martes, 11 de mayo de 2021

CÓMO SERÁ LA CALIDAD DESPUÉS DE LOS NUEVOS ACONTECIMIENTOS HISTÓRICOS?

Los diferentes hechos históricos que han acontecido a lo largo de la historia han marcado de forma significativa el concepto de calidad, su transformación y avances tienen mucho que ver con los grandes acontecimientos como guerras mundiales, la transición entre revoluciones industriales y llegando hoy en día a una parálisis mundial que nos invita a hacernos la siguiente pregunta:

¿Qué sucederá con la calidad después de la pandemia mundial generada por la COVID19?

Las claves para responder a esta pregunta, los tenemos en los grandes acontecimientos que se recuerdan en los libros de historia y otros que no han sido tan representativos, pero aportan un gran valor a lo que conocemos hoy en día.

La historia nos ha ofrecido diferentes personajes que han resultado ser claves dentro de la calidad. Hoy en día tenemos la responsabilidad de seguir escribiendo la historia de la calidad, aceptando el reto de refrescar su concepto, tomando en cuenta el contexto de una revolución industrial llena de avances tecnológicos, el panorama económico complejo, clientes con necesidades y expectativas orientadas a la sostenibilidad, cada día es mucho más exigente con la mejora continua de todos los productos y servicios que consumen.

Las grandes guerras han ofrecido oportunidades a las organizaciones, ya que se dieron cuenta de que necesitan de forma urgente modificar sus estrategias de producción.

La industrialización, sustituyendo en gran parte el trabajo manual por el trabajo mecánico, fue durante la primera guerra mundial cuando la calidad se insertó de forma mucho más representativa en las industrias, la producción necesita de inspectores que se encarguen de supervisar la efectivad de todas las operaciones que se realizan y desde entonces esta figura ha sido clave para controlar los productos conformes.

En los primeros años del siglo XX encontramos a otros personajes, hoy en día se admiran los logros y aportes del advenimiento de la organización automotriz. La estrategia empresarial de Henry Ford, y los métodos de producción llevado a cabo por Frederick Taylor que impulsaron nuevas ideas sobre cómo manejar la organización industrial.

El siguiente cambio se ha dado en base al control estadístico, entre los años 1930 y 1950, ya no era suficiente con la inspección, se incluye el análisis y gran parte de los avances que se vieron obligados a realizar durante la segunda guerra mundial, identificando que el producto defectuoso que se puede corregir en las etapas de producción, sin esperar a conseguir el producto final. Empiezan a aparecer programas de sistemas de calidad, incorporando la planificación en todos los procesos operativos y administrativos.

Debemos reflexionar sobre todos los acontecimientos, ya que se consideran la base de lo que hoy en día conocemos como calidad y su estructura se ha enriquecido, sin duda alguna el ser humano tiene la capacidad de crear e innovar en cualquier escenario, pero cuando se siente retado es el momento que desarrolla mejores competencias y estrategias que se adaptan a todos los retos, contextos y eventos no esperados.

La década de los 80 se vio marcada por diferentes guerras de menor impacto, como la guerra fría, el terrorismo, la aparición de enfermedades como el VIH, sin embargo, paralelamente se crea la primera computadora y nace una de las mayores herramientas “internet”.

No ha sido sencillo, pero las tremendas ganas por mejorar de forma continua hacen que se consigan cubrir las necesidades y las expectativas de los clientes, con el enfoque de administrar la calidad para ser competitivos en medio de la gran expansión de las organizaciones con cultura de calidad.

En los años 90 y hasta hoy en día, la calidad junto a los sistemas de gestión, normas que están reconocidas de forma mundial como ISO 9001 y metodologías como Lean, 5s, just in time, entre otras que se ven involucradas dentro de la curta revolución industrial y la aparición de la calidad 4.0 y Big Data, son hoy el escenario en el que deben trabajar las organizaciones a diario, con ello los responsables de calidad.

Durante todo el año 2020, siendo un año que nos ha traído muchos nuevos retos, toma mucha fuerza el teletrabajo y crece la incertidumbre entre los empresarios, de ¿Cómo se verá afectada la continuidad de negocio?

De esta generación sale el próximo nombre recordado en los libros de calidad, la renovación de un concepto que hoy en día tiene acompañantes muy importantes como sostenibilidad, responsabilidad social, inocuidad, seguridad industrial, propiedad intelectual, habilidades duras y blandas utilizadas de forma correcta ofrecen un paso a las nuevas metodologías y estrategias que necesita el siglo XIX para no quedar paralizado ante todos los cambios que se avecinan.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

 

LAS TENDENCIAS QUE DETERMINARÁN UNA NUEVA ECONOMÍA A PARTIR DE 2030

La próxima década estará marcada por cuatro dimensiones de naturaleza disruptiva: la economía, la tecnología, la geopolítica y el medioambiente. 

La disrupción –en sentido amplio– hace referencia a una revolución imprevista y acelerada que, por su propia naturaleza, puede conllevar riesgos, pero también oportunidades. Consideramos adecuado hablar de la nueva “década disruptiva”, por la acumulación repentina de cambios que viviremos de aquí al 2030.

En el campo de la tecnociencia, ya no se habla de cambios lineales o incrementales, sino de cambios exponenciales. En los nuevos estudios medioambientales de Will Steffen sobre el Antropoceno, se habla de “la gran aceleración” planetaria, porque finalmente hemos logrado hacer converger el tiempo socioeconómico de la modernidad con el tiempo geológico (provocando, por ejemplo, la aceleración del cambio climático). Y, en los entornos geopolíticos y empresariales, desde comienzos del nuevo siglo, se habla de entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) en los cuales las turbulencias y la inestabilidad se acentúan y la predicción es sustituida por la reacción.

Estas disrupciones tienen en común no solo la intensidad y la aceleración de los cambios, sino también importantes grados de interconexión entre ellas. Por ejemplo, para limitar el calentamiento global, tendremos que hacer un uso distinto de los recursos y las técnicas, y favorecer otro modelo económico y de crecimiento. Ello conducirá a la implantación progresiva de la economía circular y a una transición energética, ambos elementos incluidos en el espíritu y la letra de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas, que propone 17 objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) para 2030.

Mantenerse dentro de los “límites planetarios” será imposible si no se produce un “desacoplamiento”. En la próxima década, el decoupling será el intento (incierto) de lograr mantener un crecimiento económico sostenido (sin desplazar la carga material y ambiental hacia los países en vías de desarrollo, conocida como producción offshoring). Se tratará de hacer posible que el crecimiento económico vaya acompañado de un decrecimiento físico del consumo de recursos (desmaterialización) y de las presiones ambientales derivadas (contaminación, residuos).

Por tanto, el cambio de modelo económico vendrá acompañado de un cambio tecnológico, social y energético. La transformación energética modificará la geopolítica, tal como la conocemos. Como demuestra el último informe de IRENA, a diferencia de los combustibles fósiles, las fuentes de energía renovable están disponibles de alguna u otra forma en la mayoría de los países del mundo. Su aprovechamiento progresivo y generalizado reforzará la seguridad energética y podría promover una mayor independencia energética.

La transformación energética también creará nuevos líderes energéticos, con grandes inversiones en las tecnologías de las energías renovables, lo cual reforzará la influencia de algunos países. China, por ejemplo, seguirá aumentado su presencia geopolítica y se adelantará en la carrera por las energías limpias para convertirse en el mayor productor, exportador e instalador de paneles solares, generadores eólicos, baterías y vehículos eléctricos del mundo. Los exportadores de combustibles fósiles, en cambio, verán reducidos su alcance y su influencia global, a menos que adapten rápidamente sus economías.

El gran reto
La cuarta revolución industrial (4IR) nos llevará a una era de innovación rápida, catalizada por las infotecnologías y por nuevos avances biotecnológicos, que maximizarán el potencial humano (healthcare & biotech) aportando nuevas habilidades físicas y cognitivas en el ser humano y contribuirán así a alargar la vida. Nuestros sistemas de salud, transporte, comunicación, producción, distribución y energía –entre otros– se transformarán completamente. En las infotecnologías, será clave la adopción de la tecnología 5G, la robótica y el desarrollo de la inteligencia artificial (IA), entre otros instrumentos.

La nueva red 5G incidirá en la productividad de las economías con mucha más fuerza que las tecnologías anteriores. Servicios tan críticos como el coche autónomo, las operaciones quirúrgicas teledirigidas o las comunicaciones por satélite necesitarán la tecnología 5G para ofrecerse con garantías.

Se espera también que la tecnología basada en la IA transforme la economía. Gracias a los avances en el aprendizaje profundo (deep learning), hemos pasado de la Era de la Innovación a la Era de la Implementación, en que lo importante son la ejecución, la calidad del producto, la velocidad y los datos. La ejecución tecnológica se basará en una competencia increíble para mejorar el producto e intentar desarrollar modelos de negocio imbatibles. Quien tenga la capacidad para adoptar y adaptar la tecnología de la IA y hacerlo a gran velocidad y escala masiva, quien sepa innovar en IA convirtiendo las ideas en resultados, tendrá muchas oportunidades de triunfar.

Según algunos expertos mundiales, como Kai-Fu Lee, dentro de una década, China no solo se equiparará a los Estados Unidos, sino que los superará como líder mundial de la IA. Ello dividirá el mundo en un duopolio tecnológico, es decir, en dos grandes tecnobloques. Esta megacibersoberanía planteará nuevas tensiones en aquellos territorios (como el europeo, el latinoamericano o el africano) que carecen absolutamente de soberanía digital, ya que las plataformas digitales dominantes serán las estadounidenses o las chinas.

Por otra parte, y a menos que las actuales guerras comerciales y los intentos de paralizar la globalización tengan éxito, la divergencia demográfica Este-Oeste vendrá acompañada de una aún más rápida convergencia tecnológica Este-Oeste (facilidad de difusión y copia de todo tipo de innovaciones a precio muy barato), y esta fácil y rápida difusión tecnológica dará lugar a una convergencia de productividades per cápita. Si estos dos factores siguen entrelazados en los próximos años, el porcentaje de población marcará tendencialmente el porcentaje del PIB mundial. Ello provocará que las potencias demográficas se conviertan en potencias económicas.

Por otro lado, la movilidad y la conectividad seguirán siendo dos temas estratégicos. La nueva “conectografía” pronostica, para la próxima década, un entramado de cadenas globales de suministro, infraestructuras de transporte, energía y comunicaciones entre todas las personas y recursos del mundo: carreteras, autopistas, vías férreas, puertos, aeropuertos, estaciones intermodales, oleoductos y gaseoductos o cables de internet.

Podremos levantar muros o construir puentes, imponer sanciones o establecer conexiones, aislarnos o abrirnos al mundo, reforzar las fronteras o convertirnos en un nodo principal de una red, desarrollar economías proteccionistas o economías con vocación global, centrarnos en la construcción de estructuras, bases y acuerdos defensivos militares o diversificar nuevos planes económicos, nuevas visiones y proyectos para una nueva infraestructura de movilidad y nuevos desarrollos institucionales, que englobarán las futuras geografías. Quien acierte en los nuevos signos de los tiempos, habrá recorrido ya una parte del camino. La nueva década vendrá, pues, cargada de retos. ¿Sabremos gestionar gradualmente nuestra adaptación a estos cambios?

Àngel Castiñeira es director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE.

Tomado de: https://es.weforum.org/

CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN: ¿CÓMO ORGANIZARLA?

A pesar de las instrucciones, la prevención e incluso la formación, pueden producirse errores en el seno del taller de producción. 
Un tornillo en una bandeja de comida, un guante destrozado en el tumulto, una mala programación de la máquina.... abundan los ejemplos. Entonces, ¿Cómo implementar la calidad "en la producción"? He aquí un recordatorio
El departamento de producción tiene diferentes responsabilidades en términos de calidad: debe aplicar las instrucciones definidas, llevar a cabo el control del producto previsto en el plan de control, poner en marcha una organización en caso de detección de una no conformidad del producto, todo esto manteniendo la motivación del personal y garantizando su formación en el lugar de trabajo.

¿Por qué aplicar la calidad en la producción?

A pesar de las instrucciones, la prevención o la formación, se pueden cometer errores humanos en el taller de producción.
Pueden ser :
  • Errores humanos por inadvertencia: son errores inconscientes, involuntarios e impredecibles. Por lo tanto, es necesario mantener la vigilancia de los operadores (rotación de puestos de trabajo, presencia de directivos, sensibilización, auditorías) y establecer sistemas para evitar los errores (alarmas, por ejemplo).
  • Errores humanos por incompetencia: este tipo de error es a menudo predecible. Por consiguiente, es necesario garantizar que los operadores sean competentes y estén capacitados y, sobre todo, formados.
  • Errores humanos cometidos voluntariamente: este caso es raro pero posible. Pero la verdadera pregunta es :"¿por qué un operador tendría interés en sabotear el trabajo si la dirección proporciona un entorno de trabajo satisfactorio?
De tal forma, para asegurar una calidad con "cero defectos", es necesario aprender a controlar la calidad en la producción. En los talleres, la búsqueda de la prevención es omnipresente. Es esencial disponer de un sistema eficaz de detección de no conformidades y definir las responsabilidades de todos.

¿Cómo está organizada la Calidad?

En este caso, es el responsable del taller quien organiza a su equipo: es el que capacita, sensibiliza e informa sobre los resultados. Proporciona los recursos necesarios a sus colaboradores para garantizar un control de calidad diario. 

Los operadores aplican las instrucciones de su responsable de taller, alertan en caso de duda, supervisan su trabajo y proponen áreas de mejora. 

Existen diferentes formas de aplicar la calidad en el taller de producción, y las tareas que se llevan a cabo para lograr los objetivos son diversas. 

¿Cómo se aplica la calidad en el taller?
Las etapas previas

Se requieren dos pasos para la organización de la calidad dentro del entorno de producción:

Crear un entorno de trabajo adecuado 

En primer lugar, el responsable del taller se asegura de que se pongan a disposición los recursos adecuados. Esto requiere la implementación de la gestión de documentos: aplicación de instrucciones definidas, redacción de instrucciones y procedimientos de fabricación... 

Los procedimientos se redactan en caso de que se detecte una no conformidad, y las hojas de registro se ponen a disposición para su autocontrol.

Las máquinas deben ser adecuadas, seguras y deben haber sido sometidas a un control previo antes de su puesta en marcha (¡y a un control regular!).

Asegurar que los recursos humanos estén disponibles

El personal debe estar capacitado, sensibilizado y autorizado para garantizar el control de calidad. Es imprescindible saber quién controla qué, cómo, con toda la información necesaria sobre el autocontrol.

Aplicación diaria en el terreno

Una vez que estos dos pasos hayan sido implementados, la producción jugará un papel central en el control de calidad en el día a día:

Evaluación del nivel de calidad de los productos fabricados

Gracias a los resultados de control y medición, será posible establecer un análisis estadístico de los datos de la producción. Este análisis implica necesariamente la implementación de indicadores relevantes que serán monitoreados de forma diaria o periódica.

Control de los productos

La producción sigue el plan de autocontrol establecido para garantizar la conformidad del producto. ¡Todos los autocontroles deben registrarse como se muestra en el plan! Estos elementos serán comprobados por el departamento de Calidad y SHA o HSEQ y el responsable de producción. 

Los operadores deben asegurarse de que el equipo utilizado para los controles sea fiable y esté calibrado.

Para el control, los operadores deben ser designados en cada puesto de trabajo para evitar cualquier riesgo de omisión. En el caso de datos sensibles como los CCP (Critical Control Point en inglés) o puntos de control crítico, la persona debe haber recibido formación previa al menos una vez al año.

La tecnología digital también puede ser un aliado importante en la implementación de los controles de calidad: por ejemplo, disponer de listas de comprobación/checklist automatizadas o de tabletas/smartphones de las que se recibió información sobre las no conformidades. Se acabaron los problemas de impresión en papel, los operadores tendrán la herramienta a su disposición para facilitar su trabajo diario y la entrada de información.

Gestión de las no conformidades de los productos

La producción debe ser capaz de detectar la no conformidad, alertar a los responsables e implementar medidas de control inmediatas. El espacio debe organizarse de manera que se aíslen los productos en cuestión.

Mejora de la calidad día a día 

Se pueden crear grupos de trabajo para intercambiar ideas sobre las áreas de mejora: en general, estos grupos están formados por al menos una persona del departamento Calidad y SHA y el responsable de taller. Se enumeran las no conformidades más comunes y se implementa un PDCA (Plan, Do, Check, Act). El PDCA constituirá un hilo conductor y nos permitirá trabajar colectivamente en los procesos. El departamento de Calidad y SHA ayuda a la producción a implementar acciones de seguimiento de no conformidades..

Existen diferentes enfoques para optimizar y organizar la calidad dentro de la producción. Los responsables de los talleres y el departamento de Calidad, seguridad y medio ambiente tienen que apoyar diariamente a los operadores y los sensibilizan sobre este enfoque.

Mélanie CASCELLI
Ingeniero QHSE - SDR
Tomado de
: https://www.blog-qhse.com/

lunes, 10 de mayo de 2021

POR QUÉ EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ES UN ALIADO EN TIEMPOS DE CRISIS?

De un día para otro nos hemos encontrado teletrabajando. Y esto no era una característica de una o más organizaciones por gusto personal.

El repentino escenario del avance de la pandemia originada por el COVID-19 en todo el mundo, ha significado que las organizaciones de segmentos más diversos tuvieron que repensar de forma acelerada no sólo el formato de trabajo.

Para el choque con la nueva realidad también ha estado frenando el pensamiento de los gerentes y la alta gerencia sobre le progreso de los proyectos que involucran una gestión de calidad.

El trabajo que se ha realizado en un equipo reducido que maneja solo las actividades básicas, la baja entrada de recursos financieros, ha resultado en la inseguridad de hacer una nueva inversión en tiempo de inestabilidad económica.

Ahora lo que entra en juego son todas las estrategias con las que garantizar la solidez del negocio, anticiparse a las tendencias, el comportamiento del consumidor y minimizar los posibles impactos que pueden resultar en una crisis.

Esto supone que los proyectos que se dirigen al sistema de gestión de calidad todavía se consideran un gasto secundario en vista de tanto otros problemas pendientes. Después de todo, lo ideal es ver cómo se comportará el mercado en los próximos días para verificar si la inversión con la calidad es factible. Pero esto no es así, se verá que gracias a la gestión de calidad puede ser un gran aliado y no un costo adicional para la organización. 

Optimizar los procesos para ahorrar tiempo, dinero y recursos

La gestión de calidad es estratégica en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones. Y para las empresas que aún no tienen procesos estructurados, es una buena oportunidad para comenzar y mantener actividades mucho más integradas. Una vez que pueda ajustar estos estándares, también encontrará una mejor rentabilidad mientras ahorra recursos ante un posible escenario de crisis.

Utilizar y abusar de la tecnología para ayudarlo a optimizar procesos, automatizar tareas y delegar responsabilidades. Concretar todas las acciones en un único ambiente online, por ejemplo, también facilita la ejecución y un mayor control de todo el equipo, lo que contribuye a una mejor gestión del tiempo y la participación de los trabajadores para conseguir resultados.

Por lo tanto, es mucho más probable que supere los desafíos cuando utiliza un sistema que permita la flexibilidad para desarrollar acciones y llevar a cabo el seguimiento de los resultados en cualquier momento.

Asegurar la satisfacción de los clientes

El servicio al cliente es uno de los elementos más importantes para elegir y fidelizar a una marca. Muchos clientes no dudan en cambiar de marca debido al mal servicio.

Los números prueban algo que como consumidores experimentamos a diario. Los clientes no dudan en abandonar sus marcas si no les ofrece el producto o servicio de calidad que esperan.

Con un Sistema de Gestión de Calidad que se encuentre alineado con las metodologías del negocio, podrá realizar el seguimiento de las percepciones de clientes, en cuanto a sus necesidades y expectativas.

Contar con indicadores y procesos mapeados, así como mantener decisiones enfocadas al cliente, da como resultado un servicio optimizado y con menos fallas. De esta forma es posible garantizar una mejor experiencia de usuario, mejorando la relación entre la organización y el cliente.

Tratar las no conformidades e invertir en acciones preventivas

Saber cómo lidiar con las no conformidades puede ser el diferencial para una organización que busca minimizar los costos y prevenir problemas. En este sentido, la empresa debe ser proactiva y no reactiva.

Con un sistema de gestión de calidad bien estructurado, la organización puede automatizar procesos y crear planes de acción para resolver problemas. Es decir, tendrá estructurada toda la planificación, ejecución y evaluación. De esta forma, minimiza la incidencia de no conformidades, tratando y eliminando las causas fundamentales, ayudando a mantener los procesos de calidad más efectivos, asignados a la mejora continua, en lugar de centrarse en corregir errores repetitivos. Esto sin considerar el mejor tratamiento de acciones correctivas y preventivas.

Es necesario reinventarse

Ya sea que se teletrabaje o no, las organizaciones no pueden parar.

En este nuevo momento que estamos viviendo a nivel global requiere que las organizaciones evalúen con urgencia sus procesos internos y cómo superarlos en eventos inesperados. En un mercado altamente competitivo, no hay más espacio para las organizaciones que aún tienen acciones incompletas.

Esto también incluye pérdidas debido a una deficiente gestión documental, la falta de planificación de riesgos y reajustes a la hora de trabajar. Nada más debería estar en segundo plano, como correr el riesgo de que la empresa también quede en segundo plano según las preferencias del cliente.

Implantar un Sistema de Gestión de Calidad es transformar una cultura organizacional que proporcionará una nueva visión sobre el negocio y cómo la marca se relaciona con el mercado. Es hora de que los gerentes se involucren a todos los empleados para transformar los procesos de la compañía y hacer que los sistemas de calidad sean altamente efectivos para que puedan ofrecer lo mejor al cliente.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

jueves, 6 de mayo de 2021

LOS ERRORES MÁS COMUNES ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD (PRIMERA PARTE)

Pensar en gestión de calidad es pensar en ISO 9001. Muchas organizaciones están preocupadas por la calidad y no es de extrañar. 

Hoy en día, es casi imprescindible demostrar un certificado de calidad ya sea en los procesos de nuestra organización o en el producto si deseamos exportar a otro país. 

Es más, incluso a la hora de elegir un producto de las mismas características, elegiremos aquel que esté certificado a otro que no.

Además de los motivos anteriores, existen otros muchos para plantearse una certificación en ISO 9001:2015. Esta certificación implica que las organizaciones incorporen principios de calidad en sus procesos, productos y servicios. Esto puede llegar a ser complejo, por lo que es común cometer errores en gestión de calidad en las primeras fases de implementación de un SGC. Por este motivo, es necesario que los profesionales del sector sepan cómo afrontarlos y aplicar las correcciones necesarias.

Una buena ayuda para tratar estos errores lo antes posible es establecer una cultura empresarial enfocada en la mejora continua del sistema. También, es preciso mencionar que muchos de los errores de un SGC son repetitivos, lo que quiere decir que, aquellos profesionales de la gestión de calidad que hayan vivido situaciones similares, sabrán cómo resolver las dificultades con las que se encuentran.

A continuación, pasamos a describir algunos de los errores más comunes entre los profesionales en gestión de calidad.
Es importante conocer los errores más frecuentes en gestión de calidad para no repetirlos
Los errores más comunes

Usar los mismos procedimientos que otras organizaciones

Cada empresa es un mundo completamente diferente, por eso, pensar que la adaptación de procesos de una empresa a otra funcionará sin haber analizado el contexto si quiera es un grave error. No importa que una empresa sea del mismo sector que otra, el contexto podría ser completamente diferente, por lo que los procesos podrían cambiar en gran medida.

No ser partícipe del proceso de implementación

Contar con un consultor externo que nos ayude a la hora de implementar un SGC puede ser de gran ayuda. Sin embargo, dejar que el consultor realice esta tarea exclusivamente y que el personal, en especial la Alta Dirección no se implique, es un grave error. Esto se debe a que contar con un SGC implica un mantenimiento buscando siempre la mejora continua. El consultor externo se desvincula del proyecto una vez implementado el SGC, por lo que si no se conocen las labores de gestión de calidad nuestro sistema no será viable.

Falta de documentación

La mejora continua es fundamental en un SGC. Uno de los métodos que se utilizan para conseguirla es seguir el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Si durante estas fases se encuentra algo que debamos mejorar, o incluso una no conformidad, es necesario documentarla para contar con la información necesaria a la hora de aplicar las acciones correctivas necesarias.

Opinión clientes en gestión de calidad

Un SGC tiene como objetivo certificar la calidad de procesos, servicios y productos de una organización. Por este motivo la opinión del cliente es algo fundamental. Sin embargo, es un grave error adaptar las sugerencias que los clientes aportan sin haberlas estudiado antes. El proceso correcto implica que se analice tanto la recurrencia de la sugerencia o reclamación como la importancia de las mismas y actuar en función de los resultados.

Periodicidad de las auditorías

En general, las auditorías internas se realizan anualmente para comprobar el estado del Sistema de Gestión. Sin embargo, una empresa que acaba de implementar el Sistema es más propensa a cometer errores en las labores de gestión de calidad, por lo que sería un error no auditar el sistema más frecuentemente para encontrar fallas y corregirlas los antes posible.

Seguimiento recomendaciones de un auditor interno

El auditor externo es un completo profesional en cuanto a Sistemas de Gestión. En este caso, en los de calidad. Sus recomendaciones y directrices evidentemente son valiosas y pueden ayudarnos a mejorar nuestro sistema. Sin embargo, no debemos olvidar que es un auditor externo, por lo que no conocerá personalmente las particularidades del SGC y no podrá guiar de forma tan efectiva como el propio personal de la empresa. Esto quiere decir que, a pesar de la valiosa información que ofrecerá en sus informes, no debemos seguirla punto por punto sin analizar su efectividad en nuestro sistema.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

miércoles, 5 de mayo de 2021

EL CONCEPTO DE LAS 3 CALIDADES

Existe la teoría de que la satisfacción completa del cliente se da cuando coinciden las llamadas tres calidades: diseño, fabricación y cliente. 

El resumen de estos tres conceptos es el siguiente:

1. Calidad del diseño. 

Basado en un enfoque hacia el producto o servicio y teniendo un gran carácter subjetivo pues se caracteriza por considerar alguno de los atributos del producto o servicio como por ejemplo los kilates de un anillo de oro, las prestaciones de un equipo informático, las estrellas de un hotel, etc.

2. Calidad de fabricación o servicio. 

En este caso el enfoque se sitúa en la producción o prestación del servicio. Este punto es el mejor desarrollado en los sistemas de calidad (ISO, EFQM, etc.) como consecuencia de que su consecución se basa en el principio de que la calidad es la conformidad con las especificaciones o requerimientos de la fabricación o desarrollo del servicio (ej. factores como las tolerancias en fabricación, tiempos máximos de entrega, etc.), siendo estos principios desarrollado y difundidos por Crosby y Deming entre otros.

3. Calidad del cliente. 

En línea con sus demandas y expectativas y buscando su fidelización. En este caso se trata la calidad de un modo “orientado” al exterior de la empresa y que posee, al igual que la calidad en el diseño, una gran subjetividad (aunque puede ser parametrizable con un análisis detallado) como consecuencia de las múltiples opiniones que se pueden recoger. Este enfoque conlleva la necesidad de la organización de “vigilar” continuamente los “cambios” de las “demandas” y opinión de nuestros clientes (la norma 9001 en su versión del año 2000 -ocho principios de la calidad- procedió a integrar la definición de la calidad como adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente). 

Por otro lado modelos de encuestas como el SERVQUAL ayudan a "enfocar" muy claramente las expectativas y valoraciones de los clientes. También el desarrollo de los llamados "Mapas de Experiencia del Cliente" constituye una potente herramienta para recoger nuestro puntos de contacto con el cliente y recabar información para la mejora de nuestros procesos.

La calidad ideal considerada como la satisfacción completa del cliente ocurre cuando se integran las tres calidades antes mencionadas: diseño y fabricación/prestación de servicio (controladas por la entidad) y la deseada por el cliente (e “impuesta” por él) de un modo externo a la empresa (la sistemática defendida por Feigenbaum o la trilogía de la calidad de Juran son un claro exponente de este hecho). El sistema queda representado por la siguiente figura:


En el caso de no coincidencia de las tres calidades se producen situaciones no deseadas:

- Insatisfacción inevitable. La calidad del diseño y fabricación no complacen al cliente debiéndose “rediseñar” el producto o servicio para su ajuste a las demandas del cliente.

- Calidad amenazada. La calidad de fabricación y del cliente coinciden (este es un caso curioso) pero no así la del diseño provocando que el cliente se encuentre satisfecho “de un modo casual”. Este escenario, por lo general no se suele mantener en el tiempo.

- Insatisfacción evitable. Aquí coinciden la calidad del diseño y la del cliente quedando fuera la fabricación. La solución pasa por ajustar la fabricación o la prestación del servicio al diseño o planificación planteado. Al igual que en el caso anterior esta situación no suele mantenerse en el tiempo pues conlleva una falta de rentabilidad para la empresa.

- Esfuerzos inútiles de diseño. Únicamente se da esta calidad no considerando las otras dos lo cual no hace viable el artículo o servicio.

- Trabajo de fabricación inútil (sustitúyase por prestación de servicio). Se desarrolla el servicio o se fabrica sin considerar ni el diseño o planificación ni la opinión del cliente (sobran los comentarios).

- Satisfacción industrial. El proceso deja fuera la calidad del cliente por el cual la empresa efectúa un esfuerzo fuera del mercado.

El diagrama de las tres calidades pone de manifiesto que la calidad debe ser considerada por toda la “línea” de trabajo (con un enfoque global de los integrantes de la organización) de la empresa, implicando a las áreas de relación con los clientes para que investiguen sus necesidades al área de diseño y planificación para definir estas “demandas” en requerimientos técnicos y a producción o control de prestación de servicio para desarrollar el trabajo bajo el planteamiento definido.

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Albert Einstein. Científico estadounidense de origen alemán.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

martes, 4 de mayo de 2021

¿CÓMO REACTIVAR LA ECONOMÍA Y RECUPERAR EL EMPLEO EN PAÍSES ALTAMENTE INFORMALES?

En un blog reciente, hablamos de la intersección entre la informalidad que caracteriza a muchos países de América Latina y el Caribe y la crisis del coronavirus. 

Veíamos que se trata de un reto multidimensional: alta deuda pública, ruralidad, bajos niveles de capital humano, el uso generalizado de efectivo y limitada bancarización van a condicionar la reactivación de las economías altamente informales después de la pandemia. 

Para dar continuidad a esta conversación, en esta segunda entrega analizamos cuatro acciones claves que se podrían implementar en el ámbito laboral para potenciar el crecimiento económico en países informales y lograr beneficiar a más personas de manera sostenible.

Reentrenar a las personas para el mundo post-COVID-19

La crisis del coronavirus está acelerando la transformación de nuestras economías. La digitalización y la incorporación de estrictos protocolos de bioseguridad, entre otras tendencias, están cambiando el accionar de los diferentes sectores económicos y la forma de trabajar de muchas personas. En este contexto, es clave entender el mundo post-COVID-19 y las habilidades que tendrán mayor demanda en la nueva normalidad. Con base en ello, es urgente que los países diseñen estrategias para equipar ágilmente a todos sus ciudadanos con estas destrezas, especialmente a aquellos trabajadores más vulnerables que tradicionalmente no tienen acceso a oportunidades de entrenamiento para el trabajo y de reinserción laboral.

La digitalización y la incorporación de estrictos protocolos de bioseguridad, entre otras tendencias, están cambiando el accionar de los diferentes sectores económicos y la forma de trabajar de muchas personas.

Los países altamente informales típicamente tienen poblaciones con limitados acervos de capital humano. Entendiendo la necesidad de comenzar la construcción de un nuevo abanico de habilidades desde niveles muy básicos (ya sea interpersonales, digitales, y/o técnicas), esta crisis es una oportunidad de oro para avanzar en la transformación del mercado laboral centrándonos en la persona. La reactivación debe tener acciones de corto plazo, pero también es fundamental contar con una visión de largo plazo para lograr el mayor desarrollo que la región merece. 

Incentivar la formalización

Los mecanismos para entregar las transferencias sociales temporales que muchos países de América Latina y el Caribe han implementado para mitigar los efectos de la crisis se han centrado en transferencias bancarias, lo que ha logrado que muchos trabajadores informales abran una cuenta. Esta bancarización es un primer paso hacia la formalización de algunas personas y la promoción del ahorro para el retiro. Las transferencias sujetas a capacitación son esquemas de incentivos que se pueden implementar para darle continuidad a este esfuerzo de formalización y poner a las personas en el sendero de empleabilidad a mediano y largo plazo.

Fomentar la inversión

La inversión debe ser un elemento clave para lograr mayor crecimiento en el corto y mediano plazo. Acelerar la ejecución de proyectos de infraestructura productiva, incluyendo la ampliación de la banda ancha, es una forma de reactivar la actividad económica, fomentar el empleo y sentar las bases para un mayor crecimiento que puede beneficiar a más personas, especialmente a quienes se encuentran en zonas menos conectadas. En este esfuerzo, el gobierno puede contribuir a reducir costos logísticos, apuntalando la productividad y la formalización.  

Proteger el empleo formal para conservar el informal

El apoyo a las firmas formales para su recuperación es clave para conservar no solo el empleo formal, sino también el empleo informal que está relacionado a la actividad económica derivada de las empresas formales. Así, los programas que protegen los empleos formales y desincentivan los despidos son importantes para minimizar el desempleo de largo plazo tanto de formales como de informales y evitar caídas en la productividad. Igualmente, es clave ayudar a las empresas formales a repensarse para la reactivación, redirigiendo los procesos hacia los nuevos bienes y servicios a ser ofrecidos y reentrenando a los trabajadores para insertarse en esa nueva matriz productiva. Este tipo de programas aseguran que todas las personas tienen acceso a nuevos empleos con mayor ingreso, creando un círculo virtuoso de empleo, ingreso y bienestar para la población.

Pensar fuera de la caja para poder superar la crisis

La crisis de la COVID-19 nos obliga a pensar fuera de la caja y a buscar soluciones innovadoras y ajustarlas de forma muy ágil al territorio en el que queremos ejecutarlas. No tomar las acciones necesarias a tiempo tiene un alto costo, como lo demuestran crisis anteriores. Por ejemplo, la respuesta lenta con coordinación limitada durante la crisis del Ébola en África occidental resultó en un incremento significativo de pobreza, desempleo e informalidad, empujando varias de las economías afectadas hacia un círculo vicioso de mayor fragilidad. 

Por ello, es importante que los países altamente informales de América Latina y el Caribe tomen medidas adecuadas con una visión de largo plazo que no solo prevengan un deterioro en las condiciones de los trabajadores vulnerables, sino que les permitan salir fortalecidos de la crisis.

Por: Claire Bentata fue consultora de la División de Mercados Laborales en el marco del Programa de Jóvenes Profesionales del BID - Alemania. Cuenta con más de tres años de experiencia en la implementación y gestión de proyectos internacionales, más de dos de ello alrededor de intervenciones de TVET y aprendizaje dual. Con esta experiencia contribuye a las operaciones de formación de la fuerza laboral a lo largo de la vida y, en particular, a la promoción de TVET y la capacitación laboral en la región. Antes de centrarse en cómo el aprendizaje puede transformar vidas, Claire también participó en la implementación de proyectos destinados a aumentar la inclusión financiera y promover el empresariado. Claire cuenta con Maestrías en Empresariales de las Universidades de Newcastle y Groningen.

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

TÉCNICAS DE AUDITORÍA ISO 9001: CÓMO OBTENER EVIDENCIAS

La recopilación de evidencia, como parte de una auditoría, implica utilizar una serie de técnicas de auditoría ISO 9001. Las distintas técnicas de auditoría ISO 9001 no son excluyentes entre sí, sino complementarias. 

La auditoría resulta ser así una red que se teje con el hilo que tienden estas técnicas, y las debemos conocer para realizar el proceso de modo satisfactorio.

Principales técnicas de auditoría ISO 9001

El auditor ha de conocer estas técnicas y, en base a las circunstancias y al desarrollo de la auditoría, establecer cuáles emplear en cada momento. El objetivo es conseguir las evidencias de si el sistema cumple o no en relación a las expectativas del sistema de calidad.

Observación visual

Dentro de las técnicas de auditoría ISO 9001, esta es la más básica para reunir evidencia. Simplemente observar el entorno es una forma poderosa para entender cómo funciona una organización: ¿hay orden?, ¿la comunicación es formal o informal?…

Los auditores experimentados hacen una primera inmersión en la organización que auditan y la observan desde todos los ángulos. Especialmente pueden buscar:
  • Documentos no controlados: el auditor observa en busca de documentos publicados en las paredes o carteleras de la organización, sobre los escritorios, en las bandejas de salida de las impresoras. Estos son a menudo especificaciones o procedimientos informales que no están sujetos a ningún control, pero que sí pueden aportar evidencia al auditor.
  • Productos fuera del flujo normal: el auditor busca grandes cantidades de productos que parecen estar fuera del flujo normal de producción. Se trata generalmente de productos no conformes, retirados a un lado para ser abordados cuando sea posible.
  • Instrumentos de medición: la presencia de instrumentos de medición generalmente significa que se realizan verificaciones. En tales casos, el auditor debe averiguar para qué se utilizan y comprobar si la organización debería tener un proceso para garantizar la idoneidad de los instrumentos.
  • Servicios de limpieza y organización: los problemas de limpieza y el desorden son síntomas de problemas mayores. Es necesario profundizar en estas condiciones e intentar descubrir qué está sucediendo.
  • Identificación de producto: el auditor ha de comprobar que todos los productos tengan algún tipo de identificación: pegatinas, etiquetas, códigos de barras, toques de pintura, ubicación asignada, contenedores especiales, cajas o bolsas.
  • Soluciones y reparaciones improvisadas: se busca evidencia de que los empleados han tenido que realizar reparaciones improvisadas. Las reparaciones no profesionales a menudo utilizan cinta adhesiva, cuerdas, cuñas y otros métodos artesanales. Esto es evidencia de que el programa de mantenimiento no existe o que la alta dirección no proporciona los recursos adecuados.
  • Mantenimiento informal de registros: registros informales en cuadernos, hojas de papel, notas adhesivas… Si los registros se relacionan con un proceso crítico ISO 9001, esto constituye una no conformidad.
Examen de registros

Los registros son datos o informes que, en su conjunto, conforman una historia. Cuentan lo que ha sucedido en el pasado. Los auditores generalmente aceptan los registros como declaraciones de hechos sucedidos realmente, con la importancia que eso conlleva.

Si un procedimiento de la organización, o un requisito de ISO 9001 requieren un registro, el auditor debe exigirlo como evidencia comprobatoria de la conformidad.

Entrevistas a empleados

Una entrevista es una discusión estructurada. A diferencia de una discusión normal, esta cuenta con un objetivo específico: obtener información objetiva sobre el proceso que se audita.

El entrevistador debe planificar y controlar la discusión para que los hechos requeridos se recopilen de la manera más eficiente posible. En general, ciertas señales ayudan al auditor a saber si la entrevista que está dirigiendo se puede considerar como evidencia objetiva.

Muestreo de evidencia

Las auditorías nunca suelen lograr inspeccionar el 100% de los procesos y procedimientos a causa de tiempo insuficiente. De ahí la importancia de elegir las técnicas de auditoría ISO 9001 que mejor se adapten a las circunstancias particulares de cada auditoría.

Ante una totalidad difícil de abordar se recurre a muestras, que no necesitan tener una base estadística, pero sí deben ser suficientemente representativas. Si una totalidad de evidencia incluye miles de registros, entonces una muestra representativa aceptable sería a partir de un centenar.

El auditor puede pensar en subdividir la totalidad general de evidencia en subgrupos racionales. Por ejemplo, si está auditando la capacitación, puede dividir los empleados en grupos según su antigüedad en la organización. De cada grupo, debe seleccionar aleatoriamente un número representativo de ellos.
Revisión de documentos

Los estándares ISO cada día tratan de reducir el número de documentos obligatorios. Sin embargo, sobre todo al comienzo de la auditoría, los pocos o muchos documentos existentes ofrecen de forma discreta información para comprender cómo se ha construido el sistema de gestión de la calidad.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

lunes, 3 de mayo de 2021

ISO 19434 PARA LA CLASIFICACIÓN DE LOS ACCIDENTES DE MINAS

La seguridad minera ha ido incrementando durante los últimos años, especialmente gracias a la influencia de otras normas, como el estándar ISO 45001 de seguridad y salud en el trabajo o la ISO 14001 de medioambiente.
 
La minería es uno de los sectores económicos de mayor incidencia de accidentes, siendo sus consecuencias graves o mortales, y sus causas de diversa índole, desde polvo explosivo o gases tóxicos (sulfuro de hidrógeno principalmente), hasta el colapso de los pozos mineros o errores mecánicos debidos al mal uso o a equipos deficientes u obsoletos. Se producen, por tanto, miles de muertes cada año, y de ahí la elaboración de la nueva ISO 19434, sobre la clasificación de los accidentes de las minas.

Pero las normas ISO relacionados con la minería publicadas hasta el momento, se refieren fundamentalmente a la seguridad para maquinaria, mientras que la ISO 19343 se centra en los accidentes en sí, asignando a cada accidente un código que establece sus causas y consecuencias.

Es más. Tal es la circunstancia normativa que envuelve a este sector económico, que por ejemplo, en agosto de este año 2017, el Ministerio de Energía y Minas (MEM) de Perú, emitió una serie de normas con el objetivo de establecer la prevención de accidentes en las operaciones mineras, y proteger así, la seguridad y salud de los trabajadores.

Para ello, modificaron el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería, que fue aprobado por el Decreto Supremo Nº 024-2016-EM, y de esta forma, crear una cultura preventiva respecto a los riesgos laborales asociados a las operaciones mineras.

Concretamente, las modificaciones se focalizaron en los accidentes de trabajo y enfermedades laborales, en vez de aplicar medidas de protección una vez ya han ocurrido. Además, con el nuevo reglamento, se asignan responsabilidades a empresarios y trabajadores mineros, se capacita a los trabajadores en materia de seguridad y salud en el trabajo y se fortalece la labor de los Comités de Seguridad, además de fomentar la participación de todo el personal en materia preventiva y el cumplimiento normativo de aplicación.

A pesar de toda esta reglamentación, la ISO 19434 especifica aún más, realizando una clasificación de accidentes de minas y promoviendo la uniformidad y comparabilidad de las estadísticas de los accidentes, de manera que los datos puedan analizarse y utilizarse para prevenir los accidentes.
La ISO19434 especifica aún más la clasificación de accidentes de minas
En un principio, la ISO 19434 se centraba en la minería del carbón y subterránea, pero fue ampliada para abarcar todo tipo de entornos mineros. Así, la ISO 19434 proporciona una herramienta clave para obtener información acerca de la causalidad de los accidentes mineros y los resultados probables, gracias a la aplicación de métodos estadísticos. Aunque no considera las inspecciones en terreno, ni los problemas que puede originar este aspecto.

En el estándar ISO 19434, se establece una clasificación de los accidentes de minas según origen o causas, tipo de accidente y pos sus resultados o consecuencias en las personas. Cada una de estas categorías están definidas brevemente y asociadas a un código de 3 dígitos, los cuales pueden combinarse para asignar un código único de 15 dígitos a cada tipo de accidente.

De esta manera es como con la aplicación del estándar ISO 19434 se pueden obtener datos para realizar análisis estadísticos; y al contrario, conociendo el código, se puede saber a qué categorías de causas, tipo de accidente y consecuencias resulta que pertenece el accidente.

Aunque se puedan realizar otras clasificaciones como, por ejemplo, en base a daños financieros, género, edad, habilidades profesionales, términos de servicio y grado académico del personal, área del sitio, etc. éstas sólo serán útiles para que los ejecutivos de salud y seguridad tomen ciertas decisiones, pero no se consideran en la ISO 19434.

Por tanto, aplicando la ISO 19434 se consigue un esquema de clasificación estandarizado con el que se puede analizar una tipología amplia de accidentes mineros, sirviendo para todos aquellos que lo utilicen, como medio para detectar patrones de desarrollo de accidentes mineros y establecer las medidas correspondientes.

Este sistema unificado y estandarizado, definitivamente ayuda a mejorar la seguridad de las operaciones y de los empleados, lo que aporta claras ventajas a este sector. Utilizando la ISO 19434 se puede identificar el origen de los accidentes, tanto si han ocurrido debido a un error humano, como a otra gran diversidad de causas. Esto proporciona una comprensión mayor sobre cuestiones clave como:
  • La naturaleza de las lesiones que se han producido.
  • Su ubicación
  • La medida en la cual el personal ha sido afectado.
La publicación de la ISO 19434, ha abordado una necesidad recurrente durante largos años en el sector de la minería, a través de un sistema integral de clasificación de accidentes mineros asociados a todos los factores posibles que los ocasionan. Algo que, dada la especificidad del sector, no se puede abordar con el estándar ISO 45001, sobre seguridad y salud en el trabajo.

La clasificación de accidentes de la ISO 19434 permitirá un análisis completo gracias a la aplicación de sistemas de software e incluso evaluación manual, al presentar un lenguaje común y comprensible que facilitará la comunicación entre todas las partes involucradas en cuestiones de seguridad y salud y medioambiente en las minas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

POR QUÉ LA ISO 14001 DEL 2015 REQUIERE DE UN REPRESENTANTE DE DIRECCIÓN?

Lo primero que debemos saber es cuál es la razón por la que se requiere un representante de gestión ambiental según ISO 14001 del 2015. 

Esto es un elemento común de los estándares de sistemas de gestión ISO, y básicamente consiste en que el sistema de gestión dispone de un gestor o responsable específico que tiene la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que funciona el sistema de gestión. No obstante, no es necesario que el representante de dirección lo haga todo, podrá delegar actividades.

El rol de los representantes de la dirección se define en dos partes en los requisitos de la ISO 14001 del 2015. El primero es asegurar que el sistema de gestión ambiental está en marcha y funciona continuamente, y el segundo requisito es asegurar que la alta dirección sabe lo que está sucediendo con el sistema de gestión, por lo que puede restablecer prioridades, ajustar recursos y modificar los planes según sea necesario.

Asegurar que el Sistema de Gestión Ambiental está establecido, implementado y mantenido

Como se mencionó anteriormente, el representante de gestión ambiental no necesita realizar todas las acciones para establecer el sistema de gestión y comprobar que está funcionando, pero el representante de la dirección necesita asegurarse de que las personas a las que asignan las tareas necesarias las realizan adecuadamente ¿Cómo puede asegurar el representante de dirección que esto se realiza correctamente? Aquí hay algunas maneras que cómo puede hacerse:

Estableciendo procesos: los aspectos ambientales necesitan ser identificados, y debe existir una manera de supervisar los aspectos. Como representante de dirección, puedes revisar la identificación y clasificación de los aspectos ambientales en todos los procesos de la organización para asegurarse de que se han realizado. 

El segundo elemento a comprobar es si todos los procesos requeridos por la norma ISO 14001 del 2015 existen en su sistema de gestión ambiental. Si todos los procesos han sido revisados para los aspectos ambientales, existen todos los procesos ISO 14001 del 2015 y los empleados saben cómo esto les afecta, entonces se establece el sistema de gestión ambiental.

Implementado: El principal elemento para asegurar que el sistema de gestión está implementado, es el primer conjunto de auditorías internas. Cuando las auditorías internas se realizan se comprueban todos los procesos que se establecieron para el Sistema de Gestión Ambiental, sabrás si la implementación es conocida y se lleva a cabo a lo largo de la organización. La revisión de los resultados de la auditoría interna, incluyendo las acciones de las acciones correctivas, le dará una buena indicación de lo bien que está funcionando la implementación.
La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema
Manteniendo: Es necesario verificar el mantenimiento del sistema de gestión. La identificación de los aspectos, procesos y recursos necesarios para implementar el sistema, será un desperdicio de esfuerzo si no se siguen los principios establecidos por el sistema. El elemento principal para hacer esto es la revisión por dirección. En la revisión por dirección se deben mirar los datos del sistema para asegurarse de que se está manteniendo su efectividad y su mejora de acuerdo a como se esperaba.

Informar sobre cómo se está comportando el Sistema de Gestión Ambiental

No es suficiente para el representante de gestión ambiental saber cómo van las cosas. También es importante que los miembros de la alta dirección conozcan lo que se espera del sistema de gestión ambiental y cómo está cumpliendo los objetivos de mejora. La principal forma de hacerlo es a través del proceso de revisión por dirección identificado en la norma ISO 14001 del 2015.

La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema, lo cual incluye:
  • Resultados de auditorías internas y auditorías de cumplimiento
  • Comunicados de terceros
  • Estado de acciones correctivas y preventivas
  • Estado de objetivos y metas
  • Recomendaciones de mejora
De esta revisión, que devolverá unas salidas o resultados del sistema de gestión ambiental, la alta dirección puede conocer como de bien o mal está funcionando el sistema de gestión, y puede decidir lo que debe hacerse para la correcta aplicación de recursos.

¿Por qué el representante de dirección es crucial?

Para la mayoría de las empresas, los miembros de la alta dirección no pueden estar al corriente de los detalles de la empresa. Por esta razón necesitan un representante para asegurar que estos detalles son monitoreados y corregidos cuando sea necesario. Con el representante de gestión ambiental asumiendo este papel, puede estar seguro que el sistema de gestión ambiental será adecuadamente supervisado, corregido y mantenido a lo largo del tiempo. 

Cuando la alta dirección ha dedicado los recursos necesarios para establecer e implementar un sistema de gestión, tiene sentido tener a alguien para mantenerlo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com/

LA COMUNICACIÓN EN ISO 45001

La comunicación en ISO 45001 es tratada en la edición 2018 de la norma de una forma más amplia. Lo hace en el apartado 7.4, complementando el requisito sobre Apoyo, tema al que se dedica el capítulo 7. 

Además, en la nueva versión, la comunicación es contemplada desde el punto de vista tanto interno como externo.

Hoy veremos cómo la norma trata esta cuestión y qué deben hacer las organizaciones para cumplir con ese requisito de comunicación que les exige.

Lo que dice la norma sobre la comunicación en ISO 45001

El texto de la norma es muy claro: “La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso o procesos para comunicaciones internas y externas relevantes para el sistema de gestión SST…”

Así, la norma exige que exista la comunicación en ISO 45001 y entendemos que esta debe ser apropiada, comprensible y transparente para las partes interesadas, que es a quienes, finalmente, está dirigida.

Para que esto se cumpla, la comunicación en ISO 45001 debe tener en cuenta que la audiencia puede tener diferencias de idioma, cultura, niveles de alfabetización, o factores de discapacidad que pueden requerir ciertas adaptaciones.

La información también debe cumplir con requisitos legales locales o internacionales, para lo cual debe ser coherente con los objetivos del sistema y la política de seguridad y salud de la organización. Además, debe ser confiable. De este modo, la organización debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
  • Cuáles son los temas que se deben comunicar.
  • Cómo y cuándo comunicar.
  • A quién comunicar, tanto a nivel interno como a nivel externo.
Finalmente, hemos de considerar que la información comunicada debe ser accesible. Debe estar disponible cuando y donde sea necesario; y la organización tendrá que preservar los documentos como evidencia de que la comunicación en ISO 45001 se realizó de forma correcta.

Comunicación interna en ISO 45001

En cuanto a la comunicación interna, para que sea efectiva, la norma solicita que se informe sobre los riesgos relacionados con la seguridad y la salud en el trabajo, los cambios en el sistema en todos los niveles, y las diferentes iniciativas y funciones que cumple la organización para eliminar riesgos y asegurar el cumplimiento de los requisitos del estándar.

Entre otras cuestiones, la organización debe informar sobre:
  • El compromiso de la alta dirección con el sistema de gestión.
  • Los riesgos identificados.
  • Los objetivos y programas de seguridad y salud en el trabajo, y la forma de alcanzarlos.
  • Las investigaciones de incidentes ocurridos.
  • Los avances obtenidos en la eliminación de riesgos asociados con el trabajo.
  • Los cambios operacionales que podrían tener impacto sobre el sistema de gestión.
  • Los avances en la consulta y participación de los trabajadores.
Comunicación externa en ISO 45001

Con las partes interesadas externas, tales como proveedores, clientes o contratistas asociados, la organización también asume compromisos relativos a la comunicación. Específicamente, la organización debe recibir, documentar y responder las comunicaciones recibidas de las partes interesadas externas. También debe desarrollar y mantener un proceso de comunicación con visitantes ocasionales o habituales del lugar de trabajo.

Además de comunicar los requisitos específicos de seguridad y salud dentro y fuera del lugar de trabajo, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
  • Las observaciones que haya podido realizar un contratista, proveedor o parte externa interesada sobre el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
  • Los requisitos legales y de otro tipo que afecten al método o al alcance de la comunicación.
  • El desempeño e historial del sistema y de los incidentes ocurridos.
  • La notificación sobre la presencia de otros contratistas en el lugar de trabajo.
  • Planes de respuesta a emergencia.
  • Necesidad de alinear las políticas de seguridad y salud del contratista con los de la organización.
  • Informes sobre el desempeño del sistema.
  • Acuerdos para comunicaciones regulares.
Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com