EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD: ¿CÓMO TRANSFORMAR NUESTRAS EMPRESAS PARA SER MÁS COMPETITIVAS?

Tomando en consideración la situación económica de la isla en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, es necesario que todos re-evaluemos cómo nuestras empresas están operando e identificar, continuamente, iniciativas para mejorar la eficiencia y efectividad.

Hay un sinnúmero de metodologías que se pueden utilizar de guía para la implementación de iniciativas de mejoras de procesos. Unas de las metodologías más utilizadas, tanto en el sector público como el privado, es la combinación de Lean y Six Sigma. Ambas metodologías tienen base en la satisfacción del cliente: los negocios se componen de procesos que se inician con las necesidades de los clientes y el resultado debe ser un cliente satisfecho. Sin embargo, sus enfoques son distintos. Lean tiene como base la reducción de procesos y complejidad, mientras que Six Sigma se centra en la fiabilidad y efectividad de los productos y/o servicios.

¿Qué es Lean?

Lo que busca la metodología Lean es identificar y eliminar actividades que no agregan valor (desperdicios), lo que resulta en la reducción del tiempo de producción y/o servicios y costos. Los desperdicios se clasifican en ocho categorías:

• Talento no utilizado
• Inventario
• Movimientos
• Espera
• Transportación
• Defectos
• Sobreproducción
• Sobre-procesamiento 

Todos nosotros, ya sea en el trabajo o en nuestro diario vivir, hemos aplicado alguna de las herramientas de Lean. Lo que hace esta metodología es colocar orden y significado a esas actividades que ya hacemos comúnmente. Por ejemplo, ¿en su oficina alguna vez ha movido la fotocopiadora cerca de su escritorio? Esto es un ejemplo de eliminación de “movimientos” y “transportación”: ya no tiene que perder el tiempo en levantarse e ir al otro lado del piso a buscar sus papeles (movimiento) y tampoco tiene que cargar los papeles a su escritorio (transportación).

Otro punto interesante de esta metodología es que muchas organizaciones[1] la utilizan más como un modo de operación que una actividad individual.

¿Qué es Six Sigma? 

Six Sigma mejora el rendimiento enfocándose en los aspectos críticos de la calidad y eliminando las variaciones en los productos y/o servicios. Todo proyecto de Six Sigma utiliza el método de cinco fases DMAIC (por sus siglas en inglés):

• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar 

Dentro de cada fase de DMAIC hay herramientas que se utilizan para obtener y medir la información necesarias. En proyectos de Six Sigma todas las mejoras deben ser probadas estadísticamente, por lo cual se necesita data antes, durante y después de implementar los cambios. Algo a tomar en consideración antes de empezar una iniciativa utilizando Six Sigma es que estas tienden a ser a largo plazo y requieren un equipo de trabajo que tenga conocimiento de estadísticas, por lo menos básico, para poder utilizar sus herramientas.

Lean vs. Six Sigma

Ambas metodologías tienen sus beneficios y desventajas. Lean es más fácil de implementar ya que las herramientas son sencillas y se pueden utilizar independientemente. Otra de las ventajas de Lean es que no se requiere de rigurosidad en la data como es el caso de Six Sigma. Si el propósito de la iniciativa es controlar la variabilidad de los productos y servicios brindados, y se cuenta con data y personal con el conocimiento requerido, entonces se recomienda utilizar Six Sigma.    

Tres factores importantes…

Selección de metodologías y herramientas: La clave es llegar a un punto medio cuando se decida qué metodología(s) y herramienta(s) utilizar. Recuerde que estos métodos están establecidos para guiarnos, no para añadir más complejidad a algo ya complejo. Edúquese, pregunta a personas, organizaciones que hayan pasado por transformaciones similares y/o personas expertas en el tema. No queremos reinventar la rueda si no hay necesidad.

Métricas: Las métricas tienen que estar definidas y discutidas con el liderazgo de la organización antes de empezar cualquier iniciativa. Eso nos asegura que todo el mundo está “en el mismo barco” y no se crean altas, o inalcanzables, expectativas. No vale de nada empezar a hacer cambios a través de la organización si no se mide lo que se está mejorando.

Apoyo de toda la organización: Como se mencionó anteriormente, es indispensable contar con el apoyo del liderazgo e involucrar a todo el mundo en la organización (por ejemplo, desde el CEO hasta los analistas). El sentido de pertenencia va a ser clave a la hora de implementar este tipo de iniciativa, muchos cambios van a suceder, y sin sentido de pertenencia se pueden “quedar en la pizarra”.

En los próximos artículos discutiremos más a fondo las herramientas más utilizadas en la metodología de Lean.

[1] Ejemplos de compañías con sistemas de operaciones basados en Lean: Boeing “Boeing Production System”, UTC “Achieving Competitive Excellence (ACE)”.

Tomado de: http://www.followit.com

CERTIFICACIONES ISO 14001 EN EL SECTOR ENERGÉTICO

La norma ISO14001 permite demostrar y mantener un comportamiento adecuado con el medio ambiente y alineado con la legislación vigente ante los proveedores, clientes y la sociedad en general.

La necesidad del sector energético por obtener certificados que acrediten que desarrollan un trabajo sostenible según lo establecido en el protocolo de Kioto es mayor.

La certificación del estándar internacional ISO-14001 en este tipo de sector implica todas las actividades realizadas en el proceso eléctrico como su generación, transporte, distribución, comercialización…

Esta norma no solo es aplicable en instalaciones eléctricas convencionales, es importante conocer que también está a disposición de clientes interesados con las energías renovables (eólica, hidráulica, solar…)

Un Sistema de Gestión Ambiental basado en la ISO 14001 aporta beneficios como:

• Con la certificación ISO 14001, las organizaciones mejoran su imagen y pueden diferenciarse del resto ante los clientes y consumidores.
• Cumplimiento de la legislación vigente.
• Minimización del riesgo ambiental.
• Diferenciación positiva frente a competidores.
• Obtención de puntuación extra.
• Se puede integrar con otros sistemas de gestión fácilmente.
• Reducción de costos.

Es importante destacar que concretamente para el sector de la energía existe una norma específica llamada ISO 50001, la cual es compatible con el estándar ISO14001. Esta norma se puede convertir en un apoyo durante la implementación de procesos, para entender su consumo, desarrollar planes de acción, indicadores y objetivos de desempeño de la energía. Permite reducir el consumo, identificar, priorizar y establecer nuevas oportunidades de mejora de la eficiencia energética.

Tomado de: https://www.isotools.org/

EL PAPEL DEL LÍDER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ISO 45001

Dentro de las novedades que se perfilan en la  Norma ISO 45001:2018, el liderazgo y la gestión del cambio ocupan un papel relevante por su repercusión en todo el documento.

Ya hemos visto en el artículo “Una ojeada a la futura Norma ISO 45001” algunas de las principales novedades que este sistema de gestión está barajando en sus últimas etapas antes de ser publicada a finales del 2016, si todo va según las fechas previstas. La estructura de alto nivel, el contexto, las partes interesadas o las actividades subcontratadas y el papel del personal externo son algunos de estos nuevos requisitos pero no son los únicos.

En este artículo voy a hablar de dos novedades que adquieren gran relevancia en la futura ISO 45001 por su repercusión en todo el documento: el papel del liderazgo y la gestión del cambio. Así que, adentrémonos en estos dos capítulos de la Norma ISO 45001!

El papel del líder en la Norma ISO 45001

El papel del liderazgo y la gestión del cambio se perfilan como ejes transversales de la Norma ISO 45001.

Este primer aspectos no es una novedad, sino más bien un aspecto reforzado si lo comparamos con OHSAS 18001. Y es que, en la futura norma ISO 45001, la Alta Dirección tendrá más peso y su papel será más relevante y protagonista en el universo de este sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo al ejercer una labor como líder, no como jefe. De esta forma, buscará en su día a día:

• el compromiso con la SST por parte de toda la empresa, sin importar puestos o labor;
• la integración de los procesos y requisitos;
• promoviendo la mejora continua mediante la motivación activa;
• dando apoyo y respaldo a los mandos intermedios para que puedan aplicar el liderazgo en sus funciones;
• promoviendo la participación;
• y estableciendo una estrategia de negocio que integre la seguridad y salud en el trabajo en todo el proceso.

Es decir, un LIDER en mayúsculas que se interese por la eficacia y la gestión adecuada del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y que lo manifieste en el día a día teniendo conocimiento de la evolución y estructura del sistema e implicándose en el mismo.

Como contrapunto, con el mayor peso de la dirección una figura, que aparece en OHSAS 18001, pierde fuerza en el nuevo documento: el Representante de la Dirección. Este personaje, que no aparecerá en el texto, ocupa un segundo lugar y dependiendo de las empresas puede llegar a difuminarse hasta desaparecer. Sobre este aspecto, la futura Norma ISO 45001 nos aporta flexibilidad al permitir que siga existiendo pero no como un requisito.

La importancia de la Gestión del Cambio en la ISO 45001.

Al igual que veíamos con el aspecto anterior, la Gestión del Cambio no es una novedad como tal, pero sí que resultará reforzada en la futura ISO 45001 en la relación con OHSAS 18001.

El documento nos indicará que debe establecerse un proceso para esos cambios que tienen un impacto en el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, como pueden ser:

• cambios en la forma de trabajar.
• cambios en equipos.
• cambios de legislación.
• desarrollo de la tecnología a aplicar.
• nuevos productos.
• etc.

Este aspecto está relacionado con la gestión de riesgos debido a que, de esta forma, se asegurará la empresa que no tiene ese cambio un impacto negativo o se podrán tomar medidas para mitigarlos, en el caso de que se produzcan modificaciones sin estar previstas.

Pero no todo es negativo, ya que también habrá que tener en cuenta las oportunidades. Tenemos que tener en cuenta que un riesgo o un efecto adverso bien gestionado puede convertirse en una oportunidad de gran valor para la empresa.

Conclusión:

Estos son sólo dos aspectos de la futura Norma ISO 45001 pero no son los únicos, como decía al principio. Si deseas conocer como se perfila el futuro de este sistema de gestión puedes descargar, en muy pocos pasos, el libro “10 Claves para comprender la futura Norma ISO 45001” y así estar al día en este sistema y comprender su repercusión para el futuro de la seguridad y la salud en el trabajo.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

RESUMEN DE LA NUEVA NORMA ISO 31000 SOBRE GESTIÓN DE RIESGOS

Muchas personas se preguntan cuál es el propósito de la norma ISO 31000, ya que otras nuevas normas publicadas, ya disponen de un enfoque basado en riesgos.

Pero nada más lejos de la realidad. La norma ISO 31000 sobre Gestión de Riesgos proporciona una guía y unos principios que ayudan a las empresas en el análisis y evaluación de los riesgos.

Es decir, todas las organizaciones gestionan sus riesgos de una u otra forma.

Pero la norma ISO 31000 recoge una serie de buenas prácticas internacionales que proporcionarán la eficiente gestión de los riesgos a todos los niveles, especialmente a nivel operativo, de gobierno y, muy importante, a nivel de la confianza de las partes interesadas.

Por tanto, sirve de complemento perfecto para el resto de nuevas normas publicadas, aportando no sólo el enfoque basado en riesgos, sino un incremento en la seguridad.

Gobierno y liderazgo

En el desarrollo de la nueva norma ISO 31000, la intención fue destacar la importancia del liderazgo como parte de la alta administración, dándole una importancia relevante a la integración de riesgos, comenzando desde el gobierno corporativo.

Es decir, el gobierno ejercido a través del liderazgo o de “arriba hacia abajo”. Para ello, es necesaria la especificación de las tareas según el nivel, ya sean propias del gobierno o de la propia gestión.

Es por ello, que la versión de norma ISO 31000 recientemente publicada, le da mayor importancia al liderazgo ejercido por la alta dirección y también, por los órganos de gobierno, ya sea el comité directivo, la junta de directores, etc.

De esta manera, van a utilizar la gestión de riesgos como una herramienta de seguimiento y control que apoya a un proceso de toma de decisiones.

Así, se puede llegar a disminuir la incertidumbre frente al logro de los objetivos, mejorando el rendimiento de la organización.

En este sentido, destacar que se pueden contemplar dos grandes ramas dentro del gobierno:

• Gobierno corporativo: se ocupa de dar conformidad a las normas, leyes, políticas internas, etc.
• Gobierno de negocios: orientado principalmente a promover el desempeño de la organización.

De ahí, que sea interesante el fortalecimiento del liderazgo desde la alta dirección, ya que vincula al gobierno con la gestión organizacional y el desempeño.

Principios como factor clave de éxito

La norma ISO 31000, incluye a los principios del riesgo como factor clave del éxito en el diseño, implementación, operación, mantenimiento y mejora de un sistema de decisión de riesgos.

El principio de mayor importancia es la generación de valor. Es decir, la generación de valor mediante la gestión de riesgos es el corazón del Sistema de Gestión, alrededor del cual se desarrollan el resto de principios.

Los principios se desarrollan de la siguiente manera en base al Sistema de Gestión de Riesgos:

• El Sistema de Gestión de Riesgos debe ser integrado, y no aislado del resto de procesos de la organización.
• Debe ser estructurado, con resultados comparables entre periodos, y tangibles, de manera que se pueda medir su desempeño.
• También, debe ser adaptado, es decir, que se pueda ajustar al contexto de la organización y estar íntimamente relacionado con los objetivos.
• Ser inclusivo e involucrar a cada una de las partes interesadas, considerando los diferentes puntos de vista o percepciones que puedan tener.
• Tiene que ser dinámico y con capacidad para responder a los cambios.
• El SG debe basarse en la mejor información disponible y, a poder ser, a tiempo real, oportuna y clara.
• Los factores humanos y culturales deben ser considerados, ya que el SG está desarrollado por personas.
• Y, evidentemente, debe incluir la mejora continua.

Marco de referencia como factor de integración

La nueva norma ISO 31000, dicta que el marco de referencia actuará como factor de integración de un Sistema de Gestión de Riesgos, con objeto de buscar una eficiencia y efectividad cada vez mayor.

Por tanto, el principal objetivo de esta nueva versión, es la integración de los riesgos dentro de todas las actividades y las funciones, gracias al liderazgo y compromiso de la alta dirección y de los órganos de supervisión.

El desarrollo del marco de referencia abarca la integración, diseño, implementación evaluación y mejora de cada uno de los elementos que componen el SG de Riesgos como un todo.

Procesos iterativos en respuesta al cambio

Se trata de los procesos interactivos en respuesta a los diversos cambios que nos presenta el entorno, tanto de manera interna como externa.

En cuanto al proceso para la gestión del riesgo, la nueva norma ISO 31000 no ha sufrido grandes cambios.

Incluye la valoración del riesgo, en la cual contempla las fases de identificación, análisis y evaluación y el tratamiento del riesgo. Todo ello enmarcado en la comunicación y consulta, así como el monitoreo y la revisión, de lo cual se obtiene el reporte y registro, necesarios para el SG.

Recordar, que el proceso representa la aplicación sistemática de las políticas, procedimientos y las diferentes prácticas que se han diseñado y dimensionado en el marco de referencia.

Es por ello, que es vital contemplar dentro del diseño de la implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos, que el tiempo empleado para la planificación será extenso.

IDEA Consultores cuenta con un servicio especial de acompañamiento, concienciación y capacitación a domicilio (in-situ), sobre ISO 31000, ISO 14001, ISO 45001, ISO 9001, ISO 27001, entre otras normas internacionales de reciente actualización. Contáctenos: ideaconsultoresasesores@gmail.com

Uno de nuestro profesionales se comunicará y lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CALIDAD EDUCATIVA Y MEJORA CONTINUA. UN RETO DE FUTURO

En el sector educativo cada vez mas se tiene en considera la CALIDAD EDUCATIVA como meta a lograr por las Instituciones para tener reconocimiento en los diferentes ámbitos social, económico, educativo, gubernamental, etc.

Llevar a cabo todos los esfuerzos para conseguir un centro educativo de calidad no es fácil, ya que se debe de tener comprometido a todo el personal del centro para que se pueda ir adelante e ir consiguiendo objetivos propuestos por el equipo directivo.

La educación debe ser considera como un elemento que sirve de palanca del cambio del país, y como el medio principal para la generación de empleos, además de una participación más equitativa de la economía, del federalismo y apoyo al desarrollo regional (Loria, 2002).

Pero si nos centramos en la “mejora”, un centro educativo debería considerar:

• Mejora estratégica, siendo considerada como los cambios sustanciales que cada centro debe de plasmar en su plan estratégico. Todo lo que se deja recogido en dicho plan son mejoras a largo plazo, es decir que van a desarrollarse a lo largo de la duración del plan estratégico (que suele ser de 3 o 4 años). Si en dicho plan , en dichos cambios se llega a involucrar a todo el personal puede ser sorprendente los resultados que se obtengan de las acciones estratégicas que se planifiquen en el plan.
• Mejora Operativa, en este caso hablamos de las mejoras que se tengan que realizar en el curso del plan en vigor. A lo largo de todo el curso académico surgen oportunidades, ideas de mejora que conviene ir gestionando de forma sistemática, eficaz y sencilla.

Cualquier usuario del centro podrá aportar mejoras que durante el trabajo del día a día pueda ir encontrando.

Podemos encontrar oportunidades de mejora en:

• Resultados académicos de alumnos
• Resultado de encuestas realizadas a familias, profesores, alumnos, etc.
• En lo recogido en los buzones de sugerencias, quejas
• En las auditorias internas y externas realizadas en el centro
• En el benchmarking con los diferentes centros que nos rodean
• Y la observación de buenas prácticas que estén realizando otros centros

Podemos recibir muchísimas mejoras que debemos de saber gestionar para no caer en la falsedad de intentar gestionar muchas sin resultado alguno, por ello se debe de :

1. Analizar las mejoras mediante un comité o grupo de trabajo destinado a recabar las diferentes mejoras de los profesores del centro
2. Se debe de detectar el origen de la mejora (si proviene de una encuesta, de los resultados académicos, etc..)
3. Asignar un responsable
4. Establecer acciones a realizar para dicha mejora
5. Establecer un plazo de ejecución

Cómo llevar a cabo dichas mejoras?

Normalmente los centros educativos utilizan GRUPOS DE MEJORA, donde se seleccionan varias personas que sepan del aspecto a mejorar, para que trabajen en equipo de forma autónoma, y reportar resultados de los avances al equipo directivo.

En dichos grupos de mejora se establece un Responsable del grupo de mejora que vaya guiando y liderando el equipo de trabajo.

Para poder gestionar bien el centro en lo que estamos tratando existen en herramientas que me va a permitir gestionar todo el centro de manera eficaz.

¿En que me puede ayudar un aplicativo especializado?

1. Establecer un buzón de sugerencias en el centro para que tanto profesores, alumnos como familias puedan reportar sus sugerencias
2. Recabar las sugerencias un usuario responsable para analizar y formar los grupos de mejora
3. Establecer indicadores de gestión a cada grupo de mejora para ir evaluando su evolución
4. Gestión eficaz de la documentación utilizada.
5. Gestión de incidencias, no conformidades, acciones correctivas, planes de mejora y auditorias que se realicen en el centro educativo.
6. Gestión de encuestas a familias, profesores y padres.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ES UN GRAN RETO PARA LAS ORGANIZACIONES?

La excelencia empresarial es un conjunto de diferentes conceptos y metas que se encuentran destinadas a conseguir la máxima eficacia en la gestión para obtener los mejores resultados. 

La excelencia exige nuevos conocimientos y habilidades. Es necesario que las personas tengan la mente abierta a nuevas formas de pensar y relacionarse.

Las organizaciones que tengan un mayor control operativo son las más propensas a conseguir el reto que ofrece la excelencia empresarial. Las empresas que se encuentran en posición de incrementar sus capacidades para optimizar y diseñar sus procesos de negocio, serán cada día más eficientes.

La fórmula de la calidad total se fundamenta en los siguientes puntos básicos:

• Orientación al cliente y orientación a resultados.
• Liderazgo e implicación de las personas.
• Aprender, innovar y mejorar de forma continua los procesos.
• Generar alianzas estratégicas y la responsabilidad social.

El primer paso para alcanzar la excelencia empresarial es conocer cómo se realizan las cosas. Esto supone ofrecer visibilidad a todos los procesos de la organización, además de medir el desempeño de los recursos que han sido destinados a cada uno de ellos. Esto nos ofrece el conocimiento necesario para saber cuáles son las diferentes pautas y las decisiones estratégicas para comenzar a trabajar con confianza.

¿Cómo se debe implementar la cultura de la excelencia empresarial?

El diseño de la excelencia empresarial parte de la formulación de un nuevo modelo de gestión que ha sido destinado a integrar los elementos clave de las organizaciones:

• Empresa
• Procesos
• Productos y servicios
• Tecnología

Esto se puede conseguir gracias al liderazgo que impulse la mejora continua, la implicación de las personas, establecimiento de alianzas estratégicas y optimización de los diferentes recursos que se encuentran disponibles.

Hasta que los cambios producidos no tengan la suficiente madurez para que sean incluidos en las áreas de negocio, los primeros objetivos serán los de centrarse en los resultados más relevantes. Por este motivo destacan las organizaciones excelentes en cuanto a la orientación al cliente realizando una atención de mejor calidad.

¿Es el modelo EFQM una referencia?

El modelo más reconocido a la hora de fomentar la excelencia en las organizaciones es el European Foundation for Quality Management (EFQM). Esta fundación formula un modelo común en cuanto a la excelencia en Europa.

El modelo EFQM se encuentra basado en dos principios fundamentales, que son:

• El análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión en la organización
• La evaluación de cada una de las áreas según ciertos parámetros muy concretos

Propone nueve criterios de excelencia empresarial y diferentes reglas que permiten realizar la evaluación del comportamiento de la empresa con cada criterio. De los nueve criterios, cinco se denominan “agentes”:

• Liderazgo
• Política y estrategia
• Personas
• Alianzas y recursos
• Procesos

Los cuatro restantes se denominan “resultados”:

• Resultados en los clientes
• Resultados en las personas
• Resultados en la sociedad
• Resultados clave

Los agentes son los responsables de los resultados, es decir, para cada criterio la organización deberá identificar todos los puntos fuertes y los puntos en los que se debe mejorar.

¿Cuáles son las claves en cuanto a la excelencia empresarial?

Conseguir la excelencia es un proceso largo y complicado. Será necesario contar con una gran motivación y perseverancia, además de tener un pensamiento crítico para reconocer cuales son los puntos débiles. El camino adecuado será concentrarse en las áreas de mejora, en los eslabones más débiles del sistema.

Los primero que se debe comprender es cómo se actúa en cada momento, es decir, recopilar toda la información sobre el funcionamiento que tiene cada procedimiento. Una vez realizado esto, ya se puede realizar el primer paso que sería definir los indicadores de control en cada área apoyando a la norma en cuanto a las decisiones de los colaboradores cuando detectan diferentes desviaciones.

Cuando se ha realizado el análisis de los procesos se pueden establecer las directrices para los cambios hacia una mejora continua, por ejemplo:

• Evitar las sobrecargas de tareas que impidan el funcionamiento eficaz de alguna actividad.
• Detectar todas las prácticas que resultan mucho más eficientes para implementarlas en otros procesos.
• Promover la interacción del proceso para conseguir sinergias.
• Optimizar la tecnología para elevar la eficiencia de todos los recursos.
• Diseñar las iniciativas para buscar elementos que permitan crear valores diferenciados o ventajas competitivas.

La excelencia sólo se construye haciendo cosas, es decir, es necesario buscar las mejores soluciones para cada procedimiento e implementando un enfoque de mejora continua que optimice todos los recursos que se encuentran disponibles. Es necesario generar nuevas capacidades y habilidades, tanto tecnológicas como personales.

Debería ser una práctica constante, que permita mejorar cada día. No sólo en lo que se denomina sino para ampliar conocimientos e ideas. Las organizaciones que dominen sus procesos y tengan una motivación continua de mejora serán las que consigan las metas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.

Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.

La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015.

Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:

1. el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;
2. la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;
3. la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:

• la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;
• los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;
• la conformidad de los productos y/o servicios
• el desempeño de los procesos
• las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo
• los datos extraídos en el seguimiento y medición
• las auditorías previas
• la evaluación de los proveedores

4. los recursos empleados han sido adecuados;
5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las oportunidades.
6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados  y en la mejora continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

LAS 9 VENTAJAS DE IMPLEMENTAR LA ISO 45001 SOBRE SST

Como primera norma de carácter internacional, la ISO 45001 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Laboral, está pensada para ayudar o apoyar a las empresas en la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores de toda organización que lo implemente.

Por este motivo, con la ISO 45001, las empresas podrán prevenir los accidentes laborales además de las enfermedades profesionales que pudieran tener lugar.

Hoy en día, se pueden contabilizar aproximadamente 2.7 millones da fallecimientos por falta de una cultura de prevención en las organizaciones, que mitiguen, reduzcan o eliminen el número de accidentes o enfermedades derivadas del trabajo.

Así es como ISO ha desarrollado y publicado la nueva ISO 45001, para dar respuesta a una necesidad creciente que, hasta ahora, era cubierta por el estándar OHSAS 18001o, de forma más somera, por legislaciones nacionales.

En definitiva, aplicar un carácter ciertamente preventivo y, por ende, realizar una gestión de los riesgos y de la seguridad eficaz, duradera y aplicable a todo el conjunto de la organización, viene siendo una de las cuestiones que más importancia está teniendo en los últimos años.

Generalidades de la norma ISO 45001

Como ya se mencionó al principio de este artículo, se trata del primer estándar de carácter internacional en materia de seguridad y salud laboral que, además, incluye la mejora continua según el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Siendo una de las normas más esperadas, la ISO 45001 ayudará a las empresas a disminuir en número de accidentes laborales y enfermedades profesionales gracias a la gestión de los riesgos identificados mediante una planificación preventiva.

Es más, en su desarrollo y elaboración han intervenido unos 100 expertos de más de 70 países diferentes, entre los que se encuentra España (participando mediante UNE).

Con ello se ha procurado reunir todas las mejores prácticas en cuanto a la prevención de riesgos laborales existentes a nivel internacional, tomando como base el estándar británico OHSAS 18001.

Convivencia de ISO 45001 y OHSAS 18001

Por lo tanto, en la norma ISO 45001 se podrán encontrar gran parte de los requisitos que hay en OHSAS 18001, ya sea mejor definidos o actualizados, además de incluirse otros nuevos que ayudarán con la seguridad y salud laboral de las empresas de forma más amplia.

Evidentemente, una de las consecuencias de que la ISO 45001 haya sido publicada, es la anulación del estándar OHSAS 18001, que hasta ahora era el más extendido (en más de 130 países) en cuanto a la prevención de riesgos laborales.

Pero las empresas que tengan este estándar implementado no deben preocuparse, puesto que se ha indicado un periodo de tres años para realizar la migración a la nueva norma ISO 45001 (hasta marzo de 2021).

Mejoras que incluye la ISO 45001

La ISO 45001 trae consigo una serie de mejoras respecto al estándar OHSAS 18001:

• La estrategia de negocio y el liderazgo de la Alta Dirección se han visto reforzados.
• Incrementa la importancia del desarrollo del contexto de la organización.
• Una gestión de riesgos más efectiva, en la que se consideren tanto los efectos negativos como los positivos, aprovechando las oportunidades que de ello se generen.
• Fomenta la cultura preventiva en las organizaciones, en todos los niveles y jerarquías.
• El cumplimiento de los requisitos legales se hace más exigente, debiendo aportar pruebas que lo evidencien.
• Generación de registros de la gestión de indicadores para demostrar que se cumple con los objetivos de mejora continua.
• Dispone de la estructura de alto nivel, lo que la hace fácilmente integrable con las principales normas implementadas, como la ISO 9001:2015 o la ISO 14001:2015.

Ventajas de la implementación de la ISO 45001

Al igual que el resto de normas internacionales, la ISO 45001 es de aplicación voluntaria para las empresas.

No obstante, para cualquier organización que implemente un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en esta norma, hay una serie de ventajas que debe considerar frente a la no implementación de la misma.

Entre las principales ventajas están:

1. Reducción de la siniestralidad (ya sean incidentes o accidentes), gracias a la planificación de la actividad preventiva, en la que se incluyen medidas específicas para cada uno de los riesgos identificados.
2. La productividad aumenta: un trabajador seguro, es un trabajador feliz. Y, en consecuencia, es más productivo (mejora de las condiciones del puesto de trabajo).
3. En relación a la anterior, aumentan los beneficios económicos al aumentar la productividad.
4. El absentismo laboral se reduce en un alto porcentaje, así como la rotación del personal: se encuentran más cómodos en su puesto de trabajo.
5. Las primas de los seguros también serán inferiores.
6. Implicación de toda la organización en la cultura prevencionista, a través de medidas de participación de empleados, para fomentar su involucración.
7. Al aunar los requisitos legales en una misma matriz y fomentar la formación e información del personal, se facilita el cumplimiento legal.
8. Mayor acceso al mercado debido a la mejora de la imagen de marca de la empresa, así como de su reputación frente a otras que no tengan implementada la norma ISO 45001.
9. Todo ello, se resume en mayor confianza de los empleados en la empresa.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA TOMA DE DECISIONES CON BASE EN LOS INDICADORES: CÓMO REALIZARLA?

Los indicadores son muy útiles en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se cuenta con datos pertinentes y se dispone de tiempo suficiente para realizar el análisis.

En este punto, es importante destacar que los datos por sí mismos no permiten una base confiable para tomar decisiones. Deben ser organizados y agrupados de forma apropiada para ser analizados.

El estudio de todos los datos permite contar con una base para la identificación de la causa-raíz que subyace de los problemas, lo que representa una gran ventaja respecto a la toma de decisiones y al hecho de planear tomando como base suposiciones. De esta forma, las actividades de análisis llevadas a cabo usando indicadores y realizadas con cierto rigor metodológico, pueden hacer que un conjunto de datos no significativos se conviertan en información y conocimiento.

En su nivel más básico el análisis implica, en lo fundamental, buscar relaciones entre los datos organizados, lo que puede llevar a:

• Identificar correlaciones y relaciones causa-efecto entre indicadores
• Determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador
• Llevar a cabo comparaciones para el desempeño de un indicador

Es importante saber que cada uno de los trabajos de análisis puede llevarse a cabo, ya sea en un solo indicador o utilizando más de uno.

Dicho esto, pasamos a explicar la relación que existe entre los indicadores de gestión, la mejora continua y la innovación.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos en la que los cambios en el desempeño del proceso se dan de forma paulatina siendo, además, de una dimensión relativamente pequeña. Por este motivo, la mejora continua se suele llamar mejora incremental o de cambios incrementales.

La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos.

Podemos poner el siguiente ejemplo:

En una simplificación, quizás un poco excesiva, un típico gráfico de mejora continua se vería como se muestra en la siguiente figura.

En este ejemplo concreto el indicador es el “porcentaje de producción sin fallas”. Como se puede apreciar se trata de un indicador que se mide con una frecuencia mensual y expresa cambios paulatinos y pequeños de periodo a periodo de medición.

El eje de las “X” muestra el avance en el tiempo, mientas que el eje “Y” representa el nivel de desempeño alcanzado en la escala numérica del indicador, en este caso expresa en porcentaje.

La mejora continua puede ser descrita con mayor detalle cuando se refleja mediante el ciclo de cuatro etapas conocido como Ciclo Deming. La denominación es un homenaje a quien hiciera popular este concepto. Las etapas del ciclo de Deming son planear, hacer, verificar y actuar.

Toda mejora continua que responde a una gestión sistemática deberá comprender todas las etapas del ciclo PHVA.

Nos detenemos para analizar qué implica cada una de las etapas del ciclo PHVA. Esto nos permite comprender cuál es el papel de los indicadores en dicho ciclo además de la mejora continua. La primera etapa del ciclo implica la delimitación de todas las características básicas del proceso. Se deben establecer procesos claros, definir los indicadores para los objetivos establecidos, precisar las actividades del proceso y su secuencia y las responsabilidades sobre cada actividad en el proceso. El trabajo de la planificación de un proceso lo que puede suponer la elaboración de documentos como:

• Ficha del proceso
• Diagramas de flujos
• Descripción de actividades
• Ficha de indicadores
• Procesos

Las modalidades de planeamiento de los procesos son muy variadas, siendo unas más válidas o pertinentes que otras, dependiendo del tipo de industria y características específicas de cada negocio. Para que exista un plan de un proceso, se requiere que de alguna forma se hayan descrito con claridad las características básicas de un proceso, lo que se suele presentar en los documentos.

Planificar un proceso es proporcionar a los operadores una base óptima de trabajo, una mejor forma de hacer las cosas. De esta manera se busca asegurar la calidad en los resultados esperados, pues se supone que se trata de una forma de trabajo que genera los mejores resultados para el negocio. Se debe asegurar que el proceso se ejecuta según lo planificado, y, de la misma forma, la calidad de los resultados y hacer que la variación de la calidad tienda a cero.

La segunda etapa del ciclo, hacer, se refiere a la implementación práctica de aquello que fue planificado con la etapa anterior. Dicha implementación consiste en asegurar que todos los involucrados en el diseño del proceso trabajen de forma correcta en cada una de las actividades en las que les toca participar. Así, se espera que la operación se mantenga dentro de los estándares de trabajo y genere los niveles de desempeño esperados.

Una mejor traducción de hacer, en este caso, sería ejecutar. Lo que se trata en última instancia, es de poner en marcha o ejecutar aquello que fue diseñado. La implementación de un proceso puede implicar la capacitación, entrenamiento y la sensibilización de los participantes en el proceso, así como la ejecución de acciones cotidianas de supervisión.

Por otro lado, es importante notar que, el nivel de ejecución o despliegue del diseño o que el proceso se cumpla, tal y como fue diseñado, alcance a todas las áreas o unidadesdonde se ha considerado que su ejecución es pertinente. Por ejemplo, un proceso de producción que busque asegurar la calidad de los productos a todo nivel, estaría bien desplegado si se asegura que el método de trabajo definido se encuentra implementado en todas las plantas productivas de la empresa, en tanto que un despliegue incompleto puede sólo cubrir con algunas de las plantas.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 37120, LA NORMA QUE MEJORARÁ LAS CIUDADES

La población de la mayoría de las ciudades de todo el mundo está experimentando un rápido crecimiento. 

Dicho crecimiento, viene de la mano de retos y oportunidades para mantener a los ciudadanos sanos y salvos. 

Es por eso que se han publicado nuevas Normas Internacionales, entre ellas ISO 37120, para medir y mejorar el desempeño de las ciudades y que estas mantengan el control de la situación.

Actualmente, más de la mitad de la población mundial vive en una ciudad, y ese número seguirá aumentando casi hasta un 70% para 2050.

Mantener controlado el aumento de población y la problemática relacionada con los recursos e infraestructuras, plantea serios desafíos para las ciudades de todo el mundo. Esto hace que surja una necesidad de crear una planificación y gestión efectiva y una política de actuación basada en pruebas.

Para que se tomen tales decisiones, es necesario que las ciudades tengan una referencia de confianza para medir el desempeño. Este es el lugar donde entran en acción los primeros indicadores mundiales que han sido publicados en la norma ISO 37120.

ISO 37120, que ofrece indicadores para los servicios y calidad de vida en las comunidades y las ciudades, ha sido el primer conjunto de indicadores internacionales estandarizados que proporcionan un enfoque uniforme a lo que se mide y de qué forma se mide. Por primera vez, las ciudades podrán comunicarse entre ellas usando datos comparables estandarizados a nivel mundial. Esto permitirá que se obtenga información y las ciudades puedan aprender las unas de las otras.

Ahora que la ISO 37120 se ha actualizado, ofrecerá incluso más indicadores para ayudar a las ciudades a mejorar de forma efectiva la calidad de vida de sus ciudadanos y un plan para conseguir un futuro más sostenible.

Sabemos que las normas ISO se caracterizan por ofrecer un sistema de gestión adaptado al ámbito del que traten. Así que aquí les dejamos un enlace para que sepan que es eso de un Sistema de Gestión y en qué le puede ayudar un Software ISO con su Sistema.

La ISO 37120 mejorará la calidad de vida de los ciudadanos y los objetivos de sostenibilidad de las ciudades.

Declaraciones de Bernard Gindroz

Bernard Gindroz, el presidente de ISO/TC 268, el comité técnico que desarrolló la norma, dijo que la norma había sido actualizada debido a la necesidad que presentaban las ciudades y a que se habían encontrado carencias en el análisis efectuado. Por lo que se consiguió probar la necesidad de nuevos indicadores que incluyesen aspectos culturales, agricultura urbana y alimentación.

También dijo que, hoy en día, casi un centenar de ciudades han implementado o están en proceso de implementar la norma ISO 37120, que abarca desde la educación y la energía hasta el transporte, sanidad y agua.

Esta norma también se unirá a otras dos normas complementarias sobre indicadores para ciudades inteligentes y resilientes, lo que proporcionará un conjunto de directrices acordadas internacionalmente para ayudar a la mejora de las ciudades de todo el mundo.

Tanto la norma ISO 37122, como la ISO 37123, que ofrecen indicadores para ciudades inteligentes y para ciudades resilientes, se publicarán algo más adelante este año.

Además, también se ha publicado un tercer estándar para proporcionar a los dirigentes de la ciudad una guía sobre cómo desarrollar un modelo efectivo para sus ciudades que los ayude a alcanzar sus objetivos de sostenibilidad. Este estándar conocido como ISO 37106, Guía para establecer modelos operativos de ciudades inteligentes y para comunidades sostenibles proporciona un conjunto de prácticas “inteligentes” para gestionar el gobierno, servicios, datos y sistemas en toda la ciudad de forma colaborativa y digital.

Estos estándares, pertenecen al conjunto de normas 37100, que incluye ISO 37101, el sistema de gestión general para el desarrollo de las comunidades.

Tomado de: https://www.isotools.org 

¿QUÉ PASOS SE DEBEN SEGUIR PARA IMPLANTAR LA NORMA ISO 14001?

Si tu empresa quiere implementar la norma ISO 14001 y certificar su Sistema de Gestión Ambiental, puede resultar abrumador averiguar por donde comenzar. 

Para ayudarle, durante este artículo queremos hacer un resumen sobre cómo implementar la norma ISO 14001 y como prepararse para obtener la certificación.

Conseguir el apoyo por la dirección

El apoyo de la dirección es fundamental. Sin este apoyo la implementación de la norma ISO 14001 seguramente fracasará. Por este motivo, es necesario tener un buen argumento para convencer a la dirección que implementa la norma ISO 14001.

Identificar requisitos legales

Es necesario que se asegure de que se han identificado los requisitos legales y otros requisitos relativos al Sistema de Gestión Ambiental, ya que esto es otro paso necesario para asegurarse de que su implantación tiene éxito.

Definir el alcance del Sistema de Gestión Ambiental

Para asegurarse de que conoce los límites de lo que se debe hacer, es necesario que se defina el alcance de su Sistema de Gestión Ambiental. Esto ayuda a evitar la inclusión de áreas de su negocio que no tengan un efecto sobre el medio ambiente. Las herramientas para definir el alance son la política ambiental y los aspectos ambientales, siendo estos los primeros documentos que se necesitan para crear el Sistema de Gestión Ambiental.

Definir los procesos y procedimientos del Sistema de Gestión Ambiental

Se trata de incluir los procesos y los procedimientos que se identifican como necesarios para asegurarse de que los resultados serán coherentes y adecuados a la hora de prevenir impactos ambientales negativos y responder antes situaciones de emergencia.

Implantar los procesos y procedimientos del Sistema de Gestión Ambiental

Los procesos se encuentran vinculados a los procesos que ya existen en su empresa, como el seguimiento de los residuos de sus instalaciones. Ya que no todos los procesos necesitan ser procedimientos documentados, es importante destacar cuales se documentarán, para de esta forma evitar daños al medio ambiente.

Realizar formación y sensibilización

Los empleados deben tener formación sobre conceptos básicos, como qué es la norma ISO 14001 y por qué la empresa ha implantado esto, y además, tienen que recibir la formación sobre los procesos que hayan cambiado. Es muy importante que todos en la empresa sepan lo que se encuentran haciendo con respecto al Sistema de Gestión Ambiental y cómo encajan en la ecuación.

Seleccionar una entidad certificadora

La entidad certificadora es la organización que se dedica a auditar los procesos del Sistema de Gestión Ambiental, los cuales tienen que cumplir con los requisitos de la norma ISO 14001. También comprobarán si el sistema es eficiente y se mejora de forma continua. Es mucho mejor analizar diferentes entidades de certificación para decidirse por cual es la más adecuada para su organización, ya que esto puede ser un paso muy importante en la implementación eficiente del sistema.

Cómo implementar la norma ISO 14001 y como prepararse para obtener la certificación.

Operar el Sistema de Gestión Ambiental, medir y mantener registros

Cuando se recogen los registros que serán necesarios durante una auditoría para demostrar que sus procesos cumplen con todos los requisitos establecidos. Los registros también muestran que los procesos son eficientes y que se están realizando mejoras en el Sistema de Gestión Ambiental, cuando sea necesario. Las entidades certificadoras definen un cierto periodo de tiempo para comprobar que eso suceda con el fin de asegurar que el sistema es suficientemente maduro para demostrar su cumplimiento.

Realizar auditorías internas

La entidad certificadora requiere que audites internamente cada proceso antes de hacer la auditoría de certificación. Esto le dará la oportunidad de asegurarte de que todos los procesos están haciendo lo que se había planificado, y si no, tendrá la oportunidad de solucionar los problemas que encuentre.

Realizar la revisión por dirección

Tan importante como el apoyo que da la dirección para la implantación de la norma ISO 14001, es la participación continua de la dirección en el mantenimiento del Sistema de Gestión Ambiental. Con el fin de asegurar que los procesos tengan los recursos suficientes para ser eficientes y mejorar, la dirección necesita revisar datos específicos de las actividades del Sistema de Gestión Ambiental y reaccionar de forma adecuada a los datos que resulten.

Implementar acciones correctivas

Con el fin de solucionar problemas y mejorar el sistema, es necesario utilizar medidas correctivas para encontrar la causa raíz de cualquier problema detectado, y tomar medidas para corregir esta causa. Estos problemas pueden ser identificados durante mediciones, auditorías internas y revisión por la dirección.

• Auditoría de certificación – Parte 1
• Auditoría de certificación – Parte 2

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com