LA OPERACIÓN EN ISO 9001 2015. CLÁUSULA 8 (I)

La Operación en ISO 9001 2015 Cláusula 8 de la revisión 2015 de la norma ISO 9001 busca la mejora del control operativo de los procesos productivos de tu organización. 

En resumen,  lo que te pide es definir de una manera efectiva los criterios y procesos para los productos y servicios que se entregarán a los clientes, así como que la documentación y los recursos para que los que ofrezcas sean los adecuados.

No te olvides de conservar información documentada para demostrar que los criterios establecidos y los procesos productivos están alineados con los resultados buscados, que los recursos se han planificado,  que el producto o servicio se ajusta a los requisitos establecidos, etc.

Está desarrollada en 7 subcláusulas, es por tanto la que más requisitos contiene, de toda la Norma ISO 9001:2015

De hecho hoy vamos a analizar los puntos 8.1, 8.2, 8.3 y 8.4. Dejando el 8.5, 8.6. y 8.7 para la siguiente entrada de este blog.

8.1 Planificación y control operacional

Corresponde con el punto 7.1 Planificación y realización del producto de la versión 2008 de norma. No es, por tanto una clausula nueva, pero sí ampliada. En resumen, los requisitos son los siguientes:

8.2 Requisitos para los productos y servicios

Corresponde con el punto 7.2 Procesos relacionados con el cliente, de la versión 2008. Por tanto, igual que en el punto anterior, no es una cláusula nueva, aunque sí es más prescriptiva, ya que ahora, además de determinar los requisitos especificados por el cliente, los legales y reglamentarios, etc. Ahora define más extensamente subcláusula de comunicación con el cliente (8.2.1) marcando lo que debe incluir dicha comunicación:

a) información relativa a tus productos y servicios;

b) atención de las consultas contratos, pedidos, incluyendo los cambios;

c) retroalimentación de los clientes (incluyendo las quejas);

d) manipulación o control de la propiedad del cliente;

e) los requisitos especificados para las acciones de contingencia.

También incluye los requisitos relacionados con los productos y servicios (8.2.2), aunque no contienen cambios. Sólo señalar que se pide conservar información documentada, cuando sea aplicable:

a) sobre los resultados de la revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

b) sobre cualquier requisitos nuevo para los productos y servicios.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

Hay un marcado cambio en el nivel de control en términos de diseño y desarrollo, que la norma 2015 requiere en relación con la versión 2008.

Responsabilidades, entradas y salidas, controles, control de cambios, de autorización de cambio y de acción necesarias para evitar los efectos adversos, son algunos de los factores que ahora necesitan una atención especial.

La documentación de estos aspectos también es fundamental. Por ejemplo, tienes un producto que ha cambiado sus especificaciones, se puede evidenciar que autorizó y aprobó ese cambio, y ¿puedes proporcionar prueba documentada que demuestre que la persona se considera “calificada” para hacerlo?

Para empezar en la subcláusula 8.3.1. Generalidades la norma te pide que establezcas, implementes y mantengas un proceso de diseño y desarrollo.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

A la hora de determinar las etapas y los controles para el proceso de diseño y desarrollo, vas a tener que tener en cuenta:

a)      La naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;

b)      las etapas del proceso a realizar, incluyendo las revisiones que se realicen.

c)       Los requisitos establecidos para la verificación y validación del diseño y desarrollo.

d)      Las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso.

e)      Las necesidades de recursos (internos y externos)

f)       La necesidad de tener un control de la comunicación que se lleve a cabo entre las personas que participan en el proceso de diseño y desarrollo

g)      La importancia de la participación de los clientes y otros usuarios en el proceso.

h)      Los requisitos para la provisión de los productos y servicios.

i)        El nivel de control del proceso, esperado pos clientes y otras partes interesadas pertinentes

j)        La documentación (información documentada) que confirme el cumplimiento todos los requisitos establecidos en el proceso de diseño y desarrollo.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

Debes establecer los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar, considerando:

a)      requisitos funcionales y de desempeño (rendimiento)

b)      información de diseños previos;

c)       requisitos legales y reglamentarios;

d)      normas o códigos de buenas prácticas que la organización se comprometa a implementar;

e)      las consecuencias potenciales de fallar, debido a la propia naturaleza de los productos y servicios.

Las entradas deberán ser coherentes con los fines que se han establecido en el proceso de diseño y desarrollo, además de no tener ambigüedades y estar completas. Las contradicciones que surjan entre las entradas deberán resolverse.

Se debe conservar información documentada de las entradas.

8.3.4 Controles de diseño y desarrollo

Los controles que se apliquen al proceso de diseño y desarrollo deben garantizar que:

a) has definido los resultados que se desean alcanzar,

b) has efectuado las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados (del diseño y desarrollo) para cumplir los requisitos.

c) Has verificado que el diseño y desarrollo de las salidas concuerda con lo que se había determinado con anterioridad en los requisitos del diseño y desarrollo de las entradas.

d) has llevado a cabo una validación de que los productos y servicios resultantes respetan los requisitos que determinan su aplicación o uso.

e) si han aparecido problemas en las revisiones, verificaciones o validaciones, has tomado las acciones necesarias para resolverlos.

f) has conservado información documentada de estas actividades.

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

Debes asegurar que las salidas:

a)      Cumplen con los requerimientos de las entradas establecidos.

b)      Son apropiadas para los procesos posteriores de aprovisionamiento de productos y servicios.

c)       Incluyen los procedimientos de seguimiento y medición, así como los criterios de validación del producto o servicio que lo requiera.

d)      Especifican las características de los productos o servicios que son esenciales, para el propósito previsto, y aptos, para que se pueda realizar un uso seguro y adecuado de los mismos.

Deberás conservar información documentada sobre las salidas del proceso de diseño y desarrollo.

8.3.6 Cambios en el diseño y desarrollo

Tendrás que identificar, revisar y controlar los cambios que se hayan realizado en el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida que sea necesaria para asegurarte de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.

Debes conservar información documentada sobre:

a) los cambios del diseño y desarrollo;

b) los resultados de las revisiones;

c) la autorización de los cambios;

d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

En esta revisión de la norma las cláusulas de diseño y desarrollo son más flexibles, ya que te van a permitir diseñar un programa tan detallado o conveniente como necesites, siempre y cuando puedas gestionar adecuadamente los riesgos asociados con el diseño y desarrollo del producto o servicio.

Y hasta aquí el post de hoy, esperamos que te sea útil y como siempre, nos encantaría saber tu opinión, tu enfoque y tus dudas, respecto a ella, así que esperamos tus comentarios.

Y, si te ha gustado, por favor, compártelo con las personas a las que creas que les puede ayudar. Nos vemos la semana que viene. Esté pendiente de la parte (II) de este mismo tema.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

21 LEYES IRREFUTABLES DE LA RIQUEZA

Los grandes problemas en el mundo significan sólo una cosa: oportunidad de emprender y crear soluciones.

Por Arturo Quijano.

Nunca antes en la historia fue tan fácil crear un negocio exitoso y alcanzar la libertad financiera. Esto resulta obvio para las mentes entrenadas y enfocadas. Sin embargo, existe también una brecha abismal entre los ricos y los pobres. La causa es la falta de educación financiera.

Tal como el maestro John C. Maxwell escribió acerca de las 21 leyes irrefutables del liderazgo, yo decidí escribir Las 21 Leyes Irrefutables de la Riqueza… el mundo necesita emprendedores, gente que ame lo que hace y transforme su entorno. Es bien sabido que mientras unos lloran por la crisis, otros estamos creando riqueza vendiendo pañuelos. 

Si bien, es sabido universalmente que es el trabajo la fuente irrefutable para alcanzar la riqueza, también los es que se trata del trabajo inteligente y preparado...

Toma nota y aplica lo que estás por aprender…

Ley #1: Vacía tus bolsillos en tu mente y tu mente llenará tus bolsillos de por vida. Recuerda que la única inversión con retornos infinitos es la educación financiera. Toma en cuenta que el Rico se educa, mientras el pobre se entretiene.

Ley #2: Un activo pone dinero en tu bolsillo, un pasivo extrae dinero de tu bolsillo. Entonces, no compres lujos hasta haber construido los ACTIVOS para poder pagarlos.

Ley #3: Si tu mente es de pobre, el dinero no te hará rico. Recuerda que los problemas de dinero no se resuelven con dinero, sino con inteligencia financiera.

Ley #4: Quien huye de la inversión, huye de la ganancia. Tres inversiones que te llevarán a ser millonario: libros, activos y networking (relaciones, negociaciones y tratos).

Ley #5: Los emprendedores sabemos que es mejor salir a repartir volantes de nuestro negocio, que salir a repartir curriculums. Un empleo es una solución a corto plazo para un problema a largo plazo.

Ley #6: Cuando salgas de la universidad no busques jefes... Encuentra clientes, ofrece empleo. El mundo necesita emprendedores, empleados ya hay muchos.

Ley #7: El dinero no compra la felicidad, pero compra el tiempo para hacer las cosas que amas. Y le paga a otros por hacer lo que a ti no te gusta.

Ley #8: Un empleo nunca te dará libertad financiera. Ten presente que somos pocos los que optamos por la libertad, la mayoría sólo quiere un amo justo. Libertad Financiera significa hacer las cosas que amas, sin que el tiempo y el dinero signifiquen un problema para poder hacerlo.

Ley #9: Tus dos activos más importantes son tiempo y mente. Invertidos inteligentemente pueden crear enorme riqueza y libertad. Por ende, al invertir en tu mente estarás haciendo el negocio más grande de tu vida.

Ley #10: Tus resultados financieros son el promedio de las personas con las que te rodeas. El que con empresarios anda, a negociar se enseña.

Ley #11: No se necesita dinero para hacer dinero, se requiere un sueño, una idea y mucha educación financiera. Las grandes fortunas comenzaron con una pequeña idea.

Ley #12: Encuentra un trabajo que ames y no volverás a trabajar en tu vida. El mundo necesita gente que ame lo que hace. Empleados frustrados ya hay mucho, por favor emprende.

Ley #13: La recompensa está en el viaje, no el destino. El éxito es un proceso, que lleva tiempo, pasión, constancia, determinación y disciplina. Para alcanzarlo debes amar lo que haces. No hay ascensor hacia el éxito. Tienes que tomar las escaleras.

Ley #14: Crea sabiduría del entorno, las mayores lecciones nos las brindan nuestros clientes. Un cliente insatisfecho es tu mayor fuente de aprendizaje. Sin clientes no hay ventas, sin ventas no hay ingresos y sin ingresos no hay riqueza.

Ley #15: No vayas detrás del dinero, ve detrás de tus sueños y el dinero irá tras de ti. Cambia tu enfoque de hacer dinero a servir a más personas. La gente más rica del mundo se enfoca en ayudar a las masas a través de su emprendimiento y el dinero llega por añadidura.

Ley #16: ¿Quieres ser rico realmente? Elimina de tu vida la gratificación inmediata. Posterga los lujos y construye tus activos. Qué luego esos activos te pagaran todos tus lujos.

Ley #17: Por más diplomas, cargo o dinero que tengas. Como tratas a las personas es lo que define tu educación. Un título universitario no te hará rico, ni mejor persona, son tus valores lo que te terminan definiendo.

Ley #18: La persona que serás en el futuro estará basada en los libros que leas, tus hábitos y las personas que te rodean hoy. Toma en cuenta que si no tienes tiempo para abrir un libro, mucho menos lo tendrás para abrir un negocio.

Ley #19: El 90% del éxito se basa simplemente en insistir. Nunca te des por vencido, los grandes empresarios no lo hicieron. Cuándo todo parezca ir en tu contra, recuerda que el avión despega contra el viento.

Ley #20: No le pidas a Dios un buen trabajo, pídele ser el dueño de la empresa. Paciencia, disciplina, fe y constancia es lo que se requiere para alcanzar el éxito financiero. Un empleo lo obtiene cualquiera, tú naciste para crear un imperio.

Ley #21: La forma más sencilla de obtener un mejor ingreso, salir de deudas y no caer en la trampa del trabajo es: VENDER como si estuvieras en quiebra. Si multiplicas tus ventas, tus ingresos también lo harán.

Tienes en tus manos la oportunidad de crear la vida de tus sueños. Todo lo que necesitas es comprometerte con tu educación y tu accionar diario. Sin temor a equivocarme confío en que un alto porcentaje de los líderes que han leído este artículo cambiaran su mentalidad y alcanzarán grandes resultados financieros.

¿Tú eres uno de ellos?

Comenta, comparte... y da el crédito a la fuente.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org/

CÓMO FORMAR EQUIPOS QUE AYUDEN A INSTALAR Y MATENER LA CALIDAD

En este artículo, trataremos algunos aspectos que toman cada vez más relevancia y desarrollo como: trabajo en equipo, liderazgo, cultura, valores, clima organizacional y motivación.

Además de referirnos a ellos y a sus interacciones, haremos hincapié en la complementación que tienen estos temas, en forma profunda, con la posibilidad de instalar la excelencia y la calidad, en las organizaciones y contribuir a su sostenimiento en el tiempo.

Por: Estudio Bartak – Bozzalla y Asociados

Ideas Fuerza para pensar.

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los ´90. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza del saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

En términos de brecha de Calidad, no se observan acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.

En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Parece que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc.

Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta se podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más entre sí.

El concepto de Calidad, desde un lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas. Organización, personas, calidad.

Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo, al desarrollo de una cultura de la calidad. En la relación organización-personas-calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.

En este sentido desarrollaremos algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en equipo”.

1. El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

2. Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deben sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.

Mas allá de la connotación popular que el término tiene el planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgopara las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan “otra más, y van…”, y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

3. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.

Como ya dijimos, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad se debe decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.

En algunas oportunidades pensamos que esta idea es una obviedad. Sin embargo, observamos en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.

Piense el lector cuántas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de calidad.

6. El proceso siempre empieza por uno mismo.

Otro punto que parece redundante.

Entonces se cuenta una anécdota. Un gerente convoca a un Consultor y le dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando se le preguntó si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) contestó: ¿Para qué?, Si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Y no son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros.

7. Concéntrese en la gente y se concentrará en la calidad.

Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO, que son las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar normas de Calidad y son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de esta representación subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es solamente eso, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/

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QUÉ SIGUE DESPUÉS DE LA CERTIFICACIÓN? ¿CÓMO PODEMOS MANTENER LA DISCIPLINA DE MEJORA?

Muchas empresas después de haber conseguido la certificación de su sistema de gestión se plantean una interrogante. ¿Qué sigue después de la certificación?.

Por: Carlos Alberto De Gracia Núñez

La principal razón a esta pregunta es no haber enfocado correctamente los objetivos del proceso de implementación del sistema de gestión. Haber olvidado que el sistema es el “medio” y que el verdadero propósito se encuentra en los objetivos de la empresa. Haber olvidado que el sistema debe ser un instrumento para la implementación de la estrategia de la empresa.

Con la certificación del sistema el trabajo no concluye, más bien la empresa enfrenta nuevos retos:

· ¿Cómo conservamos la disciplina alcanzada por la implementación?

· ¿Cómo mejoramos nuestra curva de aprendizaje y retenemos las mejoras obtenidas?

· ¿Cómo fomentamos la gestión por procesos en todos los niveles de la organización?

· ¿Cómo somos más eficaces y eficientes?

· ¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes?

· ¿Cómo consolidamos ese esfuerzo inicial por desarrollar una cultura de calidad en la empresa?

Si ustedes analizan estos retos y otros específicos de su organización, haber alcanzado la certificación, es solo una etapa del proceso de implementación, mantenimiento y mejora del sistema de calidad. Muchos de estos retos, son más estimulantes que la certificación misma. Posiblemente, lleguemos a la conclusión que la certificación no es más, que un punto de partida.

En mi experiencia me ha tocado ver que las empresas llevan planes rigurosos para implementar el sistema. Sin embargo, estos planes terminan con la certificación. Yo veo necesario que estos planes vayan más allá y planteen como se va a dar el proceso de mejora, después de la certificación. Si bien es cierto, el sistema incorpora algunas herramientas para el mantenimiento y la mejora de las buenas prácticas. También es cierto, que esto puede ser limitado y que la empresa debe preguntarse si las herramientas actuales son válidas para afrontar los cambios del entorno y los nuevos retos de la organización.

Es importante recalcar que la norma incluye como un requisito, en la sección 8.5.1, el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe motivar a la organización a evaluar frecuentemente, si las herramientas actuales y la gestión de los procesos, aportan valor a la organización y le permiten ser más eficaz y eficiente.

Cabe destacar que cuando se elaboró la norma ISO 9001, no se hizo pensando en que las organizaciones terminaran el proceso de mejora cuando estuvieran cumpliendo sus requisitos. Más bien, dentro de la familia de normas ISO 9000, se desarrolló la norma ISO 9004 con el propósito de que sirviera de guía a aquellas organizaciones que quisieran impulsar un proceso de mejora.

Es así, como existen al menos dos elementos que podrían ser utilizados para ir más allá de la certificación. Estos son la norma ISO 9004, utilizada como una guía y la norma UNE 66174 (Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN ISO 9004:2000. — Herramientas y planes de mejora). Estos documentos profundizan en temas específicos de los sistemas de gestión de la calidad, con el fin de aumentar la capacidad de los procesos para ser más eficaces y eficientes.

La norma UNE 66174 permite medir el nivel de madurez del sistema de gestión para cada uno de los ocho principios básicos de gestión, desde un nivel “inicial” hasta un nivel de “clase mundial”. Una vez que las organizaciones se evalúan se dan cuenta que aquellas que se encuentran certificadas están entre un nivel 2 y 3 de madurez, lo cual representa una gran oportunidad de mejora (la cual se puede traducir en planes específicos de acción). Es importante recalcar que el ritmo de las mejoras lo decide la organización. Estos documentos son solo referencias.

Estos documentos no son certificables, pero dan orientación sobre como fortalecer la gestión de la calidad en nuestras empresas. Además, trabajar con una guía, le da a la organización la ventaja de adelantar los futuros requisitos de la norma ISO 9001.

Para concluir recuerde que es importante planificar cómo vamos a mejorar nuestro sistema de gestión, cómo vamos a mantenerlo alineado a los verdaderos objetivos, los objetivos de la organización.

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

5 PASOS CLAVE DEL COACHING

Las nuevas realidades que enfrenta la empresa en todos sus ámbitos de acción están exigiendo de los niveles de mando que sean cada vez más “coachers” del personal bajo su mando.

 Las palabras “coacher” y “coaching” se han colado en el castellano y en la jerga de las empresas de habla hispana ya disfrutan de plena carta de validez. En algunos casos se sustituye por “entrenador” o “entrenamiento”, para certificar el origen deportivo de estos términos. 

Sin embargo, en la actualidad el concepto de “coaching” va mucho más allá del simple entrenamiento tradicional. El entrenamiento puede referirse a una tarea, una función, una actividad, y punto. Mientras que el coaching en su concepción actual implica guiar y llevar de la mano a una persona no sólo para que realice mejor determinadas tareas o funciones (que también lo prevé), si no, además, para provocar un cambio interior en el “entrenado”, un cambio que puede, incluso, implicar una transformación de sus valores personales más profundos. 

En otras palabras, no se trata tan sólo de habilidades y pericia operativas, si no, en especial, de actitudes y comportamientos; de modificar, si es necesario, la visión del mundo del asistido.

Como vemos, cumplir la función de coacher puede requerir tiempo, esfuerzo y dedicación. Pero, además, implica conocer esta actividad y disponer de guías de trabajo. Entre las muchas guías disponibles para realizar un coaching eficaz, vamos a centrarnos en los pasos que son clave para alcanzar los resultados procurados. Esos pasos son los cinco siguientes:

• Primer paso DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL ASISTIDO.
• Segundo paso ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS.
• Tercer paso ACORDAR CON EL EMPLEADO LOS RESULTADOS ESPERADOS.
• Cuarto paso RESPALDAR LOS AVANCES.
• Quinto paso EVALUAR LOS PROGRESOS DEL ASISTIDO.

Primer paso: DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL ASISTIDO

Como es lógico, el primer paso consiste en identificar y definir con la mayor precisión posible cuáles son las carencias del asistido. Si se tratan de habilidades operativas, la identificación se hace fácil. Pero, cuando se trata de actitudes y comportamientos, no siempre es fácil identificar con precisión las carencias del empleado. Deben realizarse los mayores esfuerzos para señalar con precisión ese tipo de carencia. Pero en todo caso:

Es necesario llegar a un acuerdo con el asistido sobre sus debilidades o carencias y el impacto que tienen las mismas en su desempeño.

Si el asistido no es consciente de sus posibles fallos, muy difícilmente logrará superarlos por más ayuda que reciba del coacher.

Segundo paso: ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

El asistido, además, debe ser llevado a un plano de apertura, comprensión y libertad de expresión. El coacher nunca deberá adoptar la postura de juez o superior inflexible quese reúne con el asistido para “sentar cátedra”. Debe quedar muy claro en la mente del asistido que el coaching tiene un único objetivo: ayudarle a hacer mejor su trabajo. Si lo logra, tendrá mayores posibilidades de avances y promociones dentro de la organización. 

La mejora personal debe convertirse en una meta obligatoria tanto para el asistido como para el coacher. Para tales fines, la primera sesión de coaching debe establecer el tono de las futuras interacciones.

Tercer paso: ACORDAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de programas de entrenamiento. En ella, el asistido y el coacher se hacen responsables de lograr metas específicas y mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. 

Estos resultados concertados se convierten en los criterios con los que se van a medir los avances que se irán alcanzando en el proceso de coaching.

Cuarto paso: RESPALDAR LOS AVANCES

Para consolidar las nuevas habilidades actitudes y comportamientos en el empleado (hasta que se conviertan en una segunda naturaleza en él), la retroalimentación es fundamental. Durante todo el proceso del coaching, el asistido debe recibir por parte del coacher todas las expresiones necesarias que le permitan sentirse bien consigo mismo por los pasos dados y desarrollar la ambición de seguir mejorando. 

Esto no quiere decir que al asistido hay que decirle que todo está bien: si está mal, está mal y hay que corregirlo. Pero, sí quiere decir que el coacher no debe “ahorrar” palabras y expresiones de felicitación y aliento cuando el asistido está haciendo las cosas bien.

Quinto paso: EVALUAR LOS PROGRESOS DEL ASISTIDO

Finalmente, es necesario medir continuamente los avances del asistido, en qué cosas ha cambiado o no, si se están cumpliendo o no las metas del coaching fijadas en el tercer paso. 

Esas evaluaciones deberán ser analizadas y ponderadas conjuntamente con el asistido. No se trata de “calificaciones”, si no de saber si el proceso se está desarrollando como previsto, dónde hay que introducir medidas correctoras, que aspectos es necesario enfatizar, etcétera.

Tomado de: https://www.emprendices.co/

¿EN QUÉ CONSISTE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SG-SST)?

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) abarca una disciplina que trata de prevenir las lesiones y las enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, además de la protección y promoción de la salud de los empleados.

Tiene el objetivo de mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo, además de la salud en el trabajo, que conlleva la promoción del mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los empleados.

Consiste en realizar un desarrollo de un proceso lógico y por etapas, se basa en la mejora continua, con el fin de anticipar, reconocer, evaluar y controlar todos los riesgos que puedan afectar a la seguridad y la salud en el trabajo.

El SG-SST debe ser liderado e implantado por el jefe, con la participación de todos los empleados, garantizando la aplicación de las medidas de seguridad y salud en el trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los empleados, las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo.

Siendo un sistema de gestión, sus principios deben estar enfocados al ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar).

Planificar: se debe planificar de forma que se mejore la seguridad y la salud de los empleados, se deberán localizar las cosas que se realizan mal o se pueden mejorar y determinando ideas para solucionar estos problemas.

Hacer: se deberán implementar las medidas planificadas.

Verificar: se deberá realizar una revisión de los procedimientos y acciones implantas para conseguir los resultados deseados.

Actuar: se deberán realizar las acciones de mejora para obtener los mayores beneficios en la seguridad y la salud de los empleados.

OBLIGACIONES DE LOS JEFES.  El jefe se encuentra obligado a proteger la seguridad y la salud de sus empleados, acorde con lo establecido en la normatividad vigente.

Dentro del SG-SST el jefe tendrá, entre otras, las siguientes obligaciones:

• Definir, firmar y divulgar la política de seguridad y salud en el trabajo.
• Rendir cuentas a las personas que conforman la organización.
• Cumplir con los requisitos normativos.
• Realizar el plan de trabajo anual en seguridad y salud en el trabajo.
• Fomentar la participación de los empleados.Asignar los responsables y comunicarlo a todos los miembros de la organización.
• Definir y asignar los recursos necesarios para establecer, mantener y mejorar el SG-SST.
• Gestionar los riesgos y los peligros que se puedan dar en la organización.
• Prevenir los riesgos laborales.
• Darle rumbo al SG-SST en la organización.
• Integrar los aspectos de seguridad y salud en el trabajo, al conjunto de sistemas de gestión, procesos, procedimientos y decisiones de la organización.

OBLIGACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN EN CUANTO A RIESGOS LABORALES. De forma independiente a las obligaciones estipuladas en el Sistema General de Riesgos Laborales, las administraciones de riesgos laborales deben:

• Capacitar al vigilante de seguridad y salud en el trabajo en los aspectos relativos al SG-SST.
• Prestar asesoría y asistencia técnica a las organizaciones afiliadas, para implementar el SG-SST.
• Realizar la vigilancia delegada del cumplimiento del SG-SST e informar a las direcciones territoriales los casos en los que la evidencia no ofrezca cumplimento por parte de sus organizaciones filiadas.

RESPONSABILIDADES DE LOS TRABAJADORES.  Los empleados deberán tener las siguientes responsabilidades en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo:

• Procurar el cuidado integral de nuestra salud.
• Suministrar información clara, veraz y completa sobre nuestro estado de salud.
• Cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones del Sistema de Gestión en el Trabajo.
• Informar de manera oportuna al jefe sobre los peligros y los riesgos que pueden encontrar en su puesto de trabajo.
• Participar en las actividades de capacitación en seguridad y salud definido dentro del plan de capacitación del SG-SST.
• Participar y contribuir al cumplimiento de los objetivos del SG-SST.

ELABORAR Y CONSERVAR LA DOCUMENTACIÓN DEL SG-SST.  La documentación corresponde al SG-SST puede ser recogida en formato físico, electrónico o una combinación de éstos y debe estar en custodia del responsable del SG-SST. Se debe garantizar la confidencialidad de los documentos, acorde con la normatividad legal vigente.

Las organizaciones deben conservar los registros y documentos que soportan el SG-SST teniendo en cuenta lo siguiente:

• La conservación de los documentos debe ser de manera controlada.
• Se debe garantizar que los documentos sean legibles, fácilmente identificables y accesibles, aunque protegidos.
• El responsable del SG-SST tiene acceso a todos los documentos y registros exceptuando el acceso a las historias clínicas ocupacionales de los empleados cuando no tenga perfil de médico especialista en seguridad y salud en el trabajo.
• La conservación puede hacerse de forma electrónica siempre y cuando se garantice la preservación de la información.

Los siguientes documentos y registros del SG-SST deben ser conservados por un período mínimo de veinte años, contados desde el momento en que cese la relación laboral del trabajador con la organización:

• Los resultados de los perfiles epidemiológicos de salud y los conceptos de los exámenes de los trabajadores.
• Cuando la organización cuenta con un médico especialista, obtendrá resultados de los exámenes realizados.
• Los resultados de la mediciones y el monitoreo de los ambientes de trabajo.
• Registros de las actividades de capacitación, formación y entrenamiento.
• Registrar el suministro de los elementos y los equipos de protección personal.

Para los demás documentos y registros, los jefes deberán elaborar y cumplir con un sistema de archivo o retención documental, siempre se debe encontrar acorde a la normatividad vigente y las políticas de las organizaciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

INFOGRAFÍA: ¿CÓMO FUNCIONAN LAS NORMAS ISO Y PARA QUÉ SIRVEN?

La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de favorecer normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo, ¿cómo funcionan? Aquí las más usadas.

Tomado de: http://www.dinero.com/empresas/articulo/como-funcionan-las-normas-iso-internacional/231721#

35 HÁBITOS PARA SER MÁS EFICIENTE

Toma nota de estos tips relacionados con tu rutina, agenda, mente y cuerpo para terminar más pendientes en menos tiempo.

¿Conoces a ese tipo de personas que hacen tantas cosas que parece que tienen 30 horas al día, mientras que el resto de nosotros tenemos únicamente 24? Ya sabes, aquellos que pareciera que terminan más cosas antes del desayuno que tú en toda la jornada.

La buena noticia es que puedes ser uno de ellos.

A continuación te compartimos 35 hábitos para aprovechar al máximo cada minuto:

En la tecnología

1. Limita las respuestas de email y sólo tarda un minuto a lo máximo en contestar cada correo
2. Si no entiendes el motivo u objetivo de un email, no lo respondas
3. Apaga las noticias; la mayor parte de las veces no ocurre nada importante
4. No respondas al teléfono ni los mensajes, a menos de que sea una emergencia
5. Usa atajos en el teclado de tu computadora

En tu vestimenta

6. Define un uniforme de moda y úsalo diariamente. Esta estrategia ha sido usada por personajes como Hillary Clinton, Barack Obama, Mark Zuckerberg, Einstein, Twain y Steve Jobs
7. Lleva un atuendo formal (como un buen saco) siempre contigo
8. Deshazte de lo que ya no usas

En tu cuerpo

9. Define horarios para comer, dormir y ejercitarte
10. Controla la ansiedad con ejercicio (como correr, nadar y bailar)
11. Duerme más; serás más productivo
12. Tómate una siesta cuando decaiga tu energía

En tu horario

13. Haz las cosas más fáciles primero
14. Prioriza un pendiente cada día
15. Establece una rutina diaria
16. No tengas reuniones hasta que sean decisivas
17. Es mejor terminar una tarea a que quede perfecta desde el principio

En tu alimentación

18. Haz de tu dieta una rutina
19. Come alimentos saludables
20. Apuesta por pedir a domicilio para ahorrar tiempo

En tu mente

21. Identifica tu regla de 80/20: ¿Qué 20% de tu trabajo produce el 80% de tus resultados?
22. Enfócate en lo importante
23. Empieza una agenda de ideas, y hoy mismos trabaja en ella
24. Elimina decisiones triviales como qué ropa ponerte
25. Aprende a ignorar. No necesitas responder a todo
26. Haz un boceto imperfecto; edítalo después
27. Trata a tu tiempo como si fuera dinero
28. Delega cuantas tareas sea posible

Otros tips

29. Visualiza el resultado final de tu producto
30. Empieza antes de sentirte preparado
31. Cuando tengas una duda, asume que estás en lo correcto. Ser decisivo es ser productivo
32. Si tienes un bloqueo mental, crea un mapa mental
33. Si no puedes escribirlo, grábalo
34. Cuando leas algo útil, escríbelo
35. Prepara cuanto sea posible la noche anterior. Te ahorrará varias horas en tu jornada

Conozca cómo el poder de la auto motivación y el lenguaje puede ayudarlo a ser más feliz y a incrementar su producción laboral. La idea es mejorar cada día en algo..!

Con el pasar del tiempo, cada vez gana más importancia para las empresas el generar un ambiente de trabajo agradable para sus empleados. Así, el hecho que los trabajadores se encuentren a gusto y contentos, es una estrategia básica para aumentar los induces de productividad individual y por supuesto incrementar las ganancias de cualquier compañía.

Esta nueva tendencia, obedece a que todo ser humano trabajará mejor si se siente a gusto ya sea con la empresa, el empleo o el entorno, aplicando al viejo pensamiento que el trabajo por vocación o pasional es el mejor realizado. Dicho esto, es importante entonces que usted como trabajador se sienta satisfecho en su empleo y así podrá mejorar su productividad y eficiencia al igual que su concentración.

Sin embargo, no todos los trabajadores son personas afortunadas que trabajan en lo que les gusta, es más, en la actualidad se podría decir que son más bien pocos los beneficiados. Por eso, si usted quiere mejorar su eficiencia debe intentar mentalizarse y auto motivarse para encontrarle el gusto a su trabajo.

Tomado de: http://prevencionar.com.co/