El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management.
Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación ´"Compitiendo por el Futuro" (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.
Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:
“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.
En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a
la cual hay que dedicar tiempo y recursos.
“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.
Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.
“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.
Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.
“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.
La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.
“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”
Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.
“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”
Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre.
“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.
Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.
Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios.
La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.
“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI).
Autor: J. Daniel Blanco
Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/
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