¡ LA CALIDAD ES UN ESTADO DE ÁNIMO !

En el principio fue el control de final de línea y sus protagonistas, los Inspectores de Calidad, personajes temidos y odiados a la vez, cuyo dedo índice marcaba más el destino de un operario que un producto defectuoso. 

Las pérdidas, que solían ser enormes, generaron la popular y todavía extendida creencia de que “la calidad es costosa”. 

Pronto se descubrió que era más económico efectuar la misma tarea en varias etapas dentro del ciclo productivo y, finalmente aunque con bastante retraso, se popularizó la Gestión Total de la Calidad como una propuesta por la cual todos participan en el control de su propio trabajo. Hasta que nos dimos cuenta que, en realidad, el único Inspector de Calidad que verdaderamente importa es el Cliente.

Pero sus criterios de verificación suelen ser muy diferentes a los que se aplicaban en los “buenos tiempos”. No llena formularios con datos que podamos evaluar y a veces ni siquiera se molesta en explicar en qué fallamos; simplemente hace una mueca y se va. Porque, para desesperación de muchos, lo que realmente estamos gestionando en este siglo no es la calidad de los procesos ni del producto resultante, sino la satisfacción del cliente. La propia norma ISO 9001, paradigma global en materia de calidad, señala que su objeto consiste en servir de referencia a las organizaciones que pretendan satisfacer los requisitos del cliente y aumentar continuamente esa satisfacción (punto 1.1).

Por su parte, la norma ISO 9000 complica un poco más las cosas, al definir la satisfacción como “la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”. Percepción que implica, como se sabe, el proceso por el cual nuestro cerebro interpreta los datos sensoriales registrados por el organismo, con un especial involucramiento del sistema límbico, especializado en el manejo de los significados emocionales. El desafío que actualmente enfrentan las organizaciones, por tanto, consiste en explorar el mundo interior del cliente para comprender, primero, cuáles son exactamente sus requisitos—determinados por sus necesidades y expectativas—y, luego, cómo se siente al cabo de su experiencia transaccional.

Este dilema parece contrariar una de las reglas más elementales de la gestión, que aconseja ocuparse solo de casos y cosas objetivamente medibles. Nos obliga, además, a revisar reglas operativas con las cuales hemos construído enormes edificios conceptuales que, repentinamente, vemos venirse abajo. La globalización, la competencia, la movilidad de los mercados y la creciente información disponible hace que los clientes sean cada vez más conscientes de su poder y efectivamente lo ejerzan.

Los diferenciales estratégicos de las empresas se apoyan cada vez menos en los productos y cada vez más en las prestaciones intangibles, al punto que la clásica frontera entre organizaciones industriales y de servicios se ha desdibujado totalmente.

Cualquier empresa que aspire a destacarse en su especialidad, sabe que debe adelantarse a sus competidoras en la introducción de servicios accesorios con los cuales el cliente se declare genuinamente deleitado, sin importar cuál sea el producto principal que recibe.

A principios de la década de 1980, el sueco Jan Carlzon nos relataba su experiencia al frente de la compañía aérea escandinava SAS, a la cual rescató de la quiebra por medio de una drástica mejora en la gestión de las interacciones con sus clientes. El título de su libro, Moments of Truth (Momentos de la Verdad), comenzó a identificar esos instantes en que se construye la marca de la organización, aquéllos en los cuales el cliente experimenta una percepción “de primera mano” que le permite evaluar la capacidad de la empresa para satisfacerlo. Como demostró Carlzon, esas instancias y la manera como se gestionan son capaces de hundir o de salvar cualquier emprendimiento.

Llama la atención, entonces, que esta realidad haya influenciado tan poco el desarrollo de métodos sistemáticos para escuchar al cliente en todas las oportunidades en que nuestro negocio lo permita y para extraer, de sus opiniones, una precisa radiografía de nuestra empresa. Tal vez la razón pudiera encontrarse en la volatilidad de esos momentos, en la escasa o nula preparación de los funcionarios de contacto para interactuar hábilmente con los clientes o en la lejanía que presentan esas situaciones respecto a la toma de decisiones basadas en hechos que aconsejan las buenas prácticas de administración.

Esas buenas prácticas, en mi opinión, deberían incluir el urgente desarrollo de competencias que permitan extraer, del mundo interior del cliente, todas las informaciones relevantes para asegurar la más plena experiencia de suministro que sea posible. El Dr. Paul Ekman, quien ha dedicado más de medio siglo de su vida a la investigación de la comunicación humana no verbal, ha logrado identificar más de diez mil expresiones faciales diferentes, que nos aportan un conocimiento del otro que ni remotamente podríamos extraer de sus palabras. Y recientemente, en una serie televisiva de gran impacto—Lie to me—su personaje principal, el Dr. Cal Lightman, nos presenta este asombroso universo en una forma verdaderamente atrapante.

Cuando a esa información visual agregamos el tono de voz, los significados se enriquecen diez, quince, veinte veces más respecto a los que nos aporta la pura semántica. Ese mar de contenidos nos inunda continuamente, sin que la educación formal a que hemos sido sometidos nos permita percatarnos de ellos. John Lennon lo ilustró, seguramente en forma mucho más poética, en su composición Beautiful boy: “Life is just what happens to you while you’re busy making other plans” (La vida es precisamente lo que te ocurre mientras estás ocupado haciendo otros planes).

Una bellísima forma de recordarnos lo alejados que nos mantenemos de nuestra naturaleza y lo poco preparados que estamos para satisfacer de verdad a nuestros clientes.

Y finalmente y a manera de conclusión, es evidente que para las organizaciones que se esfuerzan por mejorar la calidad de sus bienes y/o servicios, la manera más práctica y evidente de percibir el impacto de ese mejoramiento, es impactar positivamente en el estado de ánimo de sus clientes y partes interesadas: una sonrisa, una satisfacción, un momento de alegría, una recompensa anímica, no necesariamente económica, para concluir  que "la calidad vale la pena..!".

Tomado fielmente de: http://www.gestiopolis.com/calidad-como-estado-animo-organizacion/