LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Antes de entender la importancia de implementar  y automatizar la gestión por procesos, debemos entender bien qué es lo que se entiende cuando se habla de gestión por procesos.

La Gestión por procesos en ISO 9001:2015

La Gestión por Procesos permite la optimización de la actividad llevada a cabo en las empresas y organizaciones, debido a que arroja una visión global del funcionamiento de la misma.

Las organizaciones establecen una estrategia a seguir y definen una serie de objetivos cuyos logros conducirán a cumplir con la estrategia definida.

Es aquí donde juega un papel decisivo la Gestión por procesos, ya que con ella se busca traducir la estrategia organizativa en los Sistemas de Gestión a través de los procesos, contribuyendo de ese modo a logro de los objetivos marcados.

Importancia de implementar y automatizar la gestión por procesos

El enfoque por procesos es  uno de los puntos sobre los que la actualización de la norma ISO 9001:2015 ha dedicado mayor atención.

Esta importancia que ha adquirido el implementar y automatizar la gestión por procesos es debida a que aporta grandes beneficios a las empresas y organizaciones.

Una de las principales ventajas que genera el implementar y automatizar la gestión por procesos es que permite a las organizaciones  tener un mejor control en las conexiones, combinaciones e interacciones entre diferentes procesos integrantes del sistema.

Permite tener una mejor visión de todos y cada uno de los procesos que integran la organización, ya que mediante la construcción del Mapa de Procesos, se pretende documentar toda la información referente a los mismos, desde el funcionamiento, responsables, recursos a utilizar, entradas y salidas, hasta las diferentes interrelaciones que se establecen entre los procesos.

Ante tales ventajas que aporta la gestión por procesos, son cada vez más, las organizaciones que apuestan por la automatización como medio para garantizar la mayor eficacia posible a lo hora de emprender este nuevo enfoque.

¿Que aportan las herramientas tecnológicas a la gestión por procesos?

Las herramientas tecnológicas incorporan una gran variedad de funcionalidades con las que se puede llevar a cabo:

• Una clara identificación de todos los procesos
• Generación de fichas de procesos.
• Incorporación de información relacionada a los procesos
• Una relación entre los procesos, así como las entradas y salidas de cada uno de ellos.
• Un control de cómo están funcionando los procesos así como del rendimiento de los mismos, gracias a los indicadores de gestión.
• Cumplimiento normativo.
• Una conexión de cada uno de los procesos con el resto de áreas que integran el Sistema.
• Vinculación del logro de los objetivos con los diferentes procesos y planes de acción.
• Disposición en todo momento de un conocimiento de todos los procesos gracias a los indicadores.

De este modo,  mediante la automatización de la gestión por procesos según la norma ISO 9001:2015, las organizaciones pueden tener un mayor control de todo su funcionamiento, viéndose así mejorada la eficiencia de las mismas, al tiempo que contribuye a la obtención de, las tan deseadas, ventajas competitivas.

Dicha automatización requiere una previa identificación de todos los procesos, a fin de localizar los procesos clave del negocio de cada organización, siendo éstos objeto de la automatización.

Si lo desea, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora  y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ohsas 18001, y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: http://www.eqssa.com

ISO 31000 Y LOS 11 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

La norma UNE-ISO 31000 “Gestión del riesgo. Principios y directrices” es un estándar desarrollado en colaboración por ISO e IEC que provee principios y directrices genéricas sobre la gestión del riesgo. 

Se trata de una norma general, de aplicación a cualquier organización independientemente del tamaño o sector y que no es certificable.

Al tratarse de una norma general, la ISO/IEC 31000 no establece directrices para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector.

ISO 31000 está estructura en tres elementos claves para una gestión de riesgos efectiva, transparente, sistemática y creíble. Dichos elementos son:

• Principios de la gestión de riesgos
• Marco de trabajo para la gestión de riesgos
• Proceso de gestión de riesgos

Principios de ISO 31000

En primer término, una efectiva gestión de riesgos debería satisfacer una serie de principios según el siguiente listado:

1. Crear y proteger valor para ayudar a alcanzar los objetivos de la organización y mejorar su desempeño.
2. Estar integrada en los procesos de una organización. Hacer la responsabilidad del riesgo una responsabilidad de cada gerente.
3. Ser parte de la toma de decisiones. La gestión del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas.
4. Tratar explícitamente la incertidumbre. Trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que no son ciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede solucionarse.
5. Ser sistemática, estructurada y oportuna. Contribuye a la eficiencia y a la obtención de resultados fiables.
6. Basarse en la mejor información disponible. Los insumos del proceso de gestión del riesgo están basados en fuentes de información fiables.
7. Alinearse al contexto y al perfil de riesgos de la organización.
8. Tener en cuenta factores humanos y culturales. Las capacidades, percepciones o intenciones humanas pueden facilitar o dificultar el logro de los objetivos de la organización.
9. Ser transparente e inclusiva. Asegurar que la gestión del riesgo sea abierta, visible y accesible involucrando a las partes interesadas y responsables de la organización.
10. Ser dinámica, iterativa y sensible al cambio. La gestión de riesgos debe ser capaz de detectar y responder a los cambios de la organización y de su entorno.
11. Facilitar la mejora continua de la organización. Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente el enfoque de la gestión del riesgo.

Marco de trabajo de la ISO 31000

Esta norma recomienda desarrollar, implementar y mejorar de forma continua un marco de referencia, cuyo propósito es integrar el proceso de gestión de riesgos en la dirección, estrategia y planificación, procesos, políticas, valores y cultura de toda la organización.

El Marco de Trabajo sigue la estructura del ciclo de vida PHVA, con una etapa previa de Mandato y Compromiso.

La norma establece una serie de mandatos que debe cumplir la dirección de la organización para asegurar la efectividad de la gestión de riesgos, así como una planificación estratégica y rigurosa. [/div]

Proceso de gestión de riesgos

Este proceso consta de tres etapas: establecimiento del contexto, valoración de riesgos y tratamiento de los mismos.

La parte más importante es establecer el contexto en el que trabaja la organización, para conocer el entorno en el que la organización busca alcanzar sus objetivos y así poder gestionar, identificar, analizar, valorar y tratar los riesgos que puedan suceder.

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Tomado de: https://www.isotools.org

SMART CITY Y NORMAS: CLAVES PARA EL FUTURO

Las “Smart Cities” o Ciudades Inteligentes y las Normas o Sistemas de Gestión se convierten en compañeros de viaje inseparables en el camino de la innovación y la gestión eficaz.

El concepto “Smart City” está cobrando cada vez mayor relevancia, marcando el futuro de las urbes y su camino en la innovación y búsqueda para mejorar la calidad de vida de sus habitantes y aportar soluciones a las necesidades de su día a día.

Sin embargo, no podemos olvidar que detrás de las “Smart Cities” o Ciudades Inteligentes también se encuentran numerosas normas que, como la ISO 37120, UNE 178501 o UNE 178101, aportan su granito de arena en aspectos muy concretos.

En este artículo voy a exponer brevemente la importancia de las ciudades, el concepto de “Smart City” y su origen, así como alguna de las numerosas normas existentes y su relevancia para todas aquellas ciudades englobadas o que quieren formar parte de las llamadas ciudades inteligentes.

Breve visión de la importancia de la ciudad

El futuro de las ciudades está marcado por el concepto “Smart City” que tiene como compañero inseparable las Normas ISO – UNE.

Las ciudades se han caracterizado siempre por ser cunas de innovación tecnológica, reformas sociales, fuentes de expansión económica y desarrollo cultural. Es decir, se asientan y definen por ser fuertes y poderosos intercambiadores de ideas y de colaboración que hacen que se innove de forma constante.

En esta realidad, la tecnología ha ocupado un papel protagonista propiciando una transformación de gran calado que busca aportar soluciones a los problemas urbanos, proporcionar una mejor calidad de vida de los habitantes de la urbe e innovar en nuevos campos de actuación que marcarán el futuro.

Si nos fijamos en los números la importancia de la ciudad a nivel demográfico también es relevante. Y es que las urbes ocupan el 2% de la masa terrestre pero, por contrapartida, cuentan con el 51% de la población. Tendencia que se incrementará si sigue la evolución actual, llegando en el año 2050 al 80% de urbanitas.

Teniendo estas breves pinceladas en mente, la importancia de las ciudades es palpable. Ciudades, cada vez más marcadas por la transformación de la gestión, operativa y diseño, que tienen como finalidad ser más eficaces, eficientes e inteligentes. Lo que podríamos incluir de una forma muy global en el concepto de “Smart Cities”.

El concepto de “Smart City” y su origen.

A día de hoy, todos hemos oído mencionar en más de una ocasión el término “Smart City” o Ciudad Inteligente en su versión en español, sin embargo comprender lo que significa y caracteriza este concepto es clave si queremos pasar de un mero reconocimiento a un conocimiento completo.

De forma general, podríamos colocar el origen de las Ciudades Inteligentes en los años 40 del pasado siglo con la aparición y desarrollo de los controles de sistemas organizados mediante la utilización de sensores y dispositivos que estaban capacitados para realizar cambios en la operativa de los mismos.

De esa primera experiencia, la historia u origen de las “Smart Cities” está marcada por altibajos hasta que, entrado el siglo XXI, apareció el concepto de Ciudad Inteligente como un proyecto de futuro para las ciudades creado por la empresa IBM, a la que después se le han ido uniendo otras empresas como la estadounidense Cisco.

Si nos adentramos en la definición del concepto “Smart City” también podemos ver una clara evolución desde un primer concepto centrado en la eficiencia energética, impacto ambiental y cambio climático, a una visión más amplia en la que se han incorporado nuevos objetivos centrados en aumentar la competitividad económica, mejorar la calidad de vida, desarrollar nuevos modelos administrativos, tener presente la seguridad ciudadana y aplicar los avances tecnológicos como una parte activa del mismo.

De esta forma, podemos tomar como referencia la definición aportada por AENOR que nos indica que una “ciudad inteligente es la visión holística de una ciudad que aplica las TIC para la mejora de la calidad de vida y la accesibilidad de sus habitantes, y asegura un desarrollo sostenible económico, social y ambiental en mejora permanente”.

Smart City y Normas ISO-UNE: compañeros de viaje.

No podemos pensar en las “Smart Cities” sin tener presente a su compañero inseparable de viaje: las normas o sistemas de gestión.

Estas, aunque menos visibles y no tan llamativas, ocupan un lugar relevante al aportar, en muchos de los casos, una guía o un marco de actuación para los distintos campos que se encuentran englobados dentro del términos de Ciudad Inteligente como, por ejemplo, redes de servicios públicos, redes de telecomunicaciones, electricidad, redes de agua, open data, redes de acceso y transporte, etc.

Algunas de estas normas, como la UNE-ISO 37120:2015, Desarrollo sostenible en las ciudades. Indicadores para los servicios urbanos y la calidad de vida, “define y establece metodologías para un conjunto de indicadores que guíen y midan el desempeño de los servicios urbanos y la calidad de vida”. Al fin y al cabo, tenemos que tener presente que la base de la “Smart City” se basa en contar con datos relevantes en puntos clave, aportados por los distintos indicadores, que se basan en sensores en muchos de los casos, y que permiten evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados, las tendencias y evolución.

Por otro lado, podemos destacar la Norma UNE 178501:2016, Sistema de gestión de los destinos turísticos inteligentes, de reciente publicación, que “especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de un Destino Turístico Inteligente que considere adecuadamente la innovación, el uso de tecnologías, la accesibilidad universal y la sostenibilidad de dichos sistema”.

Y, por último, una Norma nacida en el seno, al igual que la anterior, del comité AEN/CTN 178, centrada en la gestión eficaz del agua: la Norma UNE 178101-1:2015.

Esta norma se encuentra incluida en la serie UNE 178101 que tiene como objetivo marcar las pautas para “definir métricas aplicables a las redes de los servicios públicos: agua, residuos, energía (electricidad y gas), telecomunicaciones y transporte, para facilitar los mejores servicios a los ciudadanos, a la vez que procurar la máxima eficiencia y una fácil integración en el entorno”. Todos ellos aspectos clave, cuya gestión eficaz de dichos recursos y tratamiento adecuado de los desperdicios es esencial y se encuentra en la base de todas aquellas urbes que deseen englobarse dentro del término “Smart Cities”.

En este artículo apenas he arañado la importancia de la “Smart City” para el futuro y de cómo está cambiando y cambiará el escenario de las urbes en los años venideros, todo ello de la mano de las distintas normas o sistemas de gestión ya publicadas así como todas aquellas que están en proceso y dentro de poco verán la luz.

En próximos artículos, seguiremos hablando de temas más concretos como movilidad, tecnología o sostenibilidad enmarcados en las “Smart Cities”, por lo que, si todavía no estás suscrito al blog te recomiendo que lo hagas para no perderte ninguna novedad.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

7 PASOS PARA CERTIFICAR SU SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPLIANCE

Hoy en día, la implantación de un Sistema de Gestión de Compliance en las organizaciones cobra mayor importancia debido a que los mercados son cada vez más competitivos, los entornos cada vez más exigentes e inciertos y se necesitan sistemas que hagan disminuir los riesgos.

Por: Olga Rivas *

Una organización con un Sistema de Gestión de Compliance posiciona su marca frente a sus competidores y reduce los riesgos relacionados, ya que se adquiere un enfoque hacia la gestión, análisis de riesgo y sostenibilidad del negocio, sin perder de vista la mejora continua, lo que crea una cultura de Compliance bajo la norma UNE 19601.

1. Defina el alcance de su Sistema de Gestión de Compliance

Es importante que defina cuál es su objetivo con la implantación de un Sistema de Compliance, por ejemplo, si es reputacional, si pretende mejorar su cotización en los mercados o bien transmitir seguridad a futuros inversores. Esto le ayudara a definir el alcance del Sistema de Gestión, que debe incluir las actividades que tienen más riesgo.

2. Un sistema de gestión “ad hoc”

El Sistema de Gestión puede ser realizado interna o externamente pero siempre es importante que se tenga en cuenta que tiene que ser “ad-hoc” para el negocio y que la persona responsable de la implantación debe conocer la metodología del proceso de certificación.

3. Prepare un Plan para la implantación de su Sistema

El proceso de desarrollo e implementación de su Sistema debe estar debidamente planificado, identificando los procesos que desarrolla la organización, las interacciones y la formación del personal, entre otros.

4. Formar en compliance

El sistema ha de ser propio de la organización y ha de tener el tamaño y formato adecuado a las necesidades de su organización, por lo que es posible que identifique diferentes niveles de formación:

– Empleados expuestos a los riesgos.

– Formación en profundidad para el personal que lleva a cabo el desarrollo, implementación y sobre todo, el mantenimiento.

Como parte de esta competencia, se debe capacitar al personal clave de la organización sobre temas relacionados con el Sistema de Gestión durante el desarrollo del proyecto.

5. Documente su Sistema y cree registros que sean evidencias para demostrar su compromiso con Compliance

La documentación es el soporte de los procesos y permite garantizar la eficacia y repetitividad de los mismos.

6. Pruebe su sistema con una Auditoría interna

Comprobará el cumplimiento de todos los requisitos de la norma y la debida implementación del Sistema de Gestión de Compliance.

7. Auditoría de certificación según UNE 19601

Una vez comprobado que el Sistema de Gestión de Compliance funciona correctamente y se ha implementado de manera íntegra, su organismo de certificación independiente Lloyd’s Register llevará a cabo el proceso de certificación. Verificado el cumplimiento de todos los requisitos de la norma, se emitirá la certificación UNE 19601.

* Olga Rivas, Directora Técnica y Representante Legal de Lloyd´s Register Quality Assurance Ltd.

Tomado de: http://lawyerpress.com

PQRS: GESTIÓN DE UN SISTEMA DE ATENCIÓN DE PETICIONES, QUEJAS, RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS

Cuando hablamos de PQRS estamos haciendo referencia al Sistema de atención de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias. 

Se trata de un proceso que tiene lugar en cualquier organización independientemente de su tamaño, actividad y sector. Aunque en la mayoría de las organizaciones puede parecer una tarea sencilla, la optimización de su funcionamiento puede llegar a ser más complicada de lo que se piensa.

La razón principal por la que llevar a cabo la implementación de un sistema PQRS a través de ISOTools es la facilidad para poder cumplir con las resoluciones en los tiempos establecidos para ello. Gracias a ISOTools, cada uno de los procesos cuenta con controles de tiempo asociados a notificaciones a los responsables, incrementando así la eficiencia de la gestión de cada uno de ellos.

El objetivo de este tipo de asignación no es otro que el de optimizar el sistema PQRS, disminuyendo tiempos de atención de PQRS para aportar al cliente una solución en la mayor brevedad posible.

Para poder lograr un completa y adecuada implementación por procesos se desarrolla un proceso principal que a su vez se encuentra conectado a varios subprocesos. Estos subprocesos facilitan el control de las distintas variables que pueden aparecer en la gestión de cualquier PQRS. Debemos tener siempre presente que las gestiones relativas a esta cuestión suelen ocupar con frecuencia distintos niveles de dificultad y complicación de cara a su resolución.

Flujo principal de procesos

Si analizamos un caso de gestión PQRS debemos de partir de un flujo principal que concierne al proceso general. Este necesitaría de cualquiera del resto de subprocesos atendiendo a los requerimientos de las acciones que puedan llevarse a cabo en relación al cliente que ejecuta la petición, queja, reclamación o sugerencia.

En relación a los subprocesos podemos definirlos de forma general:

• Proceso de notificación electrónica. Se lleva a cabo un control acerca de los envíos de notificaciones mediante correos electrónicos, siempre y cuando el cliente haya facilitado una dirección de correo electrónico a la compañía.
• Proceso de notificación personal. Posibilita la obtención e impresión del acto administrativo de un cliente que se presenta en las oficinas para ser notificado, ya que previamente ha recibido una citación. Una vez notificado al cliente, se escanea el documento con su firma y la firma del trabajador encargado de iniciar el proceso y se carga en ISOTools para que quede constancia de que se ha llevado a cabo la notificación.
• Proceso de publicaciones. En este proceso se gestiona la publicación de las respuestas para los clientes que no han facilitado ningún tipo de dirección, ni dirección de correo, ni dirección postal. En este caso las respuestas son impresas y colocadas en la oficina, donde se archivan pasado el tiempo oportuno establecido por ley.
• Proceso de notificación por aviso. Finalmente se generan los documentos automáticos correspondiente a aquellos supuestos en los que los clientes no se presentan a ser notificados personalmente una vez recibida la citación. Después de la generación de los documentos su envío se llevará a cabo mediante el proceso oportuno de correspondencia.

Junto a estos subprocesos que hemos establecido de manera genérica puede añadirse tanto como sean necesarios. No obstante, con el análisis que acabamos de llevar a cabo la gestión de PQRS quedaría automatizada aumentando de manera considerable la efectividad en la gestión de este tipo de peticiones, quejas, reclamaciones y sugerencias.

Si lo desea, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora  y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001, ISO 31000 y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org

ESTÁ MUY CERCA LA PUBLICACIÓN DE LA NORMA ISO 31000:2018

Las empresas deben identificar todos los riesgos, no solo los considerados como clave, además deberán gestionarlos de forma eficaz, analizarlos y aprende de dicho riesgo en cuanto a su eliminación o reducción. 

La norma ISO 31000:2018 desde su creación ha sido un gran aliado para las organizaciones que se encuentren en dicha situación, ya que aporta un enfoque general y objetivo de la gestión del riesgo, no importa el tamaño, el tipo de riesgo, características o localización de la organización. Por este motivo se puede decir que la norma se encuentra relacionada con las oportunidades que tienen las organizaciones y pueden aprovechar las amenazas que le pueden generar dichas pérdidas.

El riesgo en inherente a cualquier actividad. Se puede aludir que la crisis financiera generó el fracaso de los consejos de administración y las direcciones ejecutivas a la hora de realizar la gestión del riesgo de forma eficiente. Se espera que la norma ISO 31000:2018 ayude a la industria y el comercio, ya sean públicas o privadas, se deberá salir con confianza de la crisis.

La norma ISO 31000:2018 para la gestión del riesgo no es muy antigua, la primera versión se publicó en el año 2009, después se publicó otra versión en el año 2011, y finalmente se ha vuelto a revisar para adaptarla a las necesidades de las organizaciones buscando su integración con las normas ISO 9001 2015 o ISO 14001 2015, que ya incluye la gestión del riesgo y las oportunidades dentro de los requisitos esenciales y transversales.

Aunque sea una norma muy joven, la revisión se está realizando de forma actual aportando novedades para acercarla a las diferentes necesidades que existen en las organizaciones. Hablamos de los riesgos que se encuentran relacionados con la nueva etapa inteligente y la utilización de internet de las cosas que se ha provocado según la creación de soluciones realmente innovadoras que han supuesto un paso muy grande hacia el futuro. De esta misma manera, existen desastres naturales como los terremotos que suponen un puesto de partida y la necesidad para generar sistemas de emergencias que ahora puede utilizarse como defensa ante otras situaciones de riesgo.

La revisión de la norma ISO 31000:2018 quiere ofrecer respuestas reales y fáciles de comprender por toda las organización sean del cualquier sector y no distingue de dimensiones, además de aportar de forma simple las claves para transformar el riesgo en una oportunidad. Se centra la atención en simplificar, clarificar y facilitar la aplicación de los diferentes requisitos para que sea fácil de comprender y aplicar durante la gestión del riesgo.

Las novedades que aporta la revisión quedan asumidas a continuación:

• La redacción se simplifica y clarifica, de forma que se potencie la aplicación entre el personal y las partes interesadas
• Se utiliza una terminología más sencilla, sin jergas específicas del sector y adaptada a la organización y su actividad.
• Se da una gran importancia al papel que ocupan todos los factores humanos y culturales en la gestión del riesgo.
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• Los textos se han reducido a los conceptos fundamentales para facilitar la aplicación de las diferentes actividades del día a día.
• Promueve la idea de que la gestión del riesgo no tiene que ser compleja, sino que se basa en la tarea de identificar los diferentes riesgos que van a afectar en alguna medida a la actividad y logrará los objetivos del mercado. Se evalúan los riesgos y se toman las decisiones oportunas para que sean eliminados, controlados, asumirlos o transformarlos en oportunidades.

Con la nueva ISO 31000:2018 lo que se busca es convertirse en una parte clave dentro de las decisiones estratégicas que adoptan las organizaciones y es un cimiento muy fuerte para el presente y el futuro de las empresas.

En un principio se hablaba de que la publicación de la norma ISO 31000 sería para finales de 2017 principios de 2018, sin embargo, ya podemos desechar la primera fecha. Tenemos conocimiento de que en las próximas semanas se publicará la norma ISO 31000:2018. Desde ese momento las organizaciones podrán comenzar a aplicar los requisitos que se recogen en la nueva norma para gestionar sus actividades diarias, incluyendo los riesgos y su planificación, además de conseguir la meta final de transformarlos en oportunidades que marquen el presente y el futuro de las diferentes organizaciones.

Inicialmente se hablaba de la publicación de la nueva versión de ISO 31000 para finales de 2017 o a principios de 2018, sin embargo, ya se puede descartar la primera fecha. Por ello se tiene prevista su publicación para los primeros meses del 2018. A partir de entonces las empresas podrán empezar a aplicar los requisitos indicados en este documento a la gestión de sus actividades diarias, incluyendo los riesgos y su planificación, y así lograr la meta final de transformarlos en oportunidades que marquen el presente y futuro de las distintas organizaciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA “BATALLA” POR LA CALIDAD Y COMO GANARLA

Durante los procesos de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad se producen lo que podemos denominar “pequeñas batallas” entre los diversos integrantes de la empresa y el consultor y/o Responsable de Calidad así como entre los diversos departamentos de la organización, cuyo resultado acaba configurando la estructura y aprovechamiento final del Sistema de Gestión a implantar y en muchas ocasiones la propia viabilidad de la integración del mismo en la entidad.

Estas diferencias de criterios tienen su origen en múltiples causas aunque en líneas generales se podrían considerar las cinco siguientes:

Clichés o situaciones preestablecidas. Muchos directivos no conocen lo que significa un Sistema de Gestión de Calidad ni las ventajas (generalmente a medio y largo plazo) de la implantación en su empresa. Situaciones como la única persecución del sello que conlleva a “marcar” un sistema de “mínimos” para conseguir la acreditación (y con ello una cierta ventaja competitiva comercial) de cara a ciertos proyectos o la creencia (a la cual hemos contribuido en gran parte todos) de que la calidad sólo es un engorroso conjunto de “papeles” que ralentizan el trabajo de la entidad conllevan en muchas ocasiones a tener una visión “predeterminada” de la calidad y en muchas ocasiones a considerar el sistema como un “lastre” necesario para la empresa.

Reacciones “adversas” del personal. Muchos de los trabajadores de la entidad consideran la calidad como una mayor “carga de trabajo” que la Dirección impone de un modo “extra” y sin contraprestación. El trabajador considera (y esto cobra mucha más relevancia en el momento económico actual) que la calidad le “llevará” un tiempo mayor en el desarrollo de las tareas sin observar un beneficio en ello. Esta situación se ve agudizada en algunas entidades donde previamente al proceso de implantación ya existen una “cierto” enconamiento entre los trabajadores y la Dirección. Desde mi punto de vista esta es una situación muy complicada donde la calidad se convierte en “arma arrojadiza” entre los diferentes departamentos de la empresa.

Falta de recursos. Este punto tiene una versión doble: por un lado la consideración de muchas pequeñas y medianas empresas de que un Sistema de Calidad no está a su alcance y en un segundo plano (y entendiendo los recursos en su sentido amplio: tiempo, personal, infraestructura, etc.) el pretender la implantación de un sistema de gestión sin la consideración de una serie de necesidades básicas que en muchos casos únicamente son temporales (tiempo para formación, reuniones, líneas de integración informático, realización de auditorías, revisiones, etc.).

Visión a corto plazo. Muchas entidades desean (de un modo lógico) que el “rendimiento” de un Sistema de Gestión comience a dar “sus frutos” en muy poco espacio de tiempo. La visión de medio y largo plazo de la calidad y su focalización a la mejora continúa (en muchas empresas no se pueden plantear todas las mejoras de una sola tacada pues no hay tiempo, medios ni recursos y además no se puede volver loco al personal). Aquí entra de lleno la consideración, por parte de la entidad, de los costos de un Sistema de Calidad observándose aquellos de carácter directo: consultoría, formación, auditoría y certificación.

El “histórico” de la empresa. Aquí entraría en juego la famosa frase conocida por todos los que nos dedicamos a la calidad de “esto siempre se ha hecho así” ya de por sí demoledora y que nos ofrece una “predisposición” en contra ante cualquier cambio organizativo o de proceso. La frase no es propiedad de ninguno de los “estamentos” de la empresa observándose tanto en la Dirección como en los cargos intermedios y los propios trabajadores. La mejora pretendida con la calidad en relación al trabajo, procesos y organización de la propia empresa “choca” frontalmente con ideas preconcebidas por lo diferentes actores de la entidad.

Aunque los motivos anteriores los he separado en cinco, al entenderlos como los más generales que nos podemos encontrar en nuestro trabajo todos suelen tener como motivo principal el desconocimiento de lo que conlleva la implantación (de un modo operativo) de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización.

Desde mi punto de vista el trabajo del Consultor y/o del Responsable de Calidad debe ofrecer “soluciones” y estar preparado para afrontar con éxito el conjunto de problemas que pueden plantearse, existiendo una serie de actuaciones a seguir para intentar eliminar o al menos minimizar situaciones difíciles:

Planteamiento inicial de las etapas del proceso de implantación. Generalmente efectuado con la Dirección de la empresa donde se expone y comenta que conlleva implantar un Sistema de Calidad (tanto los puntos a favor, que son muchos, como los apartados en contra que en las primeras etapas también existen). Esta programación aunará las necesidades de la empresa con la estructuración necesaria para implantar el sistema de calidad, delimitando los recursos necesarios (de todo tipo) y marcando las “líneas rojas” que no se deben cruzar. Su ventaja es que predispone a la Dirección en su papel “activo” del Sistema y ofrece una visión realista de lo que se va lograr con su implantación y su posterior evolución.

Calidad con una gran carga formativa y participativa. La calidad (o su implantación) no se trata de una generación de procedimientos que por el artículo 10 deben ser llevado a la práctica por los trabajadores sin contar con su opinión. El análisis de a empresa, su procesos y interrelación entre ellos así como las personas que los componen (además de los medios con los que cuentan) debe tener en cuenta la opinión de los trabajadores y extraer de las reuniones posibilidades de mejora e incluso de la redacción correcta de un procedimiento o instrucción. La participación del personal desde el proceso de generación documental es un punto fuerte que elimina muchos problemas posteriores en sesiones de concienciación o desarrollo de los trabajos. No se debe olvidar que la calidad implica (o debe implicar) la mejora de toda la empresa incluyendo a sus integrantes, debe considerarse que los registros de calidad los cumplimentan personas y que deberían ser partícipes del por qué de los mismos así como de su diseño (y posterior evolución).

Defender claramente que la calidad es para cualquier empresa. Y siempre más allá de los medios que la entidad pueda “poner en juego”. Los criterios de la Norma ISO, el modelo EFQM, etc. son universales (de ahí su grandeza) y aplicables a cualquier organización independientes de sus recursos. Dinámicas de mejora y optimización de procesos, estudio de datos y análisis de resultados para marcaje de objetivos y metas pueden ser abordados con ganas y un ordenador (el ajuste de precios tanto de consultores como de entidades de certificación de los últimos años también ayuda). La premisa es que cualquier organización puede ser más eficiente y optimizar al máximo sus líneas de trabajo.

La calidad a medio y largo plazo. El hacer ver este hecho a las Direcciones de las empresas, en algunos casos, continúa siendo un reto pero una visión global de lo que significa un sistema de gestión de la calidad a lo largo del tiempo para la entidad principalmente enfocado en la optimización de sus trabajos, control de opiniones de clientes y mejora progresiva unido a un buen enfoque económico (las empresas continúan siendo empresas y deben generar beneficios*) que puede generar la calidad suele ser un buen argumento a favor de la calidad.

*Observación. Este hecho es un imponderable que en muchas ocasiones olvidamos y debemos tener muy en cuenta en el planteamiento de mejoras y objetivos pues no se deben (o deberían) buscar victorias pírricas.

La calidad como evolución. Así como los mercados y necesidades de clientes evolucionan las empresas también deben evolucionar. La calidad se ha situado como uno de los sistemas de gestión mejor considerados por los Directivos. En mi opinión su universalidad (no importa el tamaño o sector de la empresa), su profundidad (implicación de toda la organización), versatilidad (dos empresas similares pueden tener diferentes sistema y ambos considerarse correctos) y evolución (las normas evolucionan con los tiempos y van integrando aspectos inicialmente no considerados). Esta consideración puede plantearse como alternativa al “siempre se ha hecho así” ofreciendo en todo momento las ventajas buscadas o predecibles del cambio y apoyándonos en las “desviaciones” o falta de oportunidad en la que incurre la empresa si no se va “actualizando”.

El objetivo final de un buen sistema de calidad es su integración correcta en el desarrollo del trabajo de la entidad. Los “controles” que plantea cualquier sistema así como el análisis de los datos que se van recogiendo desde todos los procesos de la entidad ayudan a la toma de decisiones para la mejora de las actividades de la empresa y el planteamiento de retos y objetivos necesarios para la supervivencia de la misma a medio y largo plazo. El sistema de calidad debe estar presente en todos y cada uno de los participantes de la empresa y no ser algo paralelo y costoso (en todos los sentidos) que no aporte valor a la entidad.

Nuestro trabajo consiste en no pocas ocasiones en armonizar los requisitos de la norma con los recursos y tipo de organización de la empresa y “distribuir” la carga del sistema entre todos sus integrantes pero haciendo a todos los actores partícipes del mismo consiguiendo que toda la empresa note sus ventajas lo cual en muchas ocasiones no sencillo aunque siempre un buen reto.

“Hay que llevar a la gente con suavidad hacia lo que ellos ya saben que es correcto.” 

Tomado de: http://nuevagerencia.com

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEFINEN AL LÍDER DE UN EQUIPO?

El liderazgo no es innato, aunque a veces lo parezca. A continuación, podrás ver las siete principales características.

Por Andrés Luco *

l líder de equipo o un proyecto tiene mucha responsabilidad al dirigir a los integrantes del grupo hacia una meta común. El liderazgo no es innato, aunque a veces lo parezca. En realidad, se entrena a través de la experiencia y la formación en inteligencia emocional. A continuación, revisaremos las características más importantes en un buen líder de equipo:

1. Habilidades sociales

Es decir, capacidad para conectar emocionalmente con los demás a través de emociones tan importantes como la colaboración y la amabilidad. El líder inspira emociones sociales, aquellas que nacen en contacto con los demás. Por esta razón, tiene el poder de ayudar a que los integrantes del equipo desarrollen lazos de afiliación y pertenencia. 

2. Autoestima alta

Es muy difícil que una persona con baja autoestima pueda ser líder de una empresa puesto que a partir de un bajo amor propio se corre el riesgo de proyectar inseguridad. Para ser un buen líder, en primer lugar, debes creer en ti mismo, saber quién eres y cuáles son tus prioridades. En definitiva, para que otros puedan creer en tus ideas, en primer lugar, tú debes creer en ellas y en tu propia autoridad para dirigir un grupo de forma democrática. 

3. Empatía personal

Un líder es consciente de que cada persona es única e irrepetible. Por tanto, desde su rol también debe escuchar a otras personas. Y así conseguir que cada una ofrezca lo mejor de sí misma al proyecto. Para tener empatía es esencial desarrollar la escucha activa y el respeto hacia la opinión ajena. 

4. Comunicación asertiva

Un líder ético es aquel que cree en el poder de la palabra como medio para transformar la realidad empresarial. Por tanto, un buen líder es aquel que ofrece ejemplo de comunicación asertiva no solo en sus palabras, sino también, en la forma en la que expresa su mensaje. 

5. Resolución de conflicto

Ser mediador es una característica muy importante en cualquier tipo de líder de equipo, capaz de fomentar el entendimiento entre dos o más integrantes del grupo, logrando coincidencias entre distintas propuestas y buscando unidad en el equipo de trabajo.

6. Carisma

Es una persona auténtica, que se muestra tal y como es, gracias a la coherencia que proyecta entre sus palabras y acciones. De este modo, al ser un ejemplo ético, se convierte en un referente social para los demás y ejemplo a seguir.

7. Mentor

Es una persona que tiene ganas de enseñar a los trabajadores, al compartir su propia experiencia personal con los demás. Al igual que Sócrates fue un mentor de Platón, y Platón un mentor de Aristóteles, en el ámbito de la empresa, también es posible establecer lazos de liderazgo entre diferentes generaciones, en donde un profesional de mayor recorrido aporta su sabiduría a las nuevas generaciones.

Un líder de equipo es una persona que tiene las ideas claras. Integra el aprendizaje pasado en el presente. Pero también, se observa a sí mismo en la perspectiva del potencial que todavía puede desarrollar para seguir perfeccionándose. Si eres un líder o quieres llegar a serlo, estas cualidades te ayudarán a conseguirlo. 

*Andrés Luco es socio fundador de Business Consulting

Tomado de: https://mba.americaeconomia.com/

SIX SIGMA ES UN ESTÁNDAR DE ISO

Six sigma, un método enfocado en datos para mejorar el desempeño de la calidad y del negocio, ha sido publicado como un estándar de ISO y se compone de dos partes.

Six Sigma fue desarrollado por Motorola en el año 1986 para mejorar los procesos de manufactura con una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million). Hoy, la metodología es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamaño en todo tipo de procesos y servicios para:

• Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadísticas.
• Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
• Prepararse para la incertidumbre.
• Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
• Eliminar desperdicios, defectos y errores.

“Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crónicos del negocio, " dice el Dr. Michèle Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomité que desarrolló el estándar, “ Las Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfacción del cliente para ser mas competitivos."

“Aunque Six Sigma ha existido por algún tiempo, desarrollar esta guía de buenas prácticas bajo un estándar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodología. La marca ISO es respetada y reconocida mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Además, La publicación de la metodología Six Sigma como un estándar ISO incrementará el uso de la metodología en una forma coherente, reducir la fragmentación, y proveer a los usuarios una guía de buenas prácticas mas armonizada," concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos financieros (reducción de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadísticas para manejar la incertidumbre. La implementación involucra el establecimiento de una infraestructura con roles y responsabilidades específicos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estándar, ISO 13053:2011, Métodos Cuantitativos para la mejora de procesos – Six Sigma, está destinada exclusivamente a la aplicación de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y está publicada en dos partes:

• Parte 1: Metodología DMAIC, describe las cinco fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prácticas, incluyendo roles, expertise y entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
• Parte 2: Técnicas y Herramientas, describe las técnicas y herramientas, ilustrados por fichas técnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.

Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comité técnico ISO/TC 69, Aplicaciones de métodos estadísticos, subcomité SC 7, Aplicaciones de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Six Sigma.

- Artículo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461 

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

¿Alguna vez has estado en un grupo en el que alguien tomó el control de la situación transmitiendo una visión clara de los objetivos del grupo, una pasión marcada por el trabajo y la capacidad de hacer que el resto del grupo se sienta motivado y con energía? 

Esta persona podría ser lo que se llama un líder transformacional.

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que conduce a cambios positivos entre aquellos que rodean al líder. Los líderes transformacionales son generalmente enérgicos, entusiastas y apasionados. No sólo están interesados ??e involucrados en el proceso sino que también se centran en ayudar a todos los miembros del grupo a tener éxito también.

La historia del Liderazgo Transformacional

El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor Burns. Según Burns, el liderazgo transformacional puede ser visto cuando “los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y motivación”. A través de la fuerza de su visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes.

Más tarde, el investigador Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de Burns y elaboró lo que hoy se conoce como Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores. Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.

Los componentes de liderazgo transformacional

Bass también sugirió que había 4 componentes diferentes de liderazgo transformacional:

1) Estimulación Intelectual: los líderes transformacionales no sólo desafían el status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus seguidores. El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.

2) Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica también ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.

3) Inspiración y motivación: los líderes transformacionales tienen una visión clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y motivación para cumplir con estos objetivos.

4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un modelo a seguir para suss seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

Image cortesia de tigger11th / FreeDigitalPhotos.net

Fuente: http://www.recursosdeautoayuda.com/

Tomado de: http://ideasinversion.com

CLAVES DE UNA EFICAZ POLÍTICA AMBIENTAL EN LA ISO 14001:2015

La Política Ambiental es un documento clave del Sistema de Gestión Ambiental al convertirse en una declaración de intenciones.

La Política Ambiental es un documento transversal del Sistema de Gestión Ambiental en el que se establecen de forma resumida los objetivos, estrategias e implicaciones que la empresa asume en relación con el cuidado del entorno natural y sus recursos, para promover la sostenibilidad y mejorar su relación con el entorno ambiental.

En este artículo voy a hablar de las características que definen y van a marcar la eficacia y utilidad de la Política Ambiental como documento clave del Sistema de Gestión Ambiental.

La importancia de la Política Ambiental en la ISO 14001:2015.

La Norma ISO 14001:2015 define la Política Ambiental como:

“las intenciones y direcciones generales de una organización relacionadas con su desempeño ambiental, como las ha expresado formalmente la alta dirección”.

Tal y como queda reflejado, se convierte en una declaración de intenciones de la dirección en relación con el medio ambiente y su gestión, y es una de las demostraciones más visibles de la implicación de esta en la eficaz gestión ambiental. Además, si se realiza adecuadamente es el eje transversal sobre el que se sustenta todo el sistema de gestión ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tradicionalmente, para algunas empresas este documento se convertía en un mero trámite a realizar y que cada cierto tiempo se revisaba en el Informe de Revisión por la Dirección a través de una lectura ligera que, en pocas ocasiones, suponía realizar cambios más allá de meros tecnicismos.

Sin embargo, con la revisión de la norma ISO 14001 y su publicación bajo la versión del 2015 se introdujeron novedades en este requisito como son la obligación de que la política esté disponible para las distintas partes interesadas y la inclusión del compromiso de protección del medio ambiente junto con la prevención de la contaminación.

De esta forma, la Política Ambiental deberá hacer referencia  en el texto de forma explícita y fácil de comprender a tres compromisos:

• realizar acciones para proteger el medio ambiente.
• cumplir con la legislación aplicable de carácter ambiental, así como aquellos asumidos voluntariamente con las distintas partes interesadas.
• mejorar de forma continua la eficacia del sistema de gestión ambiental, que se traduzcan en la mejora del desempeño ambiental de la empresa en todas sus actividades del día a día que se encuentren dentro del alcance de su sistema.

Claves de la Política Ambiental.

Con motivo de la necesidad de realizar la transición de la Norma ISO 14001 a la versión del 2015, es un buen momento para actualizar este documento del sistema de gestión ambiental y que se convierta en uno de los cimientos de la eficacia del sistema.

Para ello, a continuación vamos a indicar de forma breve aquellos aspectos a tener en cuenta para mejorar la Política Ambiental:

1. Debe incluir líneas de actuación en materia ambiental.

Dentro del documento se deben incluir de forma clara aquellas líneas de actuación establecidas por la dirección en relación con los aspectos ambientales. De esta forma, la Política forma un marco para el desarrollo del sistema.

2. Información equilibrada.

La información incluida dentro de la Política Ambiental debe ser equilibrada, es decir, no puede ser muy genérica para que sirva a todas las empresa sin distinción y no sea de ningún apoyo. Tampoco se debe caer en una información excesivamente específica ya que obligaría a actualizar el texto con una periodicidad demasiado corta que limite la eficacia del documento.

3. El compromiso de protección debe ir más allá.

La Política Ambiental no puede quedar en una mera prevención, sino que debe dar un paso más allá y demostrar un compromiso activo hacia la protección del entorno natural de la empresa.

De esta forma, la organización demuestra una postura proactiva mediante acciones marcadas por el uso responsable de los recursos, acciones para mitigar el cambio climático o proteger la biodiversidad del entorno natural en el que se encuentre, por poner unos ejemplos.

4. Debe formar parte del sistema.

Es decir, debe reflejar la labor realizada con la definición del contexto, las necesidades y expectativas de las partes interesadas, el alcance, los impactos ambientales y los objetivos ambientales, de forma que la política afecte a otros documentos del sistema a la vez que se ve afectada por ellos.

5. Se conserva como información documentada.

La Política Ambiental debe conservarse como información documentada, aunque el formato en el que se encuentre puede ser variable. De esta forma, puede formar parte del Manual del Sistema de Gestión Ambiental o  ser documento independiente.

6. La Política Ambiental es un documento público.

La Norma ISO 14001:2015 nos indica que la Política Ambiental tiene carácter público y, como tal, debe estar disponible para que las distintas partes interesadas dispongan de ella ya que establece las intenciones de la empresa respecto a su entorno natural y afecta o puede afectar a las necesidades y expectativas que las partes interesadas colocan sobre la misma.

Con los medios actuales, esta publicación se facilita con la posibilidad, por ejemplo, de incluirla en la web de la empresa o corporativa o facilitando su solicitud por todo aquel que esté interesado a través de un correo electrónico.

7. La comunicación de la Política es esencial.

La Política Ambiental, como declaración de intenciones, debe comunicarse a todo el personal ya que, de no hacerlo, no promocionará la implicación de este en el cumplimiento de los objetivos expresados, los compromisos asumidos y sus propósitos.

A diferencia de la versión anterior, la Norma ISO 14001:2015 indica la necesidad de que sea comunicada ya que esto requiere la actividad de un emisor y un receptor así como de una comprensión del documento, más allá de lo indicado en la anterior versión de “estar a disposición de”.

De esta forma, la Política Ambiental entrará a formar parte de charlas, reuniones, correos electrónicos, etc., además de una labor de comprensión a través de actividades de formación, por ejemplo.

No debemos olvidar que también hay que comunicar este documento a las empresas o personal subcontratado ya que su actividad influye activamente en el cumplimiento de los objetivos.

8. Revisión periódica.

Como todo documento del sistema de gestión de nada sirve que realicemos una gran labor de edición y comunicación si no se verifica periódicamente para comprobar que sigue siendo eficaz, está vigente la información y, en caso contrario, adaptarlo a los cambios que se hayan producido.

9. Lenguaje claro y fácil de comprender.

El lenguaje empleado y su redacción debe ser sencillo para que no suponga un freno para que las partes interesadas  lo comprendan, perdiéndose en tecnicismos, por poner un ejemplo.

Estas son unas simples claves que pueden servir de guía para realizar este documento sin embargo es recomendable contar con profesionales que, como SBQ Consultores, te permitan adaptar a tu empresa este documento esencial para la eficacia del Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es