LAS ACTIVIDADES DE APOYO EN LA NORMA ISO 9001:2015

Dentro de las actividades de apoyo se encuentran la comunicación, la información documentada, la competencia, los recursos y la toma de conciencia como bases sobre las que sustentar una actividad de la empresa eficaz.

En la estructura de alto nivel adoptada por la Norma ISO 9001:2015, las actividades de apoyo aparecen de forma previa a la realización del producto y/o servicio como paso necesario a tener en cuenta para llevar a cabo, de forma eficaz, la actividad principal de la empresa y ofrecer al cliente un producto y/o servicio de acuerdo a sus necesidades y que mejore sus expectativas.

Dentro de este capítulo la Norma ISO 9001:2015 incluye conceptos como recursos, competencias, toma de conciencia, comunicación e información documentada, de los que hablaremos a continuación de forma un poco más amplia. Y para ello voy a tomar como referencia la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión.”

Los recursos como base.

En este punto la Norma ISO 9001:2015 parte de una definición del examen interno y externo y una identificación de los puntos fuertes de la empresa, así como los débiles, en relación con los recursos de que se disponen y que son necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el sistema de gestión de la calidad.

A la hora de pensar en recursos no debemos quedarnos en los materiales o el almacén, sino que tenemos que adentrarnos en elementos más difíciles de cuantificar como son la competencia, las personas o las infraestructuras. Además, debe valorarse cuales de los recursos necesarios para realizar la actividad están disponibles dentro de la empresa y cuales tienen que ser subcontratados a proveedores externos.

De esta forma, conceptos como personas o infraestructura adquieren nuevos matices. En el primero de los casos, se hace más clara la perspectiva cuantitativa en referencia a las personas necesarias para la implementación del sistema de gestión de la calidad y el funcionamiento eficaz de los distintos procesos.

Por otra parte, dentro de la infraestructura se amplía el campo de la definición no limitándola a las instalaciones sino incluyendo también el transporte o los equipos informáticos, aportándoles el valor que poseen al incidir de forma directa en la conformidad o no de los productos y/o servicios aportados a los clientes.

En relación con el ambiente para la operación de los procesos, la revisión no sólo ha aportado un cambio en la redacción sino que también busca eliminar errores de perspectiva, facilitando su comprensión.

De esta forma, la norma incluye algunos ejemplos de condiciones ambientales que pueden afectar de forma directa como aspectos:

• Físicos: temperatura, humedad, luz, aire, etc.
• Psicológicos: estrés, agotamiento, mal clima laboral, etc.

Por último en este apartado, el conocimiento también se considera como uno de los recursos esenciales. Y es que, al igual que con todos los anteriores, requiere que sea gestionado de forma adecuada para asegurar su disponibilidad, así como establecer cuando es necesario y quién lo necesita.

Es decir, en el momento en el que definimos y planificamos un proceso, determinamos que conocimiento necesitamos para llevar a cabo la actividad y nos aseguramos de disponer de él de la misma forma que los equipos o el soporte documental, por poner dos ejemplos. Y no sólo debemos quedar en este primer paso, sino que lógicamente debemos mantener el conocimiento de que dispone la organización y ponerlo a disposición de todo aquel que lo necesite.

La competencia y toma de conciencia claves del sistema.

En relación con la competencia, la empresa debe asegurarse de que el grado, modo y capacidad en que las personas emplean su formación, habilidades, educación y experiencia favorece al sistema de gestión de la calidad en cuanto a su eficacia y capacidad de mejora.

Por otra parte, al referirnos a la toma de conciencia no debemos olvidar que este concepto se aplica a todas las personas que trabajan en la empresa, ya sea personal contratado, es decir, interno, como aquellos que estén subcontratados ya que estos últimos también afectan al producto o servicio que se aporta al cliente, a la eficacia del sistema de gestión de la calidad y al alcance de las metas y objetivos marcados.

La comunicación eficaz como seguro de la eficacia.

La relevancia de la comunicación en el sistema de gestión de la calidad y para el buen uso de todas las actividades de la empresa es conocida ya en anteriores versiones de la norma. En el campo interno, por ejemplo, hacer uso de una buena comunicación contribuye a la eficacia de la gestión realizada, al tiempo que favorece un buen clima laboral, aumenta la implicación del personal y ayuda de forma activa a la toma de conciencia. Por otra parte, en la comunicación externa, el éxito de la relación con las distintas partes interesadas radica en realizar un buen uso de este recurso.

En este sentido, la Norma ISO 9001:2015 enfatiza la importancia de realizar una comunicación eficaz que responda o contemple las siguientes preguntas:

• ¿Qué comunicar?
• ¿En qué momento comunicarlo?
• ¿A quién se lo comunicamos?
• ¿Qué medios empleamos para comunicarlo de forma eficaz?
• ¿Quién es el responsable de realizar la comunicación?

Información documentada: flexibilidad y valor añadido.

La flexibilidad es una de las características de la información documentada en la Norma ISO 9001:2015 debido a que no se establecen requisitos sobre que documentos la empresa debe disponer, mantener y actualizar, sino que el grado de su tamaño, actividades, complejidad y competencia de las personas pertinentes y subcontratadas van a marcar su extensión, formato y campos abarcados.

El manual de calidad, los procedimientos documentados, etc., dejan de ser requisitos, en la mayoría de las ocasiones, para convertirse en documentos opcionales. Y es que la importancia no radica en el soporte en el que tenemos esta información documentada sino en la información en sí misma como un recurso más de incalculable valor.

De la forma y para concluir, la Norma ISO 9001:2015 establece como información documentada mínima la requerida como tal por la norma y toda aquella que cada organización considere necesaria para asegurar la eficacia del sistema. Y toda esta documentación deberá seguir un proceso de elaboración, actualización, protección, distribución, etc.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CONSTRUIR REPUTACIÓN ES HACER BIEN LAS COSAS Y COMUNICARLAS

El trabajo conjunto en todos los niveles de la organización es fundamental al interior de la organización para que eleve su prestigio.

Por: Ángel Alloza *

Hace 30 años, el 80% del valor de las empresas correspondía a los bienes tangibles (las fábricas), mientras que lo intangible (la marca corporativa y la reputación) apenas era el 20%. 

En estos tiempos pasa lo contrario. Se estima que más del 50 % del valor de una compañía se refleja en este tipo de activos y puede estar sobre el 80% en el caso de firmas que se dedican al cuidado personal o a la tecnología, según las empresas del S&P 500. 

Esos indicadores llaman la atención sobre el reto de ejercer una administración eficiente de esos bienes intangibles, en los cuales la reputación juega un papel central.

Así lo advierte Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, centro de liderazgo reputacional con sede en Madrid, quien recientemente estuvo en Colombia invitado por la Maestría en Comunicación Estratégica de la Universidad de La Sabana, para dar la lección inaugural en el marco de la apertura del sexto año académico del programa.

Desde su perspectiva, la evolución y el valor que han cobrado los intangibles, y particularmente la reputación, obliga a pensar en una gestión adecuada como salida a la diferenciación.

“Ya no somos capaces de hacer cosas nuevas porque nos copian inmediatamente, la búsqueda de relevancia es muy difícil porque todo está cubierto y, en tercer lugar, la credibilidad se debilita porque en el 2008, con la caída de Lehman Brothers se produjo una quiebra de la confianza de los ciudadanos hacia todas las empresas en el mundo. Y nosotros seguimos buscando la diferenciación, y la encontramos en la marca corporativa. Ya no la identificamos en lo que hacemos, sino en quiénes somos, cómo somos, cuál es la misión, la visión y los valores”, señala.

En este giro en la diferenciación, ya no redundará en mayores márgenes para los accionistas, sino en el reparto equitativo hacia todos los grupos de interés de la compañía.

Para Alloza, en este nuevo escenario ya no es suficiente con cumplir la ley y el desafío es ir más allá. Ahora, se debe construir capital de confianza con las comunidades donde se va a operar y con los empleados porque su rol se ha vuelto fundamental. También hay que construirlo con el regulador y con los clientes, dependiendo del quehacer de la organización. La reputación es la mezcla de respeto, admiración y confianza hacia una empresa.

“La clave es que si una empresa despierta estos sentimientos, los inversionistas van a querer invertir, el mejor talento estará interesado en vincularse, atraerá a los mejores clientes, el Estado y el regulador le van a conceder mucho más fácilmente la licencia para operar. Además, en caso de crisis, porque siempre la habrá, le darán siempre el beneficio de la duda. Si pasa algo malo, dirán que seguro no es cierto”, indica el experto.

HACER, COMUNICAR Y MEDIR 

El CEO de Corporate Excellence reconoce que el trabajo en relación con la reputación ha sido cuestionado.

“Ha tenido mala fama en el pasado porque hay gente que no ha entendido que se trata de hacer bien las cosas y comunicarlas. Estamos en un mundo de ‘hipertransparencia’ y no se puede engañar a la gente. Hoy se debe responder a lo que ellos quieren, incorporar las expectativas al estilo de la empresa. Por eso, la reputación es una herramienta de gestión permanente y de mejora continua”, considera.

En esa línea, también plantea la necesidad de que las empresas se aparten del modelo tradicional de organización y trabajen en forma conjunta y coordinada para elevar el prestigio.

Otro componente de la estrategia debe ser la investigación permanente sobre lo que piensan los distintos grupos de interés acerca de las actuaciones de la compañía.

Igualmente, dice que con el paso del tiempo los inversionistas se han mostrado como los primeros interesados en que las empresas gestionen la ‘economía de los intangibles y la reputación’ porque ya saben de los réditos que les puede traer en el largo plazo.

Ángel Alloza comenta que es importante, y es un trabajo que se hace desde la organización que dirige, que las compañías incluyan en sus balances financieros indicadores que muestren la evolución de estos activos.

Al tener en cuenta mediciones sobre buena reputación, satisfacción de los clientes y compromiso de los empleados, la empresa pasará a tener una visión a largo plazo y a entender que su éxito consiste en construir, generar y distribuir riqueza a los accionistas, pero también a los empleados y a la sociedad.

“Queremos convencer a las empresas para que complementen los indicadores financieros tradicionales”, indica el experto, quien anunció que Corporate Excellence estableció una alianza con la Universidad de Navarra y sus escuelas de negocios que tienen presencia en 12 países de América Latina, que le permitirá, empezando por Colombia, establecer laboratorios de ideas y de conocimiento, con el fin de fortalecer el tejido empresarial en temas de reputación. En Colombia el aliado será la Universidad de la Sabana.

¿POR QUÉ JUZGAN A LAS EMPRESAS? 

Según el experto Ángel Alloza, son siete los pilares de la reputación en cualquier organización empresarial. Sobre ellos recaen todas las miradas a la hora de juzgar el desempeño de una compañía.

El primero tiene que ver con una oferta comercial impecable. El segundo está relacionado con la integridad, el ejercicio del buen gobierno, la transparencia y la ética.

De otro lado, el tercer pilar de la reputación tiene que ver con el buen trato a los colaboradores. Eso contribuirá a la formación de personal comprometido.

Alloza sugiere que la buena relación con los trabajadores –no con altos directivos, sino con los mandos medios hacia abajo– es una tarea importante porque pueden ser los primeros abanderados en difundir y replicar la buena imagen de la empresa.

Y en el momento de una circunstancia compleja, ellos serán los primeros en salir a la defensa de la marca corporativa, si se ha construido con solidez.

De hecho, una de las tareas que se recomienda, a la hora de comunicar lo que se hace en la organización, es el diseño de contenidos especializados para los empleados, con el fin de que puedan viralizarlos entre sus contactos. Esta misma estrategia puede ser válida para los clientes, anota Alloza.

Al respecto, resalta que en este contexto los medios tradicionales para comunicar, como la publicidad, pierden poder para llegar a esos grupos de interés en particular.

Añade que tanto empleados como clientes y el público en general confían en lo que ven y escuchan en las redes sociales. Esto explica la relevancia que poseen, por ejemplo, los comentarios que leemos en contra o a favor de un hotel o un restaurante. 

“El secreto para entender la comunicación del futuro es hacer que otros –esos que quieran hablar de ti, en especial tus empleados– hablen muy bien. Son como una onda explosiva de generación de confianza en el mundo físico y en el virtual”, insiste el experto.

Por otro lado, la responsabilidad social y la sostenibilidad se constituyen en el cuarto pilar de la reputación, en tanto que la innovación a la hora de atender las expectativas de lo que espera la gente de la empresa es el quinto elemento a considerar.

Además, la calidad de los miembros del equipo directivo es fundamental. “Debe ser gente con visión y bien formada”, señala Alloza.

La generación de beneficios económicos y financieros se constituye en el séptimo y último pilar. El experto insiste en que la organización tenga un completo sistema de investigación o inteligencia social, para saber qué es lo que se escucha sobre ella y cuál es el diagnóstico que hacen sobre su desempeño, porque lo importante “no es lo que se piense al interior, sino lo que piensan los grupos de interés”. 

“Hay que buscar la forma eficaz de comunicar para que se enteren de lo que se hace, porque de ello depende el futuro. Esto puede ser diferente, según la actividad, teniendo en cuenta que para todos el peso de cada pilar es distinto. “Para un proveedor es uno y para un inversionista puede ser otro”, indica. Teniendo en cuenta un estudio de la firma Edelman, del 2013 en adelante se está viendo una recuperación de la confianza.

Las primeras en generar ese sentimiento las ONG, pero en segundo lugar están las empresas. Luego, aparecen los medios de comunicación y finalmente los gobernantes. 

Por lo tanto, hay una oportunidad ahora para entender que para ganar legitimidad no es suficiente con cumplir la ley, sino que hay que tener la confianza de la gente de la que depende el futuro. En esa medida, las corporaciones necesitan herramientas para gestionarla.

* Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, explica la importancia de gestionar activos intangibles.
Tomado de: http://www.portafolio.co

LAS 5 ENFERMEDADES MÁS COMUNES EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Hace algún tiempo, analizábamos junto con   varios colegas de Latinoamérica,  sobre lo que para cada uno, eran las enfermedades más comunes  de un Sistema de Gestión de la  Calidad (SGC), fue sorprendente ver que  los resultados de país a país eran los mismos.

Aclaro, uso enfáticamente la palabra “enfermedad”  porque las enfermedades  son alteraciones en el estado de salud  que únicamente afectan a  los “seres vivos”  y para poder comprender  los problemas de una organización, tenemos que empezar a verla como un ente viviente.

1) Falta de Compromiso de la Alta Dirección:

Cuando la Alta Dirección decide implementar un SGC únicamente como un requisito más que  pide su Casa Matriz o porque los competidores también tienen una certificación ISO, nos enfrentamos a un duro problema.

Bajo este principio  la tarea real” del  Gerente de Calidad no será hacer su trabajo, sino,  levantar y mantener un  SGC  de papel, es decir, un Sistema que servirá única y exclusivamente para pasar la Auditoria  Externa,  pero sin intención real en  que funcione.

Si este es tu caso, la única opción que tienes es entrevistarte con la Alta Gerencia e intentar convencerlos de los beneficios en la productividad cuando se implementa  un SGC real. Si no lo logras, lo mejor será buscar una nueva organización  realmente  interesada en mejorar.

2) Enfocar el SGC  en los procesos y no en la satisfacción del cliente.

Algo que todos los que dirigimos un SGC siempre debemos tener presente, es que si el cliente está satisfecho con los nuestros productos y servicios nuestro sistema funciona, si el cliente no está satisfecho, el sistema no funciona  aunque pasemos  la Auditoria Externa con cero no conformidades, el sistema realmente no funciona.

Esto se debe, a que en ocasiones olvidamos que   “el SGC es el medio, no el fin”, es decir, aunque los  procesos son importantes pero  sino están   enfocados en la satisfacción del cliente,   dejaran  de ser una ayuda convirtiéndose en burocráticos y estorbosos.

Para corregir este problema,  tenemos una gran herramienta que nos permitirá enderezar el barco.  Esta es, “La Encuesta de Satisfacción del Cliente”,  ella nos aportará mucha información sobre la percepción que los clientes  tienen de nuestro  negocio, productos  y servicios.

Siempre,  debemos tener en cuenta que la encuesta funciona únicamente si la hace un tercero, es decir, las encuestas realizadas por nuestra propia empresa únicamente no sirven para nada, no se puede ser juez y parte al mismo tiempo.

3) Cuando el proceso no funciona, enfocarse en la gente y no en los procesos

Si pudiéramos ver el SGC ideal desde fuera, este se asemejaría  a  un gigantesco reloj de precisión, donde  cada engranaje y polea se mueve por reacción de la anterior para luego hacer funcionar  la siguiente.

Cuando detectamos que en un departamento  hay una o varias personas que nunca cumplen con los procedimientos, no llevan los registros o peor aún, las quejas de los clientes internos y externos se centran  sobre ellos,    no debemos  enfocarnos en solicitar   “se clave sus cabezas en una pica para exhibirla públicamente por toda la empresa  y  todo el mundo sepa que le pasa al que  se atreve a contradecir el sistema.”

Los procesos no son perfectos, no nos enfoquemos en castigar a los colaboradores, primero analicemos si sencillamente estamos frente a un “cuello de botella”, si el procedimiento es obsoleto, verificar si el problema es una “consecuencia no una causa”  o si está mal balanceada la distribución de la carga de trabajo. Apoyarnos  en la Ingeniería de Métodos  es la mejor opción para  descubrir y corregir el problema.

Solo agotadas las anteriores instancias,  se puede  pedir la pica a  R.R.H.H. y clavar cabezas, pero siempre debemos recordar, que solo se debe hacer esto, cuando estamos  totalmente seguros  que el problema es la gente y no el proceso.

4) Permitir que las auditorias internas se conviertan en  batallas entre auditores.

Siempre debemos de mantener el control sobre las auditorias, de tal manera de no permitir que se conviertan en  sistemas  de pesos y contrapesos donde el auditor  castigue al área que lo auditó  según las “no conformidades” que le hayan  levantado antes.

Esto se resuelve  escogiendo   a los auditores no solo por su conocimiento de la norma sino también por su madurez. Además,  se debe evitar al máximo,  que se permita    auditar  a quien antes lo auditó antes.

5) Generar demasiada Documentación

Si un procedimiento no es necesario, no pida que lo hagan.

Los procedimientos deben ser claros, sencillos, reales y directos, no permita que se conviertan en grandes documentos inútiles que nadie consulta, más que para la Auditoria.

La norma exige registros, pero no quiere decir que se  registre hasta lo innecesario, siempre se debe registrar lo realmente importante.

De lo contrario, su mayor legado   a la organización, será convertir a sus colaboradores  en un equipo de gente que ocupa la mitad de su tiempo en trabajar y la otra en llenar registros.

Tomado de: http://www.5consultores.com/

LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER UNA CORRECTA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

Entre las múltiples estrategias empresariales que se encuentran al alcance de las empresas, la implantación de la Norma ISO 9001, la Norma ISO 27001, la Norma ISO 22000 o la Norma ISO 14001 son algunas opciones muy acertadas que les ayudarán a alcanzar los objetivos marcados.

Establecer una correcta estrategia empresarial es esencial para que el negocio pueda adaptarse a los cambios constantes del mercado, a las necesidades de los clientes y alcance las metas marcadas.

Entre muchas de las medidas que están al alcance de las empresas para establecer una eficaz estrategia empresarial podemos destacar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 para establecer una mejora continua y una eficacia en todos los procesos de la empresa o la implantación de un Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 que le permitirá establecer una correcta relación con el entorno natural que las rodea.

En este artículo vamos a hablar de la importancia de las estrategia empresariales y de algunos requisitos imprescindibles para que sea eficaz y alcance los objetivos para los que fue creada.

La importancia de las estrategias empresariales.

La comprensión de lo que significa la estrategia competitiva y su correcta utilización va a suponer que nuestro negocio avance hacia un futuro prometedor o se quede en el camino.

Todas las empresas utilizan en todos los momentos de su vida formulas estratégicas empresariales para alcanzar unos objetivos marcados, que normalmente suponen un aumento, en un periodo definido de tiempo, de los ingresos, una mejora de la eficacia o una mejor posición en el mercado frente a la competencia, gracias a unos esfuerzos y cambios ejercidos por toda la organización.

Para definir lo que significa la estrategia para la empresa vamos a usar las palabras de K. R. ANDREWS, un destacado economista internacional y uno de los autores más importantes en los estudios de la estrategia empresarial:

La estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y los planes esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser.

De esta forma, podemos definir que la estrategia es una herramienta por la cual las empresas pueden definir sus objetivos, adaptando su organización y sus productos a la sociedad en continuo cambio, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva frente a las otras empresas de su entorno.

Como ya hemos visto, la estrategia supone una herramienta de gran importancia y utilidad para todas las empresas. Tanto las organizaciones como la estrategia permanecen condicionadas por el entorno y por los recursos de los que tenga disposición la empresa.

Por esta razón, se formulan las estrategias con el objetivo de conseguir superar competitivamente a otras empresas de forma sostenible en el tiempo y también para satisfacer las exigencias de un mercado cada vez más competitivo y cambiante. Para conseguir esto, las organizaciones deben valerse de todos los recursos de que disponen e implantar unos planes de actuación que persigan desarrollar, crecer y competir en el mercado.

Requisitos imprescindibles para establecer una eficaz estrategia en el empresa.

Cuando una empresa parte de un estudio objetivo de la misma, tanto interna como externamente, puede comprender exactamente en qué posición se sitúa con respecto a la competencia y establecer una serie de estrategias competitivas efectivas para mejorar en el mercado.

Inicialmente, establecer una estrategia  empresarial puede parecer sencillo, pero para que de verdad sea efectiva debe partir de unos completos y objetivos análisis interno y externo que implican aspectos como la cadena de valor, el análisis estructural de las cinco fuerzas competitivas y el importante análisis DAFO. Todos estos objetos han de ser estudiados por personal competente y externo de la empresa. Estas dos recomendaciones no son obligatorias pero si interesantes de cumplir.

Para entenderlo claramente, debemos pensar que para analizar en qué posición se sitúa nuestra empresa con respecto a la competencia y que puntos son fuertes y débiles, debemos ver en profundidad a toda nuestra organización y determinar cuáles son los fallos, innovaciones, mejoras con respecto a otras empresas del sector, etc. Normalmente se suele pensar que podemos hacerlo, pero principalmente a la hora de determinar que fallos se han cometido hace falta una objetividad tan profunda que no siempre se tiene.

A la hora de determinar en que se falla se tienen a obviar determinados errores. Por ejemplo, a la hora de determinar los fallos del departamento de facturación, se suele tender a favorecer a determinados empleados frente a otros. Aunque intentemos no establecer ningún favoritismo siempre va a existir una leve tendencia a interceder a favor de un empleado frente a otro a la hora de valorar el trabajo realizado, percibir las faltas cometidas, reconocer el trabajo bien hecho, etc. Instintivamente lo hacemos sin darnos cuenta y esto hace que sea difícil valorar objetivamente nuestra organización.

De la misma forma, de manera global para toda la empresa, cuando se estudian los puntos fuertes y los puntos débiles, si lo realiza la propia dirección tiende a favorecer sin darse cuenta unos productos o servicios, ya que se ven desde un prisma muy diferente del que debería verse. Esta visión deformada de la realidad no ayuda a que se comprenda la organización, sino que solo valoraremos esta desde una visión muy subjetiva y separada de la realidad.

Algunas medidas estratégicas de utilidad para las empresas.

Una de las medidas estratégicas que puede decidir adoptar la empresa y que pueden ayudarle a mejorar competitivamente frente a las otras organizaciones del sector, puede ser la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 para mejorar la eficacia de la organización, un Sistema de Gestión Ambiental según la ISO 14001 para mejorar la concepción de protección medioambiental de su empresa con el entorno, un Sistema de Seguridad de la Información según la ISO 27001 para transmitir una clara seguridad a sus clientes y proveedores con respecto al uso adecuado de la información que posee, un Sistema de Seguridad Alimentaria según la ISO 22000 para cumplir con la legislación existente así como adaptarse a las exigencias de los clientes en materia alimentaria o un Sistema de Gestión de la Excelencia que llevará a su organización a la búsqueda de una efectividad y de una visión de sus clientes desde sus perceptivas y necesidades.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN: PRINCIPALES CONCEPTOS

Cuando hablamos de calidad en la educación nos referimos a aquel funcionamiento en los centros educativos que permite tener un control de todos los procesos llevados a cabo en los mismos, así como la correcta gestión de éstos.

Igualmente en dicha calidad en la educación, debemos considerar la existencia de herramientas que permitan conducir a la misma hacia la mejora continua.

Para lograr la calidad en la educación, los centros educativos deben abordar un proceso de implementación de procesos de gestión de la calidad.

Esta implementación de la calidad en educación implica en primer lugar identificar el sistema de gestión de calidad que se desea implementar para, una vez dado este paso, proceder a la correcta interpretación de los requisitos del mismo, de cara a adaptarlo al centro educativo en cuestión y poder lograr el correcto cumplimiento de los mismos.

Así pues, desarrollar la calidad en la educación, implica disponer de un Sistema de Gestión de Calidad, así como modelos de evaluación de los diferentes programas y centros, así como sus procedimientos y en los modelos de excelencia.

El modelo de Excelencia EFQM, es una herramienta de gran ayuda práctica para las organizaciones en su camino de búsqueda de la excelencia, ya que les permite tener un mejor auto-conocimiento de sus debilidades y las soluciones para superarlas.

A través de tales modelos de excelencia, las organizaciones hacen operativas sus metas definidas, desde la propia planificación de los procesos y su ejecución hasta la evaluación a realizar de éstos.

De este modo, el modelo de excelencia EFQM ayuda a las organizaciones a:

• La auto-evaluación.
• Comparar entre las mejores prácticas que realizan las organizaciones.
• Detectar áreas a mejorar.
• Implantar una cultura y pensamiento común.
• Servir de estructura para los sistemas de gestión.

El objetivo de estos modelos de excelencia aplicados a la educación es ayudar a los centros a conocer su realidad para definir soluciones de mejoras en base a la misma, como lo son planes y estrategias de mejoras.

Ventajas que arroja un Sistema de Gestión de la Calidad

Al implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, su centro educativo se verá beneficiado por las siguientes ventajas:

• Disposición de un sistema de trabajo común para todo el personal.
• Los protocolos y criterios del centro se unifican.
• Sistema documental optimizado y conciso.
• Responsabilidades perfectamente definidas.
• Mejora en la coordinación y funcionamiento.
• Mejor identificación de las expectativas de los alumnos.
• Se ve optimizada la gestión de los diferentes procesos integrantes del centro, así como la interrelación entre los mismos.
• Aumenta la involucración del personal en los procesos.
• Gestión de recursos optimizada.
• Fomento de la mejora continua.
• Integración en el centro de canales comunicativos para conocer necesidades de las partes interesadas.
• Estar actualizado y dando cumplimiento a la normativa aplicable al centro.
• Diferenciación como un centro con sistema de gestión de calidad implementado, como muestra de su compromiso con la mejora continua.
• Aumenta la confianza depositada en el mismo por parte de alumnos y resto de grupos de interés.

Es por ello, por lo que cada vez más, los centros educativos están optando por implementar sistemas de gestión de calidad ISO y Modelos de Excelencia EFQM.

Además de las innumerables ventajas antes definidas, la planificación estratégica permite definir las finalidades en educación propias del centro.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CUÁL ES EL OBJETIVO DE TENER EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO?

A partir de la expedición de la ley 1562 de 2012 en el artículo 01 , así como en su decreto reglamentario 1443 de 2014 unificado en el decreto único reglamentario 1072 de 2015, se estableció que en Colombia todos los empleadores públicos y privados , las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas de servicios temporales y los contratantes de personal bajo la modalidad de contratos civiles, comerciales o administrativos deben diseñar e implementar su Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo ( SG-SST) .

Por: Heberto Saavedra Angulo 

A raíz de este requerimiento de obligatorio cumplimiento por parte del Ministerio de Trabajo, los empresarios han buscado la manera de cumplir y en muchos casos sin tener claro lo que para la empresa significa tener implementado un Sistema de Gestión de SST ; así mismo teniendo en cuenta la gran desinformación que existe en los empresarios , han surgido en nuestro país innumerables ofertas por parte de inescrupulosos y oportunistas que buscan lucrarse a costillas del desconocimiento técnico y la necesidad del empresario de no ser acreedor de sanciones económicas y administrativas por parte de los organismos de control.

Por esta razón surge la pregunta de cual será para el empresario el verdadero objetivo de tener su SG-SST , y la respuesta podría estar orientada en la mayoría de casos a dar cumplimiento y no ser sancionados sin importar quien ni como lo haga siempre y cuando salga barato para la empresa; sin embargo existen también muchos empresarios que son consientes de la importancia de tener bien estructurado su SGSST y los grandes beneficios que este le puede traer a su negocio tanto a nivel nacional como internacional.

Es importante analizar los catorce puntos y los siete pecados mortales de la gerencia definidos por Edward Deming en su libro Out of the Crisis (salir de la crisis), reconocido mundialmente como el padre de la gerencia estratégica, donde estipula en uno de sus puntos, que una organización no puede tomar decisiones únicamente basados en el precio, dejando de lado la confiabilidad y la calidad que se está ofreciendo; por esta misma razón debemos tener presente que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo que se implemente en la organización debe garantizar que una vez se identifique el riesgo, debe iniciar toda una gestión frente a éste, hasta el momento en que sea controlado buscando siempre la mejora continua y de esta manera garantizar la no ocurrencia de accidentes de trabajo ni enfermedades laborales; pero siempre con el compromiso real de la alta dirección de la empresa.

Esto significa que un sistema de gestión no se resume únicamente en una serie de documentos copiados para cumplir el requisito legal porque los órganos de control lo están exigiendo; y se debe tener presente que el sistema de gestión es como la cédula de ciudadanía, la cual es única para cada persona , por lo tanto no se pueden aceptar las reformas que introducen en las empresas algunos inescrupulosos con el pretexto de que solo es colocarle el nombre de la empresa y el logotipo y ya su sistema de gestión está listo; por que aunque inicialmente puede parecer que se esta cumpliendo con lo exigido , realmente se puede convertir a corto o mediano plazo en un verdadero problema para la empresa, frente a la ocurrencia de un evento real como el accidente de trabajo grave o mortal o la muerte de un trabajador por una enfermedad laboral cuyo riesgo no fue controlado por el empresario.

Finalmente si su empresa es importante para usted entonces debe ser cuidadoso en que su empresa tenga lo mejor y de la mas alta calidad , ya que aunque no lo crea de esto dependerá su éxito y permanencia en el mercado .

Tomado de: http://web.isolucion.com.co/

NORMA ISO 14001: 7 ASPECTOS CLAVE DE LA REVISIÓN

La Norma ISO 14001 está en proceso de revisión, estando prevista su publicación en el segundo semestre del año 2015.

No sólo la Norma ISO 9001 está en proceso de actualización sino que la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental también está en este momento en revisión y su publicación está prevista para el segundo semestre del año 2015. Al igual que con la Norma ISO 9001, está norma también se está adaptando a las nuevas necesidades del entorno de las empresas que exigen de estas disponer de unos sistemas más dinámicos y flexibles que se adapten de forma más eficaz a las innovaciones que se van sucediendo y que aporten soluciones a los problemas que se plantean en la actualidad sobre todo a nivel medioambiental.

En este post vamos a exponer algunas de estas innovaciones que la revisión de la Norma ISO 14001 va a aportar y vamos a centrarnos en siete aspectos clave que nos van a permitir comprender el alcance de esta renovación.

Cambios básicos que va a traer la revisión de la Norma ISO 14001:

La nueva Norma ISO 14001 va a permitir una integración más eficaz y simplificada con otros sistemas de gestión, a la vez que unificará el lenguaje y la estructura.

La Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, permite que las empresas tengan una conciencia de aspectos ambientales clave, a la vez que aporta las herramientas necesarias para que controlen su interacción con el medioambiente que las rodea y que puedan aportar una imagen de empresas medioambientalmente responsables a la sociedad. De esta forma, al igual que la sociedad ha cambiado su visión de la gestión del medio ambiente y las empresas están modificando su comportamiento ambiental, la Norma ISO 14001 tenía que adaptarse y modificarse para poder responder a las nuevas exigencias que la sociedad y la empresa estaban colocando en ella.

Además, la Norma ISO 14001, al igual que ocurre con otras normas que se están revisando en la actualidad, tiene la necesidad de unificar el lenguaje y la estructura de la norma para permitir que se integre de forma eficaz con otros sistemas de gestión. De esta forma, se consigue que las empresas alcancen una mayor eficacia de gestión al poder contar fácilmente con herramientas que les aportan soluciones y mejoras, a la vez que se evita la tan perjudicial duplicidad de documentación que dificulta la ejecución de los sistemas y llega a provocar errores de comprensión que puede llevar a fallos graves.

Para poder concretar los aspectos que son modificados en esta renovación de la Norma ISO 14001, vamos a centrarnos a continuación en 7 puntos clave que sufren modificaciones o cambios relevantes.

7 aspectos clave que van a ser mejorados en la revisión:

La relación de la empresa con el medioambiente esta en constante evolución por lo que los sistemas de gestión ambiental también tienen que adaptarse a estos cambios.

Aunque hasta que no sea publicada la nueva Norma ISO 14001, aproximadamente en el segundo semestre del año 2015, no se podrán conocer de forma definitiva los aspectos que son cambiados o modificados de esta norma, en la actualidad ya se puede hablar de algunos cambios esenciales que se pueden resumir en los sietes puntos que vamos a exponer a continuación:

1º.- La revisión de la Norma ISO 14001 tiene previsto establecer un requisito que exigiría que la empresa aumentará su nivel de análisis y visión de aspectos ambientales y de su relación con el medioambiente que la rodea y sobre el que incide en la realización de su actividad. Este aspecto se ve reflejado en la realización del análisis de riesgos y oportunidades que permitirá que la empresa no solo se centre en la realización de los procesos habituales sino que tenga presente como afectan sus actividades a factores externos ambientales, sostenibilidad, emisión de gases de efecto invernadero, etc. 

Este cambio responde a la necesidad social de tener una conciencia cada vez mayor del medioambiente que nos rodea y de como todas las actividades que realizamos tienen una incidencia en él. Además, un conocimiento de las relaciones que la empresa establece con el medioambiente y de cómo sus actividades inciden en este es clave para poder establecer medidas adecuadas eficaces y que permitan alcanzar los objetivos marcados.

2º.- En el campo de Liderazgo se establece la necesidad de que la dirección se implique de forma activa en la implantación y gestión del sistema ambiental.

3º.- Aparece el concepto “Protección Ambiental” aplicado en la Norma ISO 14001 que va a provocar que la empresa deba tomar acciones proactivas para la mejora ambiental.

4º.- La revisión centra su actualización en la necesidad de aportar resultados medibles y fiables sobre el desempeño ambiental de la empresa para así poder valorar este desempeño de forma concreta y se puedan aplicar la acciones correcta en el caso de que dicho desempeño no se corresponda con los objetivos marcados por la propia empresa.

5º.- Se clarifica el concepto de ciclo de vida para aportar un aspecto más claro. De esta forma, la empresa debe realizar una valoración sobre las distintas etapas en el ciclo de vida de todos los procesos como el material que compra, procesos externalizados, productos y/o servicios, etc.

6º.- Se refuerza el aspecto de la comunicación interna y externa.

7º.- Se mejora la gestión de la documentación gracias a la utilización de las nuevas tecnologías que en algunos casos, hasta permitirían una reducción de esta.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es 

10 ERRORES AL IMPLANTAR LA ISO 9001

Cuando se implanta una Norma ISO 9001 en una empresa hay que evitar caer en una serie de errores que pueden complicar mucho el futuro de esta norma en la organización.

A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 en la empresa, podemos cometer una serie de errores que pueden dificultar bastante el correcto funcionamiento de este sistema.

Algunos de estos errores pueden deberse a una falta de conocimiento, falta de compromiso, falta de planificación estratégica, o desinterés.

En este post, vamos a ver los diez errores más grandes que se cometen a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.

10 errores más importantes a la hora de implantar la ISO 9001.

Los errores más graves se centran en la falta de la visión completa de la empresa, falta de compromiso y implicación y la búsqueda exclusiva del sello que certifica la implantación de la ISO 9001.

 Cuando una empresa realiza la decisión estratégica de implantar una norma ISO, como puede ser un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, debe tener cuidado de no caer en algunos errores que pueden dificultar la implantación o, incluso, imposibilitarla por completo.

Es por esta razón que vamos a proceder a indicar aquí cuales son los diez errores más graves que a nuestro juicio pueden trastocar la correcta implantación de la ISO 9001 en la empresa y que van a condicionar su correcto funcionamiento y su futuro, junto con la correcta recepción de los beneficios que se ofrecen.

La lista de estos diez errores más graves es la siguiente:

1.- Falta de visión completa de la empresa.

Uno de los primeros y los principales errores se producen a la hora de la visión de la empresa como una serie de procedimientos. Es decir, se conoce a que se dedica la empresa y cuáles son los pasos generales que se dan para transformar una materia prima a un producto finalizado, pero a la hora de crear un mapa de todos los procesos se olvidan o se encuentra difícil describir todos los procesos de una forma clara y concisa. De esta dificultad, es de donde deriva un error en la documentación en la cual, por ejemplo, vemos una gran diferencia entre lo que se describe en la documentación de la ISO 9001 y lo que de verdad se realiza en la empresa.

Podemos ver que en la documentación de calidad de una empresa se describe un proceso con unos pasos perfectamente definidos pero luego, en la práctica, estos pasos siguen un ritmo completamente diferente, siguiendo rumbos extraños, repitiéndose etapas y extraviando información importante en el proceso. Esto es altamente contraproducente.

En el caso de la generación de los procedimientos debe tenerse mucho cuidado con la redacción de estos para evitar errores de comprensión, diseños engorrosos, falta de homogeneización de las metodologías utilizadas, lagunas de información, etc.

Por último, se puede observar que muchas empresas no dispone de una planificación estratégica adecuada y que falta la creación de organigramas y una asociación adecuada de funciones claras y concisas. Esta falta puede crear una duplicidad en algunas actividades ya que, al no tener claramente estipulados los aspectos que incumben a cada puesto, puede haber actividades que realizan dos personas a la vez y, por el contrario, pasos que nadie realiza.

2.- Falta de compromiso e implicación.

En muchas ocasiones, la dirección de la empresa es la que decide la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y son ellos los primeros que sufren una falta de implicación y compromiso.

Esta falta de implicación hace que sus empleados perciban que no es necesario poner su compromiso y su trabajo en atender y seguir los procedimientos que se han indicado en el Sistema de Gestión de la Calidad y hace que empiecen a tomarse ciertas licencias, inicialmente pequeñas pero que van avanzando, sobre el compromiso de la calidad en la organización.

3.- Falta de formación y de recursos.

Muchas veces la empresa, o bien desconoce el potencial y los recursos de que dispone, o no los utiliza adecuadamente. Por ejemplo, nos encontramos que el personal que dispone de la formación adecuada no dispone de la responsabilidad correspondiente, sino que se encuentra en otro sector de la organización.

De esta forma, conseguimos que el personal verdaderamente cualificado no esté trabajando para lo que está preparado y personal que no ha recibido esta preparación esté haciéndose cargo de puntos y aspectos que no entiende.

4.- Búsqueda exclusiva de reducción de costes.

Un error muy grave es pensar que usando un Sistema de Gestión de la Calidad conseguimos una reducción sustancial de los costes. Es cierto que los gastos en costes se reducen ya que usamos adecuadamente todo el material y potencial de que se dispone, eliminando los desperdicios, errores, etc.

Sin embargo, este no es único beneficio que aporta la Norma ISO 9001 y no debemos buscar únicamente este fin olvidándonos de aspectos muy importantes, como la mejora del servicio y/o producto, gestión eficaz, mejora competitiva, etc.

5.- Interés exclusivo en el certificado.

Otro error muy común, y que crea varios problemas, es que la empresa sólo implante un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001 buscando únicamente conseguir el certificado.

Esto hace que solo se vean los procedimientos y las medidas de calidad como pasos para conseguir este certificado, pero en cuanto se llega al final ya no se cultivan estos pasos y se olvidan, consiguiendo así la empresa exhiba un título y asegure a sus clientes que va a ofrecer un servicio con una calidad, que luego no es acorde con la realidad.

6.- Desinterés, resistencia al cambio y resistencia a la participación activa.

Siempre que se implanta un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas se suele producir una cierta resistencia al cambio que si no es controlada y no se generan las medidas oportunas puede provocar un efecto de resistencia en toda la empresa y una actitud a la defensiva que sólo va a dificultar la implantación efectiva.

Por otra parte, en muchas empresas, se observa una actitud de reticencia en el momento de promover, considerar y aceptar que los trabajadores formen parte activa de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, consiguiendo así que los empleados no se vean parte de la empresa y no acepten los cambios ni se muestren participativos.

7.- Designación de un Responsable de Calidad sin autoridad real.

Como ya dijimos en el primer punto, debemos de decidir quién va a ocupar el puesto de Responsable de Calidad y se deben definir cuáles son sus actividades, pero no sólo deben ser dichas al propio responsable sino que toda la empresa debe conocerlas para saber cuáles son las competencias de cada puesto y a quien deben preguntar y acudir en caso de un problema o de una duda.

8.- Falta de objetivo claro.

Se debe marcar unos objetivos claros y seguirlos, por qué si no sabemos hacia donde nos dirigimos no conseguiremos llegar a ningún sitio.

9.- Inadecuado sistema de medición.

Cuando se aplican los sistemas para medir y saber el estado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, tenemos que utilizar un sistema que comprendamos y manejemos de forma fácil y rápida. De nada sirve que utilicemos un sistema de medición muy sofisticado, si no sabemos cómo leer los resultados que de él se derivan.

Muchas veces los sistemas más simples, pero bien dirigidos y con las preguntas adecuadas, nos aportan las respuestas y valores necesarios para saber si la dirección que elegimos es la correcta y si los pasos que seguimos son los adecuados.

10.- Falta de conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001.

Muchas veces las empresas se embarcan en el trabajo de implantar la Norma ISO 9001 sin conocer exactamente cuáles son sus beneficios, que nos aporta, que hace falta para implantarlo y como hay que hacerlo.

Para ello siempre es aconsejable hablar con profesionales, como SBQ Consultores, que les proporcionan toda la información que necesita sobre el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 y les ayudarán a realizar la elección que mejor se ajuste a sus necesidades y sus expectativas, aportándole el máximo de beneficios y ventajas.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

CÓMO IMPRESIONAR A TU AUDIENCIA

Aún sabiendo que hay personas con mayor capacidad de liderazgo que otras, cualquiera de nosotros podría adquirir las habilidades necesarias para hablar en público y convencer.

El tono, la postura, la dicción, el contenido…son aspectos que pueden determinar el éxito o la mediocridad a la hora de hablar en público. Javier Bernad, experto en habilidades de comunicación y fundador del centro de entrenamiento para hablar en público Speak & Spam, descubrió en el marco de La Cátedra de The Glenlivet las claves de comunicación para cualquier presentación o reunión de trabajo. 

Estas son las cinco principales que él mismo resaltó para emprendedores:

Ensayar. La media sería, como mínimo, cinco veces el tiempo de lo que va a durar tu exposición. No basta con redactar minuciosamente la presentación si esta no fluye con naturalidad ante la audiencia. La práctica te ayudará también a calcular bien los tiempos para no sobrepasarlos, uno de los errores más habituales y que más irritan a los oyentes. Evitar también en este sentido expresiones como “bueno, y con esto acabo” cuando todavía tenemos intención de seguir hablando 10 o 15 minutos más.

Los nervios son buenos. A algunos parecerá paradójico pero en opinión de Javier Bernad, una persona demasiado relajada puede transmitir sensación de apatía mientras que cierto nivel de nerviosismo contribuye a comunicar entusiasmo y pasión por el tema que tratas, elemento clave de persuasión. Obviamente un elevado nivel de excitación puede ser contraproducente y conducirnos a una pérdida del control de los gestos o el manejo de la voz. Para estos casos hay técnicas de ayuda como pueden ser realizar respiraciones hondas o sonreír para relajar la situación a la vez que empatizamos con la audiencia.

Tienes que parecer poderoso. Se refiere con esto a la autoridad sobre la materia que tratamos y ganarnos así la credibilidad del oyente. De nuevo aparece aquí el factor pasión para contagiar nuestro entusiasmo y que nunca se relacionará con unos brazos caídos o un cuerpo estático que mira a la sala en lugar de buscar el contacto visual con la audiencia. De tres a cinco segundos por persona, es la receta de Javier Bernad para conectar con la mirada de los oyentes y transmitir autoridad.

Limítate a dar un mensaje. Querer decir muchas cosas y dotar a todas de la misma importancia es, según Bernad, otro de los errores más comunes. “Si el mensaje es único, mejor que si son dos, y para reforzarlo conviene repetirlo varias veces a lo largo de la intervención”. Recuerda también en este punto la conveniencia de estructurar la exposición en torno a dicho mensaje, que abrirá y cerrará la conferencia, de manera que todos los elementos narrativos que se vayan incorporando al discurso confluyan en el tema principal. 

La táctica para conseguirlo no es otra que dedicar tiempo suficiente en la elaboración del discurso y si el cálculo para el ensayo es de cinco veces para la redacción sería 30 horas para un discurso de una hora de duración y sin perder de vista la perspectiva de lo que aportas a la audiencia, como si fuese un discurso de marketing.

A la audiencia no le importa tu vida. Bernad enlaza con éste el punto anterior advirtiendo a los posibles ponentes de que “a la gente no le importas tú. Les importan ellos y de ti lo único que les interesa es la solución que les estás ofreciendo para ahorrar dinero, tiempo, hacerles la vida más fácil…lo que sea conforme al perfil de la audiencia pero que sean ellos quienes ganen, que es por lo que te prestan atención”.

Tomado de: http://www.emprendedores.es/