CUÁLES SON LOS REQUISITOS NO APLICABLES DE LA ISO 9001: EVITA UNA “NO CONFORMIDAD” EN LOS PRIMEROS 10 MINUTOS DE AUDITORÍA

¿Sabes que si no has definido bien la aplicabilidad de tu sistema de gestión de la calidad podrías tener la primera no conformidad durante los primeros 10 minutos de la auditoría externa?

¿Cómo puede pasar esto y tan rápido? te estarás preguntando…

Pues sí, es así y así de rápido. Te lo digo por experiencia propia ya que a mí me pasó en mis comienzos… Si quieres saber qué me pasó y por qué me “llevé una no conformidad durante los primeros 10 minutos” sigue leyendo este post.

Antes de seguir adelante quiero decirte que tras la lectura de este post:

• aprenderás cuáles son los principales requisitos que te pueden no aplicar en tu sistema de gestión de la calidad.
• sabrás dónde y cómo declarar la no aplicabilidad de ciertos requisitos en tu sistema de gestión de la calidad
• sabrás si te aplica diseño o no en tu negocio
• conocerás si, a pesar de que no realices diseño, te puede aplicar el requisito 8.3 diseño y desarrollo.
•  sabrás si tienes que hacer calibraciones o verificaciones
• entenderás que, a pesar de no tener equipos que hagan mediciones en tu organización puede que seas responsable de la calibración o verificación de un equipo que no es tuyo.

Este post es importante ya que como te he comentado el establecer bien o no los requisitos “no aplicables” marcarán el inicio de tu auditoría de certificación. La aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad es algo que los auditores/evaluadores externos preguntan desde el inicio de las auditorías tras confirmar el alcance de certificación. Y es ahí donde me llevé un buen rastrillazo hace varios años durante una auditoría externa. Pero déjame que te cuente esta historia al final del post ya que si te lo cuento ahora igual no entiendes algunos conceptos.

Sigue leyendo que este post no es muy extenso.

Requisitos que te pueden “no aplicar” en tu sistema de gestión de la calidad

La norma ISO 9001 ofrece la posibilidad de que las organizaciones declaren la “no aplicabilidad” de algunos de sus requisitos en el momento de implantar la norma. Esto significa por tanto que si no te aplican esos requisitos no deberás preocuparte por cumplirlos como es lógico.

Pero, ¿cuáles son esos requisitos? esa es LA PREGUNTA.

Básicamente serán dos los requisitos que no puede ser que no apliquen a tu negocio:

1. Requisito 7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones

2. Requisito 8.3 Diseño y desarrollo

El primero de ellos hace referencia al concepto de trazabilidad metrológica y por tanto a los equipos que hacen mediciones. Si tienes equipos que hagan mediciones en tu organización y esas mediciones establecen si el producto que entregas o el servicio que prestas es conforme o no es conforme, entonces deberás calibrar o verificar ese equipo.

El segundo de ellos hace mención al diseño, entendiendo diseño como un conjunto de elementos de entrada o especificaciones para crear un producto o servicio y que dará como resultado el propio producto o servicio que se desea crear.

Dónde y cómo declarar la no aplicabilidad de ciertos requisitos de la norma ISO 9001

Si has identificado que no te aplica el requisito 8.3, el requisito 7.1.5.2 o ambos deberás realizar esa declaración y además justificar el por qué no te aplica. Esta declaración deberá ser información documentada, es decir, algún documento escrito para que lo puedan revisar los auditores/evaluadores externos.

El mejor lugar para hacer esta declaración será en un documento donde describas también tu alcance de certificación. Yo como consultor lo declaro para mis clientes en un procedimiento que he llamado “Contexto, Alcance y Aplicabilidad”.

Respecto al cómo hacer esta declaración de aplicabilidad como te he comentado detállala justo después de describir tu alcance del sistema de gestión de la calidad. Para ello:

• Haz mención al requisito que “no te aplica”
• En la misma línea justifica y explica el por qué no te aplica dicho requisito.
• Sé convincente en tu explicación pero no te extiendas demasiado hasta el punto de que no se entienda lo que estás queriendo decir.

¿Cómo saber si me aplica el diseño o no?

La verdad es que tengo que reconocer que este asunto del diseño y desarrollo es complejo y confuso a la vez. Muchas veces no sabes dónde está el límite entre hacer diseño o hacer un simple esquema o boceto.

Pero te cuento un gran truco para saberlo, la clave está en lo que el CLIENTE te solicita a ti como empresa y en la palabra CREAR. Si lo que te solicita el CLIENTE requiere que tú tengas en cuenta una serie de especificaciones de entrada y con ello tú debes de CREAR un producto o servicio y además debes comprobar antes de entregarlo si cumple dichas especificaciones entonces sí estás haciendo diseño.

No diseño pero, ¿soy responsable del diseño?

¡Puede ser que sí lo seas!. Si dentro del servicio que ofreces a tu cliente se encuentra incluido una partida de diseño o realización de un proyecto y este proyecto lo realiza una empresa que tú subcontratas para que lo realice en tu nombre entonces eres responsable del diseño y deberás controlar el mismo. Esto puede sonar un tanto extraño y laborioso ya que significa que te aplican 6 requisitos (los del 8.3) con los que igual tú no contabas. Pero te digo una cosa, si lo analizas tiene toda la lógica del mundo; ten en cuenta que todo lo que subcontrates serás tú el responsable de cara al cliente final. Y como responsable que eres en este caso pues deberás cumplir con el requisito 8.3.

«… todo lo que subcontrates serás tú el responsable de cara al cliente final y por lo tanto deberás controlarlo»

Y… ¿Cómo cumplo con este requisito si yo no diseño, lo hace otra empresa por mí? te puedes estar preguntando.

Pues yo lo haría a través de los siguientes pasos:

1. Antes de nada deberás de tener en cuenta si la persona que vas a subcontratar tiene las competencias técnicas para realizar dicho trabajo.

2. Cuando le aportes los elementos de entrada del diseño asegúrate que comunicas bien las especificaciones del cliente a tu proveedor.

3. Solicítale a tu proveedor evidencias de que ha comprobado que los requisitos de entrada se encuentran en la entrega de ese producto o servicio

4. Revisa que el entregable al cliente  (producto o servicio) contiene un control de Ediciones o Revisiones para, si existen cambios en la solicitud del cliente, se modifica la Edición o Revisión del entregable.

¿Cómo saber si tengo que hacer calibraciones o verificaciones de mis equipos?

La diferencia entre calibración y verificación la puedes leer en este post “Como hacer verificaciones internas  de mis equipos de medida y salvarme de una no conformidad segura”.

Para saber si el equipo/maquinaria requiere de una calibración o verificación externa deberás conocer si existe algún requisito legal que imponga la necesidad de una calibración por un organismo externo.

El propio manual del fabricante del equipo te indicará qué tipo de comprobaciones habrás de realizarle al equipo: calibración /o verificaciones.

No tengo equipos que hagan mediciones en mi infraestructura pero, ¿soy responsable equipos que no sean míos?

Puede que sí lo seas poniendo como ejemplo el caso anterior en el caso de que subcontrates parte de tu ciclo productivo. En ese caso no cabe duda que eres responsable del resultado de las mediciones que está realizando el equipo de tu proveedor y el cual está ofreciendo la conformidad o no conformidad del producto o servicio entregado a tu cliente.

En caso de que seas responsable de estos equipos deberás exigir a tu proveedor que te muestre la última calibración o verificación de sus equipos.

Bueno creo que ha llegado el momento de explicarte el por qué me llevé hace unos años una no conformidad a los 10 minutos de empezar la auditoría. Evidentemente el motivo fue uno de los que te he expuesto anteriormente. Se trataba de una empresa de artes gráficas en la cual estábamos argumentando que no realizábamos diseño y por lo tanto así lo expusimos en un documento (el Manual de la calidad que en la versión del 2008 de la norma era obligatorio). En ese documento expusimos que no hacíamos diseño y no nos aplicaba porque esa parte la teníamos subcontratada… uff grave error¡¡

“… Si ese proceso lo tienen subcontratado entonces son responsables del diseño indirectamente Iván” me dijo el auditor mientras me miraba con una cara de “… ¡acabas de meter la pata amigo!

Y así fue ya que a pesar de que intenté defender eso, no me libré de la no conformidad ya que el ser responsables del diseño implicaba que debíamos cumplir con 4 requisitos más que nos habíamos pasado por alto y por tanto… ¡no conformidad!

Por lo tanto ten en cuenta la experiencia que te acabo de contar y no olvides que para todos aquellos procesos que tengas subcontratados, es decir, que sean procesos que realizan otras empresas en nombre de tu organización, tu empresa será la responsable de esa actividad subcontratada.

Fotografía: Vector illustration of timing concept with classic office clock and check list on clipboard isolated on white background

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/

13 ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRECCIÓN DE EQUIPOS

Los barrotes de mi prisión están construidos por todas aquellas conversaciones que no estoy teniendo”  Jonás Gómez Barrenechea.

La semana pasada os hablaba de los 6 tipos de estilos de Liderazgo según Daniel Goleman, por lo que esta vez haciendo más hincapié, a los estilos, creo a mi forma de ver las cosas que hay más estilos.

Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.

1. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.

El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones

2. Liderazgo autocrático

En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.

El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.

Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.

Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.

3. Liderazgo transformacional o adaptativo.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.

En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.

4. Liderazgo de Servidumbre

Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.

Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.

5. Liderazgo carismático

El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.

Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.

6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo

Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.

7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)

El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.

¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. 

Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.

8. Liderazgo burocrático

Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.

9. Liderazgo Informal.

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.

10. Liderazgo constructivo y funcional.

Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.

A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:

11. El dirigente del revólver

Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.

12. El dirigente de la vieja escuela

Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.

Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.

13. El líder de la curva

Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.

Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.

En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.

Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.

Estos tipos de estilos de liderazgo, influirán en si el tipo de organización es capaz de generar ideas en los mercados futuros, y cambiantes en los cuales nos encontramos actualmente.

“El problema es falta de dirección, no de tiempo. Todos tenemos veinticuatro horas por día”.  Zig Ziglar.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/

¿QUÉ SIGNIFICA PENSAMIENTO BASADO EN EL RIESGO EN EL CONTEXTO DE LOS NUEVOS ESTÁNDARES ISO?

El riesgo siempre ha estado presente en las normas publicadas por ISO. Pero es claro que el pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO es mucho más notorio y evidente.

El pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO, como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, insta a las organizaciones a aplicarlo en los procesos, haciendo uso de la planificación, las operaciones y la evaluación de desempeño.

Pero es importante hacer una precisión: no es lo mismo “gestión de riesgos” que “pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO”. ¿Cuál es la diferencia?, ¿Pueden las herramientas de gestión de riesgos ayudar a incorporar el pensamiento basado en el riesgo en los diferentes procesos?… ese es nuestro tema de hoy.

Pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO

Hasta la versión 2008 de la norma ISO 9001, se hablaba de acción preventiva. En el contexto de ISO 9001:2015, la acción preventiva es reemplazada por el pensamiento basado en el riesgo. Hasta 2008 ISO destinó una cláusula a la acción preventiva. Hoy, este apartado está reservado para el pensamiento basado en el riesgo.

Pero el pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO no está limitado a los impactos negativos. Por el contrario. este enfoque permite identificar oportunidades, que, finalmente, representan el lado positivo de las amenazas.

Áreas donde aparece el riesgo en las nuevas normas ISO

Contexto de la organización: la norma exige que las organizaciones identifiquen los riesgos que pueden comprometer sus objetivos de calidad y generar productos no conformes.

Liderazgo: la Alta Dirección debe asumir el compromiso que garantice que se aborden los riesgos y las oportunidades que pueden afectar la calidad del producto y la consecución de los objetivos organizacionales. .

Planificación: no solo es necesario identificar los riesgos y las oportunidades, sino también crear planes de acción para abordarlos.

Operación: ISO requiere la implementación de controles que verifiquen el resultado de las acciones identificadas durante la etapa de planificación del proyecto.

Evaluación de desempeño: es en este punto donde se hace seguimiento del análisis de riesgos y oportunidades identificadas.

El "Pensamiento Basado en Riesgos" en el contexto de los nuevos Estándares ISO es ahora más relevante. Es trascendental adquirir estas nuevas competencias y aplicarlas en el sistema de gestión.

Mejora continua: las organizaciones deben emprender acciones que conduzcan a la mejora continua, ante cualquier cambio en los riesgos.

Los nuevos estándares de ISO incorporan el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para la mejora de procesos, que se alinea con enfoques de gestión de riesgos suficientemente probados.

El pensamiento basado en el riesgo VS la gestión de riesgos en los estándares de ISO

El pensamiento basado en el riesgo está alineado con la gestión del riesgo. Tanto, que surge una pregunta que resulta lógica: ¿Por qué no llamarlos igual?… Algunos expertos consideran que se trata solo de una cuestión semántica. Pero otros, encuentran una razón de fondo para ello. Veamos:

ISO 9001:2015 no requiere evaluación de riesgos formal, ni exige que se conserve un registro de riesgos. En esta norma, los requisitos de pensamiento basado en el riesgo, se enfocan en que el riesgo sea considerado siempre en la toma de decisiones.

Es probable que ISO haya pensado en dar mayor flexibilidad a las organizaciones para que satisfagan los requisitos de los diversos estándares. Aunque también es probable que se trate de una estrategia para lograr que el pensamiento basado en el riesgo sea – sin que lo parezca – un requisito formal para obtener la certificación.

De una forma u otra, las organizaciones necesitan herramientas para hacer que el pensamiento basado en el riesgo forme parte de su Sistema de Gestión de la Calidad y de su cultura de calidad. Por supuesto, y como siempre lo hemos recomendado desde este espacio, las mejores herramientas son la formación y el conocimiento.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

GESTIÓN DOCUMENTAL EN SISTEMAS INTEGRADOS ISO

Con el enfoque basado en procesos de los sistemas gestión integrados, el protagonismo no debe estar centrado en la documentación y debe enfocarse a los procesos y su gestión. 

La documentación es, en este contexto, la necesaria para asegurar que los procesos serán eficaces.

Todo esto no significa que haya que prescindir de documentos que antes sí existían y que ahora parecen no tener tanta importancia o no son tan exigibles por los auditores. Existe muchísimo know – how de las empresas recogido en procedimientos documentados. Lo importante es que la documentación esté al servicio de la buena gestión y de la consecución de buenos resultados en los procesos, de una forma operativa, ágil y manejable.

Esto, junto con el uso indispensable de las tecnologías en las empresas, ha potenciado el empleo de representaciones más gráficas para la aplicación de este enfoque basado en procesos de los sistemas integrados, lo que es además compatible con la existencia de otros sistemas documentales más tradicionales.

Hoy día es impensable prescindir de herramientas TIC para dar soporte a un sistema integrado de gestión o SIG con un enfoque basado en procesos.

En la implementación de un Sistema Integrado de Gestión existe un fuerte componente de gestión de documentos. Los sistemas se suelen basar en unos documentos maestros como la política y los objetivos de gestión y una serie de procedimientos e instructivos que describen los distintos procesos incluidos en el sistema de gestión.

Para la integración de sistemas de gestión bajo un enfoque basado en procesos, estableceremos en la organización una estructura documental tal y como sigue:

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO HACER PARA QUE NO TE ROBEN TU IDEA DE NEGOCIO?

¿Crees que tienes la idea del siglo? ¿Te da miedo compartirla con los demás porque piensas que te la pueden copiar? ¿Estás buscando alguna forma de proteger tu idea para que no te la roben? Has llegado al artículo adecuado. 

Vamos a reflexionar juntos sobre el miedo a que copien tu negocio y los pasos que deberías seguir.

Un miedo muy extendido

Como consultor para emprendedores, trabajo a diario con personas que tienen una idea de negocio, que están muy ilusionadas con el proyecto, y que en muchas ocasiones tienen algunos reparos en compartir información conmigo. Sucede particularmente cuando se trata de una idea de negocio original e innovadora. Creo que ocurre lo siguiente:

• El emprendedor tiene una “revelación” acerca de una posible idea de negocio.
• Tras unas primeras averiguaciones, se convence de que su idea tiene potencial.
• Se ilusiona con la idea, y decide ponerla en marcha, pensando que va a ser muy rentable.
• Ya convencido de que tiene una buena idea en manos, le entra el miedo de que alguien la descubra y se le adelante, arrebatándole los beneficios esperados.

¿Te suena de algo? Si estás leyendo este artículo, es muy posible que hayas pasado por un proceso muy similar al que estoy describiendo.

Este miedo lo he visto muchas veces en compañeros emprendedores, o en clientes míos. Y les suelo tranquilizar explicándoles lo mismo que haré a continuación en el artículo. Sin embargo, el miedo es una emoción, y por mucho que apele a la razón, en algunos casos ciertas personas lo siguen arrastrando pese a todos mis argumentos.

¿Se puede evitar que te roben la idea?

• A diferencia de un producto o un programa informático, una idea de negocio no se puede patentar. Algo, que, por otro lado, tiene bastante sentido. Una idea es un concepto muy general. No puedes restringir los derechos de “vender cosas por Internet” o “montar un local de comida rápida” a la primera persona a quien se le haya ocurrido. Así que, olvídate de patentes, salvo que hayas diseñado algo muy específico que se pueda proteger legalmente.
• Con los profesionales con quien trabajes, quiero decir, asesores como yo, puedes firmar acuerdos de confidencialidad. Lo cierto es que suelo hacerlo con mis clientes, pero al mismo tiempo les digo la realidad: no tengo ninguna intención de montar por mi cuenta ninguno de los negocios que me presentan porque no me interesa. Mi objetivo es ayudarles a poner todas las opciones de su lado para que funcione, no copiarlos.
• Y una vez que hayas iniciado tu proyecto, una vez que esté en el mercado, no puedes evitar que otros emprendedores se inspiren de tu idea y lancen proyectos competidores. Pero, curiosamente, eso último no suele preocupar mucho a los promotores. De alguna manera, piensan que si son los primeros a desarrollar la idea, tendrán la ventaja suficiente para triunfar antes de la competencia.

¿Qué les digo a mis clientes y a cualquier emprendedor que muestra este miedo?

Suelo empezar explicando que una idea no vale nada. Sí, lo has leído bien. Esa idea tan chula a la que le tienes tanto cariño, esa idea que piensas que puede hacerte millonario, no vale nada. No digo que no sea buena, no digo que pueda tener potencial. Pero por sí sola no vale absolutamente nada. Porque lo que realmente importa es la implementación, y esa última depende totalmente del equipo promotor.

¿Sigues por aquí? Bien, continuemos. Otra cosa muy importante que tienes que saber es que ser el primero en lanzar un nuevo concepto de negocio es una ventaja muy relativa. Es cierto que en algunos casos las empresas pioneras han tenido mucho éxito, pero yo me atrevería a afirmar que es bastante más habitual que triunfen empresas que han llegado después, con una versión mejorada de la misma idea. Airbnb no fue la primera plataforma que propuso alquiler de habitaciones entre particulares, pero fue la que consiguió desarrollar el mercado. De las que intentaron hacer lo mismo antes, no se sabe casi nada porque no tuvieron éxito, pero no significa que no lo hayan intentado.

¿Entonces? ¿Qué puedes hacer?

Un ejercicio de honestidad y humildad

Empieza por hacerte las preguntas correctas. No sigas obsesionado con la idea, más bien pregúntate si tú eres la persona más adecuada para llevarla a cabo. Y tienes que ser muy honesto contigo mismo, reconozco que no es fácil. Quizás sea más sencillo analizarlo si empiezas por imaginar cual sería el perfil ideal para llevar a cabo la idea de negocio.

Déjame poner un ejemplo. Imagina que tu idea consiste en crear una plataforma online con un servicio equis destinado a los particulares. Tras analizar la idea te das cuenta que lo más estratégico será el diseño funcional del portal y el posicionamiento web del mismo. De allí que una persona experta en desarrollo web y en seo probablemente sería la más adecuada para llevar el proyecto. No solo ahorraría mucho dinero al evitarse contratar a profesionales externos, sino que tendría más flexibilidad y tomaría mejores decisiones al entender tanto el propósito de la plataforma como los aspectos técnicos.

No digo que tengas que tener el perfil perfecto para emprender tu idea, pero sí que tienes que ser consciente de que cuanto más alejado sea tu perfil de los requisitos del negocio, menos probable es que tengas éxito.

La realidad sobre riesgo e innovación

Otro aspecto fundamental  es que aceptes una gran verdad. Los negocios más innovadores y originales son los que tienen un mayor porcentaje de fracaso. Tu idea puede ser genial, pero por un motivo u otro, la gente no quiere comprarla. Porque no es fácil convencer al cliente de que cambie sus costumbres. Si montas un enésimo bar o restaurante, quizás no sea muy original, pero con tomar algunas buenas decisiones y hacerlo bien prácticamente te aseguras el éxito. Si lo que propones es rompedor, es otra cosa.

Además, tienes que entender que si parece que nadie ha pensado antes que tú en esa idea de negocio puede ser porque no hay mercado. Quizás otros lo hayan intentado sin éxito, y no sabes de ellos precisamente porque no han tenido éxito.

Enfocado al éxito

Ahora seamos un poco más optimistas. Pensemos en la posibilidad de que tu proyecto triunfe. El éxito es lo que atrae a las copias. Dicho de otra manera, si en algún momento empiezan a “robarte la idea” es buena señal, significa que hay negocio. Por eso tienes que centrarte en tu proyecto, hacerlo lo mejor que puedas, y olvidarte de aquel miedo. Si lanzas tu negocio y funciona, entonces tendrás que seguir innovando para seguir consiguiendo éxitos. Y tendrás que luchar con otras empresas, porque competir y emprender siempre van de la mano.

No tengas miedo a compartir tu idea. Cuanto más información tengas de otras personas, mejor para tu idea. Puedes usar esa información para reforzar tu proyecto. Mientras tu idea no se haya convertido en ingresos de efectivo, no te preocupes por los ladrones de ideas. Ellos no copian conceptos que no han demostrado nada. Ya, una vez tengas éxito, por supuesto tendrás que tener una prudencia razonable respecto a algunos aspectos claves de tu negocio, pero ya es otra historia.

Olvídate de paranoias. Puede que tengas una idea muy buena, pero lo cierto es que es tan difícil lograr triunfar con una idea muy innovadora que nadie te va a copiar, y si lo hacen, reza para que tengan éxito porque entonces tú también lo podrás conseguir. El reto no es tener que competir, sino conseguir vender a un número suficiente de clientes para que tu negocio sea rentable. No te equivoques de pelea. Hazlo lo mejor que puedas.

Tomado de: https://crearmiempresa.es

COVID-19 NOS OFRECE UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA REFORMAR EL CAPITALISMO

Una nueva perspectiva del multilateralismo y el capitalismo y la necesidad de centrarse en la paz y la prosperidad compartida.

Mientras el mundo lucha por superar la crisis de COVID-19, la reforma del capitalismo se ha convertido en una tarea crucial.

Las organizaciones e instituciones necesitan poner al planeta y a su gente en primer lugar, en lugar de perseguir ciegamente mayores márgenes de beneficio, escriben tres economistas.

Se necesitan nuevos enfoques para que las empresas puedan resolver los principales problemas sociales y ambientales.

El multilateralismo está en peligro y, con él, también lo está el capitalismo financiero. Los movimientos políticos populistas y la catástrofe económica global inducida por la pandemia han demostrado que ambos, en lugar de ser los pilares de la estabilidad, son palancas de poder político y económico.

En tanto el mundo lucha por reponerse de la crisis del COVID-19, reestructurar el multilateralismo y reformar el capitalismo se han convertido en tareas cruciales. Ambos necesitan transformarse en fuerzas multiplicadoras en un nuevo sistema de creación de valor dinámico. Pero antes habrá que redefinir el propósito fundamental y los principios subyacentes de cada uno.

El multilateralismo de hoy, concebido por los vencedores de la Segunda Guerra Mundial, estuvo dirigido a impedir conflictos globales (a través de las Naciones Unidas), organizar una defensa colectiva (a través de la OTAN, y el ahora difunto Pacto de Varsovia, por ejemplo) y respaldar la reconstrucción y el desarrollo económicos (a través del Plan Marshall, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial). A nivel global, estableció reglas de juego económicas comunes.

Pero esta forma de capitalismo limitado y regulado pronto pasó a ser blanco de ataques, especialmente de parte de los economistas de la escuela de Chicago que abrazaban una agenda de libre mercado favorable al capitalismo financiero. Empresas y educadores por igual abrazaron la nueva ortodoxia, que para los años 1970 había llegado a dominar los escalones más altos de la economía global. Uno de sus pilares centrales –la gobernanza corporativa basada exclusivamente en una “maximización del valor para los accionistas”- se convirtió en una hipótesis incuestionada.

Pero resultó que el multilateralismo de posguerra y el capitalismo financiero se reforzaron mutuamente, porque ambos estaban basados en relaciones que normalmente resultan en situaciones en las que “el ganador se lleva todo”, o que de lo contrario exhiben un sesgo sistémico a favor de quienes tienen más poder. Sin duda, este multilateralismo impulsado por el poder introdujo un largo período de relativa estabilidad global, y las prescripciones de políticas de la escuela de Chicago ayudaron a crear las condiciones para la expansión de imperios financieros y el surgimiento de nuevas clases medias, sacando a decenas de millones de personas de la pobreza. Algunos individuos y familias disfrutaron de niveles inconmensurables de nueva riqueza.

Ahora bien, eso no significa que el acuerdo fuera ciento por ciento eficiente para la sociedad en general. A lo largo de la historia, varios sistemas de explotación han construido imperios y amasado grandes fortunas de la mano de un desempeño atroz en términos de bienestar y capital social (confianza, cohesión comunitaria, capacidad para la acción colectiva). Su colapso representó un progreso moral, porque dio lugar a una nueva era en la cual los derechos humanos y la prosperidad compartida podían prevalecer.

Para que el multilateralismo y el capitalismo recuperen su legitimidad y su atractivo generalizado, deben reformularse como sistemas de mutualidad y reciprocidad. Una buena manera de empezar sería revivir la visión de Robert Schuman, considerado ampliamente como el padre de la unificación europea, quien propuso apenas después de la Segunda Guerra Mundial que Europa abandonara la política de poder en nombre de la solidaridad y la mutualidad. Esa visión ha apuntalado un período de paz y prosperidad europea nunca vistas desde el Imperio Romano, demostrando, a pesar de sus muchas deficiencias, que la reciprocidad puede ser más efectiva que la realpolitik a la hora de defender objetivos colectivos.

Frente a la crisis del COVID-19, muchas empresas se están preparando para contribuir a una agenda de reforma al estilo Schuman, adoptando nuevos modelos de gobernanza corporativa e innovación, con una mirada puesta en la creación de valor liderada con propósito. La comunidad empresarial está reconociendo que abordar los problemas de los accionistas es una mejor estrategia que maximizar los retornos de los accionistas sin considerar las consecuencias.

El capitalismo de accionistas ya no es sólo una aspiración. Los líderes empresarios y los inversores están lanzando y sumándose a iniciativas alentadoras del mundo real que elevarán el lugar de los participantes durante mucho tiempo ignorados en el cálculo corporativo. Más importante, se están testeando y aplicando nuevas escuelas prometedoras de pensamiento económico para transformar modelos de creación de valor en los negocios y las finanzas. Por ejemplo, “Economía de Mutualidad”, un curso co-creado por académicos de la Universidad de Oxford y Catalyst, un grupo de expertos interno de Mars Inc., hoy se está enseñando en las principales universidades, entre ellas Oxford, Sciences Po y la Escuela Internacional de Negocios de China-Europa. Y existe un entusiasmo cada vez mayor por el Proyecto de Cuentas Ponderadas por Impacto de la Escuela de Negocios de Harvard, el Proyecto de Gestión de Impacto y otras iniciativas.

Entre los líderes empresariales, los inversores y los educadores, el apoyo por estas nuevas estrategias ha venido creciendo, porque pueden empoderar a las empresas para solucionar problemas sociales y ambientales clave en los ecosistemas en los que operan sin sacrificar el rendimiento. Cada vez más líderes industriales están reconociendo que el propósito de las empresas no es generar ganancias a expensas de la gente y del planeta, sino más bien desarrollar soluciones rentables para problemas compartidos.

De la misma manera que las empresas y las instituciones financieras necesitan reformar sus modelos para seguir siendo relevantes y sustentar el desempeño, es imprescindible redefinir los sistemas e instituciones multilaterales para promover la paz y la prosperidad compartida. Los responsables de las políticas en todo el mundo tienen la oportunidad –así como la obligación urgente- de adosar condiciones motivadas por propósito a las políticas de emergencia durante la crisis, y aplicar una mentalidad de múltiples interesados a la tarea de volver a poner en marcha la economía.

Un giro de perspectiva tan amplio puede generar un cambio sistémico. Al mismo tiempo, puede reforzar los cimientos en los que se sustentan las empresas: aventurarse a las arenas movedizas de promesas incumplidas.

Tomado de: https://es.weforum.org/

 

DIAGRAMA DE FLUJO, UNA HERRAMIENTA INFALIBLE PARA VISUALIZAR, ESQUEMATIZAR Y MEJORAR TUS PROCESOS

¿Te gustaría mejorar tus procesos? Si es así, lee este post con calma porque te voy a explicar cómo hacerlo con un diagrama de flujo.

En otros post te he comentado la importancia que tienen los procesos en cualquier organización ya que los procesos lo son todo en cualquier negocio. Tener unos procesos robustos, ágiles y eficientes es algo básico para cualquier empresa.

Pero, ¿cómo estudiar un proceso?, ¿qué estudiar y por dónde empezar?

En este artículo te explico con detalle cómo puedes hacerlo mediante un diagrama de flujo.

Aquí tienes un resumen de los que aprenderás tras la lectura de este post pero sobretodo no dejes de leer el último punto en el que te explico qué hacer después de dibujar un diagrama de flujo:

Que es un diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que se termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.

Para qué sirve un diagrama de flujo

¿Alguna vez has contado todos los procesos que existen en tu organización? Estoy seguro que en tu empresa existen procesos administrativos, procesos comerciales, procesos de producción del producto/servicio que entregas al mercado, procesos estratégicos de los cuales la dirección es la responsable, etc

Cualquier organización por pequeña que sea tendrás varios procesos. Un diagrama de flujo ayudará visualizar y mejorar estos procesos.

Pero no cabe duda que si un diagrama de flujo es útil en una pequeña empresa imagínate lo esencial en que se puede convertir dentro de una organización con más 50 o 100 empleados.

Las organizaciones, entre más grandes, más complejos serán sus procesos y es aquí donde un diagrama de flujo representa una ayuda importantísima al reflejar visualmente y resumir una cantidad importante de pasos por las cuales se desarrolla cada uno de sus procesos.

Aparte de lo comentado, otros beneficios que obtendrás si trabajas con diagramas de flujo en tu organización son:

• ayudar a comprender que es un proceso y cuál es el objetivo del proceso que se está representando en la organización.
• ahorrar mucho tiempo en el análisis de los pasos que sigue un proceso.
• facilitar un impacto visual que hace que los procesos sean más visibles facilitando su comprensión global.
• contribuir a realizar un análisis profundo y exhaustivo del proceso, proporcionando información sobre posibles mejoras.
• establecer un buen punto de partida para documentar tus procesos y elaborar los procedimientos.
• identificar pasos clave de cada proceso donde pueda existir un riesgo o este paso pueda ser crítico para la consecución del objetivo del proceso.
• ofrecer ayuda para analizar la efectividad y eficiencia de los procesos al poder visualizar que valor aporta cada paso en la consecución del objetivo del proceso
• animar a que los empleados puedan participar en el dibujo y representación gráficos de los procesos que ellos desarrollan.

Características de un diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son una herramienta muy utilizada para representar y estudiar los procesos de cualquier organización debido a una serie de características tales como:

• es una herramienta sencilla de usar con un mínimo de formación/capacitación para dibujarlos e interpretarlos
• representa visualmente una forma esquemática de todos los pasos por los que atraviesa un proceso.
• se utiliza una simbología en cada uno de los pasos que sigue un proceso.
• se puede utilizar para dibujar un proceso complejo o dividir éste en subprocesos y dibujar un diagrama de flujo por cada uno de ellos.
• muestra el valor que se aporta en cada uno de los pasos para conseguir el objetivo final del proceso (cada paso del proceso aporta algo para conseguir el objetivo final).

Simbología de un diagrama de flujo

A la hora de representar y dibujar un diagrama de flujo existe una simbología comúnmente aceptada. ANSI (American Normalitation and Standarization Institute) ha publicado una lista con símbolos nos ayudan a realizar diagramas de flujos a la hora de representar actividades y el flujo de las mismas.

La lista de símbolos es un tanto larga, así que voy a exponerte aquella que, según mi opinión, es más sencilla y práctica a la hora de dibujar tus procesos:

Tipo de diagrama de flujo

En internet podrás encontrar muchos artículos e infinidad de clasificaciones a la hora de enumerar los tipos de diagrama de flujo que existen.

Desde un punto de vista empresarial, yo los sintetizaría todos según la forma de dibujarlos y los clasificaría solo en dos:

• diagrama de flujo por bloques
• diagrama de flujo funcional

Diagrama de flujo por bloques: se dibujan los pasos del proceso pero sin entrar en el detalle de qué puesto de trabajo desarrolla cada paso o interviene en el proceso.

Diagrama de flujo funcional: se dibujan los pasos del proceso detallando qué puesto de trabajo dentro de la organización es el encargado de ejecutar ese paso del proceso.

Vamos a ver esto con un ejemplo.

Supongamos que en una empresa para el proceso “Recepción y Pago de facturas a Proveedores” existen sólo dos métodos para el pago de facturas : confirming y transferencia bancaria.

El diagrama de flujo por bloques podría ser algo así:

Y el diagrama de flujo funcional algo así:

Fíjate como este diagrama funcional ofrece bastante más detalle que el anterior.

¿Te has percatado también en los conectores A y B que aparecen en el listado de simbología y cómo los utilizo en este diagrama? A veces, usar este símbolo de conector te ayuda a simplificar mucho el dibujo de tu diagrama de flujo.

Como hacer un diagrama de flujo

Ya sabes lo que es un diagrama de flujo, sabes pare sirve, los beneficios y características de un diagrama de flujo y además sabes los tipos más comunes de diagramas de flujo y la simbología utilizada comúnmente a nivel mundial.

Si te das cuenta, tienes todos los ingredientes para saber cómo hacer un diagrama de flujo.

No obstante te lo voy a contar paso a paso.

Paso 1: Qué proceso vas a dibujar

Lo primero es saber qué proceso vas a dibujar. ¿Vas a dibujar un pequeño proceso? ¿Vas a dibujar un gran proceso o vas a dibujar los diferentes subprocesos que componen un gran proceso?

Yo te recomendaría empezar a dibujar procesos más bien sencillos para ir adquiriendo destreza y práctica para posteriormente ir pasando a procesos más complejos en tu organización.

Paso 2: Reunir a los responsables de esos procesos.

Son las personas que te van a ayudar a dibujar y representar esos procesos. Qué duda cabe que las personas más idóneas para representar un proceso en un gráfico son las propias personas involucradas en los propios procesos.

Reúnelas y explícales el trabajo que quieres realizar para que te puedan explicar con detalle que pasos realizan.

En muchas ocasiones no se realiza esta reunión porque se cree que se conoce el proceso y los pasos que existen dentro de él. Te sorprendería saber las ocasiones en las que se cree que las cosas se hacen de una forma pero luego se hacen de otra forma por parte de los trabajadores.

Pregúntales a ellos y toma nota.

Paso 3: Acotar el proceso, donde comienza y donde termina.

Como toda tarea debes tener claro dónde comienza y donde termina cada uno de los procesos que vas a dibujar.

Es muy probable que la terminación de un proceso conecte con el inicio de otro proceso antes de entregar tu producto / servicio al cliente. Por lo tanto identifica bien dónde comienza el proceso (qué tarea, persona o actividad dispara ese proceso) y dónde termina para ser

En el paso siguiente cuando vayas a dibujar el proceso, recuerda usar esta simbología tanto para el inicio como la terminación del proceso que estás estudiando. 

Paso 4: Empezar a dibujar cada paso eligiendo si lo dibujarás con forma vertical, horizontal o de ambas formas.

Con la información que te han aportado las personas involucradas en los procesos resume esa secuencia en una serie de pasos que serán los que vas a representar mediante un dibujo.

Cada paso dentro del diagrama de flujo podrá contener documentación/información/tareas/ materiales que irán aportando valor para conseguir el objetivo del proceso que estás representando.

A la hora de dibujar el diagrama de flujo si quisieses aprovechar espacio en el formato de papel lo podrías dibujar de izquierda a derecha e ir bajando el dibujo a medida que vas avanzando con los pasos el proceso.

Recuerda dibujar los registros de control que puedan existir en dicho proceso. 

Recuerda dibujar los pasos en los cuales hay que tomar una decisión o existe una alternativa en el proceso. 

Herramientas para dibujar diagramas de flujo online

Hoy en día casi todas las herramientas empresariales se presentan en soluciones SaaS (Software as a Service), es decir software como servicio, donde el soporte y los datos que se manejan están alojados en servidores de una compañía de tecnología de la información.

A este servicio se accede mediante un usuario y contraseña y se puede disponer del mismo en cualquier momento.

La ventaja de este tipo de servicios son varias pero algunas que yo veo destacables son las siguientes:

• No es necesaria la compra de una licencia para utilizar el software, sino el pago de un alquiler o renta por el uso del software.
• La responsabilidad de la operación recae en la empresa que presta el servicio. Esto significa que la garantía de disponibilidad de la aplicación y su correcta funcionalidad, es parte del servicio que da la compañía proveedora del software. Suelen existir cláusulas SLA que garantizan un nivel de disponibilidad y acceso a la aplicación al año.
• Se puede acceder a la herramienta de forma remota desde cualquier punto de conexión a internet.
• Si en algún momento la aplicación requiere de una actualización, será el propio proveedor de servicio el responsable de ejecutarlo sin tener que hacer nada por parte del usuario.
• El proveedor de servicios es quien te provee los medios seguros de acceso en los entornos de la aplicación.

Como herramientas para dibujar diagramas de flujo online existen muchas opciones pero las más conocidas son estas:

• Lucidchart
• Smartdraw
• Canva

Ejemplos de diagramas de flujo

Podría ponerte muchos ejemplos de diagramas de flujo pero te voy a exponer dos diagramas de flujo funcionales de los que he trabajado yo en IVE Consultores y que, bajo mi punto de vista, son los que más información aportan:

En un despacho de contabilidad podría existir este diagrama de flujo para el proceso: Solicitud de Oferta y comienzo de elaboración de contabilidades:

Para el mismo despacho de contabilidad puede existir el siguiente diagrama de flujo para el proceso: Elaboración de modelos tributarios:

Qué hacer después de dibujar un diagrama de flujo

En muchas ocasiones las organizaciones cuando dibujan un diagrama de flujo se quedan en ese paso y no van más allá.

Pero una parte muy importante cuando esquematizamos procesos mediante el dibujo en un diagrama de flujo es preguntarnos algunas cosas para intentar mejorar es proceso.

Aprovecha que tienes dibujado el diagrama de flujo para hacerte estas preguntas:

• ¿Puedo identificar pasos críticos dentro del proceso?
• ¿Puedo establecer algún KPI o indicador de gestión para esos pasos críticos y saber si se está ejecutando correctamente?
• ¿Se podría automatizar algún paso de este proceso mediante herramientas como Excel o algún otro software/aplicación para hacerlo más ágil?
• ¿Se podría acortar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
• ¿Se podrá modificar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
• ¿Valdrá la pena desarrollar un procedimiento de trabajo o instrucción de trabajo con el fin de obtener un manual de este proceso y entregárselo a los empleados?

Bueno, estoy acabando este post y aquí tienes mucha información para asimiliar y llevar a la práctica.

Si tienes en cuenta lo que te he comentado en este artículo y llevas a cabo los cuatro pasos que te describí para dibujar diagramas de flujo, estoy segurísimo que habrás aprovechado al máximo el tiempo que has invertido en realizar un diagrama de flujo para representar y estudiar tus procesos.

Bien, pues ahora sí, esto es todo lo que quería contarte acerca de lo que es un diagrama de flujo y su aplicación en las organizaciones.

Ahora te toca a ti poner en práctica lo que te he comentado. ¿Has dibujado ya tu primer diagrama de flujo en tu empresa?

Iván Torres: Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, colegiado nº1498 por el colegio de economistas de Las Palmas de Gran Canaria, IRCA Certified ISO 9001 Lead Auditor con nº ENR-00555531 

Tomado de: https://iveconsultores.com