DESAFÍOS Y PREMIOS, UNA BUENA COMBINACIÓN PARA INNOVAR

A las personas nos gusta cuando nos presentan un desafío, y tan solo la posibilidad de enfrentarlos con éxito, nos moviliza. Y si además nos prometen un premio al logro, doble incentivo. 

POR GABRIEL CASABURI Y NICOLÁS CAÑETE *

Esta combinación de desafío y premio ha sido aplicada para fomentar la innovación al menos desde el siglo XVIII, llevando al ingenio humano a superar retos muy importantes.

• En 1714, y luego de un desastre marítimo que llevó a la perdida de unas 2000 vidas debido a las ineficientes tecnologías para calcular la longitud geográfica, el Parlamento Británico promulgó una ley que establecía el Longitude Prize, un premio que ofrecía 20.000 libras esterlinas -cifra enorme para la época- a quien pudiera resolver ese problema. Después de varias décadas y prototipos, el ganador de la mayor recompensa fue John Harrison, un relojero británico cuya solución fue el primer cronómetro marino de alta precisión.
• Hacia el año 1795 Napoleón ofreció un premio de 12.000 francos a quien encuentre una manera de preservar mejor la comida. El chef francés Nicolás Appert se convertiría en 1809 en el ganador de este incentivo por desarrollar un revolucionario método de conservación de alimentos en envase cerrado, y culminó publicando un libro de divulgación al respecto.
• Otra iniciativa inspiradora fue el Orteig Prize, que establecía la suma de 25.000 dólares para el primer aviador que cruzase el Atlántico en un solo vuelo. En 1927 Charles Lindberg se llevó el premio volando de Nueva York a París en la célebre aeronave “The Spirit of Saint Louis”. Se estima que, además de motivar una considerable divulgación e interés sobre la aviación, el premio estimuló inversiones por parte de los participantes de aproximadamente 16 dólares por cada dólar ofrecido. Y así podemos seguir contando muchos más ejemplos de este tipo.

Desde el siglo XVIII y hasta entrado el siglo XX, los premios se enfocaron en fomentar los esfuerzos de individuos que con ideas nuevas y audaces intentaban vencer desafíos que requirieran una combinación de ingenio y nuevas tecnologías, salpicado por algunas dosis de audacia personal. Cuando los procesos de innovación se fueron haciendo más sistémicos, fruto de esfuerzos conjuntos de laboratorios, universidades, empresas e investigadores, las políticas públicas de fomento a la innovación de alguna manera fueron sustituyendo a los premios como mecanismo de incentivos para enfrentar los grandes desafíos de la humanidad.

¿Qué son los premios de incentivo?

Los premios de incentivo a la innovación (inducement prizes en inglés) son competiciones abiertas en la que individuos o instituciones públicas y privadas, ofrecen una recompensa monetaria significativa a personas u organizaciones que obtengan soluciones a problemas previamente definidos, generalmente del ámbito científico y tecnológico, aunque también a desafíos sociales. A diferencia de los premios de reconocimiento como el Nobel, los premios de incentivo definen anticipadamente el reto con criterios claros y específicos sobre el avance o hazaña que se quiere lograr, para empujar la frontera de la tecnología y la innovación. Estos premios suelen tener varias etapas, que a su vez incluyen estímulos financieros y no financieros para las propuestas con mejores progresos.

Premios recientes

Desde hace un par de décadas, la idea de ofrecer premios para promover soluciones innovadoras a grandes desafíos se ha venido retomando. Al principio de la mano de individuos o empresas que ofrecían fondos propios para los premios, desde una mirada altruista, o alineada con sus intereses más generales.  Hoy en día se han sumado a esta revalorización instituciones públicas de varios países que los suman al menú de instrumentos con que fomentan la innovación.

En los Estados Unidos se generalizó su uso desde que en 2011 se sancionó la actualización de la ley “America Compite”, añadiendo una autorización para que los organismos públicos de ese país organizaran desafíos con premios para fomentar la innovación.  Desde entonces, distintas agencias de EEUU han organizado un total de 825 desafíos y ofrecieron USD 250 millones en premios a la innovación (Challenge.gov). En la Unión Europea, el programa Horizonte 2020 ya cuenta con 16 premios de incentivo, entre competiciones abiertas y cerradas. Un cálculo de McKinsey en 2009 ya estimaba el total de premios ofrecidos en el mundo entre 1000 y 2000 millones de dólares.

En octubre de 2004 el Ansari X Prize otorgó 10 millones de dólares al equipo que logró el reto con la SpaceShipOne (Foto / RenegadeAven Wikipedia). La tecnología fue licenciada a Richard Branson que creó Virgin Galactic, dando impulso a la industria espacial privada.

Recientemente ha habido desafíos muy difundidos. Por ejemplo, los lanzados por la Fundación X-Prize como el Ansari X Prize, de 10 millones de dólares, destinado a impulsar una industria espacial privada (lanzado en 1996 y logrado en 2004); o el Lunar X Prize, de 20 millones de dólares, para exploración lunar robótica, que si bien el desafío original no fue alcanzado en el tiempo establecido (2015 primero y 2018 después), en el esfuerzo por lograrlo se realizaron importantes avances tecnológicos por los equipos participantes. Entre muchos otros casos recientes podemos mencionar al DARPA Grand Challenge, un premio del Departamento de Defensa estadounidense enfocado en vehículos autónomos, los Millenium Prizes para resolver problemas complejos en matemática, el Netflix Prize para mejorar la predicción de las preferencias de los usuarios, o el nuevo Longitude Prize que aborda la resistencia a los antibióticos.

Fortalezas de los premios de innovación

¿Por qué esta nueva mirada? ¿Qué ofrece hoy un premio de incentivo que no ofrecen el resto de los instrumentos de las agencias de innovación, como los incentivos fiscales, subsidios o créditos blandos?  En primer lugar, su uso por parte de agencias públicas se conecta con dos ideas de promoción de la innovación que marcan las políticas públicas en países avanzados: la investigación orientada por misiones (y no solo por curiosidad) y la utilización de la compra pública para generar innovaciones que resuelvan problemas colectivos. Pero adicionalmente, los premios de incentivo también presentan las siguientes ventajas:

1. Moviliza actores diferentes

La manera en que se organizan los premios (pocas barreras de entrada) atrae una gran diversidad de talentos y actores que generalmente no forman parte de los sistemas nacionales de innovación a trabajar en investigación y desarrollo tecnológico. Esto ayuda a romper con un dilema de las políticas de innovación, que luego de un tiempo tienden a trabajar con un mismo número de universidades, empresas e investigadores.

2. Moviliza fondos adicionales

En respuesta al desafío del premio, los equipos que se anotan logran apalancar fondos adicionales, privados y públicos, que en algunos casos llegan a ser hasta más de 10 veces más que lo que ofrece el premio.

3. Crea incentivos extra

Muchos premios tienen un nivel de prestigio y de visibilidad tan altos, que los participantes valoran tanto o más que el premio en sí, mejorando el esfuerzo dedicado para desarrollar la solución al desafío propuesto.

4. Promueve mecanismos alternativos de colaboración

La experiencia de los premios más grandes que se otorgan, como los que gestiona la organización X-Prize, muestra que se generan equipos multidisciplinarios y multi-país alrededor del desafío común. Este tipo de colaboración es esencial a los procesos innovadores en la actualidad, pero los instrumentos de promoción tradicionales no han resultado tan efectivos para promoverlo.

5. Mejora conciencia pública sobre la innovación

La amplia publicidad y divulgación que tienen los premios a grandes desafíos tiende a aumentar la percepción pública sobre la importancia de la ciencia, tecnología e innovación para la economía y la sociedad.

Estos atributos son suficientemente importantes como para que las agendas de innovación de América Latina consideren la utilización de este instrumento. En Estados Unidos, donde el uso de premios se ha extendido en los últimos años, la política pública lo fomentó principalmente a través de dos pilares. Por un lado, generando el marco legal adecuado: desde 2003 se cambió la legislación para que las diferentes agencias públicas pudieran utilizar fondos públicos para organizar los premios, y en 2011 se actualizó una ley de innovación (America Competes Act) incentivando más a las agencias públicas a utilizar el instrumento. Por otro, facilitando la tarea: los gobiernos estadounidense y británico crearon plataformas como challenge.gov y challengeprizecenter.org, respectivamente, para ayudar a todas aquellas agencias e instituciones que quieran montar premios por desafíos.

¿Son útiles siempre?

Remarcar el valor de los premios de incentivo en el contexto actual no significa que sean útiles en cualquier circunstancia, o que no conlleven riesgos o restricciones para su implementación exitosa. Son muy útiles en contextos en los cuales hay buenas condiciones preexistentes para la innovación: capacidades de investigación y laboratorios relevantes, trayectorias previas de innovación, y acceso a financiamiento de riesgo que adelante los fondos que luego se intentarán recuperar mediante el premio. Es clave mencionar que solo algunos desafíos y problemas actuales son susceptibles de ser encarados con esta metodología; se debe ser muy cuidadoso en encontrar desafíos que sean entusiasmantes y relevantes, por un lado, pero a su vez relativamente realistas en posibilidades de alcanzarlo.

Igualmente es crucial que hayan reglas muy claras para la participación, y en particular para la definición de los derechos de propiedad intelectual resultantes del esfuerzo en la competencia. Finalmente, los premios también pueden llevar a una duplicación de esfuerzos entre los equipos que compiten, algo que otros mecanismos de incentivos a la colaboración para superar desafíos no presentan.

Estos premios pueden ser altamente efectivos, pero requieren recursos, conocimiento del mecanismo y capacidades de diseño y gestión, para abordar el problema correcto, atraer a los participantes más capaces de resolverlo y lograr los resultados esperados.

En América Latina y el Caribe hay temas y contextos en los que resultaría muy útil y refrescante promover premios de incentivo a quienes logren resolver grandes desafíos de nuestros países. En Chile, por ejemplo, con el apoyo del Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID), cuatro grandes empresas mineras y la Fundación X-Prize están en etapas avanzadas de diseño del Zero Mining Waste Prize, un gran desafío de innovación para reducir significativamente la huella ambiental de la industria del cobre. ¿Qué otras iniciativas conoces?

En el BID estamos continuamente explorando nuevas estrategias para fomentar la innovación. En los últimos años, los premios de incentivo han resurgido con fuerza y, aunque falta mucho, cada vez hay más evidencia sobre sus ventajas y desventajas. Su uso puede ser una alternativa o complemento a otros mecanismos existentes, para encontrar soluciones a problemas que, aún cuando se presenten en otras partes del mundo, tengan una presencia particularmente marcada en nuestros países. Podríamos pensar en la violencia urbana, la seguridad vial, la electrificación rural o enfermedades como el Mal de Chagas, que es endémica en 21 países de la región.

Con el talento emprendedor y las capacidades tecnológicas acumuladas en cada país, un buen esquema de premios y desafíos seguramente va a permitir encontrar soluciones muy novedosas a nuestros viejos problemas. Y tú, ¿qué ideas tienes para enfrentar los grandes desafíos que afectan a nuestra región?

*Gabriel Casaburi obtuvo su Master en Ciencias Sociales de FLACSO, así como un Master en Relaciones Internacionales y un Doctorado en Economía Política, ambos en la Universidad de Yale. Actualmente es Especialista Líder del Sector Privado en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en la División de Competitividad, Tecnología e Innovación. Antes de unirse al Banco, fue coordinador de programas para Pymes del Ministerio de Economía de Argentina, y Subsecretario de Desarrollo Productivo del mismo ministerio. Fue investigador principal del instituto de políticas públicas IERAL, profesor de la Universidad Di Tella y consultor para organismos internacionales en áreas de desarrollo del sector privado y comercio internacional, temas sobre los cuales ha publicado varios libros y artículos.

Nicolás Cañete desde julio de 2014 es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID, donde edita el Blog "Puntos sobre la i" e impulsa iniciativas de comunicación en la temática de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento. En el BID también trabaja en el diseño y gestión de proyectos de innovación social del Innovation Lab (I-Lab), una plataforma en donde los problemas son convertidos en soluciones de impacto a través de concursos, hackatones y otras metodologías de innovación abierta. Previamente trabajó para la Universidad Católica de Asunción y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) de Paraguay en áreas de prensa, divulgación y gestión de proyectos. Graduado por la Universidad Católica de Asunción, Nicolás cuenta con una maestría en comunicación de la Universidad Estatal de Carolina del Norte (Estados Unidos).

Tomado de: https://blogs.iadb.org

EL ERROR DE DAR PRIORIDAD A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE POR LA GESTIÓN CALIDAD Y HSE

En todas las buenas escuelas de gestión de Calidad y HSE, enseñamos que la satisfacción del cliente es el principal objetivo de este sistema. 

Y en nuestra empresa, cuando estamos en competencia por algún prospecto, nuestro departamento clama que tenemos que repetir las mismas estrategias que nuestra competencia .... y así poder ganar el trato.

Cuando escuchamos a los clientes, por ejemplo en encuestas, a menudo nos piden cosas que han visto en otras empresas o de nuestros competidores.

Así que el departamento QHSE se siente bajo la presión de analizar por qué somos menos buenos en este aspecto de nuestra empresa, por qué no podemos tener la misma satisfacción que la competencia, ¿dónde está el problema?: ¿en nuestro departamento de producción? ¿en nuestro departamento de soporte? ¿en nuestra fase de implementación?

Y si el departamento de Calidad y HSE cede a esta presión, cae en la trampa de la imitación y la homogeneidad.

Piense en hacerlo de otra manera

La reacción más saludable es dar un paso atrás y decidir hacer las cosas de forma diferente, innovar en comparación con nuestra competencia....

La innovación no está necesariamente ligada a la tecnología, puede radicar en el marketing. No es necesario inventar para innovar y en ocasiones, lo nuevo en un sector puede ser conocido durante mucho tiempo en algún otro.

Las preguntas que debe formularse el departamento de Calidad HSE cuando recoja sus indicadores y sienta la presión de otros departamentos de la empresa y del mercado son:

• ¿Qué es lo que nunca se ha ofrecido en nuestro sector?

• ¿Qué es lo que nunca se ha incrementado más allá del estándar en nuestro sector?

• ¿Qué debería reducirse de las normas existentes?

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El departamento de Calidad y HSE también tiene que plantearse preguntas para entender a los no clientes:

¿Qué opinan nuestros "próximos" no clientes (clientes frustrados) ? ¿Cuáles son los aspectos en los que los clientes están siempre decepcionados? También podemos buscar dificultades en la experiencia de nuestros no clientes conscientes : ¿qué los impulsa a rechazar o ignorar nuestra oferta? Entonces, ¿adónde van? ¿Qué están haciendo?

En conclusión, me gustaría ofrecerles algunas citas:

La dificultad no radica en entender las nuevas ideas. Radica en escaparse de las viejas ideas que han empujado sus ramificaciones en cada rincón de las mentes de las personas que han recibido la misma educación que la mayoría de nosotros.

J.M. Keynes

Si le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían dicho un caballo más rápido.

Henry Ford

Un camello es un caballo diseñado por un comité de expertos.

Pierre DAX 

El papel del departamento de Calidad y HSE sería, por lo tanto, pedir al comité directivo que busque un nuevo posicionamiento estratégico e innovador para hacer la diferencia en su mercado.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/

¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA AL EVALUAR RIESGOS LABORALES?

Solo hace falta echar un vistazo a los medios de comunicación para darse cuenta que los siniestros por riesgos laborales siguen aumentando desde los últimos años. 

Según sindicatos e instituciones de referencia, los motivos fundamentales de este tipo de sucesos se encuentran en la precariedad laboral y en la falta de prevención por parte de compañías y organizaciones.

A modo de ejemplo, en España, el pasado año 2018 la siniestralidad laboral aumentó un 5,5% con respecto al año anterior, marcando su máximo desde hace siete años.

No deja de ser chocante que en plena era de la digitalización empresarial y tras la disminución de siniestralidad laboral que se experimentó a lo largo de la década final del siglo XX, volvamos a experimentar este crecimiento. Lo que el año pasado parecería insinuar una ligera bajada, ha sido desmentido según los últimos datos.

El pasado año fueron un total de 652 los trabajadores que murieron por causas laborales, 34 más que el año pasado. Hay que destacar que no se registraba una cantidad tan alta desde el año 2011, cuando se experimentó una bajada que alcanzó en 2013 la cifra de 458 trabajadores fallecidos, según datos del Ministerio de Trabajo.

Los recursos destinados a implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad en el Trabajo no deben ser vistos como un gasto, sino como una inversión

La importancia de la evaluación de riesgos laborales

La evaluación de riesgos se define como un procedimiento destinado a analizar y evaluar el grado de gravedad y la frecuencia con que se producen aquellos riesgos laborales que no hayan podido evitarse totalmente. Esta evaluación es una operación clave dentro del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en una compañía.

La evaluación de riesgos es un aspecto muy a tener en cuenta en cualquier Sistema de Gestión de Salud y Seguridad de los trabajadores y por tanto debe ser tenido en cuenta como un medio para que los empresarios y/o responsables de la seguridad y la salud de los trabajadores puedan tomar las medidas y decisiones oportunas que les permitan eliminar o disminuir los riesgos relacionados con el trabajo, incluyendo en estos a aquellos accidentes que se producen en los trayectos al puesto de trabajo.

En un sentido generalista, la evaluación de riesgos debe ser la vía para poder dar respuesta a la siguiente cuestión: ¿es segura, o al menos tiene un factor de riesgo tolerable, la situación de trabajo analizada?

Para llevar a cabo una correcta evaluación de riesgos en el contexto laboral, habrá que tener en cuenta las tres fases que conforman dicho proceso de evaluación:

• La identificación del posible riesgo: En esta primera fase se valorará de manera conjunta cual es la probabilidad y cuáles serán las consecuencias de que se materialice el peligro.
• Llevar a cabo una valoración del riesgo: A través de este análisis de riesgo se podrá determinar cuál es la gravedad o magnitud del riesgo, para así establecer una comparación con el valor del riesgo que se ha establecido como tolerable por la organización. Si el resultado de dicho análisis establece que el riesgo no se considera tolerable, habrá que proceder a su control.
• La adopción de las medidas preventivas oportunas: Esta última etapa consiste, por tanto, en la eliminar o reducir todo lo que se pueda el riesgo mediante la activación de toda una serie de medidas de prevención o corrección adecuadas al caso. Esta serie de acciones pueden ser: acciones y medidas de prevención en el origen, organizativas, de protección colectiva, de protección individual o de formación e información a los trabajadores.

La evaluación de riesgos deberá estar documentada, debiendo reflejarse para cada puesto de trabajo. Su evaluación pondrá de manifiesto la necesidad de tomar una medida preventiva o como mínimo, los siguientes datos: identificación de puesto de trabajo, el riesgo o riesgos existentes, la relación de trabajadores afectados, el resultado de la evaluación y las medidas preventivas procedentes, así como la referencia a los criterios y procedimientos de evaluación y de los métodos de medición, análisis o ensayo utilizados.

Beneficios de invertir en un plan de Riesgos Laborales

Los recursos destinados a implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad en el Trabajo no deben ser vistos como un gasto. Por el contrario, son una inversión a medio y largo plazo que se refleja en un aumento de la productividad, una mejora de la calidad y una mayor rentabilidad a la hora de implementar soluciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

EVIDENCIA DEL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN ISO 9001: ASPECTOS CLAVES

No siempre es fácil demostrar evidencia del compromiso de la alta dirección en ISO 9001, sobre todo si se tiene en cuenta que auditar a la alta dirección es una labor que se debe llevar a cabo con guantes de seda. 

Pero lo cierto es que demostrar evidencia del compromiso de la alta dirección es estrictamente necesario si se desea alcanzar la conformidad con todos y cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001.

La edición 2008 de ISO 9001 exigía a la alta dirección mostrar evidencia que demostrará su compromiso con la implementación del SGC. Así, la responsabilidad no se delegaba precisamente sobre la Alta Dirección, y resultaba siendo adjudicada a un gerente intermedio como el de Calidad.

La versión 2015, pide aportar evidencia del compromiso de la alta dirección en ISO 9001, pero exige que este liderazgo sea efectivo y demuestre participación y compromiso con el cumplimiento de la norma, antes que con el simple desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad.

El compromiso de la alta dirección en ISO 9001

ISO 9001:2015 imparte instrucciones precisas sobre cuál y en qué medida debe comprometerse la alta dirección. También señala cómo debe involucrarse con el desarrollo y la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001, y por ende, de conformidad con ella.

Sin embargo, cuando vamos a la práctica, muchos directores de departamentos aún ven la Gestión de la Calidad como un trabajo extra a las actividades de rutina. ¿Por qué sucede esto? ¿Está preparada la alta dirección para liderar el cambio de mentalidad necesario para cumplir con los requisitos de la norma? O en sentido opuesto, también es interesante preguntarnos si los profesionales de la calidad están listos para involucrar a la alta dirección en estos procesos

Podemos empezar por entender que la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica que parte de la alta dirección. Nadie toma una certificación por casualidad o por seguir una tendencia, y por tanto esta debe estar completamente implicada.

ISO 9001:2015 define mejor que otras ediciones de la norma las responsabilidades de la alta dirección, se las ofrecemos en la siguiente tabla:

Cláusula	Tema	Nivel de Responsabilidad de A D	Temas considerados
5.1.2	Enfoque en el cliente	Demostrar liderazgo y compromiso	Estar al tanto de las expectativas del cliente, de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y de los riesgos y oportunidades que pueden afectar la conformidad de los productos y servicios que la organización ofrece.
5.2	Política de Calidad, objetivos e indicadores	Establecer, implementar y mantener una política de calidad.	Establecer una política coherente con la misión, visión y valores, estableciendo los principales procesos de la organización, orientando la estrategia y objetivos generales, objetivos de calidad y metas con indicadores. Debe liderar programas de sensibilización para la calidad en todos los niveles de la organización, estimulando nuevas ideas para promover la mejora continua en la organización.
5.3	Funciones organizativas	Asignar responsabilidad y autoridad a funciones relevantes dentro de la organización.	Distribuir las responsabilidades sobre procesos y proyectos y preocuparse de en qué medida cada responsable es competente para ejecutar lo que se propone. Para ello, puede emplear herramientas como la matriz de asignación de responsabilidades, la de riesgo operacional o la de calificación y evaluar los niveles de competencias requeridos.
S/N	Revisión de la estrategia	Asegurar que el SGC siga siendo adecuado para el contexto de la organización y apoye el direccionamiento estratégico.	Conducir y revisar la planificación estratégica de la organización, a través de herramientas como SWOT. Asimismo debe considerar aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en la supervivencia de la organización. Tener en cuenta los resultados de las auditorías internas, los resultados de la evaluación de los proveedores, los recursos financieros y humanos necesarios para alcanzar las metas. Acompañarlos con la lista de acciones para enfrentar los riesgos y oportunidades.

En general, lo ideal es que la alta dirección esté “dentro” de lo que ocurre en relación con la calidad en la organización. Para ello debe entender que el SGC no es una actividad extra, sino que es parte del trabajo necesario para que la organización pueda funcionar de forma competitiva.

Ejemplos de evidencia del compromiso de la alta dirección en ISO 9001

Proporcionar evidencia del compromiso de la alta dirección en ISO 9001 puede ser más fácil siguiendo las indicaciones propuestas a continuación:

Generalidades, según la cláusula 5.1.1.

• Registrar lo que se discute en las reuniones de la junta, para demostrar que el sistema de calidad está integrado en los procesos de negocios de la organización.
• Participar activamente en la revisión del SGC de la organización, a intervalos planificados, con actas que incluyen información detallada de quién estuvo presente, lo que se discutió y los puntos de acción acordados.
• Usar el enfoque de procesos al establecer o revisar los procesos internos de la organización, incluida la participación activa en la revisión de sus riesgos y oportunidades.
• Emplear un sistema robusto de auditoría interna con acciones correctivas asociadas cuando corresponda.
• Utilizar sistemas apropiados de monitoreo y medición que analizan áreas discretas.
• Participar de manera activa en el establecimiento de la política y los objetivos de calidad , en lugar de solo firmarlos.

Enfoque al cliente, según la cláusula 5.1.2.

• Asegurar que los requisitos del cliente, los requisitos legales y los reglamentarios hayan sido determinados y satisfechos, de modo que la satisfacción cliente quede garantizada.
• Plantear cómo la alta dirección ha establecido y mecanizado los procesos para revisar y abordar los riesgos y oportunidades asociados con la entrega de productos y servicios.
• Determinar cómo la alta dirección (y la organización en su conjunto) se involucra con los clientes, atendiendo a qué información solicitan y cómo se revisa, analiza y actúa.
• Revisar los recursos que se han puesto a disposición para respaldar el sistema de gestión y el compromiso con el cliente.
• Revisar los comentarios de los clientes para determinar las tendencias y si se han abordado.

Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades, según la cláusula 5.3.

• Contar con información documentada para demostrar que las funciones, responsabilidades y autoridades están definidas (p. Ej., Descripciones de puestos, descripciones de funciones y especificación / requisitos de funciones).
• Generar evidencia de la comunicación sobre la importancia de una gestión de calidad efectiva y de conformidad con los requisitos del sistema (por ejemplo, el uso de boletines informativos, revistas, reuniones informativas para equipos, carteles).
• Evidenciar objetivamente que los roles, responsabilidades y autoridades han sido asignados y comunicados (por ejemplo, descripciones de trabajo firmadas, cuadros de organización)
• Establecer evidencia de respaldar un sistema eficaz para que los empleados promuevan la mejora de los procesos de la organización (por ejemplo, el uso de un sistema de auditoría interna sólido, esquemas de sugerencias, esquemas de premios).

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

¿QUÉ DEBE SABER UN LÍDER PARA MANEJAR SU EQUIPO DE TRABAJO?

Llegar a un cargo importante no solo es un asunto de prestigio, sino también de mucha responsabilidad, ya que se espera que cumpla los resultados en el trabajo y por sus funciones. Solo los más organizados logran consolidarse en esa posición.

Ser gerente, director, supervisor o jefe, conocer bien la empresa y todos sus procedimientos no convierten a una persona en un buen líder. Es importante tener conocimiento sobre herramientas administrativas y manejo de personal. Muchos tienen esta habilidad de forma natural y otros la aprenden a través de capacitación y experiencia.

"Le pregunté personalmente a varios gerentes, directores, jefes y supervisores, si sabían cuáles eran las herramientas que debía tener un líder para manejar una organización o un departamento, y muy pocos conocían la respuesta correcta, la cual es: la descripción del cargo, un organigrama, estadísticas, políticas, planes y programas”, señaló el director de Performia Colombia, Jairo Pinilla.

Descripción del cargo

Cuando una persona llega a una empresa debe saber cuál es su cargo, qué se espera que logre, cuál es el resultado de su trabajo y sus funciones; adicionalmente debe tener toda la capacitación necesaria para lograr los objetivos planeados. Puede escribir una ruta de entrada para las personas nuevas donde incluya esto, ya que una persona con la información correcta puede ser muy productiva. Incluso si ya tiene un equipo de trabajo contratado asegúrese de que tengan esta información.

Un organigrama

Si no lo tiene, establezca el orden jerárquico en su organización, donde las líneas de comunicación estén muy claras, a fin de que las personas cuando necesiten alguna información o requieran una gestión de otro, se dirijan al o los encargados sin molestar ni distraer a los demás. El organigrama además permite que la persona conozca su posición en la organización, así como la interacción entre las áreas para obtener un producto final valioso. Es importante que lo coloque en un lugar visible y sea conocido por todo el equipo de trabajo.

En temas de jerarquía, un ejemplo de cómo hacer las cosas con liderazgo es imitar lo que hacen los Navy Seals de Estados Unidos.

Estadísticas

Todos los cargos pueden tener indicadores de gestión. Establezca estadísticas basadas en los resultados que espera de cada miembro del equipo, departamento y a nivel general de la empresa, y mida esta información semanalmente. Es muy importante que genere estrategias basadas en los resultados, si no lo hace, este sistema no tiene ningún sentido. Si usted analiza, por lo general las empresas grandes y exitosas tienen indicadores de gestión, y analizan los resultados para establecer un plan de acción.

Políticas

Así como el gobierno nacional establece normativas para mantener el orden, las empresas de cualquier tamaño también las necesitan. Es muy importante que sea específico y que estas no den espacio a interpretaciones incorrectas. Si usted no establece políticas, probablemente el equipo establecerá las suyas, y quizá no vayan acorde con lo que usted está de acuerdo. Una vez tenga definida esta información todos deben leerla, entenderla y aplicarla.

Planes y Programas

Tener una empresa o departamento sin un plan y una meta es como navegar en un barco a la deriva, o si simplemente está cambiando constantemente sus proyectos, difícilmente la empresa va a llegar a un objetivo. Si hace cambios continuamente puede confundir al equipo. Desarrolle una planificación donde participen todos. Recuerde establecer metas reales que puedan ir creciendo en la misma medida que se vayan cumpliendo, así como retos para cada miembro, que vayan relacionados con sus habilidades.

"Es muy importante que como líder usted sea una persona muy competente y productiva, incluso más que los miembros del equipo, esto permitirá que usted obtenga respeto y credibilidad. Sea coherente con lo que dice y hace, observe antes de escuchar, sea lo más justo que pueda con sus decisiones, recuerde que las injusticias espantan a los más productivos de las empresas, que por decisiones equivocadas, pueden terminar trabajando con su competencia”, finalizó el director de Performia de Colombia, Jairo Pinilla.

Tomado de: https://www.finanzaspersonales.co

20 IDEAS PARA REDUCIR COSTOS Y SER MÁS COMPETITIVO

Las técnicas que utilizan los expertos para soltar lastre en todas las áreas del negocio.  La palabra "coste", en Colombia y Otros países es asimilada como "costo".

EXTERNALIZAR LOS PROCESOS MENOS EFICACES

En compañías de servicios los costes más importantes pueden estar en personal, por lo que posiblemente ahí habrá grandes oportunidades de mejora. “La empresa tiene que preguntarse qué es lo realmente importante en su negocio. ¿Es el diseño? ¿Es el marketing? ¿Es la distribución? Eso lo tienes que tener muy claro porque todo lo que no sea prioridad estratégica para ti y que investigando en el mercado encuentras que hay gente fuera que lo puede hacer mejor, es mejor externalizarlo”, apunta Giovanni Grillo, inversor en startups con una larga experiencia en consultoría de costes. Y nos pone un ejemplo muy real: “Las grandes empresas farmacéuticas se están dando cuenta de que ya no tiene sentido que las fábricas donde producen sus medicamentos menos sofisticados sean de su propiedad. Se dicen: Soy líder mundial en esto. Mi trabajo en realidad es investigación y desarrollo de nuevos medicamentos, no fabricar. Pues encargo a otras industrias que me hagan los medicamentos más estándares como el Ibuprofeno, pero reconvierto mis fábricas para hacer los antitumorales, que es en lo que tengo mi know how”.

ATACAR LOS COSTES DE ESTRUCTURA

Juan Bosco de la Rocha, socio director de Braintrust, recomienda comenzar por las partidas de costes más improductivas, esto es, los costes de estructura. “Los costes de estructura son como el gas, tienden a expandirse. Si se les da espacio, lo llenan sin que uno se dé cuenta, por lo que exigen de una revisión periódica, mínimo anual y con una filosofía de replantearse cada partida una a una sin considerar cantidades incurridas en el ejercicio recién finalizado. En este apartado de costes tradicionalmente se incluyen gastos de viaje, gastos de representación, material de oficina, gastos en gestoría, la propia plantilla de administración, etcétera. Pero hay que fijarse sobre todo en costes que pueden adquirir grandes dimensiones y resultar invisibles. Me refiero a los costes ocultos de subactividad que se pueden cuantificar con medidas como un control de partes de averías, un sistema de time reports, con especificación de tareas o proyectos a los que se han dedicado las horas. Son costes generados por la infrautilización de los recursos humanos y materiales a lo largo de todo el ciclo productivo de un servicio o producto, debido a imprevistos como averías de máquinas, cuellos de fabricación, absentismo laboral, horas de formación, etcétera”.

Para detectar y acabar con estos sobrecostes “existen multitud de herramientas en el mercado: ABM Modelling, SAS, SAP, etc., incluso el Excel para entornos menos complejos”, afirma Juan Bosco de la Rocha, que recomienda “fijar el peso máximo que los costes de estructura pueden llegar a suponer, bien respecto al total de ingresos, bien respecto al total de gasto. Para ello, es aconsejable tomar como referencia otras empresas similares, para que el objetivo que nos pongamos sea algo real y, por lo tanto, alcanzable, a la vez que un punto exigente”.

AUDITA TUS COSTES CON SERIES HISTÓRICAS DE CADA PARTIDA

Una forma muy sencilla de detectar gastos recortables es “auditar históricamente cómo está evolucionando cada partida con respecto a los años anteriores. Es una manera muy tonta pero muy eficaz. Hace diez años facturaba cien millones de euros y me gastaba tres en logística. Ahora facturo 200 millones de euros, pero en vez de gastarme seis me estoy gastando diez. Hay algo que no va. Tengo que ver por qué. Y lo mismo para personal. Antes esto me costaba 20 y ahora me cuesta 50. Bueno, pero es que desde hace tres años estoy invirtiendo en personal de más calidad o universitarios con MBA porque estoy preparando el crecimiento de 200 a 300 millones. Cuando ya esté en 300 seré viable. Ah, vale, si estás haciendo una inversión como parte de un programa controlado y planificado, no es un sobrecoste”, apunta Giovanni Grillo.

PONER LA LUPA EN LAS PARTIDAS MÁS PEQUEÑAS

Otra clave: no te limites a mirar las partidas de costes más importantes. “Si me estoy gastando 500 millones de euros en trigo no me importan nada los cuatro millones de euros que me cuesta el coche. Voy a mirar los 500 millones de trigo. Pero es que igual resulta que en los cuatro millones de coches te puedes ahorrar uno y en el trigo sólo 500.000 euros porque ya está todo muy ajustado. Pero la mayoría de las empresas lo que hacen es: partida importante la miro, partida residual, cuando tenga tiempo. Los pequeños gastos son como un cajón de sastre que nadie mira nunca. Sin embargo, los buenos consultores normalmente empiezan por ahí. Miran donde saben que nadie mira”, comenta Giovanni Grillo. Otra forma de hacerlo es por número de proveedores, continúa: “¿Cómo es posible que en trigo, que supone un gasto de 500 millones, tenga 50 proveedores y en coches, con cinco millones, tengas 100 proveedores? Hombre, tienes demasiados proveedores. Concéntralos y te harán descuento”.

IMPLANTA LA CULTURA DE IKEA EN TUS PROCESOS

“¿Por qué Ikea es tan eficiente? Porque cuando diseñan un nuevo mueble, aparte de la forma de las piezas de madera aprovechan siempre lo que tienen en casa: las roscas, los tornillos… cualquier elemento que sirva para montar el mueble. Si alguien quiere algo diferente, tiene que justificar muy bien que realmente no le sirve lo que ya hay. Así, la diversidad se reduce muchísimo. Si reduces la complejidad de gestionar todo esto, tienes muchos menos componentes. Es muy importante mantener el número de componentes que usas en tu empresa lo más bajo posible. Cuanta más complejidad, más costes”, comenta Giovanni Grillo. Y añade: “Y eso sirve lo mismo para algo tan básico como es el packaging. Una empresa española de alimentación tenía un packaging para poner cuatro lonchas, otro para poner ocho, otro diferente si las lonchas eran de jamón cocido… Hicimos un estudio y le dijimos, puedes reducir la complejidad a la mitad y los costes un 25%. El packaging vale casi más que lo que hay dentro. Las empresas inteligentes como Ikea entienden que su competitividad reside en la absoluta simplicidad, no sólo de los productos, sino también de sus procesos de fabricación. Y esa simplicidad la hacen desde el diseño”.

SIMPLIFICA TU OFERTA

También simplificar la oferta te hace más eficiente en los procesos de fabricación. “Un ejemplo de reinvención del modelo de negocio con estructuras de costes diferentes es Dow Corning, una compañía de productos químicos americana. Hace un tiempo vieron que una de las cosas con las que más beneficios obtenían era con la silicona. Y a uno de los directivos se le ocurrió venderla a través de un ecommerce. De entrada, esto parecía una barbaridad porque ellos tenían un modelo cero digital y eran líderes del mercado con una estructura muy clásica, un equipo comercial costoso y clientes que hacían pedidos muy personalizados. Dijeron, vamos a estandarizar los cinco tipos de silicona que más nos piden y en lugar de que cualquiera pueda pedir lo que quiera vamos a simplicar la oferta y que la gente haga sus pedidos en base a esa oferta. ¿Qué se consigue con eso? Primero, como tienes menos tipos de silicona, eres más competitivo en la producción. Segundo, como no dependes del equipo de ventas, eres mucho más ágil en el servicio y más barato. Tercero, hay un montón de clientes que quizás históricamente no se habían planteado trabajar contigo porque eras caro a los que puedes tener acceso. Con una estrategia así siempre puede haber cierto riesgo de que la nueva línea nos “robe” clientes, pero en general la gran mayoría fueron clientes que nunca habían comprado a Dow Corning” explica Javier Megías, CEO de Startup Explore y experto en modelos de negocio.

PON A TU GENTE A TELETRABAJAR

Según el Instituto Kaizen, implantar el teletrabajo en una empresa puede aportar un ahorro de costes en infraestructuras del 30%. “En la empresa española cuesta mucho de ver todavía, pero la realidad es que estamos en muchos sitios pagando enormes oficinas y obligando a la gente a estar calentando la silla en un horario determinado y demás. Conozco unas cuantas compañías que han decidido cerrar sus oficinas y mandan a la gente a trabajar en coworking o en su casa. Un buen ejemplo es Basecamp, que su CEO es uno de los mayores adalides del trabajo remoto y ha escrito bastante sobre el tema con números muy llamativos”, comenta Javier Megías.

Una decisión que, en el caso de algunas startups internacionales, les ayuda a mantener el servicio de atención al cliente y las redes sociales trabajando las 24 horas al día gracias a plantillas en distintas partes del Planeta. Otra gran ventaja es que dispones de empleados nativos de los mercados en los que operas sin tener que gastar innecesariamente en sedes u oficinas en cada uno de ellos. Ni mucho menos en toda la jerarquía que sería necesaria alrededor de ese modelo de empresa.

MONETIZA LA DEDUCCIÓN FISCAL POR INVERSIÓN EN I+D+I

“Hay también bonificaciones por inversión en I+D que suponen un ahorro de impuestos. Pero aquí el tema es que, si la empresa no genera beneficios, no se puede acoger a la deducción. Bueno, hasta la Ley de Emprendedores, que introdujo novedades importantes. Una es la monetización de la deducción fiscal, que te permite una deducción del 80% de la inversión en I+D aunque no tengas beneficios. En este procedimiento se establece una quita del 20% que se queda la Administración, pero el resto te lo devuelve. La ley dice que si ahora no tienes beneficios, puedes compensar tus pérdidas en los próximos 18 años. Si quieres anticipar esa deducción, puedes hacerlo con una quita del 20%. Si tienes derecho a una bonificación de mil euros, la Administración te da 800 sin tener que esperar esos 18 años, pero se queda con 200 euros”, comenta Patricio García, director de Ayming España.

ELIMINA SOBRECOSTES EN EL IAE

“El IAE sólo lo pagan las empresas que facturan más de un millón de euros y el problema es que es un impuesto que funciona con un modelo autoliquidativo. Si lo completas mal, puedes tener grandes sobrecostes. Un ejemplo. Tenemos un cliente con un parking en Madrid que estaba pagando 16.000 euros de IAE al año, le hemos hecho una revisión de los elementos tributarios y se lo hemos bajado a 3.000 euros. ¿Cómo se cometen estos errores? En el IAE tú pagas por la superficie y los usos y los destinos. Y aquí la cuestión era delimitar bien qué es parking, qué es almacén, qué es oficina y qué es fábrica. Si hablamos de una fábrica, también entra la potencia nominal de la maquinaria instalada. Lo que te dice la norma es que sólo tienes que declarar aquello que está afecto al proceso productivo y el problema es que muchas veces se desconoce lo que está afecto o no al proceso productivo e incluyen toda la maquinaria. Hay que mirarlo todo muy bien. Por ejemplo, si hay unos rodillos que llevan el producto ya acabado al final del almacén, esto rodillos no se declaran porque se trata de producto acabado, no es parte ya del proceso productivo. No deberías pagar por ello”, advierte Patricio García.

REVISA BIEN EL IBI

En el IBI sucede algo similar. “En casi todas las grandes ciudades se han revisado los valores catastrales y a veces se producen errores. Utilizan fotos aéreas que superponen con los planos para identificar si hay construcciones no declaradas y recalculan el impuesto. Lo que sucede es que, si tienes una fábrica de mil metros cuadrados y en la foto aérea te tienen en cuenta el vuelo de la nave, una superficie que no es fábrica, te hacen pagar un 20% más de lo que deberías, porque los datos son erróneos. Esto de los vuelos de las naves es un error súper habitual. Pero a veces el error es más profundo y está en la tipología constructiva, o en la categoría, o en el coeficiente de repercusión… Son cuestiones muy técnicas, pero que nos pueden ayudar a reducir la factura entre un 10% y un 20%, igual que en el IAE. Imagínate si una empresa tiene 10 inmuebles lo que se puede ahorrar”, comenta el director de Ayming España.

REDUCE LOS COSTES FINANCIEROS

Compras es una de las áreas que siempre está encima de la mesa cuando se piensa en reducir costes porque tiene mucho margen de mejora. “Los ahorros que se pueden producir cuando se hacen ajustes desde las compras tienen un efecto muy superior al que se suelen obtener desde otras áreas porque el peso de las compras sobre los ingresos totales de la compañía suelen ser muy altos. Según nuestros estudios, del cien por cien de los ingresos que tiene la empresa, como media el 67,5% se va vía compras. En términos de ahorro, significa que reducir en un 1% el coste en compras representa una mejora del 6,5% en el beneficio. En los momentos en los que ha habido restricción de financiación es algo muy importante”, comenta Juan José Jiménez, presidente de AERCE Business School.

Ahora bien, ¿cómo se consiguen estos ahorros en compras? Para Jiménez, el primer paso es mirar con lupa los costes financieros que se generan a menudo en los desajustes entre cobros y pagos. “Los costes financieros son un coste oculto bastante generalizado en la mayoría de las empresas porque no aparecen como tal. Cuando se financia una compra aparece como un mayor valor de la mercancía con lo cual da la sensación de que la financiación de proveedores es una financiación gratuita, y nada más lejos de la realidad. Podemos estar hablando de en torno a un 30% anual. Es una percepción que sí se tiene muy clara cuando se pide un descuento por pronto pago. Si te hacen un descuento del 2% por reducir 30 días el pago, significa un 24% anual”, explica.

PRODUCTOS MÁS SENCILLOS

“Cuando hablamos de compras, la principal medida es una revisión de las especificaciones técnicas, porque muchas veces están sobredimensionadas. Una primera medida sería esa. Una segunda, cambio de proveedor. Cuando digo cambio de proveedor es que abres el abanico de proveedores, haces una concurrencia de oferta porque un proveedor que considera a su cliente cautivo sistemáticamente le intenta incrementar los precios más de lo que hará con otro cliente que sepa que está en competencia”, recomienda Juan José Jiménez.

AUMENTA EL NÚMERO DE PROVEEDORES

“Cambiar de proveedor da pereza, porque se generan costes no intencionados, pero merece la pena. Y a la hora de buscar conviene hacerlo siempre con la máxima transparencia. Si eres más transparente en qué necesitas y en cómo lo necesitas puedes hacer partícipe a tu proveedor en tu proceso de selección porque seguramente él sabe más que tú sobre lo que quieres comprar. En la medida en que tu proveedor conoce mejor lo que tú necesitas, puede responder mejor a tus necesidades”, comenta Jiménez. Y añade una recomendación: “No especificar marcas porque así puedes abrir la selección a modelos que pueden funcionar igual de bien y que son más baratos. Intenta que puedan participar todas aquellas marcas o empresas que den respuesta a lo que tú necesitas”.

Aumentar los proveedores te produce ahorros colaterales que debemos sumar al ahorro mismo del precio de compra. “Disponer de proveedores de garantía te permite tener menos rechazos, con lo cual estás haciendo unos ahorros operacionales importantes. Te ayuda a reducir stocks, porque tienes un plazo de entrega inferior y menos devoluciones. Con unas inversiones inferiores en inmovilizado, puedes mejorar tu capital circulante y tu caja. Se mejora la rentabilidad de la compañía desde el área de los stocks”.

UNA BUENA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

Antes de tomar cualquier decisión respecto a un cambio de proveedores “siempre es conveniente tratar de negociar con el proveedor o proveedores habituales alguna posible mejora de las condiciones actuales, puesto que muchas veces un cambio más radical puede tener impactos no deseados en los procesos”, advierte Javier Donoso, fundador del portal creaciondempresas.es, que añade una serie de consejos para conseguir mejoras en las condiciones que nos imponen los proveedores: “Se puede, por ejemplo, negociar precios más económicos agrupando pedidos. O buscar alternativas para prescindir de almacén con una gestión de productos en venta automatizada, tal y como hace, por ejemplo, la industria automovilística. Con un control en tiempo real del producto necesario, podrían anticiparse las roturas de stock realizándose los pedidos con la anticipación justa para que fueran directamente al canal de venta. Tampoco estará de más valorar si es factible acordar con los proveedores la distribución directa de los productos al cliente, manteniendo nuestra marca. Dos medidas, estas últimas, que nos ahorrarían muchos costes de almacén. Y también pesando en mejorar nuestra capacidad de negociación convendría ver la posibilidad de realizar compras agrupadas con otras empresas para conseguir mejores precios por el mayor volumen”.

PROVEEDORES INTERNACIONALES

Eso sí, siempre valorando bien si nos compensan o no. Como explica Juan José Jiménez “puede compensarte por el inferior precio de venta respecto al mercado nacional, pero también hay que valorar el coste del transporte, los problemas de seguridad y riesgos; cuanto más lejos esté el proveedor más riesgos hay. También cuenta la huella de carbono ya que los consumidores cada día miran más este tipo de cosas, la reputación por el respeto al medio ambiente. Entonces, comprar muy lejos sí te genera unos costes importantes”.

ELIMINA COSTES OCULTOS DEL INVENTARIO

En la optimización del stock, “lo primero es saber diferenciar muy bien qué corresponde a cada una de las componentes que conforman un inventario: qué es producto acabado y qué es materia prima. Qué parte es stock operativo y qué parte es stock ocasional u oportunista, stock que vamos a dedicar en un momento puntual a promociones o que adquirimos porque hay oportunidades de compra y puedo especular. Y luego, qué parte es stock de seguridad y qué parte es stock cíclico. Hay que saber jugar muy bien con estas tres dimensiones para determinar bien dónde ejercer presión y qué riesgo estoy asumiendo bajo esa presión porque al final la inversión que hacemos antes de que se produzca la venta del producto en forma de inmovilizado del stock corresponde esencialmente a una apuesta de futuro sobre disponibilidad de producto para satisfacer esa demanda cuando realmente se produzca”, explica Eric Parera, director general de Tools Group.

Eso por un lado. Además, a la hora de determinar nuestra inversión, debemos “hacer una previsión de ventas. Y en función de estos dos pasos anteriores, planificar el aprovisionamiento: compras, producción y distribución. Hoy hay tecnologías muy potentes y bastante probadas que pueden ayudarnos. Y tenemos los métodos tradicionales basados en los históricos pasados de lo que se ha vendido para lanzar previsiones a futuro con ciertas tendencias, estacionalidades, con ciertos patrones que se puedan reconocer desde una sola variable”.

COMPARA BIEN LAS COMERCIALIZADORAS DE ENERGÍA

Para ahorrar costes en el consumo de energía “tienes que hacer un buen proceso de selección de la comercializadora. Ponerlas a competir. La gente normalmente va a lo fácil (Iberdrola, Endesa, Repsol…); eso es poco sofisticado. En el mercado hay más de 300 o 400 comercializadoras. No todas van a estar especializadas en lo que tú necesitas, pero lo suyo es que hagas un buen proceso de selección y que pongas a competir a las comercializadoras. Eso respecto al precio del contrato que pagas. Pero luego también es necesario optimizar las variables que contratas. ¿Qué quiere decir? Que hay algunos componentes que se penalizan en los contratos. Por ejemplo, la potencia. Es necesario hacer un estudio para contratar la potencia justa, la que necesitas. A lo mejor te interesa pagar unas penalizaciones por exceso de potencia, pero durante el resto del tiempo pagar mucho menos”, explica Darío Pérez, Socio y Responsable de Desarrollo de Negocio & Comunicación de Creara.

IMPLANTA UN SISTEMA DE TELEMEDIDA DE ENERGÍA

“Es muy interesante implantar un sistema de telemedida. Un sistema con una serie de alarmas que te permita detectar excesos en potencia, si te dejas cosas encendidas… Un sistema que permita que todo esto esté bien controlado y no tengas que estar tú mirando todos los días. El sistema de telemedida tiene costes de instalación, pero hay soluciones a coste cero. Eso en cuanto a suministro. Luego hay que pensar en revisar la energía que consumes y ahí entran las nuevas tecnologías, tener buenos equipos de iluminación, climatización, etc. Y un tercer paso sería el uso de renovables, que se puede saber si al cliente le sale rentable con un primer estudio gratuito. Y luego hay fórmulas muy interesantes para no tener que hacer una fuerte inversión. Nosotros, por ejemplo, pagamos la instalación fotovoltaica, corremos con todo el riesgo de mantenimiento, de producción, etc. a cambio de que el cliente nos compre la energía que produce esa planta fotovoltaica. Y cuando la planta se ha amortizado se la queda el cliente. A él no le supone ninguna inversión ni gastos de mantenimiento, ni nada. Todo lo hacemos nosotros”, explica David Pérez.

¿Cuánto dinero podemos ahorrarnos implantando correctamente todas estas medidas? “Depende mucho de cómo esté la empresa –dice Pérez– pero me arriesgaría a decir que con todo esto podríamos rondar un ahorro de entre un 10% y un 15% fácilmente. Hay casos en los que si la empresa está muy mal podemos llegar hasta un 30% o un 40%. Y otros que a duras penas le consigues ahorrar unos cuantos cientos de euros al mes. Un 2%. Hay de todo”.

AHORRA EN LA GESTIÓN DE LA FLOTA

Gestiona tu flota por renting, es mucho más económico que invertir en la tuya propia. Y compara bien entre todas las compañías del mercado porque el precio varía y mucho de unas a otras. “Hay muchísima diferencia. En coches de tamaño medio, de unos 18.000 euros, la cuota puede variar entre 30 y 50 euros por mes”, comenta María Martínez, directora de Masqrenting. Que recomienda para conseguir una cuota más ajustada “tratar de optimizar el kilometraje estimado real, que es lo que más afecta al presupuesto. Un error muy habitual es contratar un kilometraje inferior al que hacemos porque lo vamos a pagar más caro. Se puede llegar a duplicar la cuota”.

Martínez recomienda también utilizar sistemas de geolocalización para optimizar las rutas. “Con un buen estudio de la flota y con vehículos más eficientes el ahorro supone entre un 15% y un 18% en la cuota. Si hablamos del consumo de combustible, nos ponemos en un 50%”.

IMPLANTA LA FACTURA ELECTRÓNICA

Te puedes ahorrar casi cinco euros por factura porque se resuelven muchos pasos intermedios en el proceso que va de la recepción de la factura hasta el momento en que se paga. “Si realmente automatizas todo el proceso, el ahorro es muy significativo. Pero si adoptas la factura electrónica y luego cometes el error de imprimirlas y trabajas con ellas del mismo modo que lo haces ahora con las de papel, el ahorro no será tan significativo”, advierte Alberto Redondo, director de comunicación y marketing para Iberia y Latam de Seres. Y añade: “Para que todo sea correcto debe quedar constancia de forma digital de todos los procesos documentales y de toda la actividad que hay en torno a esos documentos: cuándo y quien ha recibido la factura, si se ha rechazado por algún motivo, etc. Sin olvidar adoptar también otros procesos como la firma electrónica, muy poco presente en la mayoría de las empresas”.

Tomado de: https://www.emprendedores.es

¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN 4.0 Y ESTAMOS LISTOS PARA ELLO?

Después de la Segunda Guerra Mundial, la comunidad internacional aunó esfuerzos para construir un futuro compartido. Hoy en día, debe hacer esto de nuevo. 

Debido a la lenta y desigual recuperación durante la década tras la crisis financiera mundial, una parte sustancial de la sociedad se ha visto atrapada por la insatisfacción y la amargura; y, no sólo con respecto a la política y los políticos, sino también con relación a la globalización y todo el sistema económico que esta sustenta. En una época de inseguridad y frustración generalizadas, el populismo, se ha tornado como una opción cada vez más atractiva, como una alternativa al status quo.

Sin embargo, el discurso populista elude – y a menudo confunde – las distinciones sustantivas entre dos conceptos: globalización y globalismo. La globalización es un fenómeno impulsado por la tecnología y el movimiento de ideas, personas y bienes. El globalismo es una ideología que prioriza el orden global neoliberal sobre los intereses nacionales. Nadie puede negar que estamos viviendo en un mundo globalizado. No obstante, afirmar que todas nuestras políticas deberían ser “globalistas” es muy discutible.

Al fin y al cabo, este momento de crisis ha planteado preguntas importantes sobre nuestra arquitectura de gobernanza global. Teniendo en cuenta que cada vez más y más votantes exigen “recuperar el control” de las manos de las “fuerzas globales”, el desafío que se enfrenta es la restauración de la soberanía en un mundo que necesita de la cooperación entre partes. En lugar de cerrar las economías a través del proteccionismo y la política nacionalista, debemos forjar un nuevo pacto social entre los ciudadanos y sus líderes, para que todos se sientan lo suficientemente seguros dentro de su propio país como parar permanecer abiertos al mundo en general. Si esto falla, la continua desintegración de nuestro tejido social podría, en última instancia, provocar el colapso de la democracia.

Además, los desafíos asociados con la Cuarta Revolución Industrial (4IR) coinciden con el rápido surgimiento de restricciones ecológicas, el advenimiento de un orden internacional cada vez más multipolar y una creciente desigualdad. Estos sucesos integrados están marcando el comienzo de una nueva era de globalización. Si esta nueva era va a mejorar la condición humana dependerá de si la gobernanza corporativa, local, nacional e internacional se puede adaptar a estos sucesos, a tiempo.

De manera paralela, un nuevo marco para la cooperación público-privada global ha ido tomando forma. La cooperación público-privada consiste en aprovechar el sector privado y los mercados abiertos para impulsar el crecimiento económico para el bien público, teniendo siempre en cuenta la sostenibilidad ambiental y la inclusión social. Sin embargo, para determinar lo que comprende el bien público, primero debemos identificar las causas de la desigualdad.

Por ejemplo, si bien los mercados abiertos y la mayor competencia ciertamente producen ganadores y perdedores en el ámbito internacional, también pueden tener un efecto aún más pronunciado sobre la desigualdad a nivel nacional. Es más, la creciente brecha entre quienes forman parte del precariado y los privilegiados se está reforzando con los modelos de negocios de la Cuarta Revolución Industrial (4IR), que a menudo hacen que las ganancias sean para quienes son dueños del capital o de la propiedad intelectual.

Cerrar esa brecha requiere que reconozcamos que estamos viviendo en un nuevo tipo de economía impulsada por la innovación, y que se necesitan nuevas normas, estándares, políticas y convenios globales para salvaguardar la confianza del público. La nueva economía ya ha perturbado y recombinado innumerables industrias, y ha desplazado a millones de trabajadores. Esta nueva economía desmaterializa la producción a medida de que aumenta la intensidad del conocimiento en la creación de valor. A su vez, también aumenta la competencia dentro de los mercados nacionales de productos, capitales y trabajo, así como entre los países que adoptan diferentes estrategias de comercio e inversión. Y, aviva la desconfianza, en especial con relación a las empresas de tecnología y la forma como estas administran nuestros datos.

El ritmo sin precedentes del cambio tecnológico significa que nuestros sistemas de salud, transporte, comunicación, producción, distribución y energía – sólo para nombrar unos pocos – se transformarán completamente. Gestionar ese cambio requerirá no sólo de nuevos marcos para la cooperación nacional y multinacional, sino también de un nuevo modelo de educación, complementado con programas específicos para enseñar nuevas habilidades a los trabajadores. Recurriendo a avances en robótica e inteligencia artificial en el contexto del envejecimiento de las sociedades, tendremos que pasar de una narrativa de producción y consumo a una de compartir y cuidar a las personas.

La globalización 4.0 apenas ha comenzado; pero, ya estamos muy poco preparados para ella. Aferrarse a una mentalidad obsoleta y llevar a cabo pequeños ajustes a nuestros procesos e instituciones existentes, no será para nada suficiente. En cambio, debemos rediseñar estos procesos e instituciones desde cero, con el propósito de poder aprovechar las nuevas oportunidades que nos esperan, mientras paralelamente evitamos el tipo de perturbaciones que presenciamos hoy.

A medida que desarrollamos un nuevo abordaje para dirigirnos hacia la nueva economía, debemos recordar que no estamos jugando un juego de suma cero. Este no es un tema de dicotomías: libre comercio o proteccionismo, tecnología o empleos, inmigración o protección de los ciudadanos, crecimiento o igualdad. Todas esas dicotomías son falsas, y las podemos evitar desarrollando políticas que favorezcan la palabra “y”, haciendo que prevalezca sobre la “o”, permitiendo que se pueda ir tras la consecución de la totalidad de los mencionados intereses, de manera paralela.

Sin duda, los pesimistas argumentarán que las condiciones políticas se interponen en el camino de un diálogo global productivo sobre la Globalización 4.0 y la nueva economía. Pero, los realistas utilizarán el momento actual para explorar las brechas en el sistema actual e identificar los requisitos para un futuro abordaje. Y, los optimistas se aferrarán a la esperanza de que las partes interesadas con visión de futuro crearán una comunidad de intereses compartidos y, en última instancia, un propósito compartido.

Los cambios que están en curso hoy en día no son cambios aislados que afectan a un país, una industria o un problema en particular. Son cambios universales; y, por lo tanto, requieren de una respuesta global. La no adopción de un nuevo abordaje cooperativo sería una tragedia para la humanidad. Con el propósito de elaborar un plan para una arquitectura de gobernanza global compartida, tenemos que evitar quedarnos atascados en el momento actual de gestión de crisis.

Específicamente, esta tarea requerirá dos cosas de la comunidad internacional: un compromiso más amplio y una mayor imaginación. El compromiso de todas las partes interesadas en un diálogo sostenido será crucial, al igual que la imaginación para pensar de manera sistémica, y más allá de las propias consideraciones institucionales y nacionales cortoplacistas.

Estos serán los dos principios organizativos de la próxima Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos-Klosters, que se reunirá para considerar el tema “Globalización 4.0: Configuración de una arquitectura global en la era de la Cuarta Revolución Industrial”. Estemos listos o no, un nuevo mundo se nos viene encima.

Tomado de: https://es.weforum.org/

¿CÓMO REALIZAR LA ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 45001?

La mayoría de las personas consideran que la documentación es el paso más difícil durante el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo según la norma ISO 45001. 

La buena noticia es, que aunque la preparación de la documentación puede ser exigente y consumir mucho tiempo, no es la parte más difícil, ya que se puede hacer de una forma mucho más sencilla usando un enfoque estructurado.

A la misma vez, también se puede decir que la mala noticia es que una vez que haya terminado de estudiar la documentación, le esperan los pasos más difíciles. Pero de eso hablaremos otro día. Durante este artículo queremos centrarnos en la documentación.

Dos tipos de documentos

La norma ISO 45001 se encuentra basada en el modelo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), y las cláusulas se encuentran dispuesta de forma amplia para que encajen en una o más de esas cuatro secciones.

Existen dos tipos de documentación. En primer lugar, en el idioma de la norma ISO 45001 está la “información documentada” que se debe “mantener”. Esto supone que diferentes documentos que están sujetos a revisión y actualización, se encuentran en las cláusulas del plan de la norma ISO 45001. Algunos ejemplos son la declaración de políticas, responsabilidades y autoridades, objetivos de seguridad y salud en el trabajo y los registros de riesgos, oportunidades, requisitos legales y otros.

En segundo lugar, hay información documentada que debe ser “retenida”. Estos son registros que proporcionan la evidencia de las actividades que han sido realizadas. Se registran las acciones que se planifican y llevan a cabo sus resultados. Como era de esperar, la mayoría de estos se generan en las secciones, Verificar y Actuar, es decir, la cláusula 9 y cláusula 10, pero también en la sección Hacer, cláusula 7 y 8.

Dos categorías de documentos

La documentación se divide en dos categorías, la que exige la norma ISO 45001 y la que la empresa considera necesaria para realizar una operación efectiva. La mayoría de estos últimos estarán en el nivel operacional, que consistirá en procedimientos operativos estándar, instrucciones de trabajo, etc. Esta sería la sección Hacer del estándar, es decir, la cláusula 8 y parte de la cláusula 7.

La estructura de la documentación en #ISO 45001:2018 está divida en 4 niveles

Estructura de la documentación

Se puede decir que la documentación existe en cuatro niveles, como se muestra en el siguiente diagrama a continuación:

La documentación del nivel 1 presenta la información de política comunicada por la alta dirección para establecer la base del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Debe encontrarse alineado con la dirección estratégica de la empresa. En términos de volumen, este nivel tiene la menor cantidad de contenido, aunque se puede decir que es el más importante. Toda la información documentada surge de los compromisos asumidos por el mismo. La documentación del nivel 1 hará referencia a la documentación del nivel 2, donde se encuentran más detalles.

El nivel 2 proporciona el detalle de los riesgo y oportunidades de Seguridad y salud en el trabajo que enfrenta a la empresa. La documentación del nivel 2 es muy importante, ya que incluirá las acciones que deben tomarse para eliminar o mitigar los riesgos y aprovechar todas las oportunidades. Esto incluye planes de acción que se encuentran incorporados en los procesos de negocio del día a día como criterios operativos o como objetivos. Para las posibles emergencias de seguridad y salud en el trabajo se encuentren identificadas, se debe documentar un plan de emergencia, detallando las acciones a tomar en caso de cada emergencia específica.

Los planes de acción se diseñan para implantarse en las diferentes funciones y niveles donde se aplican, a fin de mantener y mejorar el sistema. Por lo tanto, la información se puede estructurar de tal forma que a diferentes departamentos se le emita la documentación apropiada para sus funciones. Este envío de documentación se suele dar en muchas más ocasiones cuando se trabaja con grandes empresas con muchos procesos complejos. Sin embargo, dado que todos los procesos son interdependientes, es importante asegurarse de que esto no dé lugar a documentación y actividades inconexas. Los controles deben aplicarse sin problemas en las interfaces funcionales y de proceso. Los peligros, los riesgos, las oportunidades, los objetivos y los requisitos legales y de otro tipo generalmentese capturan en una serie de registros con referencias cruzadas, o incluso se pueden compilar en un solo documento.

El nivel 3 consiste en instrucciones de trabajo detalladas cuando se determine que son necesarias. Esto será referenciado a la documentación del nivel 2 y se aplicarán a operaciones específicas en las que la necesidad se encuentre determinada por diferentes factores como el nivel de riesgos, la complejidad, la competencia o la obligación legal. Una vez más, es importante incorporar las acciones en los procesos comerciales normales de la empresa.

La documentación de nivel 4 consiste en los registros generados como resultados de las acciones que se han planificado. La mayoría de estos son el resultado de los diferentes procesos de evaluación de desempeño que se realiza para monitorear el desempeño del sistema, como el monitoreo y medición de los controles operacionales, el cumplimiento de los requisitos legales y otros, conseguir los objetivos de seguridad y salud en el trabajo y las auditorías, así como los registros de incidentes, no conformidades y acciones realizadas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com/