NORMA ISO 45001: REQUISITOS Y BENEFICIOS

Desde el 12 de marzo ya se puede implantar la Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, que toma el relevo y marca el proceso de migración de tres años para todas aquellas empresas que dispongan del estándar OSHAS 18001.

El pasado 12 de marzo se publicó la Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, que aporta un conjunto unificado de requisitos centrados en el sector de la prevención de los accidentes, lesiones y enfermedades ocurridos durante la jornada de trabajo y que aporta las bases para ayudar a todas aquellas empresas a alcanzar el objetivo de evitar daños a sus trabajadores y promover hábitos eficaces que proporcionen mejoras en un futuro.

Este sector de la Seguridad y Salud en el Trabajo ya ha tenido algunos sistemas exitosos previos, como es el caso de OHSAS 18001, sin embargo ahora se anula y cede su lugar a la Norma ISO 45001 en la que se combina el rigor técnico, la experiencia y su integración con otros sistemas y dirección estratégica de la empresa, respondiendo a un amplio debate para unificar distintas situaciones y aportar respuestas únicas a los variados escenarios culturales.

El escenario de la seguridad y salud en el trabajo.

Desde que se ha iniciado el proceso de creación de esta Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se ha hablado de los 2,78 millones de muertes al año relacionadas con los accidentes de trabajo de los cuales 2 millones corresponden a enfermedades relacionadas con exposición a situaciones de riesgo y no a accidentes propiamente dichos. En ocasiones, se opta por una visión más drástica recordando que cada 15 segundo se produce en el mundo un accidente de trabajo con resultado mortal y 153 personas sufren lesiones derivadas de la realización de una actividad laboral.

Lo cierto es que estas cifras reflejan el aumento de accidentes de trabajo que se está produciendo, diversificándose las lesiones y entrando en campos que anteriormente no se les prestaba atención. Y es que la aplicación de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo, la desaparición progresiva de las fábricas con trabajo pesado por la incorporación de máquinas automatizadas, la mayor aparición de puestos de oficina, el aumento de la esperanza de vida, la complejidad de las cadenas de suministro, la internacionalización de las empresas que pueden provocar que se creen puntos ciegos a la hora de tratar los riesgos de trabajo en países con hábitos, costumbres y formación muy diversa, la necesidad de incorporar a los contratistas y proveedores en la gestión de estos riesgos como parte de la seguridad y salud en el trabajo, etc., han complicado el escenario en el que operan las empresas, ampliándose con ello la concepción de la importancia, que siempre ha tenido, conseguir, mantener e impulsar unos entornos laborales seguros y saludables, incluyéndose ahora las implicaciones del estrés, enfermedades musculares y visuales, fatiga ocular, etc., dentro del campo de actuaciones para mejorar.

Para responder a esta nueva situación se han recogido las prácticas preventivas más eficaces que se han llevado a cabo a nivel internacional en los diversos sectores durante los últimos 20 años, así como las guías implantadas en los distintos países, para formar un texto que pretende dar una respuesta unificada que promueva condiciones de seguridad y salud en el trabajo tanto para los países más avanzados tecnológicamente como aquellos que todavía se encuentran en distintos niveles de este proceso.

El resultado ha sido la Norma ISO 45001 recientemente publicada y que toma el relevo de los sistemas de gestión de este sector que la precedieron.

Un largo proceso de creación y consenso.

La creación de la Norma ISO 45001 ha conllevado un largo proceso de cinco años en el que casi cien expertos junto con docenas de organizaciones como por ejemplo el Instituto de Salud y Seguridad Ocupacional, han participado bajo el Comité del Proyecto ISO/PC 283, Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Se han producido altibajos pero el pasado día 12 de marzo ya se ha publicado el documento definitivo y con ello ha comenzado el proceso para implantar los distintos requisitos y realizar la migración en el caso de que disponga del Sistema OSHAS 18001 en la empresa.

Breve repaso de los requisitos más significativos.

Ya hemos hablado en anteriores ocasiones de las novedades que introducía este sistema, pero ahora, relacionándolas con el estándar OSHAS 18001, podemos observar que muchos de los requisitos de este estándar se mantienen incorporándose aquellos que han demostrado una gran eficacia en otros sistemas de seguridad y salud en el trabajo, así como otros requisitos de sistemas de gestión relacionados.

Algunas de las novedades son:

• Alineación con la estructura de alto nivel que nos aporta una imagen similar a la que ya podíamos observar en otros sistemas de gestión que han sido revisados en estos años previos como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, y que permite una integración de los distintos esfuerzos de la empresa en los campos que sientan las bases del crecimiento y la mejora constante.
• Promueve el conocimiento del contexto y la comunicación efectiva y continuada con las distintas partes interesadas como parte esencial de la mejora y que aporta, como valor añadido, una confianza, seguridad e imagen de marca concienciada con la salud y seguridad de los trabajadores tan necesaria para diferenciarse de otras empresas del mismo sector.
• Incluye un elevado compromiso de la alta dirección y la ejecución eficaz de este liderazgo para llevar a cabo los objetivos marcados y alcanzar la seguridad y salud en los lugares de trabajo, así como potenciar la implicación y participación de los trabajadores.
• Se potencia la necesidad de identificar los peligros y evaluar los riesgos derivados de la actividad laboral relacionándolos con el contexto de la empresa en el que se han tenido en cuenta factores externos e internos. También hay que tener presentes aquellas situaciones que permitan aprovechar una oportunidad de mejora.
• Desarrollo de una cultura de prevención y mejora que permita el crecimiento continuado.

Estos son algunos de los aspectos más relevantes, aunque también hay que tener presente que el nuevo texto refleja un aumento de la responsabilidad de la organización, una mayor y mejor definición de los conceptos que evite fallos de comprensión, mayor implicación del personal de la empresa en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, una mayor sensibilización de todo el personal en la implicación de no cumplir las medidas establecidas y los objetivos marcados, etc.

Las palabras de David Smith, Presidente del Comité ISO/PC 283 que desarrolló la Norma ISO 45001 refleja claramente la implicación que va a tener la implantación continuada y la mejora constante para la seguridad y salud en el trabajo y para asegurar su futuro, crecimiento y permanencia en el mercado.

La SST es un aspecto clave que todas las empresas deben gestionar proactivamente […] Aparte del efecto devastador para las personas una mala gestión de la SST puede tener muchos efectos negativos en las organizaciones, tales como la pérdida de empleados clave, interrupción del negocio, reclamaciones, primas de seguros, medidas regulatorias, daños en la reputación, pérdida de inversores y, en último término, pérdida de negocio. […] La adopción amplia de la norma debe poner coto a las historias de terror en los medios sobre como la mala gestión de la SST provoca muertes, lesiones y desastres a gran escala.

Beneficios de la implantación de la Norma ISO 45001

Por último, voy a incluir algunos de los beneficios que van a repercutir positivamente en aquellas empresas que opten por contar con este sistema de gestión de gestión de forma conjunta con aquellos otros que ya tengan implantados o de forma unitaria:

• Ayuda al cumplimiento legal.
• Permite identificar eficazmente y reducir los riesgos asociados a la seguridad y salud en el trabajo.
• Permite una eficaz integración con otros sistemas de gestión.
• Demuestra a las distintas partes interesadas la implicación y compromiso de la empresa con la seguridad y salud de todos los trabajadores.
• Promueve un ambiente de trabajo más seguro y saludable.
• Permite reducir el número de accidentes y problemas de salud derivados de la actividad laboral.
• Promueve la mejora continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE CALIDAD TOTAL, ISO 9001 Y EL MODELO EFQM?

Es muy importante conocer la diferencia entre la calidad total, la norma ISO 9001 y el modelo EFQM. Se profundiza mucho más de lo que parece, ya que son conceptos que se encuentran relacionados, pero que hablan de cosas muy diferentes. 

Existen muchos enfoques y definiciones sobre qué es la calidad y según lo que estemos hablando podemos tener diferentes puntos de vista muy diferentes.

Comenzamos por dar una definición de cada uno de los conceptos, comenzando por:

¿Qué es la calidad?

Si nos remitimos a la legislación española, la ley 21/1992 de la industria de esta definición para calidad:

• Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Quizá es una definición algo anticuada, pero se entiende muy bien. No es necesario, si esta definición te parece escasa, también puede leer la norma ISO 9000 2015, en la que se incluyen las definiciones más extensas del concepto de calidad, sistema de gestión de calidad, principios de la calidad, etc.

Otras definiciones interesantes obtenidas de la ley 21/1992:

• Sistema de calidad: conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos en una organización, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
• Auditoría de la calidad: examen sistemático e independiente de la eficiencia del sistema de calidad o de alguna de sus partes.
• Norma: la especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecer con participación de todas las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido, a nivel nacional o internacional, por la actividad normativa.

¿Qué es la calidad total (TQ)?

El término calidad total es difícil de definir porque es un concepto bastante genérico y según donde lo busques aparece una definición diferente.

La calidad total es una filosofía que busca integrar a la calidad en toda la empresa. Su origen data de mediados del siglo XX en la industria japonesa, y hace referencia a concienciar a toda la empresa de la necesidad de tener en cuenta la calidad en torno a los procesos.

El concepto de calidad total se encuentra implícito en el modelo EFQM y en las últimas versiones de la norma ISO 9001. En cada nueva versión de la norma ISO 9001 se apoyan más en este enfoque.

¿Qué es la gestión de la calidad total (TQM)?

La calidad total se implanta por medio de la gestión de la calidad total. Por lo tanto, podríamos diferenciar TQ, siendo una filosofía o un punto de vista sobre cómo interpretar el concepto de calidad, de TQM, que es una forma de implementarla.

El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestión y que se encuentre presente en toda la empresa, difiere de las visiones anteriores que se tenía de la calidad, donde se encuentra aislada en procesos separados.

De esta manera, se integran la calidad dentro de los procesos y concienciando a todo el personal sobre las ventajas, de los costes de no calidad, de trabajar tanto para cumplir las diferentes expectativas del cliente externo como del cliente interno, se puede conseguir mejores niveles de funcionamiento en la empresa y llevar a cabo la mejora continua.

¿Qué es la norma ISO 9001?

La norma ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad” es un estándar en el que se incluyen los diferentes requisitos mínimos que debe tener un Sistema de Gestión de Calidad. Su última versión es la ISO 9001:2015. Las empresas que quieran pueden implementar la norma y certificarse después de pasar la auditoría de certificación, como forma de demostrar que cumplen con lo que pone en el documento.

La norma ISO 9001 no ofrece una serie de requisitos mínimos que debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite que el Sistema de Gestión de Calidad que tenemos implementado cumple con lo que pone en la norma ISO 9001 2015.

La norma ISO 9001 nos ofrece unos requisitos mínimos que debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite ante terceros que nuestro Sistema de Gestión de Calidad cumple con los mínimos exigidos. En el caso de que la norma se encuentre bien implantada, las auditorías se pasarán sin problemas, mientras que, si existe algún requisito que no se cumple, tendremos no conformidades o áreas a mejorar.

¿Qué es el Modelo EFQM?

El modelo EFQM es un modelo de excelencia que, igual que la norma ISO 9001 utiliza el concepto de calidad total, pero que no es un sistema de gestión en sí mismo.

El modelo EFQM es una herramienta de evaluación y mejora. Se basa en realizar una autoevaluación de la empresa donde las personas evalúan su forma de funcionar, y a partir de ahí se consigue una calificación y se sacan los puntos fuertes y las áreas de mejoras para la empresa.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS 8 MAYORES RIESGOS PARA LOS AUDITORES INTERNOS EN 2018

Los riesgos para los auditores internos en la norma ISO 9001:2015 están asociados a prácticas, costumbres y comportamientos culturales que se presentan con frecuencia en las organizaciones, sin importar el tamaño o el sector económico en que se desempeñen.

Pero, aunque estos riesgos para los auditores internos, sean en cierto modo inevitables, ello no es impedimento para que dejemos de emprender acciones para contrarrestarlos, ya que su impacto, como veremos en adelante, atenta contra el espíritu y los requisitos de normas como ISO 9001.

En algunos textos anteriores, hemos hablado de los obstáculos que deben salvar los auditores internos en el cumplimiento de su función. Esos obstáculos, a los que ya hemos dedicado tiempo y atención, constituyen la génesis de los riesgos para los auditores internos que hoy referenciamos.

8 mayores riesgos para los auditores internos en 2018 

El mayor riesgo que puede correr un auditor interno es el desconocimiento de la norma que audita. Es probable, que muchos de los riesgos para los auditores internos que mencionamos a continuación, se puedan eliminar solo con un profundo conocimiento de la norma auditada:

No auditar lo que más interesa a la Alta Dirección

Algunos auditores insisten en poner énfasis especial a ciertos riesgos en unidades de negocio y no prestar atención a todo aquello que afecta a los objetivos de la organización propuestos por la Alta Dirección. Esto genera el desinterés de los altos ejecutivos de la organización por los resultados del trabajo del auditor interno.

No comunicar los resultados en el momento oportuno

Usualmente, el auditor interno comunica los resultados de su labor en un informe escrito, muy formal, que se publica meses después de concluida la labor de campo. Esta costumbre tradicional hace que el informe final sea un documento muy bien presentado, dotado de una excelente redacción y acorde con todas las normas internacionales al respecto. Pero totalmente inoperante, porque los problemas identificados han producido daños irreparables.

Utilizar un plan de auditoría rígido e inmodificable

La gestión de riesgos es por naturaleza dinámica y cambiante. Así, la labor de auditoría debe adoptarse a esta condición, siendo ágil y modificable en cualquier momento. Lo que hoy es importante auditar, puede no serlo mañana, o incluso unas horas después.

Incapacidad para auditar algunas fuentes de riesgo

Algunos auditores internos suelen ser muy cautelosos en el desarrollo de su labor, y con el ánimo de no generar roces o discordia con algún área de la organización, evitan auditar fuentes potenciales de riesgo aduciendo no tener la capacidad o la autoridad para hacerlo. Si existe un riego potencial, es importante para la organización, y debe ser importante para la auditoría interna.

Derrochar recursos y tiempo preciosos

Una vez inicia la auditoría, algunos auditores se enfocan en perseguir un objetivo que no estaba programado, consumiendo recursos y tiempo destinados a su meta original. Otros, por el contrario, aunque ya han concluido su labor continúan “auditando” con el ánimo de copar las horas planificadas inicialmente, sin tener en cuenta que cada hora de auditoría tiene un coste en recursos, especialmente económicos, para la organización.

No centrarse en la prevención sino en establecer culpas

Un principio básico de auditoría dice que se deben buscar las fallas antes de que estas se hagan evidentes. Sin embargo, algunos auditores no utilizan una linterna para iluminar el camino, sino un espejo retrovisor para ver un camino ya recorrido. La auditoría no es una diligencia judicial que pretende hallar culpables. Es, ante todo una forma de prevenir riesgos, gestionarlos, eliminarlos o tratarlos.

No contar con miembros clave en el equipo de auditoría

Conservar y retener recursos humanos con competencias en labores de auditoría debe ser una iniciativa constante que parta del liderazgo de la Alta Dirección. Uno de los mayores riesgos para los auditores internos en 2018, sin duda será el no contar con asistentes calificados en sus equipos de trabajo.

No contar con la confianza de la Alta Dirección

Si la gerencia, o los altos ejecutivos de la organización no creen en el trabajo y en los resultados de los auditores internos, difícilmente apoyarán su labor. Algunos auditores internos suelen culpar a la Alta Dirección cuando sus indicaciones no son acatadas de inmediato, sin detenerse a pensar en la relevancia de las mismas o el impacto beneficioso que realmente tienen sobre el sistema de gestión.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

5 EJEMPLOS DE INDICADORES DE CALIDAD QUE NO PUEDEN FALTAR EN TU PLAN

Indicadores de calidad. El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en un público determinado. 

Y en cierta forma, es así. ¿Qué mejor que una necesidad cubierta de manera eficaz y oportuna?

Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.

Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más significativos podemos mencionar los siguientes:

• Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.
• Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.
• Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura:

Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia:

La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas:

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad:

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA ERA DE LA TECNOLOGÍA

En la actualidad, la transformación digital es el eje principal del engranaje de la era tecnológica y, más aún, con la llegada de la Industria 4.0 o “Cuarta Revolución Industrial”.

O sea, la transformación digital es una parte fundamental de la adaptación de las empresas a este nuevo mercado, siendo un foco de nuevas oportunidades y, por supuesto, de estrategias de negocio diferentes.

Es más, es indudable el cambio a nivel tecnológico pero, de manera paralela, tienen lugar cambios en las personas ligadas al mismo. Es decir, se fomentan nuevas aptitudes, puestos de trabajo, innovación y fusión de lo tradicional con lo moderno.

No obstante, una de las principales herramientas utilizadas tras la transformación digital de la organización, son los software de gestión.

En su mayoría, no precisan de instalación al estar disponibles en “la nube”, por lo que permiten la administración eficaz de todos los procesos y documentos vinculados a la organización en cualquier dispositivo.

Por ello, la Industria 4.0 y la automatización, están fuertemente ligadas a la transformación digital. Si quiere conocer más, le sugiero la lectura del artículo sobre la Industria Conectada 4.0 y la automatización.

Significado de la Transformación digital

La transformación digital llega a las empresas para generar un cambio en la concepción tradicional de negocio, adaptándolas a las necesidades actuales del mercado y, por supuesto, a las que estén por llegar.

Por lo tanto, es una pieza fundamental en el plan de negocios de cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva.

Resumiendo, la transformación digital ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación, pues ninguna empresa puede plantearse un futuro sin adaptarse a esta nueva forma de hacer las cosas.

Es más, un reciente estudio muestra cómo aquellas empresas que han llevado a cabo dicha transformación en su empresa, han registrado un aumento de sus ventas en un 39%, quedando patente pues, una de sus grandes ventajas.

Ventajas de la Transformación digital

Anteriormente, se mencionó que la transformación digital da lugar a nuevas aptitudes, oportunidades y estrategias de negocio. Pero además, la posibilidad de combinar diferentes prácticas y metodologías de trabajo, dan lugar a técnicas y habilidades innovadoras.

Entre las principales ventajas asociadas a este cambio encontramos:

• Nuevas experiencias del cliente.
• Mayor eficiencia a nivel operacional.
• Produce nuevas fuentes de ingresos.
• Mayor capacidad de respuesta frente a los posibles cambios en la demanda del mercado.
• Genera ventaja competitiva a la empresa.
• Fomenta la innovación y la reinvención del modelo de negocio, creándose nuevas ideas.
• Mejora la participación y colaboración internas.
• El análisis de datos o Big Data, toma importancia.

De esta manera, se evidencia la relación directa entre los resultados obtenidos por las empresas y su alineación con las nuevas tecnologías, de las que forma parte la transformación digital.

En resumidas cuentas, se toman como modelos de negocio la mejora de la experiencia del cliente y el uso de softwares de gestión, como adaptación tecnológica a esta transformación.

Qué no es Transformación digital

A veces, el concepto de Transformación digital puede dar lugar a confusión para aquellos que sean más inexpertos en este campo.

O, mejor dicho, disponer de cuentas de Redes Sociales como Linkedin, Facebook o Twitter en las que publicitar la empresa, no significa que se esté realizando una Transformación digital.

La Transformación digital incluye a todo el modelo de negocio y a la forma de hacer las cosas, tanto a nivel de empleado, como de departamentos o áreas.

Por lo tanto, en respuesta a qué no es Transformación digital, se puede mencionar:

• Crear un CRM.
• Comercio online.
• Informatizar los procesos.
• El Marketing Digital.

Generar banners que atosiguen a los clientes.

Todo ello no implica un Transformación digital de la empresa, sino que son simples herramientas comerciales.

Entre las tecnologías que forman parte de la verdadera Transformación digital están el Big Data o la nube o “Cloud”, los cuales generan valor a los servicios, mejorando tanto el modelo de negocio, como la innovación.

Cómo realizar la Transformación digital

En primer lugar, deben tener información y manejo básico sobre las herramientas y tecnologías utilizadas, de manera que puedan ser competitivos digitalmente.

Igualmente, a continuación se enumeran una serie aspectos a tener en cuenta a la hora de realizarla:

• Previo a la Transformación digital, debe definirse la estrategia que se va a seguir para dicha transformación, la cual debe implicar a todas las áreas de la empresa.
• Evolución paralela de la organización y de sus empleados en el proceso de adaptación. Es decir, realizar programas de capacitación e incentivar la innovación y emprendimiento.
• Implementar proyectos acordes a la estrategia, considerando al cliente y, como no, el entorno digital.
• Seguimiento, control y mejora de la de la Transformación digital.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS BRECHAS ABIERTAS DEL EMPRENDIMIENTO EN AMÉRICA LATINA

De las brechas existentes en la región latinoamericana con respecto al emprendimiento innovador, mejoramos en unas y retrocedemos en otras. ¿Cómo promover el avance de los ecosistemas de emprendimiento de manera más sostenida?

POR HUGO KANTIS*

En 2014, en el Prodem empezamos a producir un índice que mide las condiciones para el surgimiento de emprendimientos dinámicos e innovadores. El último reporte de este Índice aporta importantes datos acerca de la evolución de los contextos emprendedores a nivel nacional y una comparación con respecto a cinco años atrás. Al ver sus resultados, una primera mirada hace notar que, en la mayoría de los países de América Latina, el indicador general que mide estas condiciones es el mismo que hace cinco años. ¿Es que la región no ha experimentado avances?

Con casi dos décadas de investigaciones junto a organismos internacionales como el BID, fuimos testigos y protagonistas de varios cambios positivos en los ecosistemas de emprendimiento en la región, por lo que no pudimos dejar de sorprendernos y preguntarnos cómo era posible que el Índice se mantuviera igual para estos países. ¿Se trataba de un error en la medición?

Era necesario profundizar en el análisis para darnos cuenta que los índices finales eran muy similares, pero que lo que ocurría es que cada país había avanzado en algunas de las 10 dimensiones del Índice y retrocedido en otras. Entonces, en el balance, el indicador no había cambiado.

¿Qué lectura debemos dar a estos resultados? Posiblemente haya muchas y varíen de país en país. Sin embargo, hay una que es común a todos ellos: el carácter sistémico del emprendimiento hace necesario que exista un desarrollo equilibrado de las distintas dimensiones. No significa creer que todo puede ocurrir simultáneamente, pero una estrategia de largo plazo debe tenerlo muy presente.

Avance de los ecosistemas de emprendimiento

Cuando uno mira la gráfica de los componentes del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico (ICSEd) y compara a los países más avanzados (línea azul) con los latinoamericanos (líneas verde y naranja), la primera cuestión que surge a nivel intuitivo es que los países avanzados dibujan  una suerte de rueda. Y, como dice el dicho, una imagen vale más que mil palabras: “la rueda, rueda”. Por otro lado, la figura que representa a los países de América Latina es muy irregular; dista de ser una rueda. Por ello, el emprendimiento avanza con mayor lentitud y dificultad.

Fuente: ICSEd 2017

Conclusión: no alcanza con hablar de ecosistemas. También hay que actuar de manera sistémica a la hora de promover el emprendimiento y buscar estrategias de desarrollo equilibrado para todas las dimensiones en el largo plazo (Lea más sobre los ejes y dimensiones).

Si avanzamos en la dimensión de educación emprendedora o en la de financiamiento, pero retrocedemos en la de capital social que ayuda a tejer redes de contacto, debemos trabajar por un mayor balance. Lo mismo ocurre si hay progresos en cultura pero no hay resultados en políticas. Leyendo el último reporte del Índice, uno puede analizar la situación de cada país.

Nuevas fuentes de dinamismo emprendedor

La buena noticia en América Latina es que existen nuevos factores dinamizadores de los ecosistemas de emprendimiento innovador que no estaban presentes cinco años atrás. Desde 2015, como parte de la investigación del Índice, 15 países de la región han reportado el lanzamiento de 131 iniciativas dinamizadoras. Identificamos cuatro de las tendencias más importantes.

1. Grandes empresas apuestan a los emprendedores

Quizá el factor dinamizador más llamativo sea la irrupción de las grandes empresas que apuestan por el emprendimiento como vía de innovación abierta y alimentación de sus modelos de negocios. Numerosas empresas que son la punta de un iceberg que promete crecer. ¿Cómo se posicionan los gobiernos y los distintos actores del ecosistema frente a estas iniciativas? ¿Qué condiciones deben darse para que estas grandes corporaciones contribuyan verdaderamente al desarrollo del ecosistema y al surgimiento de nuevos emprendimientos?

2. Emprendedores jóvenes en nuevos roles

Otro factor importante tiene que ver con el reciclaje de emprendedores, quienes, en una nueva etapa de canalización de sus energías, fundan aceleradoras, espacios de coworking, redes de ángeles inversionistas, asociaciones de emprendedores, entre otras iniciativas. Junto con las grandes empresas, y a otras organizaciones que se regionalizan, forman parte de una dinámica privada emergente en ecosistemas que están fuertemente desbalanceados hacia el protagonismo del gobierno e instituciones de soporte. Habrá que profundizar en su seguimiento.

3. Organizaciones de soporte se expanden en la región

Las organizaciones de apoyo a los emprendedores, salvo excepciones como por ejemplo Endeavor o Wayra, tienen como marco de operaciones el ámbito nacional o incluso subnacional. Esto surge de su misión o inclusive de estar financiadas por gobiernos que buscan promover el emprendimiento a nivel nacional. En los últimos años, sin embargo, cada vez son más las que se proyectan hacia otros países o incluso a nivel latinoamericano, ya sea por la propia definición de su misión, como es el caso de Prodem, o bien como parte de su estrategia de desarrollo, como Nxtp.Labs de Argentina o Carao Ventures de Costa Rica. Y esto no sólo ocurre en el campo de los fondos de capital emprendedor, en donde las escalas de mercado cuentan, por ejemplo Kaszek Ventures. Muchas veces son los mismos gobiernos los que invitan u ofrecen incentivos para que organizaciones líderes de otros países participen de su ecosistema.

4. Gobiernos fomentan el emprendimiento de manera más sofisticada

Luego de una etapa caracterizada por la ampliación del número de gobiernos que adoptan iniciativas de fomento del emprendimiento dinámico e innovador, se asiste actualmente a una fase en la cual los gobiernos buscan perfeccionar y diversificar sus programas e instrumentos. Tal el caso pionero de Corfo en Chile, con la fuerte ampliación de iniciativas de redes de mentores, hubs y cowork, capital semilla para regiones; el caso del Programa Innóvate en Perú con los proyectos de desarrollo de ecosistemas en regiones y las redes de ángeles; o el de Sepyme en Argentina que viene impulsando una ley de emprendedores, clubes de emprendedores, ciudades para emprender, fondo de fondos y programas de empresarios senior.

Los índices constituyen aproximaciones a la realidad, pero hacen posible discusiones productivas entre distintos actores y permiten explorar rumbos de acción para mejorar la situación actual.

Si bien en los últimos cinco años los países latinoamericanos no han registrado avances significativos en los valores del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico, debido a la existencia de efectos compensatorios entre unas dimensiones que progresan y otras que retroceden, vimos que hay noticias de factores dinamizadores que pueden impactar positivamente en la evolución futura de los ecosistemas de emprendimiento. Pero para cerrar las brechas, el desafío es lograr un desarrollo sistémico equilibrado en el largo plazo.

*Hugo Kantis (Phd) es Director del Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) y de la Maestría en Economía y Desarrollo Industrial de la Universidad Nacional de General Sarmiento (Argentina). Académico y experto en emprendimiento e innovación, diseño y evaluación de programas de fomento. Miembro del Comité Editorial de revistas indexadas como Venture Capital (Reino Unido) y referee de Small Business Economics. Autor de numerosos libros y artículos sobre la temática.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

CÓMO DOCUMENTAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES SEGÚN LA NORMA ISO 9001 2015

A la hora de implantar la Norma ISO 9001 2015, querrá encontrar una forma de documentar las funciones y responsabilidades para su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en lugar de hacerlo oralmente. 

Sin embargo, ¿cuál es la mejor opción para su empresa? Hay varias opciones entre las que puede elegir para que todo funcione adecuadamente en su organización.

¿Cuáles son las funciones del SGC que la norma ISO 9001 2015 considera necesarias?

Como parte de los requisitos de liderazgo, la cláusula 5.3 de los SGC es muy específica sobre las funciones que la dirección de la empresa debe asignar:

• Responsabilidad para la conformidad del SGC: Las personas necesitan asegurarse de que los procedimientos que se ponen en marcha en su empresa cumplen con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. Esto es especialmente importante al principio cuando planea sus procedimientos y los pone en funcionamiento a la vez que implanta su SGC. No obstante, esta responsabilidad también conlleva mejorar y mantener sus procedimientos de SGC a lo largo del tiempo. A medida que se avanza, alguien necesita asegurarse de que cuando realiza mejoras y cambios en los procedimientos, no debe eliminar partes del procedimiento que sean esenciales para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. No es necesario que una sola persona sea la responsable del SGC, pero se tienen que asignar todas las responsabilidades.
• Conformidad del proceso: ¿Quién se va a asegurar de que los procedimientos consiguen los resultados que se esperan de ellos? Esto se hace frecuentemente asignando a un responsable del procedimiento que identifique los Indicadores clave de rendimiento, llamados KPIs (Key Performance Indicators en inglés), para que controlen si el procedimiento funciona como se esperaba.
• Información del rendimiento del SGC: Revisar el rendimiento del SGC es un requisito indispensable de la gestión.
• Promover el enfoque al cliente: El enfoque al cliente es una parte importante de la ISO 9001, y es necesario que alguien sea el responsable de asegurarse de que todo el mundo comprende su importancia y de cómo afecta a la satisfacción del cliente.
• Integridad del SGC durante el cambio: está vinculada a los apartados 1 y 2. Esto se debe, a que mientras mejora sus procedimientos, necesita asegurarse de que durante esos cambios no convierte su SGC en no conforme según la norma ISO 9001 2015 o al propósito de los procedimientos. Por ejemplo, podría estar mejorando un procedimiento y como consecuencia podría cambiar los datos que se necesitan para un informe. Por lo que, si ese informe fuese esencial para otro procedimiento de rendimiento, habría deteriorado la integridad del SGC.

¿Cómo puede documentar las funciones y responsabilidades del SGC?

Las anteriores responsabilidades de las funciones de su SGC no solo necesitan ser asignadas, sino que también deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa. ¿Cómo se consigue?

Las responsabilidades y funciones del SGC deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa

Una de las formas más sencillas de asegurarse, consiste en documentar las funciones y responsabilidades y comprobar que todo el mundo comprende la información que se ha redactado. De esa forma, los empleados conocerán las responsabilidades que tienen con el SGC. No obstante, aún queda la incógnita de cómo documentarlas. Si tiene que tomar una decisión, aquí hay unos cuantos métodos que podría tener en cuenta mientras decide cuál es la mejor opción para su empresa:

1. Información consolidada: una forma de cumplir con este requisito consiste en elaborar un documento para las funciones y responsabilidades; que incluya tanto las funciones, responsabilidades y autoridades de los SGC como los responsables del procedimiento en su organización. De este modo, cuando alguien tiene una duda sobre a quién llamar para conseguir una información concreta, solo tendrá que consultarlo en el documento. Este método es una muy buena forma de documentar las funciones y responsabilidades más importantes en su organización.
2. Documentación dispersa: Con este método, se anotan las funciones y responsabilidades en cada documento con el que trabaja para realizar sus procedimientos. Este es uno de los mejores métodos, debido a que si alguien lee el procedimiento para saber qué se tiene que hacer, puede ver fácilmente cuál es su función y responsabilidad en el mismo. Al igual que lo puede hacer cualquier otro que tenga responsabilidades con las que cumplir. Para las operaciones diarias, esto facilita el trabajo a las personas que necesitan saber qué hacer. También facilita la revisión del documento del procedimiento.
3. Materiales formativos documentados: Evidentemente, no todos los procesos necesitan estar documentados, así que cuando esto ocurre, a menudo se dispondrá de material de capacitación documentado, que se usa para formar a los empleados sobre cómo hacer el trabajo y también proporciona un lugar para refrescar la memoria si tienen alguna pregunta. Además, se puede usar para registrar las funciones y responsabilidades del SGC durante el procedimiento.

Algo a tener en cuenta es que podría querer usar uno o incluso todos estos métodos.

Saber a quién llamar es fundamental

Por supuesto, hay una razón para querer tener esta información documentada. Si alguien necesita saber a quién llamar es útil tener un lugar en donde encontrarlo. Asegurando una comunicación adecuada, pude asegurar mejor que las responsabilidades y funciones de su SGC se completarán de forma exitosa como se había planeado.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

¿CÓMO SERÁN LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN 2030?

En muchas juntas los informes siguen llegando en papel, incluso llevadas por conductores a las oficinas de cada director, las reuniones se realizan con un proyector de powerpoint como invitado principal y transcurren entre varios momentos de comida (desayuno, refrigerio, almuerzo, café, galletas…) y mucho celular (chat, mensajes, llamadas, redes sociales, etc.). 

Por. Andres Bernal C.*

Por eso y con un poco de tono futurista, me arriesgo a predecir algunos de los cambios que se avecinan en los próximos años en estas instancias de gobierno corporativo. Con una aclaración todos los elementos que están de presente en este artículo existen o están en altos niveles de desarrollo actualmente, con lo cual el desafío será que operen de manera armónica y sincronizada en las juntas.  

Virtualidad

Creo que lo primero que pasará en la próxima década es que las reuniones serán 100% virtuales; progresivamente, se reconocerá que este es el mecanismo más eficiente para hacer una reunión de Junta Directiva. El tráfico de las ciudades y los tiempos muertos de las reuniones (de parqueo, registro en los edificios, tiempos de espera previos a la reunión, etc…) harán que progresivamente se reconozca que las reuniones virtuales son más eficientes. Con el tiempo se tendrán una disciplina mayor para la organización y puesta en marcha de las reuniones virtuales -que por cierto tienen un factor de éxito bastante simple, las conexiones deben hacerse 15 minutos antes del inicio oficial de la reunión-.

Más datos, menos opiniones

Por otra parte, y con respecto al “ingrediente” principal de los directorios: la información, habrán grandes cambios.  Toda la información que se allega a los directores podrá ser accedida directamente por cada director, mediante “sites” con información actualizada, enfocada y dinámica. Mecanismos de business intelligence (tipo scorecards de PowerBI), apalancados por Inteligencia Artificial, les permitirá analizar resultados financieros históricos y predecir de alguna manera los resultados a futuro. De tal manera que no serán slides de powerpoint u hojas de calculo infinitas, sino serán herramientas que permiten analizar desde diferentes perspectivas la información y graficarla para que sea más fácil su interpretación. La información tendrá un nodo central, donde se podrá “jugar” con ella, estructurar escenarios y testear hipótesis.

Mejor información, menos powerpoints  

Con ayudas de Inteligencia Artificial se podrá monitorear tendencias de industria, mercado, economía, factores demográficos, climáticos, políticos, etc.. e integrarlos en tiempo real al proceso de toma de decisión. Estos análisis sustentados en análisis de interacciones en redes sociales, medios de comunicación, conversaciones online sobre la marca, permitirá leer los entornos donde se desarrolla el negocio. Posiblemente esto permitirá mejores interacciones con grupos de interés y mejores mecanismos para administrar riesgos reputacionales y de cumplimiento.  

Reuniones destinadas a discutir y no a escuchar presentaciones

Esta misma dinámica de información hará que la gerencia no tengan que hacer grandes presentaciones, sino que el tiempo será destinado mayoritariamente a discutir, a conversar. El Pareto de tiempos cambiará, de 80% presentando y 20% discutiendo. A 80% discutiendo y solo 20% dando pequeñas explicaciones o resolviendo preguntas sobre los datos que habrán estado a disposición y debieron ser preparados por los directores previamente. Esto requerirá por supuesto, mejores “chairmans” que conduzcan y lideren la discusión.

Mejor ayuda oportuna

La facilidad de interacción virtual permitirá el acceso en tiempo real a expertos externos y ejecutivos que no asisten a las reuniones del “board”. Para las Juntas que tengan la humildad, y la propia habilidad para reconocer la importancia de contar con asesores externos, se tendrán diversos mecanismos para integrarlos específicamente a ciertas conversaciones. A la manera de la ayuda “llamar a un amigo” en el juego “¿Quién quiere ser Millonario?” algunas Juntas en tiempo real podrán nutrir sus conversaciones de manera eficiente y fluida, sin cortar su propia dinámica de las reuniones.

Retroalimentación en caliente

Existe una alta probabilidad que para 2030, mecanismos que se están desarrollando actualmente para otras industrias sean transferibles a las Juntas Directivas. Quizá el más novedoso sería un software que permita monitorear el estado de ánimo de los asistentes e incluso hacer recomendaciones a cada uno de los directores sobre su participación, la coherencia de sus argumentos, la calidad de su expresión verbal y no-verbal, el tiempo de sus intervenciones versus las de sus colegas. 

Y que mediante mensajes privados, le presente a cada director si sus argumentaciones requieren dosis de inteligencia emocional, si está “sobre-dominando” la conversación y debe considerar dar la palabra a alguien más, etc. Por cierto, esto que parece un poco ciencia ficción, actualmente existe para analizar y retroalimentar a los operadores de call centers sobre la calidad de sus diálogos con clientes, -la empresa se llama “Cogito” y provee las funcionalidades que ya mencioné-. 

Secretarios de Junta basados en blockchain  

Los secretarios de directorio tendrán grandes apoyos en la tecnología. En general las reuniones serán grabadas y automáticamente se producirán las actas. A su vez, estas actas que serán procesadas con mecanismos de blockchain generarán automáticamente, y mediante un sistema de reconocimiento de voz, un tablero de seguimiento que entrega a los responsables del equipo de ejecutivos sus tareas y los tiempos para realizarlas. Este mismo tablero será accesible para todos los directores y el equipo de gerencia que podrá monitorear el estatus de las tareas y solicitudes realizadas por la Junta Directiva.  

En esta misma línea se realizará todo el proceso de aprobación de informes y reportes. Mediante un sistema de blockchain se permitirá aprobar documentos e informes y constatar que se mantienen fidedignos en el tiempo. Para la Junta no habrá dudas que sus aprobaciones son fehacientes e inalterables. En caso que algunos reportes o documentos requieran ser aprobados y entregados o almacenados por actores externos (especialmente reguladores, entidades o cámaras de comercio con funciones registrales) estos serán depositados mediante estos mismos mecanismos, en tiempo real. 

Evaluaciones constantes

Los procesos de evaluación de junta directiva tendrán mecanismos inmediatos de retroalimentación. Los procesos de evaluación dejarán de ser anuales y pasarán a ser en cada sesión, y en tiempo real durante la propia reunión. Con un pequeño software ajustado se podrá evaluar por los propios miembros a la gerencia, a los pares, la calidad de la discusión, la información, etc…. Esto permitirá realizar ajustes más oportunos a las dinámicas y enfoques de las decisiones. Los facilitadores externos de las evaluaciones tendremos que tener mecanismos para proponer ajustes inmediatos, casi para la siguiente reunión, y contar con un sistema de información que monitoree de cerca el aporte que hace la Junta Directiva a la compañía.

Diversidad e internacionalidad  

Por último, un presagio es que las Juntas serán mucho más heterogéneas y diversas. Producto en parte por las presiones por incorporación de minorías que se está dando en diversos mercados desarrollados; y especialmente, por la facilidad de las interacciones con actores ubicados remotamente, se tendrá un mayor acceso a profesionales localizados en otros países, en muy bajos costos respecto los costos actuales de directorios internacionales. Esto le permitirá progresivamente a las Juntas contar con nuevos tipos de integrantes; posiblemente y en esta misma línea el prototipo de director en edad, profesión, especialidad, etc., cambie. Sin embargo, esa es otra discusión, y otro artículo...

¿Y usted miembro de Junta, secretario o ejecutivo qué piensa (o qué desea) sobre como serán las Juntas en 2030?

* Andrés Bernal C. Socio Governance Consultants

Tomado de: https://www.dinero.com

CÓMO MANTENER EL ORDEN Y EQUILIBRIO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo necesita tener armonía para poder funcionar bien. No se trata de establecer jerarquías en que los jefes son intocables y están por encima del resto, sino que lograr un equilibrio que beneficie a todos.

Por Danilo Fritzler 

El conseguir una relación de trabajo colaborativa en la que todos se sientan importantes y no tengan miedo de recurrir a quienes están por encima en cuanto a cargos, requiere hacer un trabajo en equipo en la que cada persona pueda contribuir desde su punto de vista.

Para formar y mantener equipos de trabajo fuera de las estructuras tradicionales sin que por ello reine la anarquía, deberías seguir los consejos de expertos para hacer de la experiencia laboral no solo más rica y agradable sino que también productiva.

Creando un equipo de trabajo equilibrado

Un equipo de trabajo pasa mucho tiempo junto y el hacer de esos momentos una ocasión agradable y enriquecedora para todos, necesita de una dinámica especial que solo un buen líder puede lograr.

Un buen trabajo en equipo mejora la productividad, gracias a que aumenta el compromiso de los trabajadores y, al haber un ambiente agradable estos rendirán al máximo, reduciendo el estrés que puede generar el estar en un grupo competitivo y desagradable.

Un líder positivo

El primer paso para crear un buen grupo de trabajo es escoger un líder positivo y con la humildad suficiente para aceptar sugerencias de sus subordinados, reconocer sus errores y estar dispuesto a enseñar y aprender a la vez.

Un buen líder no ridiculiza no reprende de manera negativa, sino que aprovecha los errores como una instancia de aprendizaje para todo el equipo, sin señalar individualmente a quien se equivocó. Eso evita que esa persona se sienta mal y además lo estimula a mejorar.

El líder positivo mantiene una comunicación abierta con el resto del equipo de trabajo, los que saben que pueden recurrir a él con sus dudas, problemas y sugerencias. No por eso tiene que convertirse en un amigo, sino que ser un líder que represente tanto los intereses de la empresa como de las personas que en ella trabajan.

Aprender a delegar y confiar en el resto

En un grupo de trabajo unido se conocen las cualidades y defectos del otro, por lo que las tareas se pueden ir delegando a la persona cuyo perfil se ajuste mejor a las necesidades que esa labor requiere.

Para poder delegar tranquilamente, el líder y otras personas con visión de liderazgo en el equipo deben aprender a confiar en quienes forman parte de sus equipos, ya que, si bien se requiere supervisión, el tener la confianza de que los compañeros de grupo saben lo que hacen y son capaces de pedir ayuda de ser necesario, tranquiliza y permite dedicar el tiempo a otras labores.

Crear un equipo de trabajo agradable

Es común que en la oficina conozcamos solo el lado profesional de los compañeros, lo que cierra puertas a generar relaciones más ricas y profundas. En un grupo de trabajo hay que dar espacios para conocerse mejor y así saber qué es lo que el otro considera importante o lo que puede afectarle negativamente.

El crear actividades grupales lúdicas fuera del ambiente formal de la oficina es una buena idea, pero no basta con una sola jornada, sino de convertirlo en una costumbre que no tiene porque ser cara o elaborada.

Celebrar cumpleaños u ocasiones importantes, almuerzos de camaradería o incluso encuentros familiares, harán que este grupo de trabajadores pase a ser un equipo en que las personas se aprecian más allá de lo meramente profesional.

El mantener el equilibrio en un grupo de trabajo no es una tarea titánica, pero sí requiere esfuerzo y las ganas de salirse de lo tradicional para generar un equipo bien unido para beneficios no solo productivos, sino que personales.

Si quieres aprender más del tema, te recomendamos el Programa de Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua ofrecido por La Universidad Politécnica de Valencia.

Tomado de: https://www.negociosyemprendimiento.org

¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LAS EMPRESAS ENERGÉTICAS CON LA ISO 50001?

ISO 50001 de Gestión de la Energía persigue facilitar un uso eficiente de la energía que utilizan las organizaciones.

Las empresas prestadoras de servicios energéticos, son organizaciones que ofrecen servicios energéticos en las instalaciones de los usuario que lo requieran, por estos servicios se produce un pago que depende de los ahorros de energía que se obtengan.

Estos ahorros en este tipo de organizaciones se logran a través de mejoras de la eficiencia energética, conseguidas debido a la implementación de un Sistema de Gestión de la Energía bajo los requisitos de la norma ISO-50001.

La actuación de las empresas de servicios energéticos es muy amplio, ya que comprende todos los servicios energéticos que pueda haber. Su objetivo es mejorar la eficiencia energética y por consiguiente reducir los costos energéticos.

Mediante la gestión energética, las organizaciones del sector energía podrán garantizar los ahorros energéticos que se habían considerado.

Las empresas que se certifican según la ISO50001 adquieren ciertas ventajas a nivel técnico y financiero:

• Consiguen beneficios derivados del ahorro energético de la organización.
• En la organización hay personal cualificado y con experiencia que facilitara el cumplimiento de los requisitos definidos por la norma ISO 50001.
• La implementación del sistema de gestión de energía estará a manos de la organización, la cual se asegurara de que se realice adecuadamente y de este modo garantizar ahorro de costos y beneficios.
• Se consiguen mejoras en la competitividad dentro del sector de la energía, ya que son las empresas las que se responsabilizan de renovar las instalaciones.
• Los clientes de estas organizaciones consiguen ahorrar inmediatamente, es la propia empresa la que está encargada de invertir.

La gestión de la eficiencia energética aporta una serie de beneficios para las organizaciones de servicios energéticos:

• Reducción de los costos de operación.
• Mejora de la competitividad de las organizaciones.
• Mantenimiento y/o mejora del nivel de bienestar.
• Disminución de las emisiones de gases contaminantes a la atmosfera, favorecedoras del efecto invernadero.
• Incremento del rendimiento de los equipos de la organización.
• Aumento de la vida útil de los equipos y de su rendimiento.

Tomado de: https://www.isotools.org

UN GERENTE CON DESTREZA PUEDE HACER QUE LA GENTE VEA LAS FORTALEZAS DEL CAMBIO”

Conozca los retos a los que se enfrentan las empresas con el cambio organizacional.

Por: Vivian Suárez *

El profesor James Davis, referente a nivel internacional en el cambio organizacional. En su visita a Colombia habló con sobre los retos a los que se enfrentan las empresas y la importancia del cambio.

¿Cómo cree que las empresas deben mejorar su planeación estratégica?

Tiene que ser dirigida a los clientes, tienen que entender quién es el cliente. Muchas empresas no entienden al cliente ni le agregan valor como resultado. He trabajado con empresas de todas partes del mundo y es increíble que los ejecutivos no conozcan a su target.

¿Cuáles son los mayores retos de los gerentes al hacer un cambio organizacional?

El cambio es muy duro. El gran desafío que tienen los gerentes es que están manejando personal que no quiere cambiar, psicológicamente a la gente no le gusta el cambio, les crea estrés, ansiedad, la gente naturalmente dice que no quiere cambiar, entonces se resisten. 

Un gerente con destreza puede trabajar a través de sus desafíos psicológicos para hacer que la gente vea las fortalezas del cambio y que no sientan esa ansiedad.

¿Cuál es el rol de las nuevas tecnologías en la reorganización de las empresas?

En el mundo de hoy las nuevas tecnologías nos permiten comunicarnos de manera más efectiva, además de eso nos permite hacer investigación.  Podemos conseguir la información mucho más rápido que antes. Entonces cuando se dan los cambios la gente puede hacer sus análisis.

¿Cuáles son los pasos que debe seguir una empresa para generar un cambio organizacional?

Primero necesitan tener una visión para el cambio, tienen que crear lo que llamo una historia verdadera, que capture la imaginación de la gente. Por otro lado, me gusta que la gente se comprometa en la ejecución táctica del plan, pero si se tiene demasiada gente nunca se tomarán decisiones. Por esto, una vez se dé el consenso de los directivos, ahí sí se necesita la ayuda de todo el mundo, ahí viene el plan táctico, las operaciones del día a día, las decisiones que se tienen que tomar para que ese cambio pueda ocurrir.

El primer plan hay que tomarlo como una hipótesis, es un ensayo y se sabe que van a tener que hacer unas modificaciones para que funcione. Un cambio importante requiere timonear y modificar.

En conclusión, diría que primero una muy buena historia, gente que esté involucrada en la planeación táctica y luego monitorear, observar y estar listo a modificar el plan como se necesita y luego a celebrar.

¿Cuál es el rol de los clientes en la planificación organizacional?

He encontrado que si nosotros permitimos que los clientes sean quienes jalonen el cambio, la gente de la organización estará dispuesta a hacer el cambio, ellos quieren satisfacer al cliente, quieren que el cliente esté feliz.

¿Cómo ve a Colombia en el tema organizacional en comparación con otros países?

Vengo con frecuencia y he trabajado con empresas de distintos sectores y universidades. Esta es una sociedad emprendedora hay una pasión de crecer.

¿Cómo aporta la planificación organizacional en tiempos de crisis de una empresa?

La planificación trae estabilidad. Pero un buen líder lee también esa crisis porque a veces también necesita cambiar para poder gestionar durante la crisis. Pero si se tiene un buen plan y el plan está preparado para la crisis es el ancla que va a mantener la organización en firme.

*- vsuarez@larepublica.com.co

Tomado de: https://www.larepublica.co