ISO 9001: ELEMENTO CLAVE PARA LOS NEGOCIOS

La implementación de la ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de la Calidad,  se lleva a cabo en todo tipo de organizaciones, con la finalidad de solucionar día a día sus carencias y proyectarlas a mejores niveles en su gestión.

En la actualidad, las organizaciones tienen necesidades y retos a los que hay que hacer frente desde un punto de vista globalizado. Esto es debido a los constantes cambios que sufre el ambiente en el que la organización ejecuta sus actividades, causando efectos sobre la propia organización, productos y/o servicios además de a la competencia y a los avances tecnológicos.

Estas variaciones provocan modificaciones en los procesos, productos y/o servicios. Resulta muy común que lo que antes derivaba en éxitos, ahora se conviertan en inconvenientes.

Cuando esto ocurre, las empresas se cuestionan cómo y por qué se ha originado esta situación. En la mayoría de los casos, las organizaciones cuentan con algún sistema o actividad que no ha tenido la capacidad de adaptarse a los cambios producidos en el entorno quedando desfasados.

Las exigencias del mercado, provocan que los clientes no queden satisfechos con lo que hasta el momento la organización brindaba, reclamando más calidad en los productos y/o servicios requeridos.

Los gerentes, accionistas y otras personas implicadas en la gestión de la empresa, demandan resultados, un plan estratégico y una correcta gestión del riesgo independientemente de las modificaciones del entono, las exigencias de los clientes u otros agentes participes.

Por todo ello, las organizaciones hacen uso de herramientas como los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la norma ISO 9001, para dar respuesta y anticiparse a este tipo de necesidades.

¿Sabías que los Sistemas de Gestión de Calidad hacen posible la consecución de los objetivos?

Los Sistemas de Gestión de Calidad o SGC, constituyen un nuevo modo de trabajar que hace posible la consecución de sus objetivos, garantizando un plus en la calidad de sus productos y/o servicios, la satisfacción de sus clientes y el desarrollo de estrategias competitivas que le aseguren diferenciarse del resto de organizaciones.

Normalmente hay que enfrentarse a la negativa de los trabajadores al cambio, ya que el éxito se encuentra en la aprobación de estos cambios y en la participación de todos los empleados.

A través de un análisis de la organización, incluyendo su entorno, mercado y competencia, se podrán establecer los objetivos y resultados a conseguir. La finalidad no es cumplir con dichos objetivos y resultados, es garantizar que se revisaran continuamente para lograr la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo.

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según el estándar internacional ISO9001, se fundamenta en:

• Incrementar la calidad y en generar valor añadido a los procesos, productos y/o servicios.
• Favorecer la situación competitiva de la empresa en el mercado actual.
• Incrementar la eficiencia en las actividades desarrolladas.
• Estimular la creatividad, innovación y formación organizacional.
• Mejorar la productividad.

Con la implantación de la norma ISO-9001, una organización:

• Conoce su funcionamiento y puede detectar si cumple con los objetivos establecidos. Para lo que es necesario que la organización defina unos objetivos del SGC alineados con la estrategia de negocio y de este modo asegurar que las metas y objetivos se alcanzan realmente.
• Gestiona con la calidad requerida, la ejecución de sus actividades diarias, además de  llevar a cabo un análisis del desarrollo de un modo integral e identificar cualquier mejora aplicable al sistema.
• Gestiona de un modo fácil y sencillo las actividades. Mediante el enfoque por procesos y equipos multidisciplinares, es posible obtener resultados inmejorables debido a la correlación de las diferentes capacidades y experiencias de cada empleado.
• Establece una verdadera cadena de valor con proveedores y clientes.

Estas  son algunas de las ventajas que pueden obtener las organizaciones que gestionan su sistema de calidad según la norma ISO 9001. Es muy común que las empresas al implantar la norma quieran averiguar los beneficios que le ocasiona.

Desde que una empresa decide realizar la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, debe establecer los beneficios reales que desea obtener. Estos beneficios serán claves a la hora de realizar el diseño de dicho sistema y de que tenga el éxito esperado.

• Una organización que cuente con la certificación ISO9001 para su SGC, logrará:
• Dar cumplimiento a los objetivos establecidos por la empresa.
• Incrementar su competitividad.
• Mejorar su eficacia a la hora de cumplir con las o
• bligaciones establecidas con los clientes.
• Desarrollar sus actividades de un modo eficiente.
• Favorecer la comunicación interna entre departamentos.
• Asegurar que todos los empleados de la organización desarrollan sus funciones en relación con los requisitos establecidos por el cliente.

La implantación de la ISO 9001 está orientada a organizaciones de cualquier tamaño, incluida no sólo las grandes empresas, sino también las medianas y pequeñas (pymes). Esto garantiza que las pymes logren alcanzar el éxito esperado además de evolucionar.

Es cierto que en aquellos casos de grandes empresas en las que la implantación de la norma ISO 9001 no se realice con éxito, no tienen las consecuencias tan dramáticas como las que podría tener una pyme. Es bastante habitual, que las grandes organizaciones justifiquen su fracaso en que el ciclo del Sistema de Gestión de Calidad ha concluido y prescinden de él buscando otra alternativa que lo reemplace.

Si este fallo se produjera en una mediana o pequeña empresa, el resultado podría derivar en su cierre. Es por ello, que es vital que este tipo de organización centren sus esfuerzos en el desarrollo de su sistema y realicen reuniones entre los distintos integrantes (Directores, accionistas, operarios…) en las que se de solución a estas situaciones.

Al contrario que suele ocurrir con las grandes empresas, las pymes cuentan con sistemas y procesos de escasa complejidad, si además hay personal con las capacidades y experiencias requeridas es muy probable que el éxito del sistema se ejecute como se esperaba.

La versión de la ISO 9001:2015 para los SGC persigue garantizar a las organizaciones una serie de ventajas y beneficios que marquen la diferencia con respecto a otras entidades.

Por supuesto que las organizaciones sabrán afrontar los obstáculos y dificultades de la implementación de la mano con un buen consultor que sepa leer las particularidades de cada caso, su contexto, sus riesgos y enfocarlo a procesos.  Sobre este particular, ene general, ya existen casos exitosos que sirven de espejo y que los consultores sabrán usar a favor.

Tomado de: https://www.isotools.org

5 CLAVES PARA IMPULSAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LAS ORGANIZACONES

Las organizaciones que alcanzan el éxito, económico y social, tienen  en común la calidad del trabajo de sus empleados. 

Por Elisabet Pujadó.

Mejorar la productividad laboral es un factor irrenunciable porque de ello dependen, directamente, los retos fundamentales de una compañía. Lograr mejores resultados, gestionar con éxito los procesos tecnológicos y de innovación, adquirir ventajas competitivas y ofrecer un excelente servicio de atención al cliente, solo se pueden conseguir desde el cuidado y la atención hacia la gente que trabaja en la organización.

La productividad laboral no es el fruto de trabajar más horas -algo que incluso puede ser perjudicial a la larga- sino de potenciar entre los miembros del equipo aspectos esenciales como la motivación, la confianza y el compromiso. 

Para cultivar esas sensaciones es vital evaluar el impacto de la cultura organizativa y empresarial en los entornos de trabajo. 

Una compañía que inspire acciones motivadoras e ilusionantes, que promueva un ambiente integrador y tolerante, que esté comprometida socialmente y mantenga un elevado espíritu innovador y de cambio tendrá un gran potencial productivo al crear un clima laboral que estimula las capacidades de la gente y su fidelidad para alcanzar los objetivos.

Los factores que impulsan la productividad laboral

El mayor logro de una empresa a favor de la productividad laboral es que cada uno de sus miembros se sienta parte de ella y de su éxito, que ésta colme sus aspiraciones y que experimenten, cada día, el orgullo de pertenecer a una compañía con una cultura reconocida y valorada socialmente. Desde Great Place to Work® apostamos por este enfoque. 

Es una labor compleja que exige cambios en la forma de pensar y actuar, que deben ir unidos a una actitud de compromiso para convertirse, poco a poco, en una empresa cada vez mejor.

Las estrategias para elevar la productividad se pueden consolidar actuando sobre estos cinco puntos claves:

1. El ambiente de trabajo. Es un factor que Influye directamente en los aspectos emocionales de los empleados, en su confianza y compromiso, que son vitales para que puedan aportar un trabajo más productivo. Crear un entorno ergonómico y agradable donde se pueden establecer relaciones abiertas, tolerantes e integradoras favorece mucho la participación, las ideas y un trabajo de mayor calidad.

2. La comunicación. Encontrar las mejores fórmulas de comunicación interna suele ser un hándicap para muchas organizaciones y, sin embargo, unida al ambiente laboral, es una herramienta clave para activar los impulsos emocionales y elevar la productividad. Es fundamental aprender a comunicar con honestidad los planes de la empresa, sus objetivos y estrategias, explicando con claridad el cómo y el porqué. Así se logrará el respeto, el compromiso y la mayor sintonía posible del grupo de trabajo. 

La comunicación ha de ser bidireccional, escuchar a la gente es muy importante para hacer los cambios necesarios que mejoren las cargas de trabajo o las tareas, es decir, todo aquello que les ayude a ser más eficientes.

3. La innovación y la tecnología. La era digital potencia los elementos de innovación y las capacidades productivas. Hace más sencillas y ágiles muchas tareas y permite el desarrollo de nuevos elementos y puestos de trabajo que incrementan el rendimiento de la compañía. 

Sin embargo, hay que entender que algunas personas pueden tener problemas para adaptarse a los cambios tecnológicos y manifiesten una cierta resistencia, necesitarán una atención especial y la formación adecuada para que mantengan su autoestima y su capacidad productiva.

4. La gestión del talento. El talento es el recurso más buscado por las mejores empresas. En un momento difícil como el actual los profesionales con más talento pueden elevar la capacidad competitiva de una compañía, aportar una visión más innovadora y encontrar nuevas fórmulas para solucionar los problemas que puedan surgir. 

Es necesaria una propuesta activa y atenta para captar a las personas con más habilidades multidisciplinares e incidir en los beneficios de una cultura con un impacto social positivo que atraiga el interés de los mejores profesionales del sector. Sin olvidar el apoyo constante a los recursos humanos ya existentes, con planes profesionales individuales y formación continua para favorecer un mayor rendimiento y compromiso.

Mejorar la productividad va ligado a la implementación de cambios organizativos y culturales, dejando atrás las pautas que ya no funcionan. 

5. Los retos y expectativas. Los retos y desafíos son un estímulo para muchos profesionales. Las mejores organizaciones siempre tienen en mente proyectos ambiciosos e innovadores. El diseño y puesta en marcha de estos planes no solo apunta a un beneficio económico sino que permite que las personas con más inquietudes puedan desarrollar su trabajo con mayor entusiasmo y motivación, al ver en ellos una gran oportunidad de desarrollo personal. Además, las compañías que implementan procesos de mejora continua en busca de la excelencia empresarial -como por ejemplo un sistema de gestión de la calidad- son de manera natural, más eficientes y productivas.

La evolución y el cambio son estrategias indispensables en el mundo empresarial. Es esencial una comunicación abierta e integradora para crear ambientes de trabajo que alimenten la motivación y el compromiso. 

Las personas son más productivas cuando se sienten valoradas y apoyadas en un entorno de confianza. Esto refuerza su sensación de orgullo y pertenencia al percibir que su trabajo es útil y colabora en un fin beneficioso para todos.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/

MANEJO DEL TIEMPO Y LIDERAZGO: PROTAGONISTAS DE UN BUEN SISTEMA DE GESTIÓN

Visítenos habitualmente en nuestro blog y redes sociales, publicamos diversa información sobre calidad, sistemas de gestión y otros temas de sus interés.

GUÍA PARA AUDITORES INTERNOS DUMMIES

Tradicionalmente los auditores, tanto internos como externos, usan la norma, punto por punto, para auditar los sistemas de gestión. 

Pero desde que se incluyó en la Norma ISO 9001, la gestión por procesos, ¿no crees que tiene mucho más sentido hacer las auditorías por procesos?

Los objetivos principales de una auditoría de calidad son:

• Verificar que el sistema de la calidad está implantado y cumple continuamente con los requisitos especificados, y
• Establecer la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecución de los objetivos de la calidad establecidos. 

Y el enfoque de la gestión por procesos, como ya conoces de sobra, es dividir tu sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada uno de los procesos (siendo un proceso la actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados).

Para enfocar tu gestión a la gestión por procesos has tenido que hacer un esfuerzo de análisis, de estudio a fondo de cómo funciona tu organización, qué actividades realiza, qué recursos necesita para realizarlas, qué entradas y qué salidas tienen, y cuáles son los resultados óptimos que quiere alcanzar. Las auditorías que usan el enfoque basado en procesos determinan si el trabajo está gestionado eficazmente para alcanzar esos resultados óptimos.

Tu, como auditor buscarás determinar si:

1. Tu organización tiene una idea clara de lo que quiere hacer.
2. Ha identificado los medios para alcanzar los objetivos.
3. Está midiendo el cumplimiento de esos objetivos.
4. Y, si lo que se logra se ajusta a las necesidades de las partes interesadas.

Si estás acostumbrado a realizar las auditorías por puntos de la norma, quizá te resulte un poco complicado cambiar el chip, pero la verdad es que una vez que les coges el truco, las auditorías por procesos van a ser más ágiles, te van a dar más información y para tí van a ser mucho más fáciles de programar.

¿Por dónde empezar?

Muy fácil, por el mapa de procesos. Cógelo, y programa las actividades de auditoría siguiéndolo. Después, sólo te queda realizar la auditoría para ver cómo funciona cada uno de ellos: Cómo lo planifican, cómo lo implementan, cómo lo miden y cómo lo mejoran.

Para ejecutar la auditoría puedes utilizar una lista de chequeo. La verdad es que nosotros, en general, no somos partidarios de las listas de chequeo, pero evidentemente tienen dos cosas buenas:

1. Al tener que desarrollar las preguntas haces un primer análisis de cada uno de los procesos.
2. Te ayuda a registrar las evidencias y hallazgos de la auditoría.

Aquí te dejamos un ejemplo de auditoría al proceso de compras.

1. Define el alcance del proceso. qué aspectos del proceso de compras se va verificar
2. Describe el proceso: ¿Entradas?, ¿Salidas? ¿Cómo se resuelven los concursos, adjudicaciones, pedidos?
3. ¿Cómo se verifica el cumplimiento por parte de los proveedores de las condiciones establecidas en los contratos?
4. ¿Me puedes enseñar un "pliego de condiciones de contratación"?. Verificar si son completos y  definen con claridad las características de los bienes o servicios a adquirir. Otro aspecto importante es que deben recoger el plazo máximo de entrega de las ofertas y la forma de presentarlas (en sobre cerrados, vía e-mail, …) y la persona o Unidad en donde deben presentarse.
5. ¿Existe un listado de proveedores? ¿Cada cuanto se revisa? ¿cumplen las condiciones de las ofertas adjudicadas? Y si no, ¿que se hace?
6. Las ofertas (por parte de proveedores) ¿se adecuan a los pliegos de condiciones, las condiciones ofertadas (plazo, calidad, etc.)?
7. ¿Conoces la política de calidad de la empresa? ¿dónde está publicada?
8. ¿Sabes donde encontrar el manual de calidad?
9. ¿Conoces los procedimientos que te aplican? ¿Puedes enseñármelos?
10. ¿Qué instrucciones técnicas utilizas en tu trabajo? ¿Me dices dónde están si necesitas consultarlas? ¿Me las puedes enseñar?
11. ¿Cómo comprobais que lo entregado se ajusta a lo pedido? 
12. Revisar si la facturación emitida por el Proveedor, y atendida por la Organización, se ajusta a los términos del contrato.
13. ¿Manejas registros al realizar tu trabajo? ¿Sabes cómo están identificados?
14. ¿Cómo controlas los documentos con los que trabajas?
15. Etc.

Creo que con este listado, para nada exhaustivo, te has hecho una idea de cómo se audita por procesos.

Por último, y para que te sirva de apoyo, si es que al final te lanzas a auditar por procesos, te dejamos un formato genérico de informe de auditoría interna, orientado a este modo de auditar.

Si al final te lanzas a hacer auditorías por procesos nos encantaría conocer tu experiencia, compártela con nosotros. 

Comenta, comparte y da el crédito a la fuente.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

TIEMPO Y CALIDAD: ALIADOS DEL ÉXITO

Tiempo y Calidad: aliados interrelacionados en las organizaciones que quieren conocer el éxito!

3 RAZONES PARA IMPLANTAR Y CERTIFICAR ISO 9001

La implantación de un sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001 es una herramienta recomendable para los tiempos de crisis que estamos sufriendo?

Por: Ignacio Gómez

La respuesta es que el 70% de las estadísticas indican que este puede ser el mejor momento, el 16% considera que no era recomendable y que lo único importante era sobrevivir y, por último, el 13% opina que la situación de crisis es indiferente para tomar la decisión de implantar ISO 9001.

¿Qué razones pueden animar a una empresa a lograr el certificado ISO 9001 en este momento?

Acceso a nuevos clientes: La cartera de clientes de muchas empresas se está viendo sacudida por la mala situación económica y muchos de los clientes habituales han tenido que cerrar o recortar sus gastos drásticamente. Esta realidad hace que las organizaciones busquen nuevos nichos de negocio y se hayan encontrado con una barrera: es necesario disponer de certificado ISO 9001 para trabajar con determinados clientes. En su día ya escribí un post relacionado con ISO 9001 e ISO 14001 en la contratación pública.

Imitar al líder: Al visitar las páginas web de las empresas punteras en cada uno de los sectores, podremos observar como estas organizaciones exhiben y utilizan sus certificaciones ISO 9001 como herramienta de marketing con el fin de diferenciarse de la competencia y ofrecer confianza y credibilidad a sus clientes. En el mundo de los negocios y en la vida en general conocer e imitar los casos de éxito puede sernos útil para alcanzar nuestros objetivos.

Revisión de procesos de trabajo: La implantación de un sistema de gestión de la calidad implica la revisión y mejora de los procesos de trabajo. Esta revisión nos hará enfocar nuestra organización hacia los deseos de los clientes y conseguir así una mayor cuota de mercado.

Disponer de un certificado ISO 9001 no es la panacea de los problemas empresariales que vivimos en estos tiempos pero pensar que las antiguas estrategias y modelos de negocio nos llevarán al éxito es un enorme error. Ahora más que nunca hay que recordar las palabras de Einstein: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". 

Tomado de: http://hederaconsultores.blogspot.com.co/

UNE-ISO: CALIDAD Y TURISMO UNIDOS

"La Norma UNE-ISO 14785 une calidad y turismo bajo este documento para aportar el binomio ganador a las oficinas de turismo de cualquier país."

Por: Ana Rojo

Hay momentos a lo largo del año en que hablar de turismo es inevitable, sin embargo no por ello debemos olvidar la calidad, ni restarle la importancia que se merece en este sector.

Para establecer esta relación de una forma normalizada, la Norma UNE-ISO 14785, “Oficinas de información turística. Servicios de atención e información turística. Requisitos” aporta una serie de requisitos considerados como mínimos para garantizar la calidad de los servicios prestados en las oficinas de turismo.

En este artículo voy a hablar brevemente de ella y de su importancia para la labor turística realizada, así como de algunos aspectos a los que hace referencia.

La Calidad y el turismo no están reñidos.

Como ya he dicho antes, la Norma UNE-ISO 14785 viene a aportar los aspectos básicos a seguir para que la atención aportada a los turistas esté de acuerdo a los niveles esperados por estos y los supere, no sólo en los ámbitos de la información recibida, sino también en la atención aportada y las instalaciones, etc.

Esta norma viene a anular y sustituir a la antigua norma UNE 187003:2008 y en su texto nos indica el objetivo que persigue es el siguiente:

“Esta norma internacional establece una serie de requisitos mínimos de calidad para los servicios prestados por la oficinas de información turística (OIT) de cualquier tipo y tamaño, sean gestionadas de forma pública o privada, con el fin de satisfacer las expectativas de los visitantes”.

De esta forma, se establece como la herramienta de ayuda para aquellas oficinas de turismo de cualquier país y centradas en cualquier actividad, que busquen cumplir las expectativas de los clientes, mejorarlas y gestionarse de forma eficaz.

Al fin y al cabo, las Oficinas de Información Turísticas son el primer enlace entre el turista y la cuidad a visitar, por poner un ejemplo entre los muchos existentes, y marcan un punto de inflexión que influenciará en la estancia y el carácter con el que podrán asistir a las distintas actividades, visitarán los distintos monumentos o museos o realizan sus compras o actividades lúdicas. De esta forma, se convierte en un elemento esencial que debe ser cuidado y visto como un valor a cultivar, cuidar y mejorar en todo momento.

Algunas características de la Norma UNE-ISO 14785.

"La calidad en el turismo podrá garantizarse, promoverse y mejorarse gracias a la implantación de las Oficinas de Información Turística de la Norma UNE-ISO 14785 en todos aquellos centros que busquen cubrir las expectativas de los turistas y mejorar de forma constante."

La Norma UNE-ISO 14785 se centra en los aspectos esenciales que deben considerar y cuidar las Oficinas de Información Turística para garantizar la calidad del servicio prestado a sus clientes y cumplir con las expectativas que los turistas ponen en ellas. Estos requisitos se centran tanto en la atención al cliente como en la información que se aporta y la calidad de esta, pasando con el cuidado y la buena elección de las situación de las instalaciones, entre otros aspectos.

De esta forma, se pone especial atención en la necesidad de indicar los horarios, mapas de la zona con los monumentos o información que se considere relevante a nivel turístico, páginas web que puedan consultar, etc., situado en un lugar visible para que, aunque esté cerrado o no deseen acceder dentro de la oficina, ya estén recibiendo una gran calidad en el servicio.

En la misma línea, la información aportada debe ser útil y estar actualizada, por lo que se convierte en esencial que las Oficinas de Información Turística dispongan de un listado de proveedores y cuenten con un sistema que permita su rápida consulta. Además, el turista debe ver claramente cuáles de los datos son comerciales o publicitarios y cuáles no para no llevar a error.

No solamente debe aportar información por los medios tradicionales, es decir, en papel, sino que también tiene que promocionar la utilización de las nuevas tecnologías para ayudar a mejorar el servicio prestado. Aspecto que unido a una correcta localización en el flujo turístico y estar bien identificadas, ayudará a mejorar el servicio prestado.

Además de estos aspectos que pueden ser más generales, la Norma UNE-ISO 14785 también centra su atención en detalles como que se identifique de forma indiscutible a los empleados de la oficina y los idiomas que hablan para ayudar en la gestión de la oficina, así como disponer de un sistema para conocer el flujo o el tipo de turismo que les visita para mejorar el servicio prestado y aportar más datos sobre aspectos que puedan necesitar tanto en el presente como en el futuro. Todo ello sin olvidar que cuando una persona realiza una consulta por otro medio que no sea físico se debe responder en un tiempo mínimo establecido y que este no debe superar a un valor determinado.

De esta forma, la calidad en el turismo podrá garantizarse, promoverse y mejorarse gracias a la implantación de las Oficinas de Información Turística de la Norma UNE-ISO 14785 en todos aquellos centros que busquen cubrir las expectativas de los turistas y mejorar de forma constante para aportar cada vez más un mejor servicio y, ante todo, superar l’a expectativas que los turistas ponen en ellos. 

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA OPERACIÓN EN ISO 9001 2015 CLAÚSULA 8 (II)

La Operación en ISO 9001 2015 Cláusula 8 de la revisión 2015 de la norma ISO 09001 busca la mejora del control operativo de los procesos productivos de tu organización. 

En resumen, lo que te pide es que definir de una manera efectiva los criterios y procesos para los productos y servicios que se entregarán a los clientes, así como que la documentación y los recursos para ofrecerlos son los adecuados.

Pide conservar información documentada para demostrar que los criterios establecidos y los procesos productivos están alineados con los resultados buscados, que los recursos se han planificado, que el producto o servicio se ajusta a los requisitos establecidos, etc.

Está desarrollada en 7 subcláusulas, es por tanto la que más requisitos contiene.

La semana pasada analizamos los puntos 8.1, 8.2, 8.3. Dejando el 8.4, 8.5, 8.6. y 8.7 para esta entrada del blog.

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

Este es uno de los puntos clave en los cambios de la norma, ya que hay una redefinición del concepto. Si en la versión 2008 de la norma se hablaba de productos comprados en esta se habla de “productos y servicios suministrado externamente”. Este enfoque se despliega por un lado con el control de los procesos y funciones externalizados (ya que forman parte del alcance del SGC) y por otro con tipo y alcance del control a aplicar (el riesgo asociado a la externalización).

No quiero seguir avanzando en este punto sin hablarte del Anexo A.8 Control de los productos y servicios proporcionados externamente, ya que en él también aparecen las claves para comprender mejor esta cláusula de la norma. Te dice que el control de los productos y servicios suministrados externamente trata todas las formas de provisión externa, si es mediante compra a un proveedor, a través de un acuerdo con una compañía asociada, mediante la contratación externa de procesos y funciones de la organización o por cualquier otro medio. Y, que puedes aplicar el pensamiento basado en riesgos para determinar el tipo y la extensión de los controles a proveedores externos. No es difícil de entender que si te dedicas a hacer proyectos, no tiene el mismo riesgo para tu producto final subcontratar a un delineante que el personal de limpieza de la oficina, y por tanto, los controles que debes aplicar a uno y a otro, tampoco.

8.4.1 Generalidades

La verdad es que este punto es muy similar al punto 7.4 de la versión 2008 de la norma, salvo que en lugar de hablar de proveedor, utiliza el término proveedor externo.

Tienes que asegurarte de que los procesos, productos y servicios que compres son conformes a los requisitos, y que debes fijar los controles a aplicar cuando:

a) los productos y servicios estén destinados a incorporarse en los propios, en los que tu produces o prestas (el caso del delineante);

b) son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos, en tu nombre;

c) un proceso (o parte de él) es proporcionado por un proveedor externo.

Tienes que definir criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y reevaluación de proveedores externos. Y tienes que conservar información documentada de estas actividades (y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones).

8.4.2 Tipo y alcance de control

Este punto te obliga a considerar los impactos potenciales de los procesos, productos y servicios suministrados externamente, ya que tienes que asegurarte de que no afectan negativamente a tu capacidad para entregar productos y servicios conformes. Para ello tienes que:

a) asegurarte de que los procesos suministrados externamente permanecen bajo control del SGC;

b) definir los controles a aplicar, tanto al proveedor externo como a las salidas resultantes;

c) tener en consideración el impacto potencial en tu capacidad de cumplir con los requisitos del cliente, y los legales y reglamentarios aplicables; y la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;

d) determinar si son necesarias actividades de verificación o validación para ver si lo comprado cumple con los requisitos.

8.4.3 Información para los proveedores externos

Recoge los requisitos incluidos en el punto 7.4.2 Información de las compras, y la verdad es que son prácticamente los mismos. Lo único de destacar es que se hace más hincapié en el seguimiento de los proveedores externos, ya que pide comunicarles por un lado el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo (que va a aplicar tu organización) y también las actividades de verificación o validación que pretende a llevar a cabo tu organización o tu cliente, en las instalaciones del proveedor externo.

8.5 Producción y provisión del servicio

En esta cláusula se recogen los mismos requisitos que en el punto del mismo nombre (7.5) de la versión 2008. Pero además incluye un par de subcláusulas nuevas, y muy interesantes, la 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega y la 8.5.6 Control de cambios.

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

Tu organización tiene que tener la producción o provisión del servicio bajo control, y estas condiciones controladas deben incluir (cuando aplique):

– Información documentada que defina características (de productos, servicios o actividades) y resultados a alcanzar (las antes conocidas como instrucciones de trabajo).

– Disponibilidad y uso de recursos de seguimiento y medición.

– Implementar actividades de  seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios de control y los de aceptación para productos y servicios.

– Uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos.

– Designación de personas competentes.

– Si las salidas no se pueden verificarse mediante actividades de seguimiento y medición, tendrás que validar y revalidar periódicamente la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados previstos.

– Implementar acciones para prevenir el error humano.

– Implementar acciones de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

8.5.2 Identificación y trazabilidad

Es prácticamente igual que la 7.5.3 de la versión 2008,  así que no comentamos nada más.

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

Ya te digo yo que los requisitos son prácticamente los mismos, pero hay un aspecto que ahora se añade, y que es que los controles se hacen extensivos a la propiedad de los proveedores externos, cuando esté bajo el control de tu organización o la estés utilizando.

Ahora en ambos casos (cliente y proveedor) debes identificar, verificar, proteger y salvaguardar su propiedad. Y cuando se pierda, deteriore o de algún modo se considere inadecuada para su uso, vas a tener que informar al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.

8.5.4 Preservación

Esta cláusula es casi igual que la 7.5.5 de la antigua norma, y no hay más que añadir.

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

En la versión 2008 se menciona en varias ocasiones, pero no es hasta ahora que recogen los requisitos y se añaden algunos, en una subcláusula.

Así que deberás cumplir con los requisitos para las actividades posteriores a la entrega (condiciones de la garantía, obligaciones contractuales, servicios suplementarios como el reciclaje, etc.)

Cómo definir el alcance de estas actividades, pues considerando requisitos legales y reglamentarios, consecuencias potenciales no deseadas de productos y servicios, naturaleza, uso y vida útil prevista de los mismos, los requisitos del cliente y la retroalimentación del cliente.

8.5.6 Control de los cambios

Aunque en la versión 2008 de la norma se habla varias veces de control de cambios, la revisión 2015 le da una relevancia especial, al darle una subcláusula aparte, en la que se quiere asegurar que cuando hay cambios no afecte a la conformidad del producto o servicio.

Pide revisar y controlar los cambios para la producción prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos. Y, que guardes la información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios (ojo, no de los cambios en sí mismos), de las personas que autorizan el cambio, y de cualquier acción que surja de la revisión.

8.6 Liberación de productos y servicios

Nueva cláusula que busca asegurar el cumplimiento de los requisitos de los productos y servicios, cómo, pues obligando a implementar disposiciones (prácticas) planificadas en las etapas adecuadas, para verificar dicho cumplimiento.

Si dichas disposiciones no se cumplen no se podrán liberar los productos y servicios al cliente, salvo que una autoridad pertinente lo apruebe.

Deberás guardar información documentada sobre la evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación y la trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

8.7 Control de las salidas no conformes

Es equivalente con el 8.3 Control del producto no conforme. Así que sólo voy a explicarte la información documentada a mantener (registro) que debe:

a)      describir la no conformidad;

b)      describir las acciones tomadas;

c)       describir todas las concesiones obtenidas;

d)      identificar a la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

Con esto acabamos la cláusula 8 Operación y próximamente acabaremos con esta seria de  entradas, con las dos últimas cláusulas, Evaluación del desempeño y Mejora. Esperamos verte por aquí.

Y ya sabes, si te ha gustado, coméntalo y compártelo.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ISO 9001:2015

Aprender está en el centro del mejoramiento en un sistema de gestión, luego, siempre la pregunta clave es ¿cómo la organización aprende?

Desde su creación en 1987 el aprender ha sido un requisito que se definió en el numeral 4.17 Entrenamiento. Sin embargo, tanto en la aplicación del día a día en una organización como en las actividades de auditoría, la falta de unidad en el concepto ha traído desorientación. Veamos por qué se dio esto:

Las versiones de la norma de 1994 en español tuvieron diferentes formas de llamar al requisito:

• Versión española: 4.18 Formación
• Versión chilena. 4.18 Capacitación y entrenamiento
• Versión colombiana: 4.18 Entrenamiento

Recordemos que el idioma oficial de la norma es el inglés y definía el requisito como 4.18 Training. Adicionalmente, la norma de vocabulario ISO 8402:1994 no definía el requisito y la posterior ISO 9000:2000 tampoco lo hacía. ISO buscó resolver la situación creando la norma ISO 10015:1999 Directrices para la formación, allí definió:

Formación (entrenamiento): “proceso para proveer y desarrollar el conocimiento, las habilidades y los comportamientos para cumplir con los requisitos.”

Veamos la evolución del requisito desde 1987 hasta la actual 2015:

Normas ISO 9001 tanto de 1987 como de 1994

4.18 entrenamiento

El proveedor debe establecer y mantener procedimientos para la identificación de las necesidades de entrenamiento y prever la capacitación de todas las actividades de personal que afectan a la calidad durante la producción y la instalación. El personal que realiza tareas específicas debe estar calificado sobre la base de la educación, entrenamiento y / o experiencia, según se requiera. Se deben mantener registros apropiados del entrenamiento.

Normas ISO 9001 tanto de 2000 como de 2008

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del Sistema de gestión de la calidad.

6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con

los requisitos del producto,

b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria,

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo

contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4)

Norma ISO 9001 2015

7.1.6   Conocimientos de la organización

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.

Cuando se aborden las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios.

NOTA 1           Los  conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

NOTA 2      Los conocimientos de la organización pueden basarse en:

a)     fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual, conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);

b)            fuentes externas (por ejemplo, normas, academia, conferencias, recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos)

7.2 Competencia

La organización debe:

a)        determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta a su desempeño y eficacia del sistema de gestión de calidad.

b)       asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;

c)        cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d)    conservar la información documentada apropiada, como evidencia de la competencia.

NOTA Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes.

7.3 Toma de conciencia

Las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización deben tomar conciencia de:

a)    la política de la calidad;

b)    los objetivos de la calidad pertinentes;

c)   su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los beneficios de una mejora del desempeño de la calidad;

d)    las implicaciones de no cumplir los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

De este recorrido podemos observar lo siguiente:

La norma 2015 da un salto respecto a las anteriores versiones,  haciendo énfasis en el desarrollo del conocimiento.

Amplia el enfoque sobre a qué personas se les debe controlar la competencia: ya no son sólo las que afecten el producto si no aquellas que afecten al sistema de gestión de calidad.

El requisito de habilidades no estaba en las primeras versiones de la norma se colocó y se volvió a quitar en la norma 2015.

La norma 2015 hace énfasis en la toma de conciencia, requisito traído de la norma ISO 14001:2004.

Empezamos preguntando ¿cómo una organización aprende? Cada empresa establecerá la forma de gestionar su conocimiento y no será únicamente el simple azar o las crisis o los cambios tecnológicos abruptos o los cambios legales,  los que tendrá que tener en cuenta cuando se construya conocimiento… CONOCIMIENTO que es el capital de mayor valor para una organización.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com/

¿QUÉ APORTA LA "Q" DE CALIDAD TURÍSTICA?

La Q de Calidad Turística aporta a aquellos establecimientos turísticos que disponen de este distintivo prestigio, diferenciación, fiabilidad, rigurosidad y promoción.

En el sector turístico es esencial disponer de una serie de avales o de distintivos que nos ayuden a llegar a los clientes y a expresarles el compromiso de la empresa con la calidad, el buen trato al cliente, la búsqueda constante de soluciones para adaptarse a sus necesidades y ofrecerles el mejor servicio posible, etc. En este aspecto, la Q de Calidad Turística ayuda a cualquier establecimiento turístico a expresar estas ideas y a beneficiarse de una adecuada promoción y distinción frente de la competencia.

En este post vamos a exponer más ampliamente los beneficios que aporta la Q de Calidad Turística a los establecimientos y brevemente la relación de este distintivo con alguno de los sistemas europeos de calidad turística.

Diferenciarse de la competencia es esencial.

"Como en cualquier negocio, en la rama del turismo es esencial para la supervivencia del establecimiento marcar diferencias con la competencia que nos acerquen a nuestros clientes, tanto en el campo de los servicios que se ofrecen como en la calidad de estos."

En el mundo del turismo, al igual que en muchos otros sectores, la posibilidad de distinguirnos positivamente de nuestra competencia, garantizando a nuestros clientes de cumplimos con los requisitos que buscan, junto con otros muchos factores son esenciales para conseguir llegar a los clientes y garantizar el futuro del establecimiento.

Sin embargo, a la hora de transmitir esto nos encontramos con que existen una gran variedad de sellos o distintivos que tienen la finalidad de demostrar que el establecimiento que las luce cumple una serie de requisitos o dispone de unas características especiales. La dificultad radica en conseguir acertar con el que mejor se adapte a las necesidades y a los conocimientos de los clientes, así como a las del establecimiento turístico. Es decir, debemos pensar que, en muchas ocasiones, podemos encontramos con que los clientes que acuden a estos establecimientos se pierden entre tantos distintivos existentes, tienden a confundir los que significa cada uno de ellos y sólo los valoran como una decoración más a la entrada del establecimiento o en una pared, teniendo para ellos el mismo valor que un cuadro bonito, un jarrón o un ramo de flores.

Por mi experiencia personal, puedo decir que muchas personas no comprenden lo que les dice el establecimiento sobre su calidad, compromiso ambiental o categoría con las indicaciones que se le aportan a través de los sellos o distintivos variados. En muy pocas ocasiones, y sólo con algunos de estos distintivos, los clientes comprenden lo que se pueden esperar cuando entran en el establecimiento, es decir, solo cuando ven, por ejemplo, cinco estrellas saben que el hotel tiene una calidad alta y un gran servicio o cuando ven la Q de Calidad Turística saben que el establecimiento ofrece un servicio de calidad.

Por lo tanto, el establecimiento turístico debe elegir que distintivo le interesa lucir en razón a los clientes que desean conseguir con él, cuál es el mensaje que desea transmitir, saber que el cliente comprende el idioma en el que transmitimos este mensaje, etc. Cuando hablamos de idioma no nos referimos exclusivamente al lenguaje sino a la comprensión de lo que significa el distintivo. Además, debemos tener en cuenta que, como en muchos otros aspectos de la vida, acertar con lo que queremos transmitir es clave y la opción de escoger todos los distintivos de calidad que nos ofrecen para ver cuál es el que mejor funciona sólo desvirtua el mensaje que transmitimos a nuestros clientes.

¿Qué aporta el distintivo Q de Calidad Turística al establecimiento turístico?

"Uno de los distintivos cuyo reconocimiento es más fácil y está extendido a nivel nacional es la Q de Calidad Turística."

 Podemos resumir de forma muy simple que la Q de Calidad Turística aporta a aquellos establecimientos turísticos que la lucen prestigio, diferenciación, fiabilidad, rigurosidad y promoción. Estos cinco aspectos son claves para todas aquellas empresas que dedicándose al mercado del turismo deseen crecer, aportar una imagen de calidad y deseen situarse por encima de otros establecimientos de la competencia, consiguiendo así un puesto en el mercado para el futuro.

La Q de Calidad Turístico puede ser aplicado a una gran variedad de establecimientos turísticos como por ejemplo alojamientos rurales, balnearios, camping, campos de golf, empresas de turismo activo, espacios naturales protegidos, estaciones de esquí, establecimientos de tiempo compartido, hoteles, oficinas de información turística, playas, restaurantes, etc. Aporta un valor añadido que permite una diferencia frente a la competencia en un mercado muy competitivo en el cual cualquier ventaja frente a otro establecimiento es muy deseada por cualquier empresa.

Además, la Q de Calidad Turística aporta una seguridad a los clientes de que el servicio que van a recibir antes de que lo reciban es de calidad, asegurándoles que no van a recibir una desagradable experiencia una vez que accedan al establecimiento, que se busca su satisfacción y que se cumple rigurosamente con la calidad en todos los aspectos. Aportar a un cliente la seguridad y la sensación de que pueden confiar permite que ya valore positivamente el servicio y que acceda al establecimiento con una actitud positiva. Y todo esto con una sola imagen y consiguiendo la promoción que va añadida a este distintivo.

¿Y qué ventajas se consiguen a nivel europeo?

"Disponer de la Q de Calidad Turística aporta 18 puntos extra en el sistema europeo “Hotel Star Union”."

Disponer de la Q de Calidad Turística no sólo nos va a aportar ventajas a nivel de clientes, promoción, distinción, etc., sino que también nos va ayudar a la hora de acceder a otro tipo de distintivos turísticos. Un ejemplo de esto es el sistema europeo “Hotel Star Union”. Este tipo de sistema de calidad turística europeo funciona por puntos y, por ejemplo, en las Baleares ya está empezando a ser unificado con la Q de Calidad Turística.

De esta forma, en el mismo caso de Baleares por ejemplo, si un hotel ofrece un albornoz a sus huéspedes o si dispone de wifi en su establecimiento, consigue 4 y 8 puntos respectivamente y, en el caso de la distinción de la Q de Calidad Turística, aquel hotel que la tenga conseguirá 18 puntos extras.

Debemos pensar que aunque en España cada comunidad dispone de una legislación propia en materia de turismo, ya varias de ellas como la comentada anteriormente o La Rioja o Cataluña, se está uniendo a este nuevo sistema europeo como una forma de promoción y de acercamiento a los clientes europeos, transmitiéndoles la calidad de los hoteles y establecimientos turísticos españoles, por lo que, disponer de la Q de Calidad Turística supone un apoyo nada despreciable para alcanzar futuras metas en materia de calidad turística y de promoción. 

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/