ISO 9001 VERSIÓN 2015: PREGUNTAS FRECUENTES

DE ACUERDO CON LA NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2015, ¿QUÉ ES LO PRIMERO EN LO QUE DEBEN PENSAR O HACER LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS EN LA NORMA ISO 9001:2008?

• Mantener comunicación con el propio organismo de certificación para detallar acuerdos específicos de la transición.
• Identificar la brecha actual SGC con respecto a los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015 a cumplir.
• Desarrollar un proyecto de implementación de la nueva versión.
• Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
• Poner en marcha el proyecto de implementación a fin de actualizar el SGC existente y cumplir con los nuevos requisitos, proporcionar la verificación de su eficacia.

¿CUÁLES SON LAS NUEVAS Y REVISADAS ÁREAS DE LA NORMA ISO 9001:2015?

• Cambio en el formato de la norma
• Cambios en la terminología utilizada anteriormente
• Mejor redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios
• Explicitando el enfoque a procesos
• Desparece el término acción preventiva
• Información documentada
• Del cliente a las partes interesadas
• Gestión del cambio
• Mejora
• Pensamiento basado en Riesgo

¿SE MODIFICAN LAS RECOMENDACIONES PARA ORGANIZACIONES QUE CUENTAN CON SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS (ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001 Y OTRAS NORMAS)?

No, al contrario si están pensando tener un sistema de gestión que también aborda los requisitos de otras normas del sistema de gestión ISO (por ejemplo ISO 14001 de gestión medioambiental) estará contento de saber que esta norma ha sido escrita con el fin de facilitar el alineamiento con las otras normas. Las nuevas normas, las expedidas después de septiembre de 2015, poseen una estructura común conforme a las especificaciones del Anexo SL, llamada "Estructura de Alto Nivel".

¿LAS ORGANIZACIONES DEBERÍAN EMPEZAR YA A PENSAR EN FORMACIÓN EN LA NORMA ISO 9001 2015?

Sí, proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización. Se incluye, además de la formación del equipo auditor interno, también formación y concienciación a TODO el personal, incluyendo la Alta Dirección y las partes subcontratadas o tercerizados (por ejemplo servicios generales, vigilancia, transporte, etc.).

También se incluyen algunas partes interesadas especificadas por el sistema.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PARTES INTERESADAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES DE MEDIANO Y GRAN TAMAÑO EN RELACIÓN CON LA PUBLICACIÓN DE ISO 9001 2015?

La definición de “parte interesada” declara que es una “persona u organización que puede afectar, ser afectado por o percibe a sí mismo a ser afectado por una decisión o actividad”. Utilizando la información sobre los asuntos internos o externos determinada cláusula 4.1 puede trabajar con las partes interesadas que afectan el rendimiento de su Sistema de Gestión de Calidad.

Es necesario considerar los requisitos de las partes interesadas pertinentes. Más allá de las de sus clientes y usuarios finales, como insumo en su planificación estratégica.Esto debe proteger su Sistema de Gestión de Calidad de los impactos negativos o tomar ventaja de posibles impactos positivos, así como para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

Por ejemplo, una empresa pequeña que se encarga de distribuir productos importados podría descubrir que su municipio le solicita que obtenga los permisos pertinentes, licencias u otras formas de autorizaciones; la comunidad local espera que se proporcionen condiciones de trabajo seguras y con operaciones ambientalmente amigables y los accionistas exigen obtener un beneficio razonable

.La intención de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, más allá de sólo los del cliente y usuario final. Sin embargo, sólo necesita concentrarse en aquellas partes interesadas que son relevantes para su Sistema de Gestión de Calidad.

Ejemplos de tales partes interesadas:

• Clientes
• Los usuarios finales o beneficiarios
• Dueños y accionistas
• Banqueros
• Proveedores externos
• Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
• Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
• Organizaciones de padres y el filialComercio y asociaciones profesionales
• Grupos comunitarios locales
• Organizaciones no gubernamentales
• Localidades vecinas a la organización y actividades de la localidad
• Competidores.

Algunos ejemplos de requisitos de partes interesadas:

• Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
• PrecioContratos con clientes o proveedores externos
• Conformidad con las normas y códigosAcuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
• LegislaciónMemorandos de entendimiento
• Permisos, licencias u otras formas de autorización
• Órdenes emitidas por las agencias reguladoras Los tratados, convenios y protocolos
• Acuerdos con autoridades públicas y clientes
• Requisitos organizativos
• Principios voluntarios o códigos de práctica
• Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
• Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización.

Puede desarrollar potenciales criterios de relevancia, por ejemplo:

• Su posible influencia, impacto en el rendimiento o las decisiones de la organización
• Su capacidad de generar riesgos y oportunidades
• Su capacidad de ser afectados por las decisiones o actividades de la organización
• Los criterios pueden ser utilizados para determinar cuáles son las partes interesadas relevantes y sus requerimientos.
• La información resultante de estas actividades se debe considerar en la planificación (ver 6).
• Usted debe ser consciente de que las partes interesadas relevantes y sus requisitos pueden ser dinámicos, que deben supervisar y revisar de forma regular.

¿CÓMO AFECTA LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015 A LAS ORGANIZACIONES DE PEQUEÑO TAMAÑO?

La mayoría de las organizaciones enfrentan retos en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad. En una pequeña organización son potencialmente mayores debido a estos retos:

• Recursos mínimos disponibles
• Costos involucrados en establecer y mantener un Sistema de Gestión de Calidad
• Dificultad en la comprensión y aplicación de la norma, especialmente algunos de sus conceptos como contexto organizacional, conocimiento organizacional, enfoque de procesos y riesgo basado en el pensamiento.
• Liderazgo demostrable todo el tiempo. Entre otros.

¿LA ISO 9001 2015 AFECTARÁ DEL MISMO MODO A LAS ORGANIZACIONES INDEPENDIENTEMENTE DE SU TAMAÑO Y UBICACIÓN GEOGRÁFICA?

Sí. Una pequeña empresa/organización no se define sólo por el número de empleados, sino también la forma de la organización está a cargo. Una pequeña organización es administrada generalmente por un número muy reducido de personas. La norma abarca las empresas que fabrican y venden el producto, así como las organizaciones que prestan servicio y organizaciones sin fines de lucro tales como fundaciones, hospitales públicos o las administraciones municipales.

Ejemplos típicos podrían incluir el propietario único, dos o tres personas en la sociedad, una organización familiar y una empresa con tres o cuatro ejecutivos y personal administrativo.

¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN ESTAR PREPARADAS PARA REALIZAR DE FORMA INMEDIATA LA TRANSICIÓN A LA NUEVA VERSIÓN DE LA NORMA TRAS SU PUBLICACIÓN?

• Las certificaciones de ISO 9001:2008 no serán válidas después de finales de septiembre de 2018
• A partir de marzo 2017 todas las certificaciones iniciales serán bajo la norma ISO 9001:2015.

¿LAS AUDITORIAS BAJO LA NORMA ISO 9001: 2015 SERÁN DIFERENTES?

No, el proceso de auditorías internas refrenda su valor como uno de los procesos más valiosos para la mejora de la organización y las competencias de su personal. Por supuesto que debe tener en cuenta la renovación de requisitos.

El proceso de auditorías internas seguirá siendo un proceso sistemático, esto no cambia.

¿CUÁLES SON LOS PASOS QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU PROCESO DE TRANSICIÓN HACIA LA NUEVA ISO 9001:2015?

1. Definir el alcance del proyecto
2. ¿Cuál será el momento apropiado?, se puede aprovechar una auditoría de seguimiento o una renovación, para transitar a la nueva versión
3. Identificación de las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la forma, más eficaz para evaluar los cambios que se requieren en tu actual SGC
4. Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
5. Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete principios de la calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001
6. Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
7. Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total
8. Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito
9. Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, se tiene que determinar el tiempo total que se considera en bloques de seis meses
10. Determinar tiempos básicos por actividades para armar el bloque de tiempo total
11. Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar
12. Definir los tiempos para cada actividad
13. Definir los responsables para cada actividad
14. Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión
15. Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición
16. Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora
17. Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas
18. Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada
19. Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

A MANERA DE CONCLUSIÓN

Con la llegada de la versión 2015 de la Norma Internacional ISO 9001, las organizaciones interesadas en implementar su Sistema de Gestión de la Calidad o de actualizar el existente, su estructura facilitará la integración con la implementación de otras normas en los Sistemas Integrados de Gestión.  

Las organizaciones tienen una mayor libertad para el control de su "Información documentada". Igualmente, la inclusión y/o fortalecimiento del liderazgo en todos los niveles de la organización, es parte para destacar y demostrar dentro del sistema y asegurar su buen funcionamiento y eficacia. Igualmente, se incluye el lenguaje apropiado para caso de producción de bienes y/o prestación de servicios.

Así mismo, se enfatiza el Enfoque basado a procesos, el pensamiento basado en el riesgo, la necesidad de conocer más y mejor el contexto de la organización así como de las partes interesadas, y se fortalece el alcance de los requisitos del sistema a los procesos externalizados y el liderazgo en toda la organización.

Finalmente, con todo lo anterior se pone a tono la Norma con los cambios contemporáneos en la economía, en ciencia y tecnología (Gestión del conocimiento) y con los avances en las comunicaciones. La calidad vale la pena!

Basado en artículo de: https://www.isotools.org

Clima Laboral: clave para el fracaso o éxito de la organización

El clima laboral que se respire en la organización afecta a todos los ámbitos de la actividad organizacional y va a repercutir activamente (positiva o negativamente) en los beneficios.

Algunos al leer el título han podido pensar que este no es más que otro título pomposo, otro término moderno que en muy poco o en nada puede beneficiar a su empresa, pero el clima laboral está en el ADN de todas las empresas, se transpira en cada una de las acciones que esta realiza, afecta como una sombra a la reputación que adquiere o tiene y pone su granito de arena en la balanza del éxito o el fracaso futuro.

Y es que no es más que expresar en pocas palabras una sabiduría de todos conocida: la incomodidad en el trabajo, los rumores negativos continuados y las situaciones de conflicto entre empleados o entre estos y la dirección y viceversa, acaban provocando la ruina de la empresa.

Veamos un par de ejemplos:

Parece drástico pero todos podemos percibirla cuando al entrar en una oficina, nada más abrir la puerta, nos llega como un bofetón la percepción de que algo va mal, hasta podríamos decir que es similar a cuando se está formando tormenta: la percibes, la ves llegar y la esperas. Al notarlo, de forma instintiva, comenzamos a buscar que está mal revisando con la mirada la colocación de las mesas, la limpieza del lugar, el tono de las conversaciones que se están manteniendo, etc.

Llegados a este punto comprobamos que todo cuadra, pero la sensación sigue ahí por lo que podemos optar por terminar lo que íbamos a hacer y marcharnos o, si tenemos que esperar un poco, empezar a fijarnos en el lenguaje corporal de los trabajadores, como se tensan o hablan de forma forzada de algunos temas o con algunas personas, etc.

Es ahí cuando te das cuenta de que algo va muy mal, que el ambiente que se respira es tenso, es decir, hay un mal clima laboral, y que poco a poco, día a día, la empresa está cavando un hoyo del que le va a ser muy difícil salir. Y es que a pesar de que no le demos la importancia que tiene, su peso en el futuro de los negocios en indudable. Voy a poner otro ejemplo que nos servirá para ver más clara su importancia.

Pongámonos en situación: vienen unos amigos a visitarte y decides que en lugar de ponerte a cocinar vas a llevarlos a un restaurante. A la hora de elegir en cual reservar, aparte de guiarte por las recomendaciones de amigos o conocidos sobre un lugar u otro, también acabas valorando los rumores que hayas oído sobre algún local en concreto.

Si lo rumores que has oído sólo vienen de una persona puedes pensar en no darle importancia, pero si los has oído de forma continuada, a varias personas y sobre temas concretos, como una mala comida, falta de higiene en la cocina, etc., lo más seguro es que ni te lo plantees y reserves en otro establecimiento del que no tengas constancia de malos comentarios. Al fin y al cabo ya lo dice un refrán popular: cuando el rio ruge es que agua lleva.

Podríamos caer en la opción cómoda y pensar que todos estos rumores son creados por la competencia. Y tendríamos razón pero solo en parte, ya que puede ser una de las fuentes, pero no la única ni la más preocupante. Cuando los rumores surgen de una fuente interna nos está manifestando una situación mucho más profunda y preocupante: un mal clima laboral.

Tenemos que tener presente que es habitual que los empleados de una oganización transmitan sus impresiones sobre su trabajo y el clima laboral que se respire en este va a marca el positivismos o negativismo con que se teñirán estos comentarios que de forma accidental o intencionada serán expresados a amigos y conocidos.

¿Pero qué es el Clima Laboral?

Llegados a este punto del artículo ya va siendo hora de que os diga de forma clara qué es el clima laboral y en que afecta a la organización. Para decirlo de una forma simple, el clima laboral es, en parte, la sensación que nuestros trabajadores tienen de la empresa en la que trabajan y que transmiten al exterior.

Esta sensación o clima laboral va a afectar en el desempeño de la labor profesional dentro de la organización ya que, en caso de ser negativo puede destruir el ambiente de trabajo, genera conflictos, en ocasiones muy graves, que repercuten en el rendimiento de los empleados.

Pensadlo de esta manera: los empleados son los clientes internos de la organización, la cara que perciben los clientes cuando tienen contacto con la marca, forman parte de la imagen de esta y contribuyen en la reputación de la misma, ya sea buena o mala. Si tenemos en cuenta todo esto es normal comprender que relevancia que va a tener el clima laboral.

Por esta razón debemos abandonar la idea de que si nuestros trabajadores no se sienten a gusto en su puesto de trabajo no es nuestro problema, ya que un mal clima laboral va a derivar en una mayor tasa de absentismo, provocará una bajada de la tasa de rendimiento, contribuirá a disminuir la satisfacción laboral, etc. 

"Así que graba en piedra la siguiente máxima: a mejor clima laboral, más productividad."

Lo que tienes que hacer para mejorar el clima laboral de tu organización

Para completar el artículo te voy a mandar deberes ya que sería muy interesante que realizaras el ejercicio que te propongo: piensa un momento tranquilamente y analiza la organización, observa a los empleados en su forma de actuar del día a día y si observas que hay empleados que no se sienten a gusto, que se notan tensos y estresados, empieza a tener en cuenta que el mal clima laboral se está instalando en tu organización. 

"Tome las medidas necesarias lo más pronto posible ya que es como un hábito: en cuanto ha cogido posiciones y se ha hecho fuerte, es muy difícil y lleva mucho trabajo y tiempo cambiarlo."

Por el contrario, si te encuentras con que varios empleados transmiten malos comentarios y rumores negativos de la organización, tienes que tener muy claro que las cosas llevan haciéndose mal mucho tiempo y que el clima laboral que se respira es altamente negativo y ponzoñoso para los objetivos de la organización.

Y si el clima laboral que se respira en la organización es bueno, te felicito pero no te duermas en los laureles ya que puedes perder el partido por incomparecencia.

El ejercicio es muy difícil, lo sé, y necesita de una objetividad que muchas veces es imposible alcanzar desde una posición interna de la organización, sea cual sea. Por esta razón te recomiendo que contrates a profesionales que te den una visión objetiva y te indiquen los pasos a seguir para que la tormenta creada por el clima laboral desfavorable, pase sin crear daños mayores y de lugar a un cielo azul despejado y a un día primaveral.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD

La percepción es la realidad. En el mundo de los negocios, la fuerza impulsora no solo es la calidad, sino también la percepción que se tenga de ella. 

Este es un concepto volcado en la obra Enfoque por el consultor Al Ries.

Si bien es cierto que la calidad total no genera por sí sola la victoria en los mercados, no por ello debemos dejar de considerar que sin ella resulta imposible ser partícipes de dicha competencia, sobre todo cuando se trata de productos y servicios de alto nivel.

Al igual que un deportista necesita como mínimo de un buen estado físico y mental para poder participar de los Juegos Olímpicos, debiendo registrar una marca mínima, dependiendo el llegar al podio de factores especiales que marcan la diferencia, las empresas necesitan de un mínimo nivel de calidad y productividad para participar en la lucha por los mercados, dependiendo la cuota de mercado que conquiste y los beneficios que obtenga de sus acciones tanto estratégicas como tácticas en materia de marketing.

Al Ries en el capítulo “El axioma de la calidad” de la obra antes citada comete graves errores de apreciación. Así como muchos ingenieros creen que con sólo la productividad pueden vencer a la competencia, Al Ries piensa que todo se reduce a una lucha de las empresas por la mente de los consumidores.

Al Ries da pie a un error de pensamiento muy frecuente en los empresarios, creyendo que la calidad se reduce a la calidad final de un producto o servicio, dejando de lado si dicha calidad fue obtenida a la primera o no.

Para decirlo de otra forma, muchas empresas requieren de importantes gastos de inspecciones, altos costos de reprocesamiento y abundantes desperdicios.

Estos altos costos, sumados a los mayores tiempos por reprocesamiento, y las mayores necesidades de inventarios de seguridad, generan improductividades y costos más elevados, reduciendo con ello los márgenes de beneficio y consecuentemente los niveles de rentabilidad. De tal forma, productos que pueden ser considerados por los especialistas como de alta calidad, pueden ser debido a la falencia de los procesos internos de un costo superior a la de sus competidores.

En el ratio de la calidad en relación al precio queda marcado el valor del producto o servicio, por lo tanto un producto de calidad final inferior pero con un precio mucho menor que el de los competidores termina generando un mayor valor agregado para el cliente a la primera, que aparentemente es lo que finalmente cuenta. Lo que finamente cuenta para el cliente no solo es el precio de un bien o servicio, lo es su calidad.

En este sentido, ha hecho carrera la vieja frase de que "la calidad perdura mucho tiempo después de haber olvidado el precio".

Al Ries se pregunta si “¿la calidad lo convierte en líder o el liderazgo inculca una percepción de calidad?”. Afirmando que “la historia parece estar a favor de esta segunda explicación”. Si bien los consumidores ven en el poder de la marca una garantía de calidad, también debe afirmarse que esa marca fue construida sobre la base de la calidad, y compromete a las empresas a perfeccionar y mejorar día a día sus procesos internos. El BankBoston no es sólo una marca, es también un servicio de alto nivel, Mercedes Benz no es sólo el resultado de una percepción, es un producto de altísimo nivel. 

La percepción cuenta en la medida en que los consumidores ven en ello un mayor compromiso de la empresa en defensa de su marca. Una empresa o marca desconocida tiene mucho por ganar, no ocurre lo mismo con una marca famosa de la cual los consumidores esperan no solo calidad, sino cada día un mayor y mejor servicio. En ese caso, de olvidar la calidad, se tiene todo por perder.

De ahí la necesidad y compromiso de tales empresas con una mejora continua de sus productos, servicios y procesos internos.

Esta demás recalcar la importancia que lograr un nivel de calidad de 6 sigma tiene para los productores de partes, repuestos o insumos. Es fundamental que las partes puedan montarse sin inconvenientes de manera tal de hacer factible por parte del productor final un alto nivel de productividad, siendo ello esencial para el caso de los procesos automatizados y/o robotizados.

Cuando de calidad total se habla, no sólo se hace referencia al producto final, sino a la calidad de todas y cada una de las partes, elementos, actividades y procesos de la organización, lo cual implica menores costos, mayor satisfacción para el cliente y el usuario final, sino generar de forma constante servicios preventa y postventa de alto valor.

La percepción a no dudarlo es de mucha importancia, pero de nada le sirve contar a una empresa sólo con una excelente percepción de sus productos o servicios, si la misma no se ve compensada con una buena rentabilidad para sus inversionistas y calidad laboral para sus operarios. La calidad generalmente va unidad al buen logro de los resultados organizacionales.

Quedarse con una mayor cuota del mercado implica la necesidad de generar productos o servicios con un mayor valor agregado, para lo cual cuenta tanto la percepción como los costos incurridos para hacer factible aquella.

De todo ello queda claro más que nunca la necesidad de una visión holística por parte de los directivos y consultores. Ver la empresa y sus procesos de manera parcializada no sólo atenta contra el buen funcionamiento del sistema, sino que tiende a generar una visión descompensada e irreal. Es por esta razón que se trata de un sistema de gestión de la calidad en el cual sus partes interactúan entre sí para el logro de un producto y/o servicio únicos.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/percepcion-de-la-calidad/

IDEA CONSULTORES: Lo hacemos bien para mejorar su gestión organizacional..!

Síganos en internet a través de las redes sociales, podemos ayudar en formación, implementación, mantenimiento, auditoría y mejoramiento de su Sistema de Gestión, sin importar el sector, tamaño, lugar o si es privada o pública la organización.

Somos una organización innovadora dedicada la gestión de los beneficios de la calidad como principio rector del éxito de las organizaciones y de la satisfacción de sus clientes, bajo las Normas ISO 9001 y NTC GP 1000. 

Definiendo la Politica de Calidad

En la teoría, ¿Qué es una política de Calidad? Es el  conjunto de  directrices que rigen la actuación de la organización en  el tema de la calidad.

En la práctica, ¿Qué es la política de Calidad?

Es una  hoja llena de texto y letra pequeña  que pega la persona  de Calidad en cada cubículo una semana antes de la auditoria, que al igual que la visión y misión de la empresa a casi  nadie le importa, pero hay que saberla de memoria por si algún Director Regional o Auditor que nos visita la   pregunta.

Es por ello, que como responsables de Calidad en  nuestras organizaciones debemos hacer  que  esta teoría se convierta en una realidad,  para ello,  debemos hacer que las  “directrices” sean claras, sencillas y cumplan con los requisitos exigidos por la norma:

ISO 9001:2008 5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) es revisada para su continua adecuación.

Por ello entre más sencillos y claros sean estos, será más fácil definir los objetivos, ya que de la política derivan los objetivos.

Como se puede ver en la gráfica,  de la política dependen los objetivos, de los objetivos el manual de calidad, del manual los procedimientos etc…

Si la política no está bien definida, el sistema de calidad crecerá torcido y débil y enderezarlo y fortalecerlo será un problema mayor.  El sistema de calidad debe estar orientado a generar beneficios para la empresa, es decir, si se satisfacen a cabalidad las necesidades de los clientes  es casi seguro que le comprarán más y se atraerán nuevos clientes, pero si el sistema está orientado a todo menos a satisfacer al cliente, es casi seguro que en tiempos de crisis financiera, lo primero que determinaran los accionistas será la no renovación de la certificación.

Es por ello, que  lo más recomendable es crear o modificar  la política  tomando en cuenta los siguientes puntos:

1)      Describir brevemente que es lo que hace la organización

2)      Garantizar  la satisfacción del cliente

3)      Buscar la mejora continua

1)    Descripción breve de la actividad de la organización

El primer paso, es sencillo,  únicamente debe describir que hace la empresa:

Ejemplo:

• “En  XXX empresa dedicada a la comercialización de equipo de alta tensión…..”
• 
  
• “En panificadora xxx, nos dedicamos a la producción y comercialización de pan…”
• 
  
• “Papelera xxx, nos dedicamos a la fabricación y distribución de rollos…….”

2)    Garantizar que se busca la satisfacción del cliente

Luego se debe explicar brevemente como  se determinó satisfacer lo que demanda el cliente. Esta quizá sea la parte más importante de la política, porque definiéndola bien, según la rama de la empresa, será sencillo definir los objetivos:

• “…Cumple con los requisitos del cliente por medio de personal altamente calificado para…..”
• 
  
• “estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes mediante productos de alta calidad….”
• 
  
• “…entiende a la calidad como la satisfacción en forma permanente de las expectativas de nuestros clientes.   Para ello, ponemos especial énfasis en la atención telefónica de…”

3)    Buscar la mejora continua

Describimos que buscamos la mejora continua:

“Buscamos la mejora continua por medio de un enfoque en procesos…”

“Mejorar continuamente por medio de la capacitación de nuestro personal”

“Nos enfocamos en la mejora continua por medio de…”

En resumen, la Política de Calidad debe definir qué hacemos, como buscamos satisfacer las expectativas del cliente, ya que se  debe de recordad que en eso se resume la calidad “satisfacer  o superar las expectativas del cliente”, y por último, garantizar que se busca  la mejora continua.

Algunas empresas hacen énfasis en el enfoque en los procesos, otras hacen referencia a la norma ISO 9001 etc. Pero básicamente manejan los mismos principios en la definición de su política de calidad.

Otro punto es que se define en primera persona “Nosotros”

Les dejo varios ejemplos de políticas de empresas  certificadas, para que puedan ver buscar puntos  en común y deficiencias:

Lexmark:

La noción de CALIDAD es primordial para nuestra Compañía, por ello, la Dirección General de LEXMARK ESPAÑA, ha establecido una POLÍTICA DE LA CALIDAD con el decidido compromiso de orientar todos los esfuerzos a alcanzar, de forma racional y óptima, los siguientes objetivos:

• Satisfacer las necesidades de impresión de  nuestros clientes, siendo la Calidad de nuestros servicios la máxima prioridad.
• Ofrecer el grado de Calidad adecuado de  nuestros servicios de mantenimiento de equipos, garantías y resolución de problemas,      consiguiendo una mejora continua en nuestra Organización.
• Ofrecer éstos servicios con la mayor Calidad  posible a precios competitivos, que proporcionen a nuestros clientes total  seguridad.
• Ofrecer un servicio de atención a nuestros  clientes que cumpla y supere sus expectativas, tanto en consultas como en  soporte técnico, formación, etc.
• Todo ello, siguiendo rigurosamente las  políticas de calidad y compromiso de LEXMARK INTERNACIONAL.

Para alcanzar y mantener los objetivos establecidos, la Dirección General de LEXMARK ESPAÑA adopta las siguientes medidas:

• El cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora continúa de la eficacia del SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
• La aplicación de la reglamentación y normativa nacional e internacional vigentes.
• El establecimiento y revisión de objetivos de  calidad, tomando como marco de referencia esta POLÍTICA DE CALIDAD.
• La comunicación de la POLÍTICA DE CALIDAD a      toda la Organización, con el propósito de que sea entendida y sirva de motivación para la participación activa y responsable de todo el personal  de LEXMARK ESPAÑA en el desarrollo de sus tareas.
• La demostración, a través de evidencias objetivas, de los niveles de calidad alcanzados, mediante la documentación sistemática y ordenada de las actividades realizadas.
• La revisión la POLÍTICA DE CALIDAD para su continua  adecuación.

DISAN:

Es política de calidad de DISAN distribuir y comercializar productos químicos y materias primas que satisfagan los requisitos de nuestros clientes y que cumplan las especificaciones del fabricante, buscando la mayor rentabilidad.

• Nuestra política de calidad se fundamenta en:
• 
  
• Mantener proveedores confiables y personal competente.
• 
  
• Planificar y asignar los recursos necesarios para la prestación del servicio.
• 
  
• Mejorar continuamente nuestros procesos.

RACAVI S.A.

En  Industrias RACAVI S. A. de C.V. fabricamos y suministramos equipos para comercio, teniendo como compromiso la satisfacción de las necesidades de los Clientes, Personal e Inversionistas, mediante la optimización de los recursos y la mejora de nuestro sistema de calidad.

Tomado de: http://www.5consultores.com/politica-calidad/

Calidad... el alcance de esta palabra para las organizaciones

La implementación, mantenimiento, auditoría y formación de cualquier de los Sistemas de Gestión de Calidad, le ayudarán a mejorar el funcionamiento de su organización. He aquí un breve recuento de los que IDEA Consultores realiza profesionalmente en términos de calidad en las organizaciones con las que ha intervenido.

En la actualidad no sólo es necesario que la organización disponga de unos productos y/o servicios de gran calidad, que cumplan con las expectativas de los clientes y las obligaciones legales, sino que también debe de realizar una correcta gestión, un uso eficaz de los recursos de que dispone, una eficiente producción, etc., para lograr alcanzar la calidad y todo lo que este término implica. 

Para conseguir todo esto las organizacions tienen a su alcance un gran número de herramientas como son la Norma ISO 9001, EFQM, Seis Sigma, Q Turística, etc. Todo para que sea cuál sea su empresa, dimensiones o mercado en el que se encuadre su actividad, se adapte perfectamente a sus necesidades y expectativas.

Gracias a la implementación de estas normas comentadas, las organizaciones podrán beneficiarse de grandes ventajas, como alcanzar una distinción frente a su competencia, ganar una imagen de excelencia y calidad que incrementará su credibilidad, aumentará su productividad y rentabilidad al prevenir y eliminar posibles errores o desperdicios, fomentará la mejora continua gracias a la toma de decisiones más adaptadas a las necesidades reales de su negocio, gestionará adecuadamente los recursos necesarios, incrementará los beneficios conseguidos por la actividad comercial y podrá satisfacer y fidelizar más y mejor a sus clientes y partes interesadas.

IMPLEMENTACIÓN

"IDEA Consultores le ofrece sus servicios para la implantación de la ISO 9001, el sistema EFQM, Seis Sigma o la Q Turística."

IDEA Consultores le ofrece sus servicios para implantar las herramientas que mejor se adapten a su negocio, necesidades y expectativas y que le ayudarán a alcanzar las exigencias de los clientes respecto a la calidad de sus servicios y/o productos, y realizar una mejora continua tanto en la producción como la gestión de su negocio.

Y para realizar la implementación del Sistema de Gestión que su empresa elija, realizamos las siguientes actividades:

• Toma de los datos necesarios directamente en su empresa.
• Creación de la Documentación del Sistema de Gestión, incluyendo Manual, Procedimientos y Registros necesarios.
• Impartir actividades formativas en su empresa para la comprensión del Sistema de Gestión implantado y su adecuada ejecución.
• Realización de una Auditoría Interna.
• Realización de un Informe de Revisión por la Dirección.
• Acompañamiento técnico en la posterior Auditoría de Certificación.

MANTENIMIENTO

"No es sólo necesario implantar un Sistema de Calidad sino que también es necesario realizar un mantenimiento para asegurarnos que sigue la dirección correcta."

Cuando una empresa procede a realizar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario que se asegure que se va a mantener con el tiempo. Los cambios culturales y de producción que se producen en la etapa de implantación en su empresa deben evolucionar y mejorar para que los Sistemas de Gestión elegido funcione plenamente y alcance plenamente todos sus beneficios.

IDEA Consultores le ofrece los servicios de nuestro personal altamente cualificado para optimizar y rentabilizar el tiempo y el esfuerzo empleado para la implantación del Sistema de Gestión que haya elegido. Nuestra empresa, IDEA Consultores, le ofrece los servicios de mantenimiento que se comentan a continuación.

Visitas de Seguimiento: la empresa IDEA Consultores le ofrece la posibilidad de contratar de forma específica y según las necesidades de su empresa, una serie de visitas de seguimiento de forma periódica que se centrarán en revisar y actualizar el Sistema de Gestión implantado a través de la documentación existente, analizar los sistemas de medición de la satisfacción del cliente, valorar el cumplimiento de los objetivos marcados junto con los indicadores de proceso, establecer el programa de Auditorías Internas y realizar el seguimiento del sistema a través de las Acciones Correctivas y Preventivas, Reclamaciones de Clientes, Registros y No Conformidades.

Auditoría Interna: los Sistemas de Gestión de Calidad exigen realizar al menos una Auditoría Interna por año y en los períodos iniciales de su implantación se aconseja aumentar este número. A través de esta auditoría interna o evaluación sistemática del sistema, IDEA Consultores le ayudará a detectar cualquier desviación que se esté produciendo en el Sistema de Gestión, o posibles desviaciones futuras que estén comenzando a manifestarse. 

Gracias a este proceso de localización e identificación de sus causas, se pueden establecer las Acciones Correctivas o Preventivas que sean necesarias.

Revisión por la dirección: de forma general, los Sistemas de Gestión exigen la realización de una revisión anual por parte de la dirección. En dicha revisión se tratarán temas como el estado del Sistema de Gestión de la Calidad implantado, el estado y seguimiento de las acciones correctivas y preventivas adoptadas, la valoración de los cambios que afectan a la infraestructura, recursos humanos y técnicos, estudio de los sistemas de valoración de la satisfacción del cliente, la revisión de los datos obtenidos en auditorías internas previas, el estudio de las recomendaciones para la mejora aportadas, el estado del cumplimiento de los objetivos y metas aceptados por la empresa para el año valorado y establecimiento de los mismos para el año próximo, etc.

En última instancia deben tener en cuenta que el seguimiento y el mantenimiento periódico eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad que la empresa haya implantado, facilita la superación de forma satisfactoria de las auditorías de seguimiento anuales y de las auditorías de renovación de la certificación.

AUDITORÍA

"Es necesario realizar una auditoría periódica para comprender el estado del Sistema de Gestión de la Calidad que la empresa ha implantado."

Para asegurar que los beneficios que nos aporta el Sistema de Gestión de la Calidad implantado son gestionados adecuadamente en la empresa es necesario que se realice periódicamente una auditoría externa que permita la objetividad adecuada para comprender el estado de su Sistema y las necesidades de mejora que se deben adoptar. Dentro de este campo, la empresa IDEA Consultores, le ofrece los siguientes servicios:

Cuando ya se hayan realizado los procesos de documentación, implantación y auditoría interna, IDEA Consultores le presentará el proyecto ante la entidad certificadora elegida por el cliente.

Se ofrece el servicio de acompañamiento Técnico en Auditorías de Certificación: se pretende transmitir seguridad y confianza a la empresa que va a sufrir una Auditoría de Certificación con la puesta a su disposición de profesional técnico de IDEA Consultores. 

Esta Auditoría Externa supone la Certificación y la adopción de un Sello de Calidad por alguna de las empresas certificadoras establecidas en Colombia. A través de este sello, la organización expone a la sociedad su compromiso con el Sistema de Gestión adoptado y asegura a los clientes que el producto y su producción cumple con los sistemas más innovadores y eficaces.

ACTIVIDADES DE FORMACIÓN

"Comprender adecuadamente en que consisten la Norma ISO 9001, el Sistema EFQM, el Sistema Seis Sigma o la Q Turística garantizan el éxito de su implantación."

Tan importante como implantar, mantener y auditar un Sistema de Calidad como la Norma ISO 9001, el Sistema EFQM, el Sistema Seis Sigma o la Q Turística, es comprenderla. Pero debido a que esta comprensión no puede ni debe quedar limitada a la dirección de la empresa, es aconsejable y necesario que se realicen distintas actividades formativas relacionados con los distintos Sistemas de Gestión de Calidad que se encuentren en funcionamiento en la empresa.

Por esta razón, SBQ Consultores pone a disposición de las empresas que así lo deseen a sus profesionales para que dichas actividades formativas se realicen con total eficacia y eficiencia, adaptándose a sus necesidades y con todas las garantías de nuestra experiencia en el sector.

Tomado y adaptado de: http://www.sbqconsultores.es/

CMI: herramienta clave para la planificación estratégica

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta formada por un conjunto de indicadores y de objetivos, que la empresa marca según su visión del presente, futuro, entorno, recursos, etc., que permiten obtener una visión global del negocio y de su área de actuación, y así facilitar la toma de decisiones orientadas a la consecución de los objetivos claves para el futuro y la mejora continua de esta.

En este artículo voy a hablar del origen del Cuadro de Mando Integral, los indicadores que se aplican y las pautas básicas de la implantación de esta herramienta esencial de planificación estratégica.

El origen del Cuadro de Mando Integral.

El origen del Cuadro de Mando Integral (CMI), también llamado Balanced Scorecard (BSC), tal y como lo conocemos actualmente se sitúa en el estudio realizado por R. Kaplan y D. Norton llamado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”.

Este documento marcó un antes y un después en las empresas pasando de unos objetivos casi únicos de mejorar la calidad y los procesos de los productos y/o servicios, abaratando en el proceso los costes, a una planificación estratégica empleando los distintos instrumentos que se encuentran a su alcance para ser altamente competitivos.

Si nos remontamos un poco más lejos podremos ver los orígenes más difusos de esta herramienta, tanto en el “Tableau de Bord” de los años 60 en Francia que se centraba de forma exclusiva en el control financiero de la empresa, así como en el Tablero de Control desarrollado por el General Electric que se centraba por su parte en el control de las distintas áreas como la rentabilidad, cuota de mercado, formación, etc.

El modelo de Control de Mando Integral o CMI desarrollado por R. Kaplan y D. Norton parte de estas bases y tiene como objetivo clave traducir las estrategias adoptadas en objetivos que sean concretos, cuantificables y medibles. De esta forma, ayuda a mejorar la gestión estratégica a largo plazo además de:

• Marcar aquellos objetivos estratégicos y la planificación necesaria a seguir para alcanzarlos en los plazos y las formas marcadas por la empresa.
• Permite que toda la empresa conozca los objetivos estratégicos establecidos, así como la estrategia a seguir.
• Derivado de lo anterior, motiva que el personal de empresa unifique sus esfuerzos para alcanzar las metas al comprenderlas y sentir como propios estos objetivos marcados.
• Permite que los objetivos planificados tengan como meta crear valor y no ser simplemente un instrumento de recopilación de información.
• Y evalúa la puesta en práctica de las distintas estrategias, permitiendo que sean modificadas si no están alcanzando los objetivos marcados.

Para ello, el Cuadro de Mando Integral o CMI combina tanto indicadores financieros como no financieros, permitiendo controlar y planificar distintas estrategias y aportando un apoyo clave a una de las principales prioridades de los directivos de cualquier empresa: la planificación estratégica.

Los indicadores del Cuadro de Mando Integral.

Como hemos visto antes, los indicadores son claves para la eficacia del Cuadro de Mando Integral o CMI. Por esta razón, no podemos caer en el error de pensar que todos son iguales y que lo que es útil o válido para una empresa también lo es para otra.

Cada empresa debe confeccionar su propio CMI o Cuadro de Mando Integral que se adapte a su actividad, estrategia, mercado y recursos, entre otros muchos factores. Una vez ahí es necesario perfeccionarlo de forma constante para que se adapte a las necesidades presentes y futuras, además de los cambios y evoluciones del mercado, análisis de los distintos competidores, entorno cambiante, etc.

Elegir adecuadamente los indicadores a emplear en el CMI permitirá hacer comparaciones entre varios valores, tomar decisiones, detectar y analizar tendencias, evaluar la eficacia de la planificación llevada a cabo y predecir aquellos cambios que se van a producir pudiendo llevar a cabo acciones que mitiguen los efectos adversos y que aprovechen las oportunidades que se presentarán.

A modo de breve guía los indicadores que se pueden emplear en un Cuadro de Mando Integral o CMI son:

• de estrategia centrados en el cumplimiento de los distintos objetivos establecidos previamente.
• de gestión que permiten detectar desviaciones que se produzcan en el desarrollo de las actividades.
• y de servicio que permiten conocer el grado de calidad y de satisfacción de los clientes en relación con un producto y/o servicio concreto.

Pautas para implantar un Cuadro de Mando Integral.

Por último, voy a señalar las etapas clave a seguir para implantar esta herramienta de planificación estratégica de forma eficaz y así conseguir que se convierta en un apoyo clave en todas aquellas decisiones estratégicas que se tomen en la empresa.

1.- Diseñar: Como con cualquier herramienta debemos partir de un conocimiento completo del entorno de la empresa, sector en el que opera, características de la misma, etc. Esto nos permitirá adquirir una visión global desde un punto de vista tanto externo como interno.

A partir de esta base se debe comenzar a diseñar el Cuadro de Mando Integral o CMI definiendo los objetivos a alcanzar, así como los indicadores clave elegidos para alcanzar estos objetivos estratégicos.

2.- Desarrollar: El siguiente paso es clasificar cada uno de estos indicadores según su relevancia, describir cada uno de ellos y marcar las metas a corto y largo plazo a alcanzar por estos indicadores. Esto nos permitirá avanzar en las siguientes etapas de la implantación del CMI o Cuadro de Mando Integral.

3.- Implantar: En esta etapa pasamos de la planificación o dibujo del CMI en el papel a la realidad y para ello es necesario involucrar de forma activa a todas aquellas personas implicadas. Una actividad clave es realizar actividades de formación específica, así como la implicación activa de la dirección en todo el proceso de la implantación.

4.- Validar: Una vez puesto en funcionamiento el Cuadro de Mando Integral debemos comprobar la utilidad de los indicadores así como del CMI al completo. Y tampoco podemos olvidarnos de analizar su rentabilidad teniendo en cuenta el beneficio obtenido por los resultados ya alcanzados y el coste que ha supuesto llegar a este punto.

5.- Seguir y Mejorar: Como con cualquier herramienta, no podemos dejar de adaptar los indicadores elegidos, ni el Cuadro de Mando Integral diseñado. Por esta razón, adoptar un pensamiento de mejora continua es clave para que esta herramienta de planificación estratégica siga aportando beneficios y contribuya a alcanzar las metas marcadas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es

Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia I

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una metodología que carece de sentido si no se atiende a lo más importante: su aplicación práctica. 

Se trata de un sistema administrativo, principalmente basado en objetivos y responsables, que vamos a desgranar deteniéndonos en cada uno de los input necesarios para su construcción. 

Tras explicar todos estos pasos metodológicos veremos que hay más allá del CMI, hacia dónde han ido las tendencias y cómo podemos convertir esta herramienta en un sistema integrado de gestión en nuestra organización que nos permita conseguir el Out Performance. Este término, acuñado por los creadores del CMI, Norton y Kaplan, se refiere al alcance de los resultados, situándolos por encima de la media del sector. El primer paso metodológico del Cuadro de Mando Integral es la Estrategia que es el cimiento de todo lo demás. 

Podemos tener indicadores o KPI’s, pero sin ella no podemos hablar de Cuadro de Mando Integral. Por tanto, el primer paso debe ser construir la nuestra en base a nuestro plan estratégico.En caso de no haber definido una estrategia o haberlo hecho de forma tácita sin llegar a formalizarla, la alta dirección de la organización debe reflexionar sobre esta carencia y abordar el problema. Es importante destacar, que los elementos que conforman el mapa estratégico deben estar expresados con una orientación clara a la acción.

Para definir estos elementos, resulta útil hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué tienen aquellas organizaciones que han conseguido implementar correctamente el Cuadro de Mando Integral que no tienen otras? La respuesta es clara: suelen ser los líderes de su categoría, independientemente de su tamaño, financiación, actividad o sector; y cuentan con un proceso formal y sistemático para gestionar la estrategia. Las organizaciones que han logrado implementar este tipo de proceso, han tenido que superar una serie de obstáculos tales como:

Liderazgo para el cambio: CMI es el método que nos permite cambiar en nuestra organización. En este punto, es fundamental el liderazgo ejecutivo, expresado de otra forma, grado de preparación de la organización. Este concepto se refiere a la necesidad de contar con líderes a diferentes niveles jerárquicos que actúen como transmisores de este cambio. El despliegue de la estrategia tendrá alcance hasta los niveles en los que la organización cuente con líderes ejecutivos que la comuniquen. 

Si la estructura organizativa es plana y no posee muchos niveles, esta transmisión será sencilla, pero si se trata de una estructura muy jerárquica y no se cuenta con líderes eficaces en este sentido, existe el riesgo de aparición de una brecha insalvable entre la estrategia y la ejecución de la misma.

Sencillez en la descripción de la estrategia: Es importante expresar de manera lógica y simple la estrategia, para que el mensaje cale en la totalidad de la organización. Un planteamiento demasiado complejo y con lenguaje poco asequible hará que las personas de niveles inferiores no se involucren con las iniciativas y la estrategia fracasará. Establezcamos una hoja de ruta sencilla e inteligible.

Encontrar sinergias entre las distintas áreas de la organización: Se suele caer en el error de concebir diferentes planes estratégicos para los distintos departamentos o áreas, cuando la realidad es que la organización es un todo integrado y, por tanto, así debe ser la estrategia: global e integrada. El concepto sistémico que aporta el Cuadro de Mando Integral favorece dicha globalidad estratégica.

La comunicación: Es de vital importancia comunicar la estrategia de forma transparente a la totalidad de la organización. En primer lugar hacia dentro, para que cada una de las personas involucradas conozca las prioridades y pueda ejecutarse con éxito y en segundo lugar hacia fuera, para nos perciba el mercado, reconozca qué nos hace diferentes y por qué debe apostar por nosotros.

Integrar la gestión de la estrategia en el trabajo diario: Lo habitual es que al trazarse la estrategia a largo plazo, dejemos las tareas que de ella se derivan en un segundo plano para cumplir otros objetivos aparentemente más prioritarios. Esta situación puede resolverse pensando a largo plazo pero convirtiendo esta gestión en un proceso a corto plazo que se traduzca a pasos concretos que se pueden dar en el día a día.

Estas son las principales barreras que las organizaciones tienen que superar antes de acometer un proyecto de gestión de la Estrategia.

En sucesivos artículos, veremos el resto de pasos metodológicos que necesitamos conocer para ejecutar con éxito la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral.

Tomado de: www.isotools.org/