IMPLANTAR ISO 9001 EN UN RESTAURANTE EN 5 PASOS

Si quieres que tu restaurante se diferencie de la competencia, una de las cosas que puedes hacer es implantar y certificar la norma ISO 9001. 

He aquí una guí elaborada con base  en ISO 9001:2008, que ha entrado en desuso con la llegada de la versión 2015. Sin embargo, constituye solo eso, una guía, que puede ser ajustada a los nuevos requisitos, conseguirás muchas ventajas:

• Tu imagen mejorará
• Podrás asegurar un alto nivel de satisfacción a tus clientes
• Fortalecerás tus procesos productivos
• Disminuirás tus costes de producción (menos mermas, menos desperdicios,…) 

Implantar la norma ISO 9001 en un restaurante sigue los mismos pasos que la implantación en cualquier otro tipo de organización. Lo que hace diferente a tu negocio es que manipulas alimentos y tratas directamente con los clientes, sin intermediarios, y eso va a hacer que tengas que estar atento a cuestiones que, otro tipo de organizaciones, no tienen por qué.

5 PASOS A SEGUIR PARA IMPLANTAR ISO 9001 EN UN RESTAURANTE

Sé que has oído muchas cosas sobre la ISO 9001, que es sólo burocracia, que no vas a poder llevarla tú sólo, que te va a quitar mucho tiempo, que… me las sé todas, pero siguiendo estos 5 pasos podrás hacerlo. Vamos por ellos

#1 DIAGNÓSTICO

Antes de hacer nada lo primero que tienes que saber es cuál es tu punto de partida, tienes que saber dónde estás. Para ello, analiza uno a uno los requisitos de la Norma y compara con lo que ya tienes. Por experiencia te digo que te vas a sorprender, porque muchas cuestiones que te pide la Norma ya las haces, y ¡no lo sabías!.

Uno de los errores más comunes. cuando un restaurante se plantea implantar y certificar una Norma, es pensar que va a tener que cambiar muchas cosas. Nada más lejos de a realidad. La Norma está pensada para adaptarla a tus necesidades y no al contrario.

De este diagnóstico te saldrá un Plan de Acción, es decir, una serie de actividades que tienes que desarrollar en un periodo de tiempo fijado y con unos recursos (tiempo, recursos humanos y materiales) que tienes que dedicar para ello.

Fijarse unos plazos para llevar a cabo las acciones y que no se dilaten en el tiempo es tan importante como elegir a las personas adecuadas para llevarlas a cabo.

#2 DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN

Este paso tiene dos fases que interaccionan entre sí. Una de ellas es el desarrollo de la documentación del sistema y otra es la implantación (la puesta en práctica de la misma).

Ahora tienes que pararte a pensar un poco en  ¿por qué existe nuestro negocio?,  ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestro negocio? y ¿hacia dónde quiero que vaya?. Es decir, te toca pensar en la misión y visión de tu restaurante. A partir de ello, y siguiendo los criterios que marca ISO 9001:2008 estarás en condiciones de definir la Política de Calidad.

La Norma ISO 9001:2008, textualmente, “promueve la adopción de un enfoque basado en procesos”, pues lo primero que vas a tener que hacer es definir tu mapa de procesos. De forma genérica podrá ser uno como este:

Tomando como guía tu mapa de procesos, y los requisitos del Norma, empezarás a elaborar tu documentación, que contendrá como mínimo:

El Manual del sistema de gestión

Aunque la versión 2015 de la ISO 9001 no hace exigible este documento, le damos algunas pautas para su creación. El Manual es un documento en el se lleva a cabo una presentación del restaurante, se incluye la política de calidad, el alcance de nuestro sistema de gestión y una breve descripción del mismo. Hay empresas que parten de un sistema de gestión propio, o de un modelo de negocio definido por ellos, y en este caso redactan el manual siguiendo este modelo. Lo habitual es hacerlo siguiendo los puntos de la norma, para facilitarnos el desarrollo del sistema.

Procedimientos generales

La ISO 9001:2015 no exige este requisito, en su reemplazo otorga mayor libertad para que la organización cree la "Información Documentada" que requiera de acuerdo con criterios como el tamaño, naturaleza, etc. Los requisitos en cuanto a procedimientos los mínimos hacen referencia a la versión 2008 que exige: 

Procedimiento para el control de documentos 

Procedimiento para el control de los registros de calidad 

Procedimiento de planificación y realización de auditorías 

Procedimiento de control de productos no conformes 

Procedimiento de acciones correctivas

Procedimiento de acciones preventivas 

No elabores más si no lo consideras necesario, evitarás burocratizar tu sistema de gestión.

Procedimientos operativos o instrucciones técnicas

Aquí ya entramos directamente en lo que haces en tu restaurante y cómo lo haces. Los procedimientos o instrucciones más comunes en restauración son:

• Buenas prácticas de higiene del personal
• Manipulación de alimentos
• Buenas prácticas de limpieza del local
• Los relacionados con el menú y las materias primas: recetas, control de proveedores, almacenamiento, …
• Los relacionados con la elaboración de menús y servicio de alimentos: elaboración, servicio,recalentamiento,…Aquí es dónde se definen los estándares de servicio que te van a permitir tener siempre resultados iguales en el recibimiento del cliente, secuencia de servicio, servicio de los vinos, modos de presentar las mesas, …

Como puedes ver esta documentación es clave para tu restaurante, porque no sólo te va a permitir sistematizar tu forma de trabajar, es que además te va a dar las herramientas para poder saber cómo va tu restaurante y plantear acciones de mejora.

La forma de medir estos procedimientos es a través de indicadores, como los procedimientos son distintos según cada restaurante sólo puedo darte algunos indicadores como ejemplo, que te pueden servir de guía:

• Nº de clientes atendidos/Nº camareros en sala.
• Satisfacción de los Clientes.
• Reclamaciones de los Clientes.
• Tiempos de espera en la toma de comanda, o desde que se realiza la comanda hasta que se sirve al cliente.

A la vista de la información que te den los indicadores podrás tomar decisiones basándote en datos reales.

A la vez que los procedimientos deberás ir definiendo los registros que darán evidencia de que esos procedimientos se están usando. En algunos casos hará falta diseñas formatos que se cumplimentarán y en otros simplemente serán documentos de salida de las actividades que se llevan a cabo y no será necesario definir otros aparte.

Según se vayan definiendo los diferentes procedimientos y sus registros tendrás que ponerlos en marcha, y esto nos lleva al punto 3.

 #3 FORMACIÓN E INFORMACIÓN

Formar e informar a todo el personal del restaurante en su sistema de gestión te va a dar dos beneficios destacables entre otros:

1. Todos van a conocer cómo funciona el restaurante y vas a implicar a todos en el funcionamiento del restaurante.

2. Van a perderle el miedo a la Norma ISO, esa que sólo viene a controlarnos… Si conocen la filosofía de la norma y lo que tú quieres conseguir implantándola, esos prejuicios desaparecerán.

 No te estoy diciendo que te gastes una pasta en contratar una consultora que venga a darles lecciones de calidad. Esta formación se puede hacer internamente, con personal interno que forme al resto de la plantilla.

#4 AUDITORÍA INTERNA

Hay que hacer al menos una auditoría interna antes de llamar a la certificadora. Con ella verás el grado de madurez de tu sistema.

Al ser la primera, y al haber implantado tú mismo el sistema, te recomiendo que contrates un auditor externo a tu restaurante. Te dará información imparcial y sabrás realmente si tu restaurante está preparado para obtener el sello.

La información que se deriva de la auditoría interna es muy valiosa, ya que ésta es una herramienta de mejora que te servirá para comparar dónde estás en relación con dónde querías estar, y te señalará las cosas mejorables para lograrlo.

#5 SELECCIONA LA CERTIFICADORA

Ya está, ya tienes el sistema listo para certificarse, ahora debes elegir la certificadora que más se adapte a tus necesidades. Aquí sólo te voy a dar un consejo, asegúrate de que está acreditada, para no llevarte sorpresas. Siguiendo estos 5 pasos el éxito está asegurado.

Sólo me queda añadir que un sistema de gestión de la calidad no tiene fin, es decir, es un camino en el que paso a paso vamos identificando puntos de mejora utilizando como herramientas las auditorías, los indicadores y los planes de acción que derivan de ambos.

Ni decir tiene que ninguna empresa puede sobrevivir sin clientes, y un restaurante tampoco. Que los clientes vuelvan a tu restaurante depende del servicio que reciban y que conocer y mejorar día a día ese servicio es mucho más fácil con un sistema de gestión de la calidad.  ¿Estás de acuerdo conmigo?

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA AMBIENTAL POSITIVA EN TU ORGANIZACIÓN?

Cualquier empresa que tenga un Sistema de Gestión Ambiental según la norma ISO 14001 2015 tiene que ofrecer garantías de que mantiene con éxito dicho sistema y que esto puede ser mucho más fácil si la empresa desarrolla una cultura ambiental y buenas prácticas.

Puede ser difícil cambiar la cultura de un negocio, llegando a ser una tarea muy larga, pero si se consigue ¿Qué consejos se pueden tener en cuenta para que esto suceda de la mejor forma posible?

Construyendo la cultura ambiental

Cambiar la cultura ambiental de la organización es un proceso gradual, necesita de planificación y perseverancia. La buena noticia es que existen diferentes motivos convincentes para que su fuerza de trabajo se abra a sí misma en beneficios de la certificación ISO 14001 2015, y una cultura que fomente la buena conciencia ambiental, la mejora y la mejora continua en el Sistema de Gestión Ambiental.

Hacer que todos estén enterados de los beneficios financieros

Los beneficios financieros radican en el ahorro económico al eliminar desechos, en la posibilidad de competir por contratos a los que solo tiene acceso una empresa certificada ISO 14001 2015… Los beneficios financieros para las empresas certificadas pueden ser excelentes. Los empleados deben enterarse de los beneficios financieros que puede traer un Sistema de Gestión Ambiental exitoso. Todos los trabajadores quieren ser parte de la iniciativa, pueden ayudar a garantizar el crecimiento futuro y la seguridad laboral dentro de la empresa.

Involucrarse con los líderes para impulsar el cambio cultural

La alta dirección debe realizar un papel muy desatacado durante la promoción del Sistema de Gestión Ambiental, y comprometerse con los empleados en foros de mejora o reuniones grupales. Con la alta dirección como la clave para comunicar los resultados y las iniciativas a la fuerza de trabajo, la importancia del desempeño ambiental crecerá en la conciencia de la fuerza de trabajo. Muchas empresas reflejan sus valores en los líderes, por lo que debe alentar a su alta dirección a que promueva la importancia del desempeño ambiental.

Promover una cultura en la que la capacitación, el conocimiento y la competencia sean la clave

Parece algo obvio, es decir, todos sabemos que cuanto más se promueva la capacitación y la concienciación, más fácil será establecer un cambio en la cultura. La capacitación y la competencia no solo mejoran el rendimiento, sino que también mejora la autoestima y la moral de los empleados. Todo estos son elementos clave para cambiar la cultura de la organización a lo largo del tiempo.

Cambiar la cultura ambiental de la organización es un proceso gradual.

Comunicarse de forma constante, precisa y clara

La comunicación es una parte muy importante durante el cambio de cultura ambiental. Es necesario escuchar el mismo mensaje repetidas veces para que se convierta en algo normal. Se necesita escuchar la misma información en un formato distinto. Es necesario que se asegure de que la comunicación se ofrezca de forma constante. La importancia de los asuntos ambientales se arraigará en la vida diaria a fuerza de trabajo constante.

Promover la responsabilidad personal

Todos los empleados deben diferenciarse, ya sea con la utilización del agua y la electricidad, con las decisiones sobre qué coche comprar o con qué frecuencia pueden circular con su propio vehículo o utilizar transporte público. Incluso las ideas en el lugar de trabajo se pueden reducir o aumentar según la eficiencia que se lleva a cabo a la hora de ayudar a una organización. Es necesario recompensar a los trabajadores que promueven buenas prácticas. Al hacerlo se recompensa el desempeño y promueve una cultura de responsabilidad personal dentro de la organización y se filtran mediante el desempeño ambiental de la compañía.

¿Por qué es importante una cultura medioambiental positiva?

Se acepta de forma general que la humanidad se encuentra consumiendo algunos de los recursos naturales de la tierra a un ritmo acelerado. Es necesario promover una cultura de conciencia ambiental y tomar decisiones informadas y sostenibles dentro de las actividades de su Sistema de Gestión Ambiental, siendo solo una parte de abordar las tasas de consumo de la humanidad, pero es un comienzo sensato y alcanzable. Cada empresa puede conseguir esto, y cada empleado dentro de las empresas puede tomar conciencia de su parte dentro de la estructura. Empieza a cambiar la cultura de su compañía hoy, los resultados de su Sistema de Gestión Ambiental verán los beneficios casi de inmediato. 

A más largo plazo.

Con la intención de gestionar y supervisar de una manera fácil y sencilla el desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental según la norma ISO 14001:2015, las empresas hacen uso, entre otras herramientas, del software, que permite y facilita el control del sistema garantizando la obtención de óptimos beneficios.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com/

CÓMO CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DE TU GESTIÓN DE RIESGOS

Las organizaciones deben realizar un diagnóstico de su actual situación de cara a conocer el grado de madurez de gestión de riesgos que presentan.

La importancia de lo anterior reside en el hecho de que la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001 presta especial atención a la aplicación del conocido como "Enfoque basado en riesgos".

Enfoque basado en Riesgos en ISO 9001:2015

Dicho enfoque basado en riesgos se pone de manifiesto mediante la identificación de potenciales riesgos y oportunidades y la implementación de unos efectivos controles sobre los procesos de gestión de calidad.

Este nuevo cambio viene recogido en el llamado Anexo SL, el cual establece una estructura de alto nivel que será de aplicación a todas aquellas normas de la familia ISO, que se creen nuevamente o se revisen.

Concretamente, en la norma ISO 9001:2015, el enfoque basado en riesgos se hace presente a lo largo de varias cláusulas de la misma.

Sin embargo, se deja notar en especial en los apartados referentes al enfoque basado en procesos, el liderazgo y en la planificación.

Con ello, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con unas adecuadas herramientas que le permitan la gestión oportuna de riesgos y fortalecer los Sistemas de Gestión de las organizaciones.

Herramienta para conocer el grado de madurez de gestión de riesgos

Como vemos, bajo los nuevos requisitos de ISO 9001:2015es muy importante la gestión de riesgos y oportunidades. Esto, hace necesario que las organizaciones se esfuercen por lograr la mejora continua en cuanto a Gestión de Riesgos.

El paso previo para ello es conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.

A través de tal plantilla, podrás conocer el nivel en que tu organización cumple con los principios que, sobre la Gestión de Riesgos, establece la norma ISO 9001:2015, para, en base a ello, conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.

Un aspecto a considerar sobre la Gestión de Riesgos es que debe ser considerada como una parte integral en todos los procesos de la organización y ser aplicada de forma estructurada, sistemática y oportuna.

De manera concreta, conocer el grado de madurez de tu gestión de riesgos según ISO 9001:2015, mediante nuestra Plantilla para tal evaluación, permitirá a tu organización:

• Conocer el nivel en que tu organización da cumplimiento a los diferentes requisitos que ISO 9001:2015 establece sobre Gestión de Riesgos.
• Análisis del grado de madurez en Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 9001:2015 que presenta tu organización.
• Identificar las posibles áreas en las que sea necesario aplicar mejoras.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

NORMA ISO 45001: REQUISITOS Y BENEFICIOS

Desde el 12 de marzo ya se puede implantar la Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, que toma el relevo y marca el proceso de migración de tres años para todas aquellas empresas que dispongan del estándar OSHAS 18001.

El pasado 12 de marzo se publicó la Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, que aporta un conjunto unificado de requisitos centrados en el sector de la prevención de los accidentes, lesiones y enfermedades ocurridos durante la jornada de trabajo y que aporta las bases para ayudar a todas aquellas empresas a alcanzar el objetivo de evitar daños a sus trabajadores y promover hábitos eficaces que proporcionen mejoras en un futuro.

Este sector de la Seguridad y Salud en el Trabajo ya ha tenido algunos sistemas exitosos previos, como es el caso de OHSAS 18001, sin embargo ahora se anula y cede su lugar a la Norma ISO 45001 en la que se combina el rigor técnico, la experiencia y su integración con otros sistemas y dirección estratégica de la empresa, respondiendo a un amplio debate para unificar distintas situaciones y aportar respuestas únicas a los variados escenarios culturales.

El escenario de la seguridad y salud en el trabajo.

Desde que se ha iniciado el proceso de creación de esta Norma ISO 45001, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se ha hablado de los 2,78 millones de muertes al año relacionadas con los accidentes de trabajo de los cuales 2 millones corresponden a enfermedades relacionadas con exposición a situaciones de riesgo y no a accidentes propiamente dichos. En ocasiones, se opta por una visión más drástica recordando que cada 15 segundo se produce en el mundo un accidente de trabajo con resultado mortal y 153 personas sufren lesiones derivadas de la realización de una actividad laboral.

Lo cierto es que estas cifras reflejan el aumento de accidentes de trabajo que se está produciendo, diversificándose las lesiones y entrando en campos que anteriormente no se les prestaba atención. Y es que la aplicación de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo, la desaparición progresiva de las fábricas con trabajo pesado por la incorporación de máquinas automatizadas, la mayor aparición de puestos de oficina, el aumento de la esperanza de vida, la complejidad de las cadenas de suministro, la internacionalización de las empresas que pueden provocar que se creen puntos ciegos a la hora de tratar los riesgos de trabajo en países con hábitos, costumbres y formación muy diversa, la necesidad de incorporar a los contratistas y proveedores en la gestión de estos riesgos como parte de la seguridad y salud en el trabajo, etc., han complicado el escenario en el que operan las empresas, ampliándose con ello la concepción de la importancia, que siempre ha tenido, conseguir, mantener e impulsar unos entornos laborales seguros y saludables, incluyéndose ahora las implicaciones del estrés, enfermedades musculares y visuales, fatiga ocular, etc., dentro del campo de actuaciones para mejorar.

Para responder a esta nueva situación se han recogido las prácticas preventivas más eficaces que se han llevado a cabo a nivel internacional en los diversos sectores durante los últimos 20 años, así como las guías implantadas en los distintos países, para formar un texto que pretende dar una respuesta unificada que promueva condiciones de seguridad y salud en el trabajo tanto para los países más avanzados tecnológicamente como aquellos que todavía se encuentran en distintos niveles de este proceso.

El resultado ha sido la Norma ISO 45001 recientemente publicada y que toma el relevo de los sistemas de gestión de este sector que la precedieron.

Un largo proceso de creación y consenso.

La creación de la Norma ISO 45001 ha conllevado un largo proceso de cinco años en el que casi cien expertos junto con docenas de organizaciones como por ejemplo el Instituto de Salud y Seguridad Ocupacional, han participado bajo el Comité del Proyecto ISO/PC 283, Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Se han producido altibajos pero el pasado día 12 de marzo ya se ha publicado el documento definitivo y con ello ha comenzado el proceso para implantar los distintos requisitos y realizar la migración en el caso de que disponga del Sistema OSHAS 18001 en la empresa.

Breve repaso de los requisitos más significativos.

Ya hemos hablado en anteriores ocasiones de las novedades que introducía este sistema, pero ahora, relacionándolas con el estándar OSHAS 18001, podemos observar que muchos de los requisitos de este estándar se mantienen incorporándose aquellos que han demostrado una gran eficacia en otros sistemas de seguridad y salud en el trabajo, así como otros requisitos de sistemas de gestión relacionados.

Algunas de las novedades son:

• Alineación con la estructura de alto nivel que nos aporta una imagen similar a la que ya podíamos observar en otros sistemas de gestión que han sido revisados en estos años previos como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, y que permite una integración de los distintos esfuerzos de la empresa en los campos que sientan las bases del crecimiento y la mejora constante.
• Promueve el conocimiento del contexto y la comunicación efectiva y continuada con las distintas partes interesadas como parte esencial de la mejora y que aporta, como valor añadido, una confianza, seguridad e imagen de marca concienciada con la salud y seguridad de los trabajadores tan necesaria para diferenciarse de otras empresas del mismo sector.
• Incluye un elevado compromiso de la alta dirección y la ejecución eficaz de este liderazgo para llevar a cabo los objetivos marcados y alcanzar la seguridad y salud en los lugares de trabajo, así como potenciar la implicación y participación de los trabajadores.
• Se potencia la necesidad de identificar los peligros y evaluar los riesgos derivados de la actividad laboral relacionándolos con el contexto de la empresa en el que se han tenido en cuenta factores externos e internos. También hay que tener presentes aquellas situaciones que permitan aprovechar una oportunidad de mejora.
• Desarrollo de una cultura de prevención y mejora que permita el crecimiento continuado.

Estos son algunos de los aspectos más relevantes, aunque también hay que tener presente que el nuevo texto refleja un aumento de la responsabilidad de la organización, una mayor y mejor definición de los conceptos que evite fallos de comprensión, mayor implicación del personal de la empresa en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, una mayor sensibilización de todo el personal en la implicación de no cumplir las medidas establecidas y los objetivos marcados, etc.

Las palabras de David Smith, Presidente del Comité ISO/PC 283 que desarrolló la Norma ISO 45001 refleja claramente la implicación que va a tener la implantación continuada y la mejora constante para la seguridad y salud en el trabajo y para asegurar su futuro, crecimiento y permanencia en el mercado.

La SST es un aspecto clave que todas las empresas deben gestionar proactivamente […] Aparte del efecto devastador para las personas una mala gestión de la SST puede tener muchos efectos negativos en las organizaciones, tales como la pérdida de empleados clave, interrupción del negocio, reclamaciones, primas de seguros, medidas regulatorias, daños en la reputación, pérdida de inversores y, en último término, pérdida de negocio. […] La adopción amplia de la norma debe poner coto a las historias de terror en los medios sobre como la mala gestión de la SST provoca muertes, lesiones y desastres a gran escala.

Beneficios de la implantación de la Norma ISO 45001

Por último, voy a incluir algunos de los beneficios que van a repercutir positivamente en aquellas empresas que opten por contar con este sistema de gestión de gestión de forma conjunta con aquellos otros que ya tengan implantados o de forma unitaria:

• Ayuda al cumplimiento legal.
• Permite identificar eficazmente y reducir los riesgos asociados a la seguridad y salud en el trabajo.
• Permite una eficaz integración con otros sistemas de gestión.
• Demuestra a las distintas partes interesadas la implicación y compromiso de la empresa con la seguridad y salud de todos los trabajadores.
• Promueve un ambiente de trabajo más seguro y saludable.
• Permite reducir el número de accidentes y problemas de salud derivados de la actividad laboral.
• Promueve la mejora continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE CALIDAD TOTAL, ISO 9001 Y EL MODELO EFQM?

Es muy importante conocer la diferencia entre la calidad total, la norma ISO 9001 y el modelo EFQM. Se profundiza mucho más de lo que parece, ya que son conceptos que se encuentran relacionados, pero que hablan de cosas muy diferentes. 

Existen muchos enfoques y definiciones sobre qué es la calidad y según lo que estemos hablando podemos tener diferentes puntos de vista muy diferentes.

Comenzamos por dar una definición de cada uno de los conceptos, comenzando por:

¿Qué es la calidad?

Si nos remitimos a la legislación española, la ley 21/1992 de la industria de esta definición para calidad:

• Calidad: conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Quizá es una definición algo anticuada, pero se entiende muy bien. No es necesario, si esta definición te parece escasa, también puede leer la norma ISO 9000 2015, en la que se incluyen las definiciones más extensas del concepto de calidad, sistema de gestión de calidad, principios de la calidad, etc.

Otras definiciones interesantes obtenidas de la ley 21/1992:

• Sistema de calidad: conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos en una organización, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
• Auditoría de la calidad: examen sistemático e independiente de la eficiencia del sistema de calidad o de alguna de sus partes.
• Norma: la especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecer con participación de todas las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido, a nivel nacional o internacional, por la actividad normativa.

¿Qué es la calidad total (TQ)?

El término calidad total es difícil de definir porque es un concepto bastante genérico y según donde lo busques aparece una definición diferente.

La calidad total es una filosofía que busca integrar a la calidad en toda la empresa. Su origen data de mediados del siglo XX en la industria japonesa, y hace referencia a concienciar a toda la empresa de la necesidad de tener en cuenta la calidad en torno a los procesos.

El concepto de calidad total se encuentra implícito en el modelo EFQM y en las últimas versiones de la norma ISO 9001. En cada nueva versión de la norma ISO 9001 se apoyan más en este enfoque.

¿Qué es la gestión de la calidad total (TQM)?

La calidad total se implanta por medio de la gestión de la calidad total. Por lo tanto, podríamos diferenciar TQ, siendo una filosofía o un punto de vista sobre cómo interpretar el concepto de calidad, de TQM, que es una forma de implementarla.

El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestión y que se encuentre presente en toda la empresa, difiere de las visiones anteriores que se tenía de la calidad, donde se encuentra aislada en procesos separados.

De esta manera, se integran la calidad dentro de los procesos y concienciando a todo el personal sobre las ventajas, de los costes de no calidad, de trabajar tanto para cumplir las diferentes expectativas del cliente externo como del cliente interno, se puede conseguir mejores niveles de funcionamiento en la empresa y llevar a cabo la mejora continua.

¿Qué es la norma ISO 9001?

La norma ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad” es un estándar en el que se incluyen los diferentes requisitos mínimos que debe tener un Sistema de Gestión de Calidad. Su última versión es la ISO 9001:2015. Las empresas que quieran pueden implementar la norma y certificarse después de pasar la auditoría de certificación, como forma de demostrar que cumplen con lo que pone en el documento.

La norma ISO 9001 no ofrece una serie de requisitos mínimos que debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite que el Sistema de Gestión de Calidad que tenemos implementado cumple con lo que pone en la norma ISO 9001 2015.

La norma ISO 9001 nos ofrece unos requisitos mínimos que debemos cumplir para poder tener un certificado que acredite ante terceros que nuestro Sistema de Gestión de Calidad cumple con los mínimos exigidos. En el caso de que la norma se encuentre bien implantada, las auditorías se pasarán sin problemas, mientras que, si existe algún requisito que no se cumple, tendremos no conformidades o áreas a mejorar.

¿Qué es el Modelo EFQM?

El modelo EFQM es un modelo de excelencia que, igual que la norma ISO 9001 utiliza el concepto de calidad total, pero que no es un sistema de gestión en sí mismo.

El modelo EFQM es una herramienta de evaluación y mejora. Se basa en realizar una autoevaluación de la empresa donde las personas evalúan su forma de funcionar, y a partir de ahí se consigue una calificación y se sacan los puntos fuertes y las áreas de mejoras para la empresa.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS 8 MAYORES RIESGOS PARA LOS AUDITORES INTERNOS EN 2018

Los riesgos para los auditores internos en la norma ISO 9001:2015 están asociados a prácticas, costumbres y comportamientos culturales que se presentan con frecuencia en las organizaciones, sin importar el tamaño o el sector económico en que se desempeñen.

Pero, aunque estos riesgos para los auditores internos, sean en cierto modo inevitables, ello no es impedimento para que dejemos de emprender acciones para contrarrestarlos, ya que su impacto, como veremos en adelante, atenta contra el espíritu y los requisitos de normas como ISO 9001.

En algunos textos anteriores, hemos hablado de los obstáculos que deben salvar los auditores internos en el cumplimiento de su función. Esos obstáculos, a los que ya hemos dedicado tiempo y atención, constituyen la génesis de los riesgos para los auditores internos que hoy referenciamos.

8 mayores riesgos para los auditores internos en 2018 

El mayor riesgo que puede correr un auditor interno es el desconocimiento de la norma que audita. Es probable, que muchos de los riesgos para los auditores internos que mencionamos a continuación, se puedan eliminar solo con un profundo conocimiento de la norma auditada:

No auditar lo que más interesa a la Alta Dirección

Algunos auditores insisten en poner énfasis especial a ciertos riesgos en unidades de negocio y no prestar atención a todo aquello que afecta a los objetivos de la organización propuestos por la Alta Dirección. Esto genera el desinterés de los altos ejecutivos de la organización por los resultados del trabajo del auditor interno.

No comunicar los resultados en el momento oportuno

Usualmente, el auditor interno comunica los resultados de su labor en un informe escrito, muy formal, que se publica meses después de concluida la labor de campo. Esta costumbre tradicional hace que el informe final sea un documento muy bien presentado, dotado de una excelente redacción y acorde con todas las normas internacionales al respecto. Pero totalmente inoperante, porque los problemas identificados han producido daños irreparables.

Utilizar un plan de auditoría rígido e inmodificable

La gestión de riesgos es por naturaleza dinámica y cambiante. Así, la labor de auditoría debe adoptarse a esta condición, siendo ágil y modificable en cualquier momento. Lo que hoy es importante auditar, puede no serlo mañana, o incluso unas horas después.

Incapacidad para auditar algunas fuentes de riesgo

Algunos auditores internos suelen ser muy cautelosos en el desarrollo de su labor, y con el ánimo de no generar roces o discordia con algún área de la organización, evitan auditar fuentes potenciales de riesgo aduciendo no tener la capacidad o la autoridad para hacerlo. Si existe un riego potencial, es importante para la organización, y debe ser importante para la auditoría interna.

Derrochar recursos y tiempo preciosos

Una vez inicia la auditoría, algunos auditores se enfocan en perseguir un objetivo que no estaba programado, consumiendo recursos y tiempo destinados a su meta original. Otros, por el contrario, aunque ya han concluido su labor continúan “auditando” con el ánimo de copar las horas planificadas inicialmente, sin tener en cuenta que cada hora de auditoría tiene un coste en recursos, especialmente económicos, para la organización.

No centrarse en la prevención sino en establecer culpas

Un principio básico de auditoría dice que se deben buscar las fallas antes de que estas se hagan evidentes. Sin embargo, algunos auditores no utilizan una linterna para iluminar el camino, sino un espejo retrovisor para ver un camino ya recorrido. La auditoría no es una diligencia judicial que pretende hallar culpables. Es, ante todo una forma de prevenir riesgos, gestionarlos, eliminarlos o tratarlos.

No contar con miembros clave en el equipo de auditoría

Conservar y retener recursos humanos con competencias en labores de auditoría debe ser una iniciativa constante que parta del liderazgo de la Alta Dirección. Uno de los mayores riesgos para los auditores internos en 2018, sin duda será el no contar con asistentes calificados en sus equipos de trabajo.

No contar con la confianza de la Alta Dirección

Si la gerencia, o los altos ejecutivos de la organización no creen en el trabajo y en los resultados de los auditores internos, difícilmente apoyarán su labor. Algunos auditores internos suelen culpar a la Alta Dirección cuando sus indicaciones no son acatadas de inmediato, sin detenerse a pensar en la relevancia de las mismas o el impacto beneficioso que realmente tienen sobre el sistema de gestión.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

5 EJEMPLOS DE INDICADORES DE CALIDAD QUE NO PUEDEN FALTAR EN TU PLAN

Indicadores de calidad. El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en un público determinado. 

Y en cierta forma, es así. ¿Qué mejor que una necesidad cubierta de manera eficaz y oportuna?

Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.

Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más significativos podemos mencionar los siguientes:

• Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.
• Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.
• Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura:

Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia:

La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas:

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad:

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA ERA DE LA TECNOLOGÍA

En la actualidad, la transformación digital es el eje principal del engranaje de la era tecnológica y, más aún, con la llegada de la Industria 4.0 o “Cuarta Revolución Industrial”.

O sea, la transformación digital es una parte fundamental de la adaptación de las empresas a este nuevo mercado, siendo un foco de nuevas oportunidades y, por supuesto, de estrategias de negocio diferentes.

Es más, es indudable el cambio a nivel tecnológico pero, de manera paralela, tienen lugar cambios en las personas ligadas al mismo. Es decir, se fomentan nuevas aptitudes, puestos de trabajo, innovación y fusión de lo tradicional con lo moderno.

No obstante, una de las principales herramientas utilizadas tras la transformación digital de la organización, son los software de gestión.

En su mayoría, no precisan de instalación al estar disponibles en “la nube”, por lo que permiten la administración eficaz de todos los procesos y documentos vinculados a la organización en cualquier dispositivo.

Por ello, la Industria 4.0 y la automatización, están fuertemente ligadas a la transformación digital. Si quiere conocer más, le sugiero la lectura del artículo sobre la Industria Conectada 4.0 y la automatización.

Significado de la Transformación digital

La transformación digital llega a las empresas para generar un cambio en la concepción tradicional de negocio, adaptándolas a las necesidades actuales del mercado y, por supuesto, a las que estén por llegar.

Por lo tanto, es una pieza fundamental en el plan de negocios de cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva.

Resumiendo, la transformación digital ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación, pues ninguna empresa puede plantearse un futuro sin adaptarse a esta nueva forma de hacer las cosas.

Es más, un reciente estudio muestra cómo aquellas empresas que han llevado a cabo dicha transformación en su empresa, han registrado un aumento de sus ventas en un 39%, quedando patente pues, una de sus grandes ventajas.

Ventajas de la Transformación digital

Anteriormente, se mencionó que la transformación digital da lugar a nuevas aptitudes, oportunidades y estrategias de negocio. Pero además, la posibilidad de combinar diferentes prácticas y metodologías de trabajo, dan lugar a técnicas y habilidades innovadoras.

Entre las principales ventajas asociadas a este cambio encontramos:

• Nuevas experiencias del cliente.
• Mayor eficiencia a nivel operacional.
• Produce nuevas fuentes de ingresos.
• Mayor capacidad de respuesta frente a los posibles cambios en la demanda del mercado.
• Genera ventaja competitiva a la empresa.
• Fomenta la innovación y la reinvención del modelo de negocio, creándose nuevas ideas.
• Mejora la participación y colaboración internas.
• El análisis de datos o Big Data, toma importancia.

De esta manera, se evidencia la relación directa entre los resultados obtenidos por las empresas y su alineación con las nuevas tecnologías, de las que forma parte la transformación digital.

En resumidas cuentas, se toman como modelos de negocio la mejora de la experiencia del cliente y el uso de softwares de gestión, como adaptación tecnológica a esta transformación.

Qué no es Transformación digital

A veces, el concepto de Transformación digital puede dar lugar a confusión para aquellos que sean más inexpertos en este campo.

O, mejor dicho, disponer de cuentas de Redes Sociales como Linkedin, Facebook o Twitter en las que publicitar la empresa, no significa que se esté realizando una Transformación digital.

La Transformación digital incluye a todo el modelo de negocio y a la forma de hacer las cosas, tanto a nivel de empleado, como de departamentos o áreas.

Por lo tanto, en respuesta a qué no es Transformación digital, se puede mencionar:

• Crear un CRM.
• Comercio online.
• Informatizar los procesos.
• El Marketing Digital.

Generar banners que atosiguen a los clientes.

Todo ello no implica un Transformación digital de la empresa, sino que son simples herramientas comerciales.

Entre las tecnologías que forman parte de la verdadera Transformación digital están el Big Data o la nube o “Cloud”, los cuales generan valor a los servicios, mejorando tanto el modelo de negocio, como la innovación.

Cómo realizar la Transformación digital

En primer lugar, deben tener información y manejo básico sobre las herramientas y tecnologías utilizadas, de manera que puedan ser competitivos digitalmente.

Igualmente, a continuación se enumeran una serie aspectos a tener en cuenta a la hora de realizarla:

• Previo a la Transformación digital, debe definirse la estrategia que se va a seguir para dicha transformación, la cual debe implicar a todas las áreas de la empresa.
• Evolución paralela de la organización y de sus empleados en el proceso de adaptación. Es decir, realizar programas de capacitación e incentivar la innovación y emprendimiento.
• Implementar proyectos acordes a la estrategia, considerando al cliente y, como no, el entorno digital.
• Seguimiento, control y mejora de la de la Transformación digital.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS BRECHAS ABIERTAS DEL EMPRENDIMIENTO EN AMÉRICA LATINA

De las brechas existentes en la región latinoamericana con respecto al emprendimiento innovador, mejoramos en unas y retrocedemos en otras. ¿Cómo promover el avance de los ecosistemas de emprendimiento de manera más sostenida?

POR HUGO KANTIS*

En 2014, en el Prodem empezamos a producir un índice que mide las condiciones para el surgimiento de emprendimientos dinámicos e innovadores. El último reporte de este Índice aporta importantes datos acerca de la evolución de los contextos emprendedores a nivel nacional y una comparación con respecto a cinco años atrás. Al ver sus resultados, una primera mirada hace notar que, en la mayoría de los países de América Latina, el indicador general que mide estas condiciones es el mismo que hace cinco años. ¿Es que la región no ha experimentado avances?

Con casi dos décadas de investigaciones junto a organismos internacionales como el BID, fuimos testigos y protagonistas de varios cambios positivos en los ecosistemas de emprendimiento en la región, por lo que no pudimos dejar de sorprendernos y preguntarnos cómo era posible que el Índice se mantuviera igual para estos países. ¿Se trataba de un error en la medición?

Era necesario profundizar en el análisis para darnos cuenta que los índices finales eran muy similares, pero que lo que ocurría es que cada país había avanzado en algunas de las 10 dimensiones del Índice y retrocedido en otras. Entonces, en el balance, el indicador no había cambiado.

¿Qué lectura debemos dar a estos resultados? Posiblemente haya muchas y varíen de país en país. Sin embargo, hay una que es común a todos ellos: el carácter sistémico del emprendimiento hace necesario que exista un desarrollo equilibrado de las distintas dimensiones. No significa creer que todo puede ocurrir simultáneamente, pero una estrategia de largo plazo debe tenerlo muy presente.

Avance de los ecosistemas de emprendimiento

Cuando uno mira la gráfica de los componentes del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico (ICSEd) y compara a los países más avanzados (línea azul) con los latinoamericanos (líneas verde y naranja), la primera cuestión que surge a nivel intuitivo es que los países avanzados dibujan  una suerte de rueda. Y, como dice el dicho, una imagen vale más que mil palabras: “la rueda, rueda”. Por otro lado, la figura que representa a los países de América Latina es muy irregular; dista de ser una rueda. Por ello, el emprendimiento avanza con mayor lentitud y dificultad.

Fuente: ICSEd 2017

Conclusión: no alcanza con hablar de ecosistemas. También hay que actuar de manera sistémica a la hora de promover el emprendimiento y buscar estrategias de desarrollo equilibrado para todas las dimensiones en el largo plazo (Lea más sobre los ejes y dimensiones).

Si avanzamos en la dimensión de educación emprendedora o en la de financiamiento, pero retrocedemos en la de capital social que ayuda a tejer redes de contacto, debemos trabajar por un mayor balance. Lo mismo ocurre si hay progresos en cultura pero no hay resultados en políticas. Leyendo el último reporte del Índice, uno puede analizar la situación de cada país.

Nuevas fuentes de dinamismo emprendedor

La buena noticia en América Latina es que existen nuevos factores dinamizadores de los ecosistemas de emprendimiento innovador que no estaban presentes cinco años atrás. Desde 2015, como parte de la investigación del Índice, 15 países de la región han reportado el lanzamiento de 131 iniciativas dinamizadoras. Identificamos cuatro de las tendencias más importantes.

1. Grandes empresas apuestan a los emprendedores

Quizá el factor dinamizador más llamativo sea la irrupción de las grandes empresas que apuestan por el emprendimiento como vía de innovación abierta y alimentación de sus modelos de negocios. Numerosas empresas que son la punta de un iceberg que promete crecer. ¿Cómo se posicionan los gobiernos y los distintos actores del ecosistema frente a estas iniciativas? ¿Qué condiciones deben darse para que estas grandes corporaciones contribuyan verdaderamente al desarrollo del ecosistema y al surgimiento de nuevos emprendimientos?

2. Emprendedores jóvenes en nuevos roles

Otro factor importante tiene que ver con el reciclaje de emprendedores, quienes, en una nueva etapa de canalización de sus energías, fundan aceleradoras, espacios de coworking, redes de ángeles inversionistas, asociaciones de emprendedores, entre otras iniciativas. Junto con las grandes empresas, y a otras organizaciones que se regionalizan, forman parte de una dinámica privada emergente en ecosistemas que están fuertemente desbalanceados hacia el protagonismo del gobierno e instituciones de soporte. Habrá que profundizar en su seguimiento.

3. Organizaciones de soporte se expanden en la región

Las organizaciones de apoyo a los emprendedores, salvo excepciones como por ejemplo Endeavor o Wayra, tienen como marco de operaciones el ámbito nacional o incluso subnacional. Esto surge de su misión o inclusive de estar financiadas por gobiernos que buscan promover el emprendimiento a nivel nacional. En los últimos años, sin embargo, cada vez son más las que se proyectan hacia otros países o incluso a nivel latinoamericano, ya sea por la propia definición de su misión, como es el caso de Prodem, o bien como parte de su estrategia de desarrollo, como Nxtp.Labs de Argentina o Carao Ventures de Costa Rica. Y esto no sólo ocurre en el campo de los fondos de capital emprendedor, en donde las escalas de mercado cuentan, por ejemplo Kaszek Ventures. Muchas veces son los mismos gobiernos los que invitan u ofrecen incentivos para que organizaciones líderes de otros países participen de su ecosistema.

4. Gobiernos fomentan el emprendimiento de manera más sofisticada

Luego de una etapa caracterizada por la ampliación del número de gobiernos que adoptan iniciativas de fomento del emprendimiento dinámico e innovador, se asiste actualmente a una fase en la cual los gobiernos buscan perfeccionar y diversificar sus programas e instrumentos. Tal el caso pionero de Corfo en Chile, con la fuerte ampliación de iniciativas de redes de mentores, hubs y cowork, capital semilla para regiones; el caso del Programa Innóvate en Perú con los proyectos de desarrollo de ecosistemas en regiones y las redes de ángeles; o el de Sepyme en Argentina que viene impulsando una ley de emprendedores, clubes de emprendedores, ciudades para emprender, fondo de fondos y programas de empresarios senior.

Los índices constituyen aproximaciones a la realidad, pero hacen posible discusiones productivas entre distintos actores y permiten explorar rumbos de acción para mejorar la situación actual.

Si bien en los últimos cinco años los países latinoamericanos no han registrado avances significativos en los valores del Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico, debido a la existencia de efectos compensatorios entre unas dimensiones que progresan y otras que retroceden, vimos que hay noticias de factores dinamizadores que pueden impactar positivamente en la evolución futura de los ecosistemas de emprendimiento. Pero para cerrar las brechas, el desafío es lograr un desarrollo sistémico equilibrado en el largo plazo.

*Hugo Kantis (Phd) es Director del Programa de Desarrollo Emprendedor (Prodem) y de la Maestría en Economía y Desarrollo Industrial de la Universidad Nacional de General Sarmiento (Argentina). Académico y experto en emprendimiento e innovación, diseño y evaluación de programas de fomento. Miembro del Comité Editorial de revistas indexadas como Venture Capital (Reino Unido) y referee de Small Business Economics. Autor de numerosos libros y artículos sobre la temática.

Tomado de: https://blogs.iadb.org