5 LECCIONES APRENDIDAS DE UNA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 SATISFACTORIA

La certificación ISO 9001:2015 es un recurso valioso para las organizaciones que desean demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes.

Cualquier organización púbica o privada, en cualquier sector de la economía, puede obtener la certificación ISO 9001:2015. El estándar puede ser aplicado junto con otros sistemas de gestión basados en normas ISO como ISO 45001, ISO 14001 e ISO 27001. La certificación ISO 9001:2015 ofrece muchos beneficios, pero cuando la implementación ha sido satisfactoria, también nos deja importantes lecciones aprendidas.

Lecciones aprendidas de una certificación ISO 9001:2015

El mayor desafío que propone la obtención de la certificación ISO 9001:2015 es la participación entusiasta y definida de la Alta Dirección, y lo que es más importante, de los empleados que forman parte integral de la empresa. Todos aprendimos que, sin el apoyo de la Alta Dirección, ninguna iniciativa de calidad puede ser verdaderamente exitosa.

Otra lección primordial es, sin duda, que el trabajo de gestión de calidad es un trabajo de equipo y no de jerarquías. Conozcamos 5 lecciones más, aprendidas de una certificación ISO 9001:2015:

1. ¿Cuáles son los principios de gestión de la calidad abordados por ISO 9001?

ISO 9001 aborda siete principios de calidad que tratan los aspectos esenciales que una organización necesita para tener éxito en su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Estos siete principios son:

• Enfoque en el cliente.
• Liderazgo.
• Involucrar a los empleados.
• Enfoque basado en procesos para la gestión sistemática.
• Mejora.
• Toma de decisiones basada en la evidencia.
• Gestión de relaciones con los proveedores.

2. ¿Cuál es el papel de los líderes y responsables de la organización en el proceso de certificación ISO 9001:2015?

Es fundamental que la Alta Dirección demuestre liderazgo y compromiso con la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. Gestionar con el ejemplo es una de las herramientas más poderosas para ejercer cualquier liderazgo. Un buen líder debe:

• Responsabilizarse y rendir cuentas por la eficacia del SGC.
• Asegurar que la política de calidad y sus objetivos se establezcan para el Sistema de Gestión de Calidad. Y también confirmar que estos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización.
• Verificar la integración de los requisitos del SGC en los procesos de negocios de la organización.
• Promover el uso del enfoque de proceso y de mentalidad de riesgo.
• Asignar los recursos necesarios para el SGC.
• Comunicar la importancia de una Gestión de la Calidad eficaz y de cumplir con los requisitos del SGC.
• Fomentar la mejora.

3. Entender y conocer los procesos de la organización

La organización necesita conocer sus procesos y proyectos lo suficiente. Solo así podrá determinar lo que hay que saber para poder aplicarlo a sus servicios y alcanzar la conformidad con la norma. Además, este conocimiento debe mantenerse y estar disponible

Al abordar las necesidades y tendencias de cambio, la organización debe tener en cuenta su conocimiento presente y determinar cómo adquirir o acceder a otros conocimientos adicionales necesarios para las actualizaciones que pretendan abordarse. Puede considerar, entre otras, fuentes tanto internas como externas.

4. Añadir valor, no obstáculos

La mayoría de las personas pueden entusiasmarse con una iniciativa de calidad si esta ofrece un valor agregado y les facilita el trabajo. Un buen Sistema de Gestión de la Calidad debe garantizar que todos los procesos de la organización sirven para mejorar la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes.

5. Identificar y gestionar el riesgo de manera efectiva

Es muy importante entender cómo identificar y administrar el riesgo de manera efectiva, al igual que identificar su causa raíz. Esto requiere una evaluación profunda y, a veces, cruda sobre la eficacia de los procesos y sus áreas de riesgo.

La aplicación de decisiones basadas en el riesgo en cada nivel y en cada proceso permite que los recursos se asignen mucho mejor. Y también ayuda a las partes interesadas a sentir que entienden sus procesos, en lugar de adoptar un enfoque general y aplicar controles donde no son necesarios.

Con las experiencias aquí relacionadas, lo interesante es adoptar las enseñanzas y aplicarlas en nuestro propio caso. Sin duda, cada organización tendrá sus propias historias... No obstante, es importante señalar que no hay que olvidar el objetivo final del sistema: mejorar continuamente, satisfacer al cliente y aumentar la viabilidad de la organización.

Tomado y adaptado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

LÍDERES: “ORDENAR Y MANDAR ERA ANTES, AHORA HAY QUE MOTIVAR”

Si es de los jefes que regaña y no escucha, debe cambiar. Ahora para motivar a sus subalternos hay que escuchar y ponerse en los zapatos del empleado, pero siempre con una meta clara. Eso dice Antonio Núñez, CEO de Parangon y autor del libro 'El líder frente al espejo', quien cuenta a SEMANA.COM cómo ha cambiado el concepto de liderazgo.

Liderazgo, para muchos, es mandar. ¿Ese concepto ha cambiado?

Antonio Núñez: Si es un concepto que ha cambiado y ya no influye tanto la jerarquía sino el liderazgo participativo porque las organizaciones no son tan verticales, sino planas, y la función del líder es saber alinear a su gente para lograr un objetivo. Del mito del jefe regañón y autoritario producto del liderazgo basado en jerarquía y autoridad queda algo, pero hoy lo importante es la capacidad de escuchar y de tener empatía, de ponerse en zapatos del otro.

Entonces, ¿se parece más al director técnico de un equipo?

A.N.: Es buena comparación.  El líder es cada vez más el personaje encargado de ilusionar y motivar y poner en marcha a su equipo, sea grande o pequeño, para llegar a la meta. Parece fácil pero no lo es.

¿Por qué no es fácil?

A.N.: Porque vivimos en momento en el que las nuevas generaciones tienen otras prioridades y el incentivo económico, que antes era importante para motivar, ya no lo es. La gente joven hoy busca un buen sueldo y un proyecto que le satisfaga. Eso es lo que más oigo en mi despacho cuando les pregunto qué los motiva a cambiar y me contestan que el proyecto.  Entonces las empresas deben ser capaces de ofrecer proyectos que ilusionen. Todavía se ven jefes a los que no se les puede decir que están equivocados pero también cada vez veo más jefes que tienen una oficina en la empresa igual a la de sus empleados.

¿Cómo atraer a los esquivos milennials?

A.N.: Hay que cambiar nuestra forma de entender la relación laboral y pensar más en cómo atraerlos y ofrecerles una oportunidad que les interese. Las nuevas generaciones son menos leales a una marca y a una misma empresa;  piden conciliar vida personal con laboral y más oportunidades de viajar, todo eso es importante para conocer qué buscan y darles eso.

En su libro el líder ante el espejo, ¿cómo lo hizo?

A.N.: Entrevisté a más de 100 CEOs y presidentes de grandes corporaciones como Phillips, General Electric, Microsoft y también empresas familiares. Fueron conversaciones muy personales sobre liderazgo.

De todo lo que le dijeron, ¿qué fue lo que más le llamó la atención?

A.N.: Lo más importante es la visión estratégica, tener claro a dónde va la organización,  cuál es la hoja de ruta, para poder implementarla luego. La segunda es la capacidad de ilusionar y motivar y la tercera es la innovación, es innovación que tiene que ver con valores.

¿Todo eso como se refleja en el día a día de un líder?

A.N.: En la necesidad de no solo ejercer autoridad sino de saber escuchar, John Mattone, coach de Steve Jobs hablaba de que el líder debe hacer las preguntas adecuadas y saber escuchar. El liderazgo de antes era de ordenar y mandar, era jerárquico. Eso ha cambiado. Son cambios difíciles para los líderes de hoy pero muchos lo están haciendo porque es importante para sacar adelante a su equipo y gestionar bien sus organizaciones.

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¿Esto aplica para todos los líderes de la organización?

A.N.: Es sin duda para todos porque en todos los niveles de la organización gestionamos personas, aunque sean grupos pequeños. Hay tres líderes en tres ámbitos: privado, político y en liderazgo social. En mi tesis doctoral que fue sobre en qué se diferencian el gestor público y el  privado, la conclusión es que es lo mismo. Ambos deben tomar decisiones y resolver problemas. Cambian los criterios, pero el proceso de toma de decisiones es el mismo.

¿Los líderes nacen o se hacen?

A.N.: Hay algunas cualidades con las que nacen las personas y eso se nota desde temprano. Aquel que es líder innato es el capitán del equipo de fútbol, el que organiza, el que monta, el que planea. Pero también otras se pueden desarrollar en la universidad. De modo que el líder puede formarse también. Hay una capacidad que es aprender de los errores.  Un verdadero líder no es el que nunca se equivoca sino el que sabe levantarse cuando cae y aprende de los errores. El éxito es aprender de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.

¿Todos en un equipo deben ser líderes?

A.N.: Se necesitan líderes pero también gente que siga al líder. Cada uno debe asumir cuál es su papel en la organización, no todos pueden ser líderes, no todos pueden ser capitanes en un equipo de fútbol, unos son excelentes seguidores y no deben sentirse fracasados. Hay que aclarar que al jefe no lo hace el nombre porque hay gente que ocupa la posición de jefe y no es líder así como hay otros líderes que no están en la posición de mandar.

¿Por qué dice que hay déficit de líderes políticos?

A.N.: Me refiero a Europa y a España. Y lo digo porque no hay incentivos, ni económicos ni de reconocimiento. No pagan nada y luego tienes una exposición pública en las redes sociales que destrozas a cualquier. Sales a cenar y te tomas una copa y te toman la foto y eso puede hundir tu carrera. Entonces no hay incentivos para la gente buena que tiene ganas de estar en lo público.

¿Son mejores líderes las mujeres o los hombres?

A.N.: Yo creo que ellas tienen unas competencias más desarrolladas pero al final no son tan distintivas por eso no me atrevo a decir que haya uno mejor que otro.  

Tomado de: https://www.semana.com

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁMBITO PÚBLICO: 5 PASOS PARA GENERALIZARLO

Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

Por: Por Manel Muntada.*

Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. 

Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

El reto

Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.

Los pasos

Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

1. El hábito de evaluar para aprender

Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

2. Revisar el rol de los responsables de equipos 

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

3. Potenciar espacios abiertos de diálogo e intercambio de puntos de vista y experiencias

De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante.

A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. 

Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.

4. Liberar la gestión del conocimiento de la obsesión por la métrica

La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como: 

• La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
• La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
• El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
• La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
• La percepción de bienestar.

5. Revisar el rol de los departamentos de gestión del conocimiento 

Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el: 

• Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
• Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
• Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
• Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
• Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

* Manel Muntada Colell

Experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo.

Barcelona y alrededores, España.

Consultoría de estrategia y operaciones.

Actual: [cumClavis].

Anterior: OPSNEO, Barcelona City Council, Instituto Nacional de Empleo.

Educación: Facultad de Medicina de la UAB.

https://es.linkedin.com/in/manelmuntadacolell

https://twitter.com/cumclavis

Licencia: 

Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)

Fuente: Blog.[cumClavis]Imagen: knowledge-management.jpg

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Tomado de: https://manuelgross.blogspot.com

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son instituciones las cuales están llenas de peculiaridades cada uno, algunas tienen cierto tamaño, al referirnos al número de personal que maneja, así mismo cada uno se dedica a un sector en especifico lo cual genera que haya una gran clasificación de las mismas, por otro lado hay organizaciones que poseen cierta tecnología avanzada y otras las cuales a pesar de dedicarse a lo mismo no la poseen por lo que podemos decir que no hay organizaciones iguales a pesar de dedicarse a lo mismo, las organizaciones todas son únicas.

Pero a pesar de ser distintas, hay algo que las involucra a todas por igual y es que todas y cada una tiene un micro entorno y un macro entorno. Durante este articulo hablaremos a cerca de cómo afecta el ambiente externo a las organizaciones hoy en día, de igual forma hablaremos de los beneficios que se pueden tener si se sabe aprovechar el macro entorno y de los riesgos que corren las organizaciones al no saber manejarse dentro de su macro entorno.

El ambiente externo de las organizaciones es un tema de interés para todos los involucrados en la administración de una organización y es necesario saber puntualmente los detalles de este para poder tomar decisiones adecuadas que lleven a la organización hacia un buen camino y puedan rendir mejores resultados.

Empresa y su entorno

De acuerdo con la teoría de sistemas la empresa puede ser considerada como un sistema abierto el cual es en sí un conjunto de elementos que están relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientada hacia el logro de objetivos específicos, en un entorno determinado. El cual mediante la relación de intercambio con dicho entorno y mediante un equilibrio con el mismo, logra adaptarse, sobrevivir y desarrollarse en el medio, con esto podemos decir que existe una relación fundamental entre la empresa y su entorno.

De acuerdo con (F. Sáez Vacas) el ambiente externo es:

«El sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión.»

El entorno puede ser definido como:

Condiciones ambientales o fuerzas que modifican o influyen.

Como un conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización, política y económica, que influye en la vida de un individuo u organización.

Entonces podemos decir que el ambiente externo son todos los factores que están fuera de la organización y que tienen peso e influencia en la toma de decisiones y en la estrategia empresarial y que la misma organización no puede controlar.

Niveles de entorno

Las estrategias que pueda tener planeadas o en mente una organización no surgen de la nada, se deben al entorno del negocio en el que este inmiscuida la empresa.

Debe quedar claro que la empresa no puede controlar su ambiente externo o su entorno, puede influenciar sobre el y elegir incluso un entorno el cual le sea favorable y útil hasta cierto punto, pero definitivamente no puede tener control sobre su entorno.

Existen distintas clasificaciones de lo que es el entorno, para este articulo hablaremos de dos niveles que tiene los cuales son: micro entorno y macro entorno. el microentorno está formado por todos aquellos factores o variables sobre los que la empresa puede influenciar, como por ejemplo, los proveedores que requiere, sus clientes, su recurso humano así como su sistema de organización.

Por otro lado tenemos al macroentorno,  en el cual  la organización influye primordialmente por medio de sus servicios y productos, y al ser una empresa socialmente responsable, está dirigida a múltiples relaciones con otras organizaciones que  dejan su marca en la comunidad a la que pertenecen. A su vez, el entorno externo repercute en el trabajo de la organización con la información que se encuentra a disposición en el mercado, el abastecimiento de insumos, las preferencias que asoman, y nuevos cambios de organización y de gestión.

Crear una organización consciente de su entorno.

Las organizaciones tienen como exigencia estar constantemente analizando los diferentes factores que inciden en la operación de las mismas organizaciones. Existen procesos importantes para el análisis del entorno de la organización, dichos procesos son los siguientes:

Exploración del entorno: Se trata sobre tener una constante supervisión del entorno de la organización, con la idea de detectar y predecir los cambios venideros así como los que aun están en el camino, se busca detectar tendencias y acontecimientos críticos antes de que sea un problema para la organización y también antes de que la competencia los detecte y los aplique, ya que esto pasaría a convertir a la organización en reactiva en lugar de ser una organización proactiva que esté siempre a la vanguardia.

Vigilar el entorno: Puede que la organización se encuentre con tendencias que no haya tomado en cuenta y solo mediante la vigilancia del mismo podrá lograrlo.

Inteligencia competitiva: En este punto la organización se ve beneficiada al conocer y comprender su sector, al saber esto va adquiriendo información y datos de relevancia, así mismo observar las fortalezas y debilidades de sus competidores para que en base a todo esto pueda ir tomando decisiones de una mejor manera con respecto a su futuro.

Pronosticar el entorno: los tres puntos anteriores aportan mucha información a la empresa y ayudan a la toma de decisiones con la particularidad de que la información debe ser lo más precisa para encaminar a la organización hacia el rumbo que se desea, en el pronóstico del entorno lo que se busca es visualizar el futuro de la organización, del entorno en sí, preguntarse ¿por qué caminos se debe llevar a la organización?, sobre ¿Cuál será la próxima tecnología que saldrá?, lo que se busca es visualizar tendencias.

Los cinco niveles del entorno.

Primer nivel.

Está formado por la misma organización, se tiene como agente central a la organización y progresivamente va ampliándose su categorización hasta el ámbito global.

Segundo nivel.

Engloba al primer paso, se estudia el sector desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en él se conforman. Durante el análisis del sector se debe delimitar la frontera del mismo en dicha frontera encontraremos sus limitaciones, su misión y fines de la empresa y con su aforo de negociar.

Tercer nivel.

Se encuentra conformado por la cadena de actividades empresariales la cual a su vez está conformada por varios centros de actividades organizacionales, estos son los siguientes:

• Cadena de actividades principales.
• Actividades de apoyo.
• Actividades de suministros complementarios.
• Actividades de equipamiento.

Cuarto nivel.

Es el área en la cual está ubicada la organización, el punto geográfico o nación donde se encuentra.

Quinto nivel.

El entorno global reúne a todo los niveles anteriores, es una dimensión intensa ya que dentro de este nivel se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Las condiciones generales de la economía.
• La tecnología.
• La política, el pensamiento y la sociedad.
• La naturaleza y los hechos fortuitos.
• La actividad empresarial en otras áreas.
• Las fuerzas indirectas en el macroentorno.

Son todos aquellos factores que la organización no es capaz de controlar por sí misma, de acuerdo con (losrecursoshumanos.com, 2016) dichos factores son los siguientes:

Factores políticos y legislativos: el marco legal y jurídico. Esto incluye todas las leyes y regulaciones legales y el marco político referido al poder político y los negocios.

Factores económicos: Afectan directamente la organización de los negocios y tienen que ver con las tasas de interés, la inflación, la política fiscal, etc.

Factores tecnológicos: Con las nuevas tecnologías se alcanza la productividad rápidamente, creando nuevos productos.  Los desarrollos tecnológicos, los avances son factores del ambiente externo.

Así mismo podemos añadir:

Factores socioculturales: Hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la organización, como por ejemplo la demografía, el nivel educativo de la población o la edad de la población. Este factor tiene gran impacto en los habites de compra y consumo de la sociedad ya que por ejemplo al haber más mujeres trabajando por igual que los hombres existe más ingreso en las familias hoy en día, aumentando así el consumo de productos. Tener mayor educación también genera un cambio ya que con un mejor nivel educativo se busca tener mejores productos de mejor calidad.

Factores medioamientales:  El medio ambiente se ha convertido en algo de suma importancia a nivel mundial, ya que ha sido mucho el daño se que ha causado al planeta mediante las deforestaciones o la contaminación que se descontroló en algún momento, es por esto que cada organización debe tener en cuenta el medio ambiente cuando se proponga realizar algo, ya que la sociedad hoy en día está siendo cada vez más consciente del daño que causan las empresas por sus productos que no sea biodegradables o por los químicos que puedan dañar el agua o la capa de ozono, es por esto que el medio ambiente debe ser un factor determinante a la hora de la toma decisiones de una organización, no puede permitirse quedar mal ante la sociedad por no ser una empresa socialmente responsable.

Factores Internacionales: La globalización de la economía ha abierto las puertas de las fronteras de las organizaciones hoy en día, las organización buscan en el presente aumentar sus ganancias exportando sus productos aun que no solo eso se busca, también se busca de alguna manera salir del saturado mercado local o reducir la capacidad de ocio, sin embargo es importante recalcar que si una organización va a incursionar en otro país debe tener en cuenta lo que conlleva como la economía del país donde va a entrar, su política o legislación presente, la cultura y las costumbres de ese país, el lenguaje, los valores que puedan tener, sus creencias religiosas, incluso símbolos, actitudes o motivaciones que se puedan tener en dicho país.

El entorno especifico.

De acuerdo con (fundamentosdeadmon.wordpress.com, 2013) el entorno especifico se compone de los siguientes puntos.

Clientes: Una organización debe satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización.

Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio más bajo posible. Los proveedores también brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio.

Competidores: Todas las organizaciones, cuentan con una gran cantidad de competidores. Los directivos simplemente no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres principales cadenas de comunicación en los Estados Unidos (ABC, CBS y NBC) solían controlar lo que se veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital(NETFLIX, YOUTUBE), satélite, DVDs e Internet, y toda clase de dispositivos smart, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho más amplia.

El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

Condiciones económicas: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una organización.

Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.

Ahora bien, después de haber visto el extracto anterior,  te habrás dado cuenta que son muchos los factores externos que pueden afectar a una organización y por tanto el logro de sus objetivos previamente fijados, por eso la importancia de estar preparados para cualquier tipo de contingencia para nulificar o reducir el impacto que pueda traer algún cambio del ambiente externo.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Conclusión

Podemos decir que el ambiente externo de las organizaciones asume un lugar critico en cada una de las decisiones que vaya a tomar la empresa, así mismo desde un inicio en el que se quiere iniciar una organización debe tenerlo en cuenta, ya que dicha decisión puede ser parte del éxito o fracaso de la misma, si inicias tu empresa en un lugar donde la forma en la que trabajas no comulga con la sociedad tendrás problemas para subsistir, si no consideras las cuestiones ambientales, la responsabilidad social, el poder adquisitivo de la población o del país donde te instalas, encontrarás problemas para poder permanecer en el mercado, por eso esta decisión a pesar de no poder ser manejable para los directivos de las organización debe ser un factor en el cual puedan encajar de la mejor forma para poderse simplemente adaptar a las necesidades que vayan surgiendo del mismo ambiente externo.

El ambiente externo es como una gran plantilla en la cual uno como organización busca el mejor lugar para instalarse, el que nos genere mayores ventajas competitivas y económicas, sin embargo debemos tener en mente que lugar no nos pertenece en si no podemos hacer lo que queramos, debemos adaptarnos a los requerimientos (políticos, sociales, legislativos, tecnológicos, culturales, ambientales, entre muchos otros) para poder permanecer dentro del mercado global, es como pensar que la plantilla o el lugar donde estemos nos va a pasar factura y debemos estar preparados para poder pagar ese derecho para permanecer.

Propuesta de Tesis. Beneficios de la buena elección de un ambiente externo adecuado para la organización.

Objetivos general. Determinar cómo beneficia a una organización la buena elección de un ambiente externo recopilando información y datos históricos de los hechos.

Agradecimientos.

Agradezco a mi madre la cual siempre estará presente para mi ante todo pues me ha impulsado a llegar y lo hace día a día, agradezco también a la institución Instituto Tecnológico de Orizaba la cual me está permitiendo continuar con mi desarrollo dentro de esta Maestría en Ingeniería Administrativa, a mis profesores que me dan el conocimiento y dedican su tiempo para la formación de todos y cada uno de nosotros, al Doctor Fernando Aguirre Y Hernández quién nos fomenta día a día que podemos superarnos y ser mas, de igual forma a CONACYT quien nos brinda su apoyo para continuar con nuestros estudios y quien nos tiene bajo un concepto de personas aptas para su programa.

Bibliografía

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Tomado de: https://www.gestiopolis.com

¿CONOCES LAS NORMAS ISO CONTRA LA RADIACIÓN?

Dada la necesidad de realizar un control del impacto de las radiaciones nucleares en los humanos y el Medio Ambiente, en 1999 los miembros de los comités técnicos en energía nuclear aprobaron un documento en el que se proponían la realización de mediciones radiactivas.

Como consecuencia, surgió la necesidad de generar normas que diesen apoyo a estas mediciones en los centros nucleares, las cuales debían definir e identificar las fuentes de contaminación por radiación, la propagación de la misma y establecer métodos para prevenir los riesgos.

Por ello, el comité ISO/TC 85 Energía Nuclear y el subcomité SC2 Protección de la Radiación crearon el grupo de trabajo WG17, una sub-corporación dedicada a llevar a cabo controles de los niveles de radionucléidos en el medio ambiente.

Estas normas ayudan a cuantificar la radiación existente en diferentes medios tales como sedimentos, suelo, agua, gas, aerosoles y órganos de origen vegetal y animal.

Un ejemplo de estas normas sería la ISO 18589 que cubre el alcance de las mediciones de radioactividad en los suelos. Esta norma cuenta con seis partes que pueden aplicarse de forma conjunta o separada en función de la situación en la que es requerida.

Los laboratorios dedicados a realizar mediciones del nivel del radioactividad garantizan su fiabilidad y eficacia a través de la implementación y el cumplimiento de los requisitos de estas normas.

Estos laboratorios, deben de adaptarse a unos requerimientos generales de pre-eficiencia y ajustarse a los métodos de prueba ISO realizados por ISO/TC85 Energía Nuclear, SC2 Protección de la radiación.

En la actualidad, se está avanzando mucho en esta materia, por lo que se están generando más normas que cubren situaciones cada vez más específicas.

Recientemente, la Internacional Organization for Standarization ha creado la norma ISO 150 20553:2006, una norma que da cobertura a la evaluación temprana de la exposición a la radiación y riesgos en la salud.

Titulada “Protección de la Radiación – Monitoreo de trabajadores ocupacionalmente expuestos a riesgos de contaminación interna con material radioactivo”, esta norma contempla la protección de los trabajadores con riesgo a ser expuestos a radiación.

Se basa en llevar el seguimiento de la absorción potencial y real así como de controlar la exposición.

Los trabajadores de industrias, centros médicos, instituciones educativas y de investigación así como trabajadores del ciclo de combustible nuclear son parte del sector que puede ser cubierto por esta norma.

La norma, además, incluye una guía que permite a la organización decidir si implementar un programa de monitoreo y si se debe mantener y establecer.

Puede que antes de leer este artículo no tuviese idea alguna acerca de la existencia de estas normativas o puede que si la conozca y de hecho la haya implementado en su organización.

Lo cierto, es que independientemente de cual sea su caso, los Estándares Internacionales tales como las normas ISO son frecuentemente implementados por las empresas, de hecho, esto se ha convertido en el factor diferenciador de las empresas.

Clientes y proveedores se decantan por empresas que garantizan su Excelencia a través de certificaciones en estándares internacionales.

Tomado de: https://www.isotools.org

INTEGRACIÓN HSE: OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

En los últimos tiempos se ha extendido en las organizaciones la implantación de diversos sistemas de gestión, como el de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad de la información o eficiencia energética entre otros, con objeto de ofrecer productos y servicios de alta calidad en un mercado cada día más competitivo. 

Con el fin de alcanzar la máxima eficiencia en la gestión interna de cada organización, es necesario racionalizar costes, recursos, tiempo y esfuerzos y la integración de sistemas de gestión HSE puede contribuir a ello.

La integración de sistemas de gestión HSE introduce y unifica simultáneamente criterios y especificaciones en sus procesos, satisfaciendo así a todas las partes interesadas. También implica el compromiso firme con la mejora continua y la eficacia de los sistemas de gestión.

Una de las ventajas fundamentales y más evidentes de la integración es la interacción y sinergia entre los elementos de los distintos sistemas, que conlleva mayor eficiencia y mejor comprensión del sistema integrado de gestión resultante.

Los sistemas de gestión HSE son integrables por su filosofía común basada en el ciclo de mejora continua (PHVA) o ciclo de Deming. Este planteamiento común converge también en peticiones similares para toda una serie de requisitos emanados de estas normas, lo que facilita su integración.

Concepto de sistema integrado de gestión

Se considera un sistema integrado de gestión al conjunto de elementos interrelacionados utilizados para satisfacer los requisitos de los clientes, con un impacto ambiental mínimo de los procesos desarrollados y con el menor riesgo posible para la seguridad y salud de los trabajadores.

Un sistema integrado de gestión implica una estructura única de elementos interrelacionados, en donde se han combinado todos los elementos posibles, para establecer un único ente reconocible que dé respuesta a los requisitos de las distintas partes interesadas. No siempre los elementos se pueden integrar plenamente, por ejemplo, en el caso de los procesos, se podrán combinar todos aquellos que tengan resultados iguales o similares, independientemente del ámbito al que pertenezcan, creando procesos unificados que respondan a todos los requisitos necesarios. Esta integración es compatible con la existencia de procesos específicos en los distintos ámbitos, que por distintas razones no se quiere o no se puede integrar.

Los sistemas de gestión HSE del medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo son integrables por su filosofía común basada en el ciclo de mejora continua (ciclo PHVA o ciclo de Deming). Este ciclo PHVA establece que cualquier cuestión que se desee gestionar convenientemente debe:

• Planificarse de manera adecuada (P).
• Hacerse o ejecutarse conforme a lo planificado (H).
• Verificarse para comprobar que lo ejecutado es acorde con lo planificado (V).
• Actuar para optimizar todo aquello que pudiera resultar susceptible de mejora para conseguir unos resultados en línea con lo esperado (A).

Beneficios

Los beneficios que aporta un sistema integrado de gestión HSE son diversos y dependen de cada organización, pero de manera general se pueden señalar los definidos a continuación:

• Mejora de la gestión empresarial. Pues se dispone de una perspectiva conjunta del medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.
• Aumento de la eficacia en la gestión. Debido a una mayor integración de la faceta ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo en el día a día de la organización.
• Simplificación y minimización de la documentación y registros.
• Reducción de costes. Gracias a la optimización de los procesos, tiempo y recursos asignados al sistema integrado HSE.
• Mayor participación y confianza del personal.
• Mejora de la comunicación interna y de la imagen externa.
• Mayor confianza de clientes y proveedores.
• Simplificación del proceso de certificación.

Hoy en día, el papel que tiene el sistema de gestión integral de HSE es un factor determinante en los procesos de producción y en los servicios prestados.

Los sistemas imprescindibles existen cuando tenemos la globalización de la economía. La homogeneidad de los productos y la relación de nuestras organizaciones con el ser humano y el medio ambiente garantizan que la industria permanezca en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CONOCE LA RELACIÓN DEL KAIZEN CON LA MEJORA CONTINUA?

El kaizen y la mejora continua son términos que pueden considerarse equivalentes, pero es posible que desconozcas el origen del primero de ellos.

Respecto a la calidad total, el eje en el que se ha fundamentado para el desarrollo de las normas internacionales sobre esta temática, como la ISO 9001:2015, es de manera especial el concepto de mejora continua o kaizen.

No obstante, el origen del concepto de mejora continua suele vincularse a Shewhart y, debido a sus aportaciones, posteriormente a Deming (ciclo PDCA) y Taguchi, sin olvidar a los que aplicaron un enfoque estadístico a la calidad.

Sin embargo, kaizen tiene origen japonés, apareciendo por primera vez en el libro “kaizen, le clave de la ventaja competitiva japonesa”, de Masaaki Imail (1989).

Como se puede observar, los orígenes de la calidad muestran diversidad y confluencia en pensamiento y forma de hacer las cosas.

¿Qué es kaizen?

La palabra kaizen tiene como significado “kai”, cambio y “zen”, para mejorar. Por lo tanto, se traduce como cambio para mejorar o, lo que es lo mismo, mejora continua.

Por este motivo, el kaizen debe estar presente tanto en los procesos, como en todos y cada uno de las áreas o departamentos que conforman la empresa, con el fin de lograr la satisfacción del cliente.

De esta manera, se involucra a todos en la mejora continua, de manera que todos los días sea posible algún tipo de mejora.

Una de las características más distintivas del kaizen, es su enfoque global , con tendencia a la armonía y el equilibrio en su desarrollo.

Otra particularidad de este sistema, es que toma como punto de partida para su desarrollo el hecho de que siempre existen problemas, lo cual es lógico, ya que si no existen problemas, la mejora no tiene cabida.

Algunas de las características más destacadas

• Implicar a todo el personal mediante sugerencias.
• Fomenta el trabajo en equipo a través de la especificidad de la formación e información de las tareas por puestos.
• Incluye el pensamiento basado en procesos: mejorar el proceso antes que mejorar resultado.
• Su implementación requiere de herramientas sencillas.
• La resolución de los problemas se hace sobre la causa – raíz, y no sobre lo evidente a simple vista.
• Mejoras focalizadas hacia la satisfacción del cliente.

¿Cómo se desarrolla?

El kaizen trata de incluir el pensamiento de mejora tanto en la práctica como en el aprendizaje de toda la organización, de manera que, día a día, las metas que se consigan sirvan para superarse.

Así, el kaizen se desarrolla en el “Gemba” o lugar de trabajo, y tiene con objetivo aumentar la productividad.

Para ello, ejerce control sobre los procesos a través de:

Métodos de trabajo por cada una de las operaciones que se realicen (Housekeeping)

Con ello se consigue obtener autodisciplina en las personas que conforman la organización y, con ello, a buenos resultados.

“Muda” o eliminación de desperdicios

Las actividades que no generan valor, deben ser eliminadas. Esto es, eliminar el muda en el gemba, en vez de invertir en mejoras que finalmente no aportarán valor.

Disminución de los periodos de los ciclos y creación de estándares de calidad para cada uno de los procesos

La mejora sólo es posible a través de la estandarización. Pero no de estándares rígidos y mantenidos en el tiempo, sino con la generación de unos nuevos, que superen y mejoren a los anteriores.

Literalmente: “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejora”

Anteriormente ya se mencionó, que el kaizen fomenta el trabajo en equipo, a través de la especificidad y experiencia de las tareas realizadas en el puesto.

Así, para obtener una visión global, hace falta el punto de vista de cada uno, fomentándose, además, las relaciones humanas así como la inteligencia colectiva.

Finalmente, agregando el enfoque estadístico, obtenemos un sistema de mejora continua que permite agregar valor, equilibrar y fomentar el hábito de la mejora en todos los niveles y procesos.

Sistemas Kaizen

Para finalizar, se van a mencionar los principales sistemas que deben ser establecidos para lograr que la estrategia de kaizen tenga éxito.

Así, se pueden nombrar principalmente siete, que son:

• Control o gestión de la Calidad Total
• Sistema de producción justo a tiempo (JIT)
• Mantenimiento total productivo (TPM)
• Desarrollo de políticas integradas
• Un sistema de sugerencias, quejas y reclamaciones
• Equipos de trabajo multidisciplinares
• Las “5S” o “movimiento de los 5 pasos del kaizen (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Tomado de: https://www.isotools.org