ISO 20400 PRIMERA NORMA INTERNACIONAL SOBRE COMPRAS SOSTENIBLES

Tomado de: https://www.slideshare.net/

ENFOQUE AL CLIENTE: PRINCIPIO PRIMARIO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Web: www.ideaconsultores.com.co

Blog: www.ideacalidad.blogspot.com.co 

7 COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN LÍDER EN EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Existen tres elementos fundamentales que deben tenerse en cuenta en toda estrategia que desee ejecutarse con éxito. 

• El primero de ellos habla de las actitudes y comportamientos que debe poseer el líder de la estrategia. 
• El segundo hace hincapié en el imperativo de implantar una sólida cultura de la ejecución de la estrategia en la organización. 
• En tercer lugar, encontramos la necesidad de contar con las personas adecuadas en los lugares adecuados.

Hoy nos vamos a centrar en cuáles son esos rasgos y actitudes que deben definir a la persona que ostentará el rol de líder. Él será el responsable de guiar al equipo en el camino hacia los resultados y hacer que esa ejecución de la estrategia no sé quede en una correcta definición, si no que se materialice en logros y mejora de la organización.

El buen líder conoce a su equipo

Parece una obviedad, pero en muchos casos esta premisa tan simple no se cumple. La persona encargada de asumir el rol de líder debe tener un profundo conocimiento del personal y de la organización. Esta información le facilitará la labor de conectar personalmente con los miembros del equipo y hará más sencilla la tarea de personalizar su misión, dándole a cada trabajador la función que mejor desempeñará según sus características. Este comportamiento favorece el diálogo honesto, pero es importante tener cuidado con personas que puedan tomarse como algo personal cualquier problema que surja.

El buen líder es realista

Este conocimiento del entorno corporativo, ayudará al líder a ser realista y, por tanto, consciente de las debilidades de la organización. Frecuentemente, las fortalezas se identifican con facilidad, pero no ocurre así con los puntos débiles. Conocerlos es saber priorizarlos y actuar ante ellos.

El buen líder prioriza

La persona que ejerza el liderazgo debe tener la capacidad de establecer metas y prioridades claras. Sabe que el éxito en la ejecución de la estrategia está mucho más cerca si se centran los esfuerzos en 3 ó 4 iniciativas bien definidas que en 10. Cuando el número de proyectos a sacar adelante es tan elevado es frecuente que se pierda la perspectiva de qué es influyente en los logros de la organización y qué no. El discurso del líder siempre será claro y directo, y será percibido por el equipo de forma comprensible.

El buen líder se centra en la acción

Este rasgo es clave en el éxito de la ejecución de la estrategia. Todas las decisiones y pasos que da el líder están encaminados a la acción, no deja ninguna cuestión el aire. Cada reunión terminará con tareas encomendadas a quien sea necesario y se definirán plazos y recursos necesarios para su cumplimiento. De igual forma, si el líder no está comprometido con determinada iniciativa, no la pondrá en marcha hasta que no sea así.

El buen líder recompensa a quiénes lo hacen bien

De nuevo, nos encontramos ante una premisa que parece obvia y que, sin embargo, a menudo no se tiene en cuenta. El líder que espera determinados resultados, recompensa al equipo de acuerdo a ellos. La falta de coherencia en este sentido supone una desalineación entre la estrategia y las personas. Esto repercute directamente y consituye un lastre para la organización.

El buen líder aumenta las capacidades del personal

Aunque la formación académica supone la semilla del conocimiento, la realidad es que el 80% de las capacidades de un trabajador se adquieren fuera de las aulas. El líder potencia y aumenta las capacidades de su equipo a través de la formación constante, y les hace conscientes de que se trata de une relación “win to win”, en la que el trabajador gana en conocimientos y en prestigio de cara a la organización y ésta también sale beneficiada de ello.

El buen líder posee una buena inteligencia emocional

Esta es una cualidad que hoy en día se torna fundamental en un buen líder. La fortaleza emocional y la capacidad de resolver situaciones con asertividad y seguridad en sí mismo. Hay una serie de actitudes que dibujan el perfil de una persona emocionalmente inteligente. Estas son:

• Es transparente: No tiene nada que ocultar, su actitud es auténtica.
• Acepta las críticas: Es consciente de sí mismo y posee la capacidad de aprender de sus éxitos y errores.
• Controla sus emociones: Esto le permite no dejarse llevar por su ego, ser flexible ante los cambios y mantener su integridad y honestidad.
• Es humilde: Esta característica le permitirá ser consciente de sus puntos débiles y tener la certeza de que puede aprender de cualquiera en cualquier momento.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 9001 ¿CÓMO EVALUAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 puede y debe ser medible. Para realizar dicha medición se pueden emplear diferentes instrumentos. 

Un ejemplo lo encontramos en las siguientes líneas, se trata de un instrumento que facilita la medición de una serie de exigencias que debe tener una organización que desea certificarse bajo los requisitos de la norma ISO 9001.

Este instrumento presenta una escala valorativa con la que podemos establecer el nivel de cumplimiento de la empresa frente a las exigencias de la norma ISO9001 generando así una herramienta que nos facilitará la realización del diagnóstico de la empresa.

Software para ISO 9001

La opción que mejor podría funcionar para aumentar la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 puede ser la automatización. Para ello existen herramientas y diversos Softwares en el mercado que cuentan con las características adecuadas para dar respuesta a los requerimientos de este estándar y a los de la propia organización.

Por supuesto, esta es una decisión del resorte de la organización y es ésta la que debe evaluar la opción más conveniente, haciendo uso del concepto costo-beneficio.

EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE ES EL ÚNICO CAMINO REALISTA

Hoy la gran decepción de la economía mundial es la baja tasa de inversión. 

En los años que precedieron a la crisis financiera de 2008, el gasto en vivienda y en consumo privado fue el motor del crecimiento en los países de altos ingresos. Cuando estalló la crisis, los dos tipos de gasto se desplomaron, y las inversiones que deberían haber ocupado su lugar nunca se materializaron. Esto debe cambiar.

Después de la crisis, los principales bancos centrales del mundo trataron de revivir el gasto y el empleo recortando las tasas de interés. La estrategia funcionó, hasta cierto punto. Al inundar los mercados de capitales con liquidez y mantener deprimidos los tipos de interés del mercado, las autoridades alentaron a los inversores a impulsar una suba de las cotizaciones de acciones y bonos. Esto creó riqueza financiera en la forma de plusvalías, al tiempo que estimuló el consumo y (por la vía de las ofertas públicas iniciales) algo de inversión.

Pero esta política llegó al límite, y generó costos innegables. Los tipos de interés nulos o incluso negativos alentaron a los inversores a pedir prestado con fines altamente especulativos. Esto llevó a que la calidad general de las inversiones disminuyera y aumentara el apalancamiento. Cuando los bancos centrales finalmente restrinjan el crédito, habrá riesgo real de una importante desvalorización de los activos.

A la par que la política monetaria se llevaba al límite, faltó un aumento de la inversión a largo plazo en trenes de alta velocidad, rutas, puertos, fuentes de energía no contaminantes, saneamiento y potabilización del agua, salud y educación. Pero en general, en los países de altos ingresos hubo una reducción de este tipo de inversiones, debida a las medidas de austeridad fiscal (que obstaculizaron la inversión pública) y a una gran incertidumbre respecto de las políticas públicas y la tributación internacional (que obstaculizó la inversión privada).

A pesar de las promesas del presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, de invertir en trenes de alta velocidad y otras infraestructuras modernas, durante los ocho años de su presidencia no se tendió ni un kilómetro de vías férreas rápidas. Es hora de convertir las palabras en acciones (en Estados Unidos y el resto del mundo) y dar inicio a una nueva era de inversión masiva en desarrollo sostenible.

Esta estrategia demanda resolver tres desafíos: la identificación de los proyectos correctos; la elaboración de planes complejos que involucrarán a los sectores público y privado (y muchas veces, a más de un país); y cómo estructurar la financiación. Para tener éxito, los gobiernos tendrán que ser muy eficaces en la planificación, presupuestación e implementación de proyectos a largo plazo. China demostró en los últimos veinte años que tiene estas capacidades (pero con grandes falencias en materia medioambiental), mientras que Estados Unidos y Europa tuvieron problemas para avanzar. En tanto, los países más pobres a menudo ni lo intentaron, por recomendación del Fondo Monetario Internacional y otros organismos.

Hoy los gobiernos tienen algo a favor para superar al menos uno de los desafíos clave: los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y el Acuerdo de París sobre cambio climático pueden ayudarlos a elegir los proyectos correctos.

El mundo necesita inversiones masivas en energía no contaminante (junto con detener la construcción de nuevas centrales termoeléctricas a carbón) y en la adopción de vehículos eléctricos (y baterías mejoradas), más una rápida reducción del uso de vehículos con motor de combustión interna. Los países en desarrollo, en particular, también necesitan grandes inversiones en proyectos de saneamiento y potabilización del agua en áreas urbanas de rápido crecimiento. Y para los países de bajos ingresos es fundamental ampliar los sistemas de salud y educativos.

La iniciativa “un cinturón, una ruta” de China (que busca vincular Asia con Europa mediante redes de infraestructura modernas) ayudará a promover algunas de estas metas, siempre que los proyectos se diseñen pensando en un futuro de energía no contaminante; impulsará el empleo, el gasto y el crecimiento, especialmente en las economías eurasiáticas sin salida al mar; y puede revitalizar las relaciones económicas y diplomáticas entre la Unión Europea, Rusia y China.

África necesita con urgencia un programa similar. Si bien los países africanos ya identificaron inversiones prioritarias en electrificación y transporte, el progreso será lento si no se cuenta con una nueva ola de fondos para invertir.

El conjunto de los países africanos debería invertir en infraestructuras al menos cien mil millones de dólares más al año; y sólo en educación se necesita un incremento anual algo inferior (del orden de un dígito menos). Estas necesidades deberían cubrirse sobre todo con préstamos a largo plazo y a interés reducido otorgados por China, Europa y Estados Unidos, además de movilizar el ahorro a largo plazo de los países africanos (por ejemplo, mediante la introducción de nuevos sistemas de pensiones).

Estados Unidos y Europa también necesitan grandes programas de infraestructura nuevos. En Estados Unidos (donde el último gran proyecto de infraestructuras, el sistema nacional de autopistas, concluyó en los setenta) hay que hacer hincapié en invertir en energía limpia, trenes de alta velocidad y la adopción masiva de vehículos eléctricos.

En cuanto a Europa, su programa para los ODS debería ser el Plan de Inversiones de la Comisión Europea (apodado “Plan Juncker”, en referencia a Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisión). Por ejemplo, la UE debería concentrarse en crear una red paneuropea de transmisión de energía limpia y en un aumento masivo de la generación de energía a partir de fuentes renovables.

Para ayudar a financiar estos programas, los bancos multilaterales de desarrollo (como el Banco Mundial, el Banco Asiático de Desarrollo y el Banco Africano de Desarrollo) deberían aprovechar los bajos tipos de interés actuales para tomar muchísima más deuda a largo plazo en los mercados de capitales, y luego prestar esos fondos a gobiernos y entidades de inversión público‑privadas.

Los gobiernos deberían gravar el carbono según un esquema gradualmente creciente, y usar lo recaudado para financiar las energías limpias. Y hay que resolver las lagunas notorias del sistema global de tributación corporativa, lo que permitiría aumentar unos 200 000 millones de dólares al año (o más) la recaudación mundial del impuesto a las corporaciones. (Hoy las empresas estadounidenses están sentadas sobre casi dos billones de dólares en fondos offshore por los que en algún momento deberán tributar.) La recaudación adicional debería asignarse a nuevas inversiones públicas.

Para los países más pobres, buena parte de la inversión necesaria debe proceder de un aumento de las ayudas oficiales al desarrollo. Hay varios modos de generar los fondos necesarios: reducir el gasto militar (lo que incluye poner fin a las guerras en Medio Oriente); un firme compromiso contra una nueva generación de armas nucleares; que Estados Unidos recorte el gasto en bases militares en el extranjero; y evitar una carrera armamentista entre Estados Unidos y China, por medio de una mejora de la diplomacia y la cooperación. 

El dividendo de paz resultante debería canalizarse hacia la atención de la salud, la educación y la inversión en infraestructuras en las regiones hoy azotadas por la guerra y la pobreza.

El desarrollo sostenible no es un mero deseo ni un eslogan: es el único camino realista hacia el crecimiento y la creación de empleos a escala global. Es hora de darle la atención (y las inversiones) que merece.

Tomado de: https://www.weforum.org/es

EN ISO 9001:2015 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA

Hemos analizado las 10 cláusulas de la norma ISO 9001, hoy nos vamos a centrar en las dos últimas cláusulas de la Norma ISO 9001 2015, Evaluación del desempeño (9) y Mejora (10).

Los requisitos para ambas cláusulas son similares a los recogidos en la versión 2008 de la Norma, aunque en la norma 2015 se han vuelto más específicos. De hecho se corresponden con el capítulo 8. Medición, análisis y mejora y con el capítulo 5. Responsabilidad de la de la Dirección que incluye el de la norma ISO 9001:2008.

9 Evaluación del desempeño

Vamos a empezar por revisar la cláusula 9. Evaluación del desempeño, que a su vez incluye tres subcláusulas:

Si te fijas, estamos en el momento en el que la norma nos pide revisar el sistema y analizar los resultados.

9.1 Seguimiento, medición, análisis y mejora

Como te decía esta cláusula es muy similar a la de la versión 2008 de la norma ISO 9001

9.1.1 Generalidades

Para empezar, la norma te pide que determines (establezcas, fijes) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir. Por supuesto, debes definir los métodos que vas a usar para realizar seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar resultados válidos.

¿Y qué te falta? Pues fijar cuándo vas a hacer el seguimiento y la medición, y cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

Tu organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Y debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

Cómo hacer todo esto, pues es tan fácil como documentar los indicadores de seguimiento, definiendo en ellos  la periodicidad, los responsables, el método utilizado e indicar lo que se va a medir.

9.1.2 Satisfacción del Cliente

Literalmente, la norma dice:

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones del cliente del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe  determinar los métodos realizar el seguimiento y revisar esta información.

NOTA: Ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos o servicios entregados, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales.

Y creo que no hay más que añadir, puedes seguir utilizando la metodología que hayas usados hasta ahora, si te está dando buenos resultados.

9.1.3 Análisis y Evaluación

Nos encontramos frente al 8.4 Análisis de datos, de la versión 2008 de la norma.

La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento, la medición.

Los resultados del análisis y la evaluación deben utilizarse para evaluar:

a) La conformidad de los productos y servicios con los requisitos.

b) El grado de satisfacción del cliente

c) El desempeño y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

d) Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz.

e) La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.

d) El desempeño de los proveedores externos.

e) La necesidad de oportunidades de mejorar dentro del sistema de gestión de la calidad.

NOTA: Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas.

Igual que en el apartado anterior, no queda mucho que ni explicar, ya que la norma es muy clara en estos requisitos. Sólo explicarte que como novedad, este apartado de la norma incluye el requisito “demostrar que lo planificado se ha implementado de forma exitosa”  y “la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riegos y oportunidades”.

9.2 Auditoría Interna

9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados, para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de calidad:

a) Es conforme:

1) Los requisitos  propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad.

2) Los requisitos de esta Norma Internacional.

b) Está implementado y mantenido eficazmente.

9.2.2 La organización debe:

a) Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que tengan un impacto en la organización y los resultados de las auditorías previas.

b) Definir los criterios y el alcance de ésta.

c) Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría.

d) Asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente.

e) Realizar las correcciones y las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada.

f) Conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de auditoría.

NOTA: Véase la Norma 19011 a modo de orientación.

Esta subcláusula es muy similar a la 8.2.2 de la revisión 2008 de la norma, se incluye un cambio menor, aunque importante,  incluye que “la información con los resultados de la auditoría deben ser comunicados a la Dirección”. Para cumplir con el nuevo requisito de este apartado de norma, dejar documentado que la Dirección ha recibido los resultados de la auditoría interna, por ejemplo, un email.

9.3 Revisión por la Dirección

La esencia de este punto se mantiene en esta revisión de la norma.

9.3.1 Generalidades

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

Las entradas para la revisión por la Dirección son prácticamente las mismas, añadiendo las relacionadas con proveedores externos y partes interesadas, efectividad de las acciones tomadas ante riesgos y oportunidades e idoneidad de los recursos requeridos para mantener un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

Las salidas deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con las oportunidades de mejora, las necesidades de cambios del SGC y las necesidades de recursos.

Y, claro, mantener información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.

Para realizar la revisión puedes usar el análisis de sobre proveedores externos y partes interesadas  del apartado de “Contexto de la Organización”, además de incluir información de cómo la alta dirección ha hecho la asignación de los recursos para el mantenimiento del sistema de gestión.

10. Mejora

Esta última cláusula de la revisión 2015 equivale al apartado 8.5 de la ISO 9001:2008, y aunque existe un cambio en la redacción del requisito, se mantiene la esencia del mismo.

10.1 Generalidades

Esta subcláusula te pide determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar las acciones necesarias para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Debes incluir:

a) Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, los conocidos y los previstos (futuro).

b) Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.

c) Mejorar el desempeño y la eficacia del SGC.

Es interesante la NOTA que te da ejemplos de mejora, reactivos (por ejemplo, acción correctiva), de manera incremental (por ejemplo, mejora continua), mediante un cambio significativo (por ejemplo, avance), de manera creativa (por ejemplo, innovación) o por reorganización (por ejemplo, transformación).

Para cumplir los requisitos de la revisión 2015 hay que mejorar los resultados de la organización, mejorando productos y servicios, desempeño y eficacia (en este último caso, con los resultados que se pueden medir).

10.2 No conformidad y acción correctiva

Si bien, esta versión registra la desaparición de las acciones preventivas, enfatiza en otras posibilidades que tiene la organización para hacer más práctica la mejora continua.

10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluidas aquellas originadas por quejas, la organización debe:

a) reaccionar ante la no conformidad, y según sea aplicable

1) tomar acciones para controlarla y corregirla;

2) hacer frente a las consecuencias;

b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:

1) la revisión de la no conformidad;

2) la determinación de las causas de la no conformidad;

3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente podrían ocurrir;

c) implementar cualquier reacción necesaria;

d) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas;

e) si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación, y;

f) si fuera necesario, hacer cambios al SGC.

Las acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

10.2.2 La organización debe conservar información documentada, como evidencia de:

a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior tomada;

b) los resultados de cualquier acción correctiva.

Creo que no hay mucho más que añadir. Como hasta ahora, en caso de no conformidad hay que corregir, analizar causas y eliminar dichas causas mediante acciones correctivas.

10.3 Mejora continua

Con esta revisión de la norma deberás mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia de tu SGC. Considerando los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua.

Y con esto hemos acabado con la revisión de las cláusulas de la ISO 9001:2015, intentando analizar los cambios y darte ejemplos concretos para que puedas empezar a realizar los cambios por ti mismo.

Nos encantaría saber con qué dudas y problemas te estás encontrando, así que te animamos a comentárnoslo para que te podamos echar una mano con ellos.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

LA CALIBRACIÓN EN LA ISO 9001:2015

Uno de los requisitos con mayor número de no conformidades en auditorías externas e internas es el que tiene que ver con equipos de medición. Las causas son de diferente índole pero podemos sintetizarlas en:

Creencia en que los equipos de medición no se deterioran con el tiempo

• Desconocimiento de conceptos metrológicos: palabras como exactitud, precisión, incertidumbre, tolerancia, calibración, verificación, ajuste, entre otras se confunden.
• Falta de planificación de tiempo para realizar la confirmación metrológica
• Poca oferta de proveedores calificados en metrología o muy costosa.
• Formas de registro complejas o insuficientes.

Iniciemos el análisis presentando cómo viene evolucionado la norma:

Lo primero que queremos destacar es que la norma viene cambiando la palabra equipos a dispositivos en sus calibración2 diferentes versiones, esto se fundamenta en la paridad producto (tangible) y servicio (intangible). Desde la versión 2000, que fue ideada para que un mayor número de empresas de servicios usaran el modelo ISO 9001, se busca controlar los mecanismos de medición de un servicio, como ejemplo clásico tenemos una encuesta de satisfacción que debe ser revisada para controlar su pertinencia e idoneidad.

El concepto de dispositivo ha sido muy amplio y esto ha traído posibles interpretaciones, que generan polémicas en las auditorias.

En el 2008 la norma volvió a su palabra original de equipo, aclarando que para dicha versión la palabra producto, incluía la palabra servicio. Es más entender la aplicación del requisito a un equipo que mide un producto que a un dispositivo que mide un servicio. Pero desde el punto de vista del control, puede ser más fácil controlar un dispositivo que un equipo, por la problemática que describimos inicialmente.

La nueva versión da un paso más: cambia la palabra equipo (y no vuelve a la anterior: dispositivo) sino que usa la palabra RECURSO, buscando mayor amplitud, pero enmarcada en la satisfacción del cliente y de las partes interesadas. Dentro del PHVA que fundamenta la norma, la Verificación es un pilar. Para hacer una adecuada verificación se usa la medición: poner la lupa sobre la medición y la forma de hacerla, buscando resultado acordes con la realidad, es vital para la toma de decisiones, tano de conformidad como de mejoramiento.

Lo segundo, en su primera versión la norma inicia con un requisito taxativo de calibración en 1987 y va migrando a que se valore cuándo en necesario aplicarlo, además, empieza a establecer como alternativa la verificación metrológica o ambos: calibrar y verificar.

El Vocabulario Metrológico Internacional VIM (3a edición 2012), define:

Calibración: operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y

las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de

una indicación.

Verificación: aportación de evidencia objetiva de que un elemento dado satisface los requisitos especificados. NOTA 1 Cuando sea necesario, es conveniente tener en cuenta la incertidumbre de medida.

NOTA 2 El elemento puede ser, por ejemplo, un proceso, un procedimiento de medida, un material, un compuesto o un sistema de medida.

NOTA 3 Los requisitos especificados pueden ser, por ejemplo, las especificaciones del fabricante.

NOTA 4 En metrología legal, la verificación, tal como la define el VIML, y en general en la evaluación de la conformidad, puede conllevar el examen, marcado o emisión de un certificado de verificación de un sistema de medida.

NOTA 5 No debe confundirse la verificación con la calibración*. No toda verificación es una validación.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com/

GESTIÓN DEL RIESGO SEGÚN ISO 9001:2015

En una anterior publicación, os comenté el nuevo concepto que incorpora la nueva actualización de la norma ISO 9001.

Para poder realizar una buena gestión de riesgos nos tenemos que basar en la norma ISO 31000 donde expone la metodología a seguir para realizar una buena evaluación de riesgos de la organización.

Definición del riesgo según la norma ISO 31000

El riesgo se puede definir como: efectos en la incertidumbre sobre los objetivos.

• Un efecto es una desviación de aquello que se espera sea positivo o negativo
• Los objetivos pueden tener aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud, seguridad y metas ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles estratégicos en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
• A menudo el riesgo caracterizado por la referencia a los eventos potenciales y a las consecuencias o a una combinación de ellos
• También en las consecuencias y en la posibilidad que suceda.

El riesgo es la probabilidad de la ocurrencia de eventos por impacto de esos eventos en las organizaciones.

PxI = R (probabilidad x Impacto = riesgo)

El riesgo puede ser una cantidad numérica o cualitativa

Proceso de la gestión del riesgo

Comunicación y consulta (punto 5.2)

Establecimiento del contexto (punto 5.3):

Se deben identificar las áreas críticas, los procesos y el personal adecuado. Integración de la gestión de riesgo en los sistemas de gestión ya existentes. Se debe describir las partes de la organización (proceso – objetivo – requisito). Para ello se debe:

• Construir la política de calidad basada en la gestión de riesgos
• Diseñar los procesos: listas de riesgos por proceso
• Diseñar los objetivos e indicadores con los resultados de la gestión de riesgos

Valoración del riesgo (punto 5.4)

Identificación del riesgo (punto 5.4.2):

Identificar todos los posibles eventos o situaciones que pueden evitar el cumplimiento de los objetivos del proceso de las actividades o de las personas.

Inicialmente este punto es el más laborioso ya que se debe incluir la totalidad de posibles riesgos de la organización, abarcando cada uno de los procesos de la empresa.

Cada área de la empresa deberá participar en la identificación.

Análisis del riesgo (punto 5.4.3):

Calificar la probabilidad y la consecuencia del riesgo identificado. Existen numerosos modelos y herramientas para poder realizar bien este paso. Debemos escoger aquel modelo que se adapte mejor a las necesidades de la empresa. En la norma ISO 31000 encontrareis un listado de algunos modelos que os pueden interesar. En una publicación posterior os indicaré qué modelo acostumbro aplicar por su sencillez y os mostraré la metodología a seguir.

Si Calificamos la probabilidad y el impacto del riesgo identificado con la fórmula PxI = R donde:

Probabilidad: 1-bajo, 5-medio, 10-alto

Impacto: 1-bajo, 5-medio, 10-alto

Evaluación del riesgo (punto 5.4.4):

Concluir cuál es el significado del resultado de la multiplicación de Probabilidad e Impacto; y se deberán tomar las decisiones correspondientes dependiendo de los resultados.

Se deberá mostrar una tabla de decisiones; como por ejemplo:

• Riesgo 1-10 se corresponde con riesgo bajo (se deberán mantener los controles)
• Riesgo 25-50 se corresponde con riesgo medio   (implementar controles a medio plazo)
• Riesgo >50 se corresponde con riesgo alto (implementar controles a corto plazo)

Tratamiento del riesgo (punto 5.5):

Una vez realizada la evaluación se deben establecer los resultados y seleccionarlos). Decidir si se deben eliminar, sustituir y transferir, disminuir la probabilidad, disminuir las consecuencias y aceptar y asumir.

Monitoreo y revisión (punto 5.6)

Esta publicación os puede ser de mucha ayuda a la hora de redactar vuestro procedimiento específico de gestión de riesgos que tanto como los que estáis adaptando la nueva actualización de la norma como los que estáis implantando por primera vez la norma ISO 9001 deberéis realizarlo.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com/

LA RESILIENCIA, CLAVE PARA EL ÉXITO EN LAS NORMAS ISO

Disponer de un alto grado de resiliencia en la empresa es esencial para que los cambios que se producen dentro de los sistemas de gestión se lleven a cabo de una forma dinámica, eficaz y fluida.

La resiliencia es la capacidad de un cuerpo, material, mecanismo o sistema para volver a su estado inicial una vez ha terminado la perturbación que se ha producido y que ha provocado un cambio en el mismo. También se puede referir a la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos” si tomamos como referencia la definición de la Real Academia Española.

Si aplicamos esta definición de resiliencia a la empresa, tenemos una de las claves del éxito, continuidad y capacidad de adaptación de los cambios del mercado y de los que se produzcan dentro y a raíz del sistema de gestión implantado en la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia de la resiliencia, a la vez que voy a hacer una breve relación de esta con las Normas ISO y de la ISO 22316 específica de este concepto.

Las empresas y un entorno cambiante.

Las empresas operan en un entorno en el que los cambios son constantes, y en el que la innovación y tecnología también aportan su granito de arena para lograr que la velocidad del mercado llegue a ser trepidante.

En este escenario el cambio climático, el mayor peso del cuidado del medio ambiente, la internacionalización de los mercados, una mayor competitividad, las crisis económicas y las tendencias de consumo con clientes cada vez más concienciados y que buscan productos con mayor calidad que cumplan sus necesidades y que les sorprendan superando sus expectativas, por poner unos ejemplos, son aspectos que afectan y que tienen que afrontar las empresas en su actividad del día a día.

Para poder adaptarse y aprovechar las oportunidades que se les presentan a las organizaciones, disponer de una estructura ágil y dinámica es básico, sin olvidar la necesidad de llevar a cabo una adecuada planificación y gestión del cambio. Sobre este aspecto he hablado anteriormente en los artículos “Los ocho aceleradores de John P. Kotter”, “Gestión del cambio a través de las 8 claves de John Kotter”, o “Importancia de la Gestión del Cambio”.

Todos estos cambios que se realizan en el mercado a todos los niveles hace que las empresas tengan que tomar decisiones, adaptarse y mejorar al mismo ritmo. Para ello es imprescindible tener en cuenta un elemento que muchas veces pasa totalmente desapercibido por su objetividad: la resiliencia.

Breves apuntes de la resiliencia y su relación con los sistemas de gestión.

Al principio hemos visto dos definiciones de resiliencia refiriéndose a dos ámbitos diferentes, sin embargo, si adaptamos esa definición al entorno de las empresas se podría resumir como: la capacidad de la organización para comprender, analizar y adaptarse a las situaciones imprevistas, y así afrontar de forma efectiva y exitosa los retos que se presentan, pero sin olvidar los objetivos previamente fijados y su consecución en los plazos, formas y acciones establecidos inicialmente.

Para lograr una adecuada resiliencia es necesario:

• establecer una fluida comunicación interna en la empresa en todas direcciones, es decir ascendente, descendente y transversal;
• favorecer una formación continuada;
• establecer un liderazgo eficaz y una motivación a todos los niveles de la empresa;
• promover la participación de todas las partes interesadas;
• analizar de forma continua y objetiva el contexto;
• establecer políticas preventivas, en la medida de lo posible;
• gestionar de forma eficaz los cambios que permita aprender de los errores cometidos y mejorar de forma continua;

Contar con una alta resiliencia permitirá anticiparse a los cambios, amenazas y oportunidades, tanto aquellos que surgen de forma repentina como los graduales, así como comprender los intereses de las partes interesadas y mejorar la coordinación e integración de las decisiones estratégicas dentro de todos los procesos de la organización.  

Tenemos que tener presente que, a un mayor grado, la organización llevará a cabo los cambios de una forma más fluida, dinámica, rápida y eficaz que permitirá que aproveche las oportunidades que se presenten y maneje de forma eficiente los riesgos. Por el contrario, a un menor grado de resiliencia, las acciones tendrán una mayor resistencia y la empresa será más lenta.

Dentro de los sistemas de gestión la resiliencia no solo se ve reflejada en la gestión del cambio, sino que en el estudio del contexto es un elemento clave, al igual que en la gestión de los riesgos y oportunidades, la mejora continua, la relación con las partes interesadas, etc.

Teniendo presente que no existe una fórmula mágica de resiliencia, ni un enfoque único para mejorar la resiliencia debido a que es necesario la interacción de numerosas áreas de especialización técnica  y científica, además de estar  influidos por la incertidumbre, la toma de decisiones y el clima laboral propios de cada empresa, puede ser complicado incluir el objetivo de mejorar la resiliencia dentro de las metas de la empresa y planificarlo para alcanzarlo de forma efectiva.

Para ayudar en esta labor se puede consultar la Norma ISO 22316 que proporciona una guía de trabajo adaptada a cualquier empresa, sin importar tamaño, sector, mercado o localización.

La Norma ISO 22316 y la resiliencia.

La Norma ISO 22316:2017 ha sido desarrollada en el seno del grupo de trabajo GT2, Continuidad y Resiliencia Organizacional, del Comité Técnico ISO/TC 292. En este documento se establecen principios esenciales, atributos y actividades claves para mejorar el grado de resiliencia de la empresa que los adapte y que, de forma unitaria, han probado su correcto funcionamiento y eficacia por expertos a nivel global.

El propio documento de la Norma ISO 22316:2017, Security and resilience. Organizational resilience. Principe and attributes, nos indica:

“This document establishes the principles for organizational resilience. It identifies the attributes and activities that support an organization in enhancing its resilience.

This document includes:

• 
  

  principles providing the foundation for enhancing an organization`s resilience;
• attributes describing the characteristics of an organization that allow the principles to be adopted;
• activities guiding the utilization, evaluation and enhancement of attributes”.

Introducción, Norma ISO 22316.

 Para ello se estructura en tres bloques: principios; atributos en el que tiene relevancia el contexto, liderazgo, cultura organizativa, recursos, comunicación, conocimiento, saber hacer, etc.; y, por último evaluación de los factores que contribuyen a la resiliencia.

Su importancia es clave para el futuro de la empresa, tal y como indica el coordinador del grupo de trabajo ISO/TC 292 a través de las palabras que transcribo, de forma íntegra y para finalizar, a continuación:

“The standard takes a wide view of the things that can drive resilience in an organization; many of these are behavioral and have historically been overlooked. This is why one of the key principles of the standard is to help them develop a culture that supports resilience.

It also involves building upon existing forms of risk management, having shared valves and an awareness of changing contexts, all the while underpinned by strong and empowered leadership”

James Crask, coordinador de ISO/TC 292.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es