¿CÓMO ESTABLECER LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES SEGÚN LA NORMA ISO 45001?

RIESGOS Y OPORTUNIDADES El lanzamiento de la norma ISO 45001 2018 trajo consigo nuevos requisitos para poder realizar la evaluación de riesgos y oportunidades.

Puede ser que nos preguntemos cuál es la diferencia entre la gestión de los riesgos y oportunidades en la antigua OHSAS 18001 y en la nueva ISO 45001. Los requisitos en la norma ISO 45001 cubren dos tipos de riesgo para los procesos individuales y colectivas, y ambas evaluaciones son necesarias para contar con un buen Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

¿Qué se requiere para establecer los riesgos y oportunidades?

Los requisitos existentes en la norma OHSAS 18001 se escribieron de forma muy simple, aunque la tarea era bastante grande. Para todas las actividades, procesos y áreas de trabajo debe existir una identificación de los riesgos que existen para la salud y seguridad ocupacional de todos los involucrados. Una vez que se identificaron los peligros, usted deberá identificar los riesgos que existen para los peligros y qué controles necesita implantar para mitigar todos los riesgos existentes.

Si tenía una máquina grande, se puede identificar que existe un peligro en dicha máquina. El riesgo de la máquina puede ser una lesión para cualquier trabajador, contratista o visitante que ponga su mano en el camino de la máquina mientras funciona.

Para mitigar este riesgo, puede colocar un protector en su lugar para evitar que las manos entren en el punto de conflicto y llevar a cabo un procedimiento de bloqueo para garantizar que la máquina no puede funcionar sin el protector en su lugar durante el mantenimiento.

Los requisitos para evaluar los riesgos de los procesos siguen siendo parte de la planificación para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Controlar el riesgo de sus procesos es una parte importante para garantizar la salud y la seguridad de las personas dentro de sus instalaciones. Como la columna vertebral de seguridad y salud en el trabajo, la evaluación de los riesgos y oportunidades que plantean las actividades de la empresa sigue siendo una parte crítica de lo que necesita para mejorar el desempeño en materia de seguridad y salud en el trabajo.

¿Qué necesita considerar con las nuevas condiciones para evaluar los riesgos y oportunidades?

Junto con todos los requisitos anteriores, existen nuevas condiciones para realizar la evaluación de riesgos y oportunidades del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los nuevos requisitos provienen del formato ISO, siguiendo el estándar para todos los sistemas de gestión, el Anexo SL. Este formato incluye la evaluación del contexto de la empresa con respecto al propósito del sistema de gestión, incluyendo todos los problemas internos y externos que lo afectan.

El siguiente paso en la norma es identificar a todas las partes interesadas para su sistema de gestión, y cuáles son las necesidades y expectativas.

Es necesario tener en cuenta estas cuestiones, las partes interesadas y las expectativas, la empresa deberá evaluar qué riesgos y oportunidades existen para la empresa con respecto al sistema de gestión.

Para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, esto significa los riesgos y oportunidades que podrían afectar la capacidad de la compañía para mejorar el desempeño de seguridad y salud en el trabajo, además de cumplir con las obligaciones de cumplimiento y conseguir los objetivos. Muchas organizaciones tienen la función de planificar de forma estratégica que aborda estos requisitos de la norma.

Si tiene más de un sistema de gestión, el mismo proceso de puede utilizar para todos ellos. Si tiene la oportunidad de realizar cambios en su producto que le permitan encontrar un producto químico de reemplazo que sea menos peligros para la salud de los trabajadores será bueno para sus empleados. También existe el riesgo de que el producto químico de reemplazo sea realmente mucho más peligroso para las personas que necesitan utilizarlo.

Si identifica que una organización introduce un nuevo tipo de protección para máquinas que facilitará mucho la prevención de accidentes, puede comenzar a investigar cómo se podría incorporar esto a su maquinaria antes de que el gobierno apruebe el producto.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com/

DIAGRAMA DE FLUJO, UNA HERRAMIENTA INFALIBLE PARA VISUALIZAR, ESQUEMATIZAR Y MEJORAR TUS PROCESOS.

¿Te gustaría mejorar tus procesos? Si es así, lee este post con calma porque te voy a explicar cómo hacerlo con un diagrama de flujo.

En otros post te he comentado la importancia que tienen los procesos en cualquier organización ya que los procesos lo son todo en cualquier negocio. Tener unos procesos robustos, ágiles y eficientes es algo básico para cualquier empresa.

Pero, ¿cómo estudiar un proceso?, ¿qué estudiar y por dónde empezar?

En este artículo te explico con detalle cómo puedes hacerlo mediante un diagrama de flujo.

Aquí tienes un resumen de los que aprenderás tras la lectura de este post pero sobretodo no dejes de leer el último punto en el que te explico qué hacer después de dibujar un diagrama de flujo:

Que es un diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que se termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.

Para qué sirve un diagrama de flujo

¿Alguna vez has contado todos los procesos que existen en tu organización? Estoy seguro que en tu empresa existen procesos administrativos, procesos comerciales, procesos de producción del producto/servicio que entregas al mercado, procesos estratégicos de los cuales la dirección es la responsable, etc

Cualquier organización por pequeña que sea tendrás varios procesos. Un diagrama de flujo ayudará a visualizar y mejorar estos procesos y en definitiva a llevar una mejor gestion empresarial.

Pero no cabe duda que si un diagrama de flujo es útil en una pequeña empresa imagínate lo esencial en que se puede convertir dentro de una organización con más 50 o 100 empleados.

Las organizaciones, entre más grandes, más complejos serán sus procesos y es aquí donde un diagrama de flujo representa una ayuda importantísima al reflejar visualmente y resumir una cantidad importante de pasos por las cuales se desarrolla cada uno de sus procesos.

Aparte de lo comentado, otros beneficios que obtendrás si trabajas con diagramas de flujo en tu organización son:

• ayudar a comprender que es un proceso y cuál es el objetivo del proceso que se está representando en la organización.
• complementar una caracterizacion de procesos.
• ahorrar mucho tiempo en el análisis de los pasos que sigue un proceso.
• facilitar un impacto visual que hace que los procesos sean más visibles facilitando su comprensión global.
• contribuir a realizar un análisis profundo y exhaustivo del proceso, proporcionando información sobre posibles mejoras.
• establecer un buen punto de partida para documentar tus procesos y elaborar los procedimientos.
• identificar pasos clave de cada proceso donde pueda existir un riesgo o este paso pueda ser crítico para la consecución del objetivo del proceso.
• ofrecer ayuda para analizar la efectividad y eficiencia de los procesos al poder visualizar que valor aporta cada paso en la consecución del objetivo del proceso
• animar a que los empleados puedan participar en el dibujo y representación gráficos de los procesos que ellos desarrollan.
• ofrecer una herramienta básica para realizar un analisis de procesos dentro de tu organización.

Características de un diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son una herramienta muy utilizada para representar y estudiar los procesos de cualquier organización debido a una serie de características tales como:

• es una herramienta sencilla de usar con un mínimo de formación/capacitación para dibujarlos e interpretarlos
• representa visualmente una forma esquemática de todos los pasos por los que atraviesa un proceso.
• se utiliza una simbología en cada uno de los pasos que sigue un proceso.
• se puede utilizar para dibujar un proceso complejo o dividir éste en subprocesos y dibujar un diagrama de flujo por cada uno de ellos.
• muestra el valor que se aporta en cada uno de los pasos para conseguir el objetivo final del proceso (cada paso del proceso aporta algo para conseguir el objetivo final).
• conforman una de las herramientas para conseguir la mejora continua en las organizaciones al estudiar y plantearte el cómo se desarrollan los procesos en las organizaciones.

Simbología de un diagrama de flujo

A la hora de representar y dibujar un diagrama de flujo existe una simbología comúnmente aceptada. ANSI (American Normalitation and Standarization Institute) ha publicado una lista con símbolos nos ayudan a realizar diagramas de flujos a la hora de representar actividades y el flujo de las mismas.

La lista de símbolos es un tanto larga, así que voy a exponerte aquella que, según mi opinión, es más sencilla y práctica a la hora de dibujar tus procesos:

Tipo de diagrama de flujo

En internet podrás encontrar muchos artículos e infinidad de clasificaciones a la hora de enumerar los tipos de diagrama de flujo que existen.

Desde un punto de vista empresarial, yo los sintetizaría todos según la forma de dibujarlos y los clasificaría solo en dos:

• diagrama de flujo por bloques
• diagrama de flujo funcional

Diagrama de flujo por bloques: se dibujan los pasos del proceso pero sin entrar en el detalle de qué puesto de trabajo desarrolla cada paso o interviene en el proceso.

Diagrama de flujo funcional: se dibujan los pasos del proceso detallando qué puesto de trabajo dentro de la organización es el encargado de ejecutar ese paso del proceso.

Vamos a ver esto con un ejemplo.

Supongamos que en una empresa para el proceso “Recepción y Pago de facturas a Proveedores” existen sólo dos métodos para el pago de facturas : confirming y transferencia bancaria.

El diagrama de flujo por bloques podría ser algo así:

Y el diagrama de flujo funcional algo así:

Fíjate como este diagrama funcional ofrece bastante más detalle que el anterior.

¿Te has percatado también en los conectores A y B que aparecen en el listado de simbología y cómo los utilizo en este diagrama? A veces, usar este símbolo de conector te ayuda a simplificar mucho el dibujo de tu diagrama de flujo.

Como hacer un diagrama de flujo

Ya sabes lo que es un diagrama de flujo, sabes pare sirve, los beneficios y características de un diagrama de flujo y además sabes los tipos más comunes de diagramas de flujo y la simbología utilizada comúnmente a nivel mundial.

Si te das cuenta, tienes todos los ingredientes para saber cómo hacer un diagrama de flujo.

No obstante te lo voy a contar paso a paso.

Paso 1: Qué proceso vas a dibujar

Lo primero es saber qué proceso vas a dibujar. ¿Vas a dibujar un pequeño proceso? ¿Vas a dibujar un gran proceso o vas a dibujar los diferentes subprocesos que componen un gran proceso?

Yo te recomendaría empezar a dibujar procesos más bien sencillos para ir adquiriendo destreza y práctica para posteriormente ir pasando a procesos más complejos en tu organización.

Paso 2: Reunir a los responsables de esos procesos.

Son las personas que te van a ayudar a dibujar y representar esos procesos. Qué duda cabe que las personas más idóneas para representar un proceso en un gráfico son las propias personas involucradas en los propios procesos.

Reúnelas y explícales el trabajo que quieres realizar para que te puedan explicar con detalle que pasos realizan.

En muchas ocasiones no se realiza esta reunión porque se cree que se conoce el proceso y los pasos que existen dentro de él. Te sorprendería saber las ocasiones en las que se cree que las cosas se hacen de una forma pero luego se hacen de otra forma por parte de los trabajadores.

Pregúntales a ellos y toma nota.

Paso 3: Acotar el proceso, donde comienza y donde termina.

Como toda tarea debes tener claro dónde comienza y donde termina cada uno de los procesos que vas a dibujar.

Es muy probable que la terminación de un proceso conecte con el inicio de otro proceso antes de entregar tu producto / servicio al cliente. Por lo tanto identifica bien dónde comienza el proceso (qué tarea, persona o actividad dispara ese proceso) y dónde termina para ser

En el paso siguiente cuando vayas a dibujar el proceso, recuerda usar esta simbología tanto para el inicio como la terminación del proceso que estás estudiando. ejemplo del simbolo inicio del proceso cuando se dibuja un diagrama de flujo

Paso 4: Empezar a dibujar cada paso eligiendo si lo dibujarás con forma vertical, horizontal o de ambas formas.

Con la información que te han aportado las personas involucradas en los procesos resume esa secuencia en una serie de pasos que serán los que vas a representar mediante un dibujo.

Cada paso dentro del diagrama de flujo podrá contener documentación/información/tareas/ materiales que irán aportando valor para conseguir el objetivo del proceso que estás representando.

A la hora de dibujar el diagrama de flujo si quisieses aprovechar espacio en el formato de papel lo podrías dibujar de izquierda a derecha e ir bajando el dibujo a medida que vas avanzando con los pasos el proceso.

Recuerda dibujar los registros de control que puedan existir en dicho proceso. ejemplo de un símbolo para dibujar un documento o registro en un diagrama de flujo

Recuerda dibujar los pasos en los cuales hay que tomar una decisión o existe una alternativa en el proceso. ejemplo de un símbolo para dibujar un punto de decisión en un proceso cuando se dibuja un diagrama de flujo

Herramientas para dibujar diagramas de flujo online

Hoy en día casi todas las herramientas empresariales se presentan en soluciones SaaS (Software as a Service), es decir software como servicio, donde el soporte y los datos que se manejan están alojados en servidores de una compañía de tecnología de la información.

A este servicio se accede mediante un usuario y contraseña y se puede disponer del mismo en cualquier momento.

La ventaja de este tipo de servicios son varias pero algunas que yo veo destacables son las siguientes:

• No es necesaria la compra de una licencia para utilizar el software, sino el pago de un alquiler o renta por el uso del software.
• La responsabilidad de la operación recae en la empresa que presta el servicio. Esto significa que la garantía de disponibilidad de la aplicación y su correcta funcionalidad, es parte del servicio que da la compañía proveedora del software. Suelen existir cláusulas SLA que garantizan un nivel de disponibilidad y acceso a la aplicación al año.
• Se puede acceder a la herramienta de forma remota desde cualquier punto de conexión a internet.
• Si en algún momento la aplicación requiere de una actualización, será el propio proveedor de servicio el responsable de ejecutarlo sin tener que hacer nada por parte del usuario.
• El proveedor de servicios es quien te provee los medios seguros de acceso en los entornos de la aplicación.

Como herramientas para dibujar diagramas de flujo online existen muchas opciones pero las más conocidas son estas:

• Lucidchart
• Smartdraw
• Canva

Ejemplos de diagramas de flujo

Podría ponerte muchos ejemplos de diagramas de flujo pero te voy a exponer dos diagramas de flujo funcionales de los que he trabajado yo en IVE Consultores y que, bajo mi punto de vista, son los que más información aportan:

En un despacho de contabilidad podría existir este diagrama de flujo para el proceso: Solicitud de Oferta y comienzo de elaboración de contabilidades:

Para el mismo despacho de contabilidad puede existir el siguiente diagrama de flujo para el proceso: Elaboración de modelos tributarios:

Qué hacer después de dibujar un diagrama de flujo?

En muchas ocasiones las organizaciones cuando dibujan un diagrama de flujo se quedan en ese paso y no van más allá.

Pero una parte muy importante cuando esquematizamos procesos mediante el dibujo en un diagrama de flujo es preguntarnos algunas cosas para intentar mejorar es proceso.

Aprovecha que tienes dibujado el diagrama de flujo para hacerte estas preguntas:

• ¿Puedo identificar pasos críticos dentro del proceso?
• ¿Puedo establecer algún KPI o indicador de gestión para esos pasos críticos y saber si se está ejecutando correctamente?
• ¿Se podría automatizar algún paso de este proceso mediante herramientas como Excel o algún otro software/aplicación para hacerlo más ágil?
• ¿Se podría acortar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
• ¿Se podrá modificar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
• ¿Valdrá la pena desarrollar un procedimiento de trabajo o instrucción de trabajo con el fin de obtener un manual de este proceso y entregárselo a los empleados?

Bueno, estoy acabando este post y aquí tienes mucha información para asimiliar y llevar a la práctica.

Si tienes en cuenta lo que te he comentado en este artículo y llevas a cabo los cuatro pasos que te describí para dibujar diagramas de flujo, estoy segurísimo que habrás aprovechado al máximo el tiempo que has invertido en realizar un diagrama de flujo para representar y estudiar tus procesos. Algo que

Bien, pues ahora sí, esto es todo lo que quería contarte acerca de lo que es un diagrama de flujo y su aplicación en las organizaciones.

Ahora te toca a ti poner en práctica lo que te he comentado. ¿Has dibujado ya tu primer diagrama de flujo en tu empresa?

Te espero en los comentarios.

Tomado de: https://iveconsultores.com/

CÓMO CONVERTIRSE EN UN CONSULTOR DE LA NORMA ISO9001

La Norma Internacional ISO 9001 es el sistema de gestión estándar de mayor repercusión en el mundo. Ayuda a muchas empresas a establecer un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y garantizar la calidad de los productos y servicios, así como la satisfacción del cliente. 

Dado que esta norma se utiliza en todo el mundo, es comprensible la demanda constante de las organizaciones que consideran que necesitan un consultor para ayudar a demostrar el cumplimiento de las cláusulas de la ISO9001. 

Así cómo estas necesidades concretas pueden relacionarse y ser aplicadas a la organización y al sector de esta. Por lo tanto, es lógico pensar que muchas personas desean convertirse en consultor de ISO9001. Así que, ¿cuál es la mejor manera de alcanzar este puesto?

¿Qué requisitos se necesitan?

Al principio de su carrera como consultor ISO9001, tendrá que demostrar su competencia a sus clientes. Esto puede no resultar tarea fácil si no se tiene ninguna referencia. Así, para empezar, se debe contar por lo menos con lo siguiente:

Certificados ISO9001. Por lo menos debería obtener el de auditor líder o el certificado de implementación líder, pero sería mejor si se obtuvieran los dos. La adquisición de estos certificados no es fácil, por lo que si no se tienen conocimientos previos sobre la ISO9001, se recomienda tomar alguna auditoría interna o, al menos, cursos de fundamentos o requisitos de la ISO9001.

Certificado de Gestión de Proyectos. Ya que su trabajo no será más que la entrega de proyectos, se debe aprender cómo ejecutarlos. Por ejemplo, se debe conseguir el Project Management Professional (PMP) o algún otro certificado similar.

Experiencia. El conocimiento teórico no será suficiente, por lo que debe obtener experiencia a través de al menos una de las siguientes:

• Trabajar como auditor de certificación. La realización de auditorías de certificación le dará una excelente penetración en el hacer y no hacer de la norma ISO9001 y su aplicación.
• Trabajar para otro consultor. Esta es la mejor manera de aprender acerca de los métodos de aplicación y cómo obtener nuevos clientes.
• Trabajar como gestor responsable de calidad o de garantía de calidad. Trabajar en una empresa es una excelente manera de aprender el punto de vista del cliente y todas sus dudas.
• Trabajar como responsable de un SGC. Ser responsable del SGC en una empresa ayudará a entender la norma y ver cómo se ejecutan sus necesidades en la vida real.

La implementación de la Norma internacional ISO9001 implica tener el sistema de gestión estándar de mayor repercusión en el mundo.

¿Qué habilidades se necesitan?

Es evidente que un consultor exitoso requerirá de un conjunto de habilidades especiales, así que vamos a las examinarlos con más detalle:

• Conocimiento de la norma. Obvio, pero crítico. Un consultor de la norma ISO9001 debe tener un conocimiento detallado de la norma y lo que se espera. Así como estar en la parte superior de cualquier cambio o actualización de la misma.
• Especial atención a los detalles. Se espera que un consultor pueda captar aquellas cosas que otros trabajadores pueden pasar por alto. Como consultor, se necesita tener una gran atención a los detalles para asegurarse de que se aporta un valor extra a cualquier proyecto.
• Buen líder. Es probable que como consultor ISO9001 tenga que cerrar la brecha entre la alta dirección y la fuerza de trabajo. Y «vender» los méritos de un proyecto para ambos. Las buenas habilidades de liderazgo pueden ser fundamentales para lograr esto.
• Buen comunicador. Los mejores planes pueden salir mal con una planificación ineficaz. Por ello debemos asegurarnos de que la comunicación es oportuna, precisa y concisa. La falta de comunicación puede conducir directamente a una falta de conocimiento y competencia en la fuerza de trabajo, por lo que es fundamental para garantizar que esta brecha se cierre.
• Buenas habilidades de organización. Un proyecto de la norma ISO 9001 puede ser complejo y puede no ser lineal. Se puede estar trabajando en varias líneas diferentes a la vez.
• Buen solucionador de problemas. Por encima de todo, se percibe como la persona que tiene la solución a los problemas en un proyecto de ISO9001, por lo que la capacidad de resolver problemas y dar un buen consejo es clave.

Concéntrese en lo que es mejor para el cliente

Hay que recordar que la reputación es lo que va a traer nuevos clientes. Debemos asegurarnos de que todo lo que se hace, se lleva a cabo en el mejor interés del cliente. Es decir, no se debería recomendar una nueva tecnología a un cliente sólo porque uno de nuestros socios lo comercializa. Lo que debe hacer es proteger los intereses de sus clientes y exceder sus expectativas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

LA GESTIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL Y EL COVID-19 ¿CUÁL ES SU RELACIÓN?

La crisis global ocasionada por el COVID-19 está creando un escenario organizacional sin precedentes, donde la gestión de riesgos juega un papel de suma importancia, sin lugar a duda, esta situación excepcional está poniendo a prueba los sistemas de gestión y la eficacia de los planes de contingencia y continuidad de negocio de todos los actores de la economía, considerando que las empresas se encuentran en un ambiente de total incertidumbre, se hace necesario validar si los mismos se adecúan o no, al contexto de riesgos que estamos viviendo.

Una función primordial en una empresa, es la gestión del riesgo, representa parte de su liderazgo, aporta a la determinación estrategias, objetivos y a la toma de decisiones en todos sus niveles estructurales, permite afrontar cualquier tipo de riesgos y oportunidades, con controles preventivos que puedan minimizar los efectos negativos y maximizar los beneficios de aprovechar las oportunidades a medida que surjan.

Hoy por hoy, la pandemia del covi-19 ha impactado significativamente la economía mundial, enmarcando claramente un escenario de un antes y un después, y solo las organizaciones que son capaces de adaptarse a las nuevas necesidades del contexto, podrán mantenerse activas, para ello, es necesario establecer estrategias innovadoras que permitan minimizar los factores de riesgo resultante del impacto del coronavirus en el ámbito empresarial.

Para vencer la lucha contra el covid-19, se requiere una gestión del riesgo exhaustiva, que permita identificar los factores de riesgo evidentes y los taxativos, evaluar su impacto en la operación actual y la sostenibilidad futura, además de determinar los controles pertinentes.

No obstante lograr una gestión eficaz es una labor del día a día, donde, todas las organizaciones están sujetas a cambios constantes en los factores internos y externos, los cuales pueden influenciar su capacidad de lograr los objetivos y resultados esperados.

La gestión efectiva de los riesgos inherentes al efecto del coronavirus en el contexto, determina el rumbo de la eficacia operacional, en un panorama tan inestable como el actual. 

Para ello, las organizaciones deben establecer un enfoque de gestión estructurado y coordinado con todas las partes interesadas, con el fin de identificar, cuantificar, responder y controlar las consecuencias de los eventos potenciales que puedan afectar su desempeño.

En la actualidad contamos con diversas herramientas de gestión que nos permiten prever dichos escenarios, para ello disponemos de soluciones normativas, como; ISO 9001:2015, ISO 22301:2015, ISO 31000:2018 y finalmente la ISO 45001:2018.

Considerando lo establecido en la norma Internacional ISO 9001:2015, los riesgos son un principio básico y transversal de los Sistemas de Gestión de Calidad, dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados, mediante la determinación de los factores que podrían causar que los procesos se desvíen de los resultados planificados, en este aspecto es necesario determinar cómo pueden enfrentarse las amenazas resultantes de cualquier crisis sanitaria y como pueden convertirse en oportunidades de mejora continua.

La ISO 22301:2015, es una norma estándar internacional que orienta a las organizaciones en el proceso para garantizar la continuidad del negocio, diseñando un modelo que permite protegerlas frente a cualquier posible eventualidad, tomando como ejemplo las consecuencias generadas por los riesgos relacionados al COVID 19, se hace necesario tener constantemente un enfoque proactivo para poder identificar, determinar, analizar y controlar todos los riesgos y amenazas actuales y futuras, que pongan en riesgo la continuidad de la actividad empresarial, definiendo estrategias que minimicen los tiempos de interrupción ante cualquier incidencia y mejoren el tiempo de recuperación por medio de planes de acción establecidos con antelación.

La norma ISO 31000:2018 proporciona los principios y directrices de la Gestión integral de Riesgos, es aplicable a cualquier tipo de organización, no obstante, en una situación imprevista como la actual es imperioso considerar todos tipos de riesgos resultantes de la pandemia. 

Para ello, la norma establece todas las directrices que ayudan al diseño, implementación, operación, mantenimiento y revisión de un Sistema de Gestión de Riesgos basado en la mejora continua, integrando y estructurando oportunamente todos los procesos organizacionales para poder obtener resultados eficaces, proactivos para que puedan adaptarse a cualquier contexto, inclusivos para que puedan involucrar todos los factores humanos y culturales que se requieran, dinámicos y flexibles a los cambios.

ISO 45001 contiene los requisitos necesarios para la implantación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), con el objetivo principal de minimizar los riesgos, enfermedades ocupacionales y accidentes laborales, bajo estándares de Calidad y Medio Ambiente, durante la crisis sanitaria, es particularmente importante la identificación y control de los factores de riesgo con potencial de daño a la salud. 

Un SG-SST permite establecer mecanismos de control que disminuyen la propagación del virus COVID 19, por medio de protocolos y equipos de protección individual, facilitando el desarrollo normal de las actividades laborales.

 Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

IATF 16949:2016 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

La IATF 16949:2016 es la norma de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) específica para la industria del automóvil, basada en la norma internacional del Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 9001.

El objetivo que persigue la norma IATF 16949:2016 es el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad que proporciona una mejora continua, hace hincapié en la prevención de errores y en la reducción de la variación y de los residuos en la cadena de suministro automotriz.

¿Quién puede aplicar IATF 16949:2016?

La norma IATF 16949:2016 es importante para todo tipo de organizaciones que se dedican a proveer material de automoción, desde pequeños fabricantes hasta empresas multinacionales, independientemente de su ubicación geográfica.

¿Por qué es importante IATF 16949:2016 para su negocio?

La norma IATF 16949:2016 se ha convertido en un requisito muy importante para cualquier empresa que trabaja en la cadena general de suministro de fabricación de automóviles. Muchos de los fabricantes de coches del mundo hacen de la certificación un requisito importante para sus proveedores.

La norma IATF 16949:2016 proporciona a las empresas:

• Prácticas acordadas y reconocidas de forma internacional para gestionar la calidad en el sector automotor.
• Lenguaje común para tratar con distintos negocios y proveedores de todo el mundo.
• Incrementar la eficiencia y la eficacia.
• Modelo de mejora continua y sistemática en la calidad.
• Modelo para la entrega de excelencia a los clientes y otras partes interesadas.

Beneficios de IATF 16949:2016

La certificación IATF 16949:2016 demuestra el compromiso claro y transparente con la calidad y la mejora continua y además, permite que la empresa:

• Realice ofertas de nuevos contratos en todo el mundo cumpliendo con los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
• Reducción de los residuos y los costos mediante la mejora de la calidad del producto y proceso.
• Experiencia en el sector. Es importante que se trabaje con una empresa de certificación que pueda proporcionar auditorías y certificación según la norma IATF 16949:2016.
• Ahorro en tiempo y costes. Se reduce la necesidad de llevar a cabo muchas auditorías de segunda y tercera parte. La norma IATF 16949:2016 cubre todos los requisitos de certificación de calidad y se encuentra reconocida por toda la industria del automóvil.

La norma IATF 16949:2016 se ha convertido en un requisito muy importante para el éxito del sector automotriz internacionalmente.

¿Por qué ha cambiado ISO/TS 16949?

Algunas de las mejoras que presenta la nueva norma IATF 16949:2016, para dar respuesta a los recientes problemas de la industria de la automoción son:

• Requisitos para partes y los procesos relacionados con la seguridad
• Mejora de los requisitos de trazabilidad de productos y apoyar los últimos cambios regulados
• Requisitos para productos con software integrado
• Proceso de gestión de la garantía que incluye abordar directrices de la industria automotriz
• Aclarar la gestión de proveedores de segundo nivel y requisitos de desarrollo
• Incorporar los requisitos de la responsabilidad operativa

La norma IATF 16949:2016 ha sido publicada. Todas la organizaciones que se encuentran certificadas en ISO/TS 16949:2009 deberán realizar una transición a la nueva norma antes del 14 de septiembre de 2018.

Actualización 9 de agosto de 2016

La IATF e ISO anunciaron la publicación de IATF 16949:2016 como una norma separada, manteniendo la alineación con la norma ISO 9001 2015.

La nueva IATF 16949:2016 sustituirá a la existente ISO/TS 16949, la cual define los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad para las empresas en la industria del automóvil. La IATF 16949:2016 no será una norma de gestión de calidad independiente, sino que será implementada como un complemento y de forma conjunta con la norma ISO 9001 2015.

Es necesario entender que la certificación según los requisitos de la IATF es crítica para nuestros clientes de automoción, para que continúe haciendo negocio, entregando productos de calidad y teniendo en cuenta la mejora continua.

Última actualización 1 de octubre de 2016

El International Automive Task Force (IATF) ha publicado la IATF 16949:2016 que reemplaza a la norma ISO/TS 16949:2009 como la norma que regula la gestión de la calidad en la industria automotriz.

La norma IATF 16949:2016 es una norma general de gestión de la calidad para el sector del automóvil, en la que se describen todos los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo. La aplicación de la norma es obligatoria para muchos fabricantes de equipo original así como para todos los proveedores de la industria automotriz.

Finalmente, algo importante: 

Aunque ha dejado de ser una norma internacional (ISO), la norma IATF 16949:2016 ha de ser implementada como un complemento y, de forma conjunta con la norma ISO 9001 2015 en lugar de ser un Sistema de Gestión de Calidad independiente. La norma IATF 16949:2016 se alineará con otras normas clave del sistema de gestión mediante la utilización de una estructura y texto comunes al Anexo SL de ISO.

Tomado de: https://www.isotools.com.mx/

HOSHIN KANRI: MÉTODO PARA DIRIGIR Y MOTIVAR A LAS ORGANIZACIONES

Hoshin Kanri es un enfoque sistemático aplicado en la década de 1950 como parte del enfoque del modelo Toyota para la gestión, y se convirtió en uno de los elementos fundamentales en la cultura de las organizaciones japonesas.

El término Hoshin Kanri tiene cuatro componentes:

• Ho: significa Dirección.
• Shin: se refiere a Foco.
• Kan: se refiere a la Alineación.
• Ri: significa Razón.

También es conocido como metodología de “despliegue de políticas” y está orientado a alinear los objetivos de alto nivel en cascada con cada función de la organización, usando de manera efectiva y sistemática las herramientas para la mejora continua.

Uno de los errores más comunes en las organizaciones, es la disrupción de la estrategia con la operación, en efecto, hoy por hoy es un factor diferenciador en el éxito, la capacidad que tiene la organización de alinear los objetivos a todos sus colaboradores hacia metas comunes.

Es un reto, incluso para las grandes empresas, conseguir el compromiso de todos con la mejora continua, de manera que, la suma de los esfuerzos individuales en el cierre efectivo de las acciones planificadas, permita el logro de las metas del equipo, y en conjunto que las sumas de las metas de los equipos permitan lograr los objetivos y las estrategias gerenciales.

Es importante entender que el corazón de esta metodología se basa simplemente ir fijando objetivos específicos, medibles y exigentes en cada equipo, de forma que el solo hecho de medir el progreso es muy motivador, pues implica un reconocimiento implícito a la labor, tanto grupal como individúala, aun cuando no haya siempre premios tangibles asociados al éxito, es como si fuese una sana competencia perenne.

7 pasos Hoshin Kanri para ir de la estrategia a la acción

El término abarca 7 pasos clave de la gestión empresarial, en los que deriva su poder para transformar negocios en competidores exitosos, de la siguiente manera:

• Definir una Visión compartida: Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual. Las metas, objetivos futuros de la organización se derivan de la Visión, y a su vez deben estar alineados con su misión y sus valores en una estratégica objetiva.
• Desarrollar la estrategia: Determinar la estrategia y los objetivos crucialmente importantes, es un factor clave, direccionar los esfuerzos de manera efectiva, esto implicar definir claramente las estrategias, objetivos y metas a lograr en un umbral a largo plazo. El modelo Hoshin Kanri propone alcanzar metas grandes y significativas que cambien positivamente la organización
• Desarrollar los objetivos: Determinar objetivos. El modelo Hoshin Kanri se caracteriza porque los grandes objetivos de largo plazo, se dividen en metas más pequeñas en plazos más pequeños, usualmente anuales, por consiguiente al responder a la pregunta ¿Qué tendremos que alcanzar al final de cada año para que después de x años lleguemos al objetivo deseado? Se identifica las necesidades de distribución de metas en los diferentes responsables de procesos involucrados con el resultado esperado. 

Es importante saber que Hoshin Kanri se basa en fijar objetivos específicos, medibles y exigentes en cada equipo. 

• Implementación de Objetivos en forma de cascada: El despliegue de los objetivos debe realizarse en todos y cada uno de los niveles de gestión mediante un proceso en cascada, arriba hacia abajo. En este proceso se debe tener en cuenta la comunicación constante entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos para informar el desempeño y las deviaciones importantes en los resultados alcanzados.
• Seguimiento de los objetivos anuales: Es primordial medir el avance y realizar seguimiento a los resultados de la consecución o no de los objetivos anuales, para ello realizan las mediciones de los indicadores definidos, se pueden utilizar herramientas automatizadas u otros mecanismos, que optimicen este proceso.
• Control de los objetivos: Debe haber un ciclo de retroalimentación de resultados para completar el control de los resultados, de modo que se pueda analizar las variaciones en los resultados y sus relaciones de causa – efecto, se pueden hacer revisiones en periodos inferiores (mes, trimestre, cuatrimestre o semestre) y en función de los mismos, se debe definir Planes de Acción, Medidas correctivas y Controles preventivos.
• Revisión Integral y Mejora: El enfoque de la mejora del Hoshin Kanri se incluye a todos los niveles y colaboradores de la organización, no solo a los procesos de realización del producto o servicio que se entrega al cliente, en efecto se deben realizar auditorías y/o evaluaciones anuales, para verificar el cumplimento de los objetivos del último año, el progreso hacia los objetivos finales, evaluar el estado actual y establecer los objetivos para el próximo año.

¿Cuáles son los beneficios de la metodología de Hoshin Kanri?

Algunos de los beneficios principales del Hoshin Kanri como método de direccionamiento estratégico son:

• Convertir los objetivos de alto-nivel, a nivel-ejecutivo y finalmente a acciones factibles y cuantificables.
• Implanta un sistema que motiva a los colaboradores a participar activamente en los resultados, analizando las situaciones, creando planes de mejora, dirigiendo controles de logro y tomando las acciones apropiadas.
• Resume las medidas más importantes para aprender y seguir el progreso hacia metas de mejora más exigentes.
• Integra metodologías de gestión como Calidad Total (TQM) y el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), también conocido como ciclo PDCA, (Plan-Do-Check-Act). 

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

CUADRO DE MANDO INTEGRAL – QUÉ ES Y CÓMO IMPLEMENTARLO EN TU EMPRESA

Elaborar un buen Cuadro de Mando Integral es una de las herramientas más potentes a la hora de visualizar la estrategia y hacer seguimiento del funcionamiento de cualquier organización.

Pero en muchas ocasiones no se entiende bien qué es un Cuadro de Mando Integral o se diseñan en papel pero no se aterrizan.

No se bajan a la operativa de la organización y por lo tanto no funciona en la empresa.

En este post te voy a hablar del Cuadro de Mando Integral basándome en:

El libro que he leído de los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”

Cómo lo he implementado yo en mi negocio y lo que he aprendido ejecutándolo.

Por lo tanto, todo este artículo lo voy a basar en un Cuadro de Mando Integral según la herramienta que proponen estos dos autores.

 

Qué es un Cuadro de Mando Integral

Un Cuadro de Mando Integral es una herramienta empresarial utilizada para resumir la estrategia empresarial de una organización y visualizar sus principales indicadores de gestion.

Una parte importante del cerebro humano es el lenguaje visual ya que muchos conceptos y mensajes se pueden resumir en una sola imagen.

Eso es una de las partes importantes de un Cuadro de Mando Integral, el ofrecer a una empresa la posibilidad de resumir su estrategia empresarial en una sola imagen.

Para qué sirve un Cuadro de Mando Integral

Las dos principales aplicaciones que tiene un Cuadro de Mando Integral son:

Ayuda resumir y a aplicar la estrategia empresarial de una organización.

Sintetizar los principales indicadores de gestión que son necesarios para el seguimiento de la estrategia de una empresa.

Kaplan y Norton aseguran que el verdadero problema del fracaso empresarial cuando se establece una estrategia no es la propia visión y definición de la estrategia en sí, sino su mala aplicación. (Robert Kaplan, David Norton “Como utilizar el cuadro de mando integral” pág.8)

La capacidad para resumir lo que debe de realizar una empresa para tener éxito con su estrategia y poder visualizarlo a golpe de vista es un reto para cualquier alto directivo, propietario de empresa o gerente.

Lo que ofrece un Cuadro de Mando Integral es dibujar mediante un mapa estratégico los principales asuntos, problemáticas o cuestiones que a grandes rasgos se van a tratar dentro de la estrategia.

Por otro lado, lo que se consigue con un Cuadro de Mando Integral es tener un listado de indicadores que nos dirá si estamos consiguiendo lo que nos proponemos dentro de la estrategia empresarial.

La importancia de elegir los indicadores de gestión adecuados en tu empresa

He visto muchas organizaciones tienen desplegado y presumen de tener un listado de indicadores.

Pero cuando los analizo veo que la gran mayoría de ellos son indicadores económicos y financieros.

Y siempre digo lo mismo cuando veo eso.

Están bien tus indicadores para controlar la economía de tu empresa y las finanzas pero, ¿qué es lo que te permite tener esos importes numéricos e indicadores?

Algunos no saben responder o no entienden la pregunta.

Pero los que sí la entienden me dicen… por supuesto los clientes que tengo y que me pagan por el producto/servicio que les entrego.

Y entonces ahí voy con la pregunta del millón.

Bien, si los clientes están en el centro de tu negocio, ¿por qué no establecemos algunos indicadores para medir el rendimiento de tus procesos y así mejorar la experiencia de tu cliente cuando entregas tu producto/servicio?

Y eso es de lo que trata un Cuadro de Mando Integral.

Con esta herramienta lo que se pretende es aportar valor al mercado basándose en satisfacer al cliente.

Y el llegar a satisfacer al cliente pasa por trazar una estrategia primero que sirva de guía para conocer qué se debe hacer para conseguirlo.

Esa estrategia está basada en cuatro perspectivas que te cuento a continuación.

Estructura que tiene un Cuadro de Mando Integral

Como te he comentado, un Cuadro de Mando Integral pretende que las organizaciones lleven a cabo con éxito su estrategia empresarial para aportar valor al mercado con el producto o servicio que entregan.

Lo que plantean Kaplan y Norton es que esta estrategia y aporte de valor se estructure en base a cuatro perspectivas:

Financiera: crecimiento y rentabilidad desde el punto de vista de los propietarios de una organización.

Cliente: creación de valor y diferenciación para que los clientes compren el producto/servicio.

Proceso interno: procesos a destacar y desarrollar que crean satisfacción en los clientes.

Aprendizaje y crecimiento: formación y desarrollo profesional para conseguir unos procesos robustos.

El proceso por lo tanto para preparar un Cuadro de Mando Integral parte desde la perspectiva financiera hasta llegar a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

En cada una de estas perspectivas se crean:

• Asuntos estratégicos que marcan en un nivel superior el propósito de dicho asunto (por ejemplo aumentar la facturación)
• Objetivos estratégicos que cuelgan a un nivel inferior de los asuntos estratégicos y sirven para aterrizar los asuntos estratégicos (por ejemplo: ventas de productos nuevos, incrementar ventas de los productos actuales)
• Indicadores estratégicos que cuelgan a un nivel inferior de los objetivos estratégicos y sirven para medir si se están alcanzando los objetivos estratégicos (por ejemplo: importe de ventas de nuevos productos, % de crecimiento de productos actuales)

Y así se tendría que hacer con todas las perspectivas.

Comenzando con la perspectiva financiera, el proceso a grandes rasgos que seguirían las cuatro perspectivas sería el siguiente:

1. Plantear qué objetivos económicos y financieros se pretenden alcanzar
2. Describir qué requisitos debe cumplir el producto / servicio para que lo compre el público al que te estás dirigiendo y poder llegar así a tus objetivos económicos
3. Plantear qué procesos debes destacar o desarrollar en tu organización para conseguir los requisitos anteriores en el producto / servicio
4. Identificar qué se debe aprender y mejorar para llevar a cabo los procesos se han destacado conseguir

Perspectiva financiera

Representa la base de cualquier organización con ánimo de lucro.

Todas las empresas que tenga la finalidad de lucro querrán ganar dinero y ser rentables.

Por lo tanto dentro de esta perspectiva señala qué objetivo estratégico causará el efecto de ganar más dinero en tu organización.

Puedes centrarte en:

• incrementar ingresos (con productos actuales, productos nuevos, productos sustitutivos)
• reducir gastos (gastos fijos, gastos variables)

Perspectiva de cliente

• Dentro de esta perspectiva el reto es identificar elementos básicos y diferenciadores que debe tener el producto o servicio que entregas al mercado para que la experiencia del cliente al adquirirlos sea la máxima posible.

Lo primero que debes hacer antes de plantear cualquier asunto estratégico, objetivo e indicador es conocer bien a tu cliente.

¿Qué segmentos de clientes compran tu producto o servicio?

¿son consumidores finales?, ¿empresarios?

¿cuál es su rango de edad?

Y así, deberías seguir haciéndote preguntas para luego saber cómo enfocar los posibles asuntos estratégicos, objetivos e indicadores.

Una vez que tengas bien definido al segmento de tus clientes entonces podrás centrarte en los asuntos estratégicos.

¿Y qué asuntos?

Pues, por ejemplo:

• Mejorar experiencias de compra de tu producto o servicio.
• Mejorar experiencias en los procesos después de la compra de tu producto o servicio.
• Entregas más rápidas de tu producto o servicio.
• Programas de fidelización.
• Nuevos productos o servicios.
• Precio más económico.

Una vez elegido el tema estratégico debes de alinearlos con los objetivos estratégicos y luego con sus indicadores de seguimiento.

Imagina que eliges el asunto estratégico “entregas más rápidas” y lo que entrega tu empresa al mercado es un servicio.

Esta perspectiva podrías trabajarla en términos generales así:

Perspectiva de proceso interno

Una vez tengas claro los asuntos estratégicos de la perspectiva financiera y la de cliente simplemente tendrás que pensar el cómo desarrollar los procesos internos de tu organización para entregar los productos y servicios en la forma que has definido en la perspectiva del cliente.

Quizás necesitas:

• Analizar y documentar procesos.
• Automatizar o agilizar ciertos procesos.
• Identificar y analizar los pasos de compra del cliente.
• Desarrollar programas de fidelización.
• Investigación para el desarrollo de productos más afines a los clientes.
• Realizar un estudio de costes.

Si continuamos con el ejemplo de “entregas más rápidas”, la perspectiva de proceso interno alineado con ese objetivo estratégico podría quedar algo así:

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta es la perspectiva en la que las organizaciones deben pensar en lo que deben aprender y mejorar para llevar a cabo los procesos descritos en la perspectiva de proceso interno.

Estamos hablando de habilidad, de conocimientos y por supuesto de implicación por parte de las personas que van a ejecutar la estrategia del Cuadro de Mando Integral para que éste tenga éxito.

Lo que se pretende conseguir con esta perspectiva es que las personas que van a ejecutar la estrategia y las tareas asignadas tengan:

• El suficiente conocimiento de la estrategia global de la empresa para que entiendan cómo su trabajo va a contribuir al logro de la estrategia.
• Las competencias y habilidades necesarias para ejecutar las tareas relacionadas con la estrategia.
• La libertad para comunicar los resultados de sus tareas y posibilidades de mejora de algunas de ellas.
• La motivación necesaria para ejecutar las tareas de la estrategia de la mejor forma posible.

En el ejemplo que estamos trabajando relacionado con el objetivo estratégico “entregas más rápidas” la perspectiva de aprendizaje y crecimiento quedaría algo así:

Con toda esta información el mapa estratégico de este ejemplo podría resumirse en algo así:

Y el Cuadro de Mando Integral quedaría así:

Principios básicos para aplicar el Cuadro de Mando Integral

Robert S. Kaplan y David P. Norton indican en su libro que existen cinco principios básicos que deben de darse para el éxito en la utilización de un Cuadro de Mando Integral.

Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos

La estrategia de una organización debe reflejarse en tareas concretas que deben llevarse a cabo.

De esta manera se conseguirá que se pueda comunicar de forma clara y coherente.

El mapa estratégico cumple con una parte muy importante de este principio ya que hacen referencia a las relaciones causa efecto entre los distintos objetivos estratégicos dibujados en el mapa.

Principio 2: Alinear la organización con la estrategia

Para que la estrategia funcione se debe de conectar las distintas áreas y departamentos de la organización con los objetivos definidos en el mapa estratégico.

Si se consigue hacer esto la actividad de una empresa será mucho más que la suma de sus partes y departamentos individuales.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos en la organización

Uno de los principios más sólidos que debe de cumplirse en una organización al implementar un Cuadro de Mando Integral.

Conseguir que la estrategia pase desde los despachos de la alta gerencia hasta las primeras líneas de operación ejecutándose es el reto de cualquier empresa que desee trabajar bien su estrategia por medio de un Cuadro de Mando Integral.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo

Parte del éxito de una estrategia basada en un Cuadro de Mando Integral pasa por tratar la propia estrategia como un proceso continuo y no como un hecho anual o semestral.

Las revisiones de los objetivos e indicadores estratégicos debe ser un proceso continuo para ir decidiendo sobre su futuro y tomar acciones en caso de obtener desviaciones no deseadas.

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Representa la condición más importante para el éxito del Cuadro de Mando Integral.

La participación activa del equipo directivo es fundamental ya que si los que dirigen la empresa no lideran enérgicamente el proceso, la estrategia no se aplicará y el cambio no sucederá.

Bueno pues hasta aquí lo que quería contarte acerca del Cuadro de Mando Integral y cómo aplicarlo en tu organización.

Foto: Fuente fotografía:

Fuente bibliográfica: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” Robert S. Kaplan y David P. Norton (2ª edición noviembre 2009).

Tomado de: https://iveconsultores.com/