4 CONSEJOS PARA CREAR UNA MATRIZ DE RIESGOS

La matriz de riesgos, herramienta para la evaluación de riesgos muy eficaz, es un modelo de estimación que, con base en dos ejes principales – Probabilidad e Impacto -, permite categorizar una serie de eventos que pueden afectar en forma negativa la operación de una organización.

La matriz de riesgos se puede elaborar con base en 5 ejes de probabilidad por 5 ejes de impacto. La matriz de 3 x 3 también es de uso frecuente. Cuantos más ejes consideremos, más precisos y delimitados serán los resultados.

Compartimos 4 consejos prácticos sobre cómo crear una matriz de riesgos eficaz, pero antes trataremos el tema de los ejes, Probabilidad e Impacto.

Matriz de Riesgos – Los ejes principales

La Probabilidad está relacionada con la frecuencia con que se presenta un evento. El Impacto tiene que ver con la severidad. Así, la probabilidad de que un satélite obsoleto caiga sobre las instalaciones de la organización, por ejemplo, es un riesgo de probabilidad menos que mínima, basados en el hecho de que ha ocurrido “cero” veces.

Sin embargo, es un evento que, en caso de ocurrir, tendría un impacto devastador y catastrófico. De acuerdo con esto, podríamos establecer una matriz de riesgos de 5 x 5 del siguiente modo:

Ejes de probabilidad

Casi seguro: riesgo inevitable imposible de evitar, por lo que vale la pena pensar en su impacto y las acciones necesarias para mitigarlo después de que ocurra.

Alto: la posibilidad de que se produzca el riesgo es grande y con frecuencia realmente sucede.

Media: probabilidad de ocurrencia ocasional. Aún es necesario planear acciones de mitigación, pero no con tanta urgencia como en los casos anteriores.

Baja: pocas posibilidades de que ocurra, aunque ha sucedido una que otra vez en otras organizaciones.

Rara: es extremadamente baja la probabilidad de que el evento ocurra. Solo que, como en nuestro ejemplo del satélite, alguna condición extraordinaria, lo haga subir de categoría, lo que cambiaría la categoría del riesgo.

Ejes de Impacto

Muy grave: puede paralizar la operación de la organización o tener consecuencias irreversibles.

Grave: compromete los resultados de la organización ocasionando serios retrasos o insatisfacción de los clientes.

Medio: pérdida momentánea de operabilidad que puede ser corregida, pero que puede tener impacto en el medio o largo plazo.

Leve: impacto casi imperceptible en los objetivos de negocio de la organización, que pueden ser corregidos con facilidad.

Sin impacto: no genera ningún problema para la organización y sus objetivos de negocio por lo que puede ser ignorado, a no ser que la frecuencia sea tan recurrente y cierta que amerite tomar alguna acción.

La Norma internacional ISO 31000:2018 enseña a crear, desarrollar y evaluar una Matriz De Riesgos compatible con los requisitos de los nuevos estándares ISO.

Consejos para crear una matriz de riesgos

Con la información suministrada podemos crear el formato de la matriz de riesgos. Ahora vamos a desarrollarla. Veamos cuatro consejos básicos tomando como ejemplo un proyecto de implementación de un nuevo software en una organización:

Enumerar los principales riesgos identificados

Elaborar una lista de los riesgos identificados que pueden ocurrir durante la ejecución del proyecto. La lista puede provenir de informes históricos sobre gestión de riesgos, que pueden ser complementados con una lluvia de ideas de los encargados con base en su conocimiento y experiencia:

• Pérdida de información esencial por errores de los programadores.
• Falta de compatibilidad entre datos antiguos y los del nuevo sistema.
• Falta de calidad del servicio prestado por la organización contratada (retrasos, mala programación…).
• Avisos tardíos a los usuarios del sistema sobre los cambios, que generan confusión y fallas.
• Sistema fuera de línea por un espacio de tiempo considerable paralizando la operación.
• Ajustes no realizados dentro de los plazos previstos, ocasionando quejas y malas experiencias de los clientes.
• Uso indebido de la información a la que han accedido empleados del contratista encargado del proyecto.

Elaborar una matriz de riesgo para cada evento

Al elaborar una matriz para cada uno de los eventos identificados, se genera un riesgo único para cada uno de ellos, lo que facilita la comprensión y la visibilidad de la probabilidad y el impacto.

En nuestro ejemplo, podemos tomar el riesgo perdida de información esencial por errores de los programadores, como un riesgo de probabilidad media (3 puntos), con un impacto grave (4 puntos), lo que le otorga 12 puntos en la matriz de riesgos.

Analizar los riesgos más relevantes

Uno de los beneficios de utilizar una matriz de riesgos es que nos permite categorizar los riesgos para no pasar tiempo en la evaluación de eventos poco relevantes.

Por supuesto, puede suceder que todos los eventos identificados generan riesgos de impacto muy grave y alta probabilidad de ocurrencia. De ser así, lo recomendable es revisar toda la gestión de riesgos en la organización porque seguro algo va muy mal.

Diseñar medidas para tratar los riesgos: controles

Ahora que tenemos una evaluación categorizada de los riesgos identificados, podemos formular estrategias de tratamiento que puedan minimizar la probabilidad o reducir el impacto.

Siguiendo nuestro ejemplo, para el riesgo de falta de compatibilidad entre datos antiguos y el sistema nuevo, una acción de tratamiento puede ser realizar reuniones de alineación entre los usuarios de la organización y el equipo técnico del contratista para revisar los puntos críticos de la migración antes de que esta se produzca.

Al finalizar, pueden quedar riesgos que no admiten ningún tipo de gestión. Estos riesgos se pueden compartir o tolerar siempre que su materialización no amenace el cumplimiento de metas y objetivos corporativos.

Con unos buenos controles, en adelante, solo es necesario el seguimiento constante. Dependiendo del tamaño y la duración del proyecto, se puede realizar en la medida en que se completen etapas. 

Cuando se trata de un Sistema de Gestión de Riesgos, la actividad es dinámica y debe ser revisada desde el primer paso – identificación de riesgos – varias veces en cada ciclo.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

6 PREGUNTAS BÁSICAS PARA CREAR UN MODELO DE ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA ISO 9001:2015

El modelo de enfoque basado en el riesgo que incorpora la nueva ISO 9001:2015, ayuda a las organizaciones, durante la fase de planificación, a identificar todos los riesgos y oportunidades asociados con el contexto y los objetivos de la organización, analizándolos, tratándolos y monitoreándolos según el Sistema de Gestión de la Calidad.

Uno de los beneficios del modelo de enfoque basado en el riesgo, es desbloquear los riesgos ocultos que no pudieron ser identificados por la propia organización y el monitoreo de los tratamientos de riesgo actuales. No obstante, el auditor puede no identificar un riesgo significativo, o puede identificar un riesgo que no es importante, porque la evaluación del auditor depende principalmente de muestras, por lo tanto, eso implicaría un riesgo de muestreo.

El auditor interno o externo no es el único responsable de esto, el liderazgo de la organización y todos los propietarios del proceso también. Así es, como la auditoría basada en el riesgo y el modelo de enfoque basado en el riesgo van de la mano.

6 preguntas básicas para crear un modelo de enfoque basado en el riesgo para ISO 9001:2015

Las organizaciones pueden reconocer que tanto las amenazas como las oportunidades son igualmente importantes para el éxito de su negocio, pero existen dos errores que deben evitarse:

• La amenaza ocurrió y podría haberse mitigado o evitado.
• Una oportunidad perdida y que podría haber sido aprovechada o explotada.

Un líder de calidad debe conocer la importancia de las preguntas y el modelo de enfoque basado en el riesgo, dirigiendo el enfoque para que presente sus propias respuestas.

Una organización puede utilizar el modelo de enfoque basado en el riesgo para gestionar los riesgos de forma fluida y eficaz. Existen 6 preguntas que cualquier gerente de riesgo o especialista en calidad puede preguntarse a sí mismo o entre los equipos de trabajo.

Estas preguntas son universales porque siguen el proceso típico de administración de riesgos y la referencia en ISO 9001:2015:

• ¿Qué pretendemos lograr?: hace referencia a las cláusulas 4.1 4.2, 6.1.1, 6.2, 0.1.
• ¿Qué podría ocurrir que pudiera afectar nuestros objetivos / metas / resultados esperados? ¿Y cómo sería afectado?: hace referencia a las cláusulas 5.1.2, 6.1.1.
• ¿Cuáles son los efectos más importantes?: hace referencia a la cláusula 6.1.2.
• ¿Qué vamos a hacer con ellos? ¿Y cómo asegurarse de que esto será eficaz?: hace referencia a las cláusulas 6.1.1, 4.4.1, 5.1.2.
• ¿Qué funcionó con nuestras acciones tomadas y cuál no funcionó? ¿Y por qué?: hace referencia a la cláusula 9.1.3.
• ¿Qué será cambiado y qué hemos aprendido?: hace referencia a las cláusulas 10.2.1, 6.3, 7.1.6.

El uso de estas preguntas sencillas como modelo de enfoque basado en el riesgo, pueden utilizarse en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o industria. Así mimo, hay tres elementos principales que se deben considerar si se desea ir más allá de estas preguntas. Los tres elementos son:

• El tamaño de su organización y su contexto.
• La complejidad de sus procesos.
• Las competencias de las personas que están haciendo el trabajo.

Las grandes organizaciones tendrán que entrar en un proceso detallado de gestión de riesgos para cubrir todos sus riesgos internos y externos, por lo que, pueden contratar a gerentes de riesgos, utilizar software de gestión de riesgos y crear informes de riesgo detallado.

Por otro lado, las pequeñas organizaciones pueden resolver las 6 preguntas haciendo intervalos específicos, para revisar las acciones tomadas. Estos intervalos podrían abarcar, pero no limitarse, a controles diarios de rutina, autoevaluaciones (auditorías internas), revisiones de gestión y evaluación de proveedores. Todas estas también se denominan auditorías de rendimiento o auditorías basadas en el riesgo.

Si desea ampliar información sobre el modelo de enfoque basado en el riesgo, le recomendamos nuestro Taller ISO 9001: Enfoque basado en Riesgos, a través del cual puede conocer las diversas metodologías con las que gestionar los riesgos del Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

CÓMO MANTENER LA RENTABILIDAD DE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001

El sostenimiento del sistema de gestión de calidad y de la certificación ISO 9001 a largo plazo es una de las condiciones más importantes para aumentar el retorno de la inversión (ROI).

La gerencia debe tener claro que el objetivo además de mantener la certificación de calidad, es sacarle el mayor provecho posible al sistema ISO 9001, para que realmente le aporte beneficios a la empresa y sea considerado siempre una inversión y no un gasto.

El objetivo principal del mantenimiento es continuar el desarrollo y la consolidación del sistema de gestión de calidad, pero igualmente que sea fácilmente administrable para que los requisitos de la norma se cumplan permanentemente en la organización.

Para mantener el sistema en operación siga las siguientes recomendaciones:

• Realice un plan de calidad anual donde resuma las actividades principales del SGC y designe responsables. Esta herramienta le permite a Usted asegurar la sistematicidad en la ejecución de las actividades.
• Asigne un presupuesto anual para la realización de actividades de calidad.
• Realice capacitaciones permanentemente al personal en temas de metodologías y herramientas para la calidad.
• Establezca un comité de calidad o de mejoramiento continuo a nivel directivo donde se presenten resultados, avances de proyectos, análisis de situaciones especiales entre otros. Presente los resultados de los indicadores de gestión, los productos no conformes, las acciones correctivas, preventivas y de mejora generadas para la solución de los problemas.
• Mida el impacto económico de la gestión sobre los productos no conformes, quejas de los clientes, fallas de los procesos entre otros.
• Establezca una publicación tal como un boletín de calidad o implemente una intranet de calidad para la empresa.
• Sea visual. Implemente de manera gráfica en diferentes tipos de elementos, definiciones, conceptos e ideas de calidad.
• Asista a congresos de calidad de su sector industrial, muestre sus resultados y de a conocer su empresa.
• Introduzca en la publicidad las certificaciones de calidad, reconocimientos de entidades, premios de calidad y los relacionados con otros sistemas de gestión, para que los consumidores reconozcan y lo diferencien positivamente de la competencia. 

Esta estrategia ayuda a educar al consumidor a seleccionar sus productos y servicios por su calidad, seguridad, oportunidad o servicio al cliente y no por el precio.

 Tomado de: https://iso9001-calidad-total.com/

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación.

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. 

Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. 

Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo.

 La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. 

Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. 

La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. 

La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. 

Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LOS PRINCIPIOS DE AUDITORÍA EN UN SISTEMA DE GESTIÓN

La realización de auditorías forma parte del proceso de mejora en los Sistemas de Gestión actuales y su resultado constituye uno de los puntos relevantes que es analizado por la organización. 

En nuestro trabajo como consultores, muchos de los que nos dedicamos a la asesoría de empresas, hemos estado a ambos lados de la línea una veces (la mayor parte) apoyando la gestión de nuestros clientes frente al equipo auditor y otras veces llevando a cabo auditorías a entidades de compañeros, colaboradores o clientes.

Es bastante conocida la secuencia de planificación, ejecución y redacción del informe correspondiente, así como su exposición al cliente relativas a las auditorías sin embargo con el paso del tiempo muchos olvidamos los principios que “rigen” su correcta realización y que quedan recogidos en la norma ISO 19011 y cuyo objetivo último es de mantener que la revisión llevada a cabo se mantenga como una herramienta útil, fiable y eficaz dentro del proceso de mejora continua de las empresas.

Los principios que debe mantener cualquier auditoría son los siguientes:

INTEGRIDAD

La revisión debe llevarse a cabo por auditores con competencia suficiente para su ejecución y que sean imparciales. Estos dos puntos son muy relevantes pues el auditor debe conocer las normas o legislación de referencia sobre la cual “descansa” el desarrollo de la auditoría y por otro lado debe ser objetivo en relación al proceso que revisa.

Unido a este punto también se consideran los parámetros de ética, honestidad y responsabilidad. El trabajo desarrollado debe evitar “posibles sesgos” en las actuaciones.

IMPARCIALIDAD (Presentación)

Aspecto muy vinculado al principio anterior y que determina la necesidad de la objetividad en las conclusiones y análisis que va desarrollando el equipo auditor. La información debe ser suministrada como veracidad y exactitud y debe ser oportuna, clara  lo más completa posible.

Dentro de este punto debe gestionarse y aclararse cualquier información que tenga carácter significativo en la auditoría.

CUIDADO PROFESIONAL

El desarrollo de las auditorías debe efectuarse manteniendo el cuidado en su realización y siendo conscientes de la relevancia del trabajo que se desarrolla. Los juicios y las opiniones suministradas por el equipo auditor deben ser razonados y deben “reforzar”, en todo momento, la confianza del cliente*.

Observación*. Este punto ha generado en más de una ocasión problemas entre consultores y auditores como consecuencia de la “invasión” de competencias como consecuencia de “cierto” desconocimiento de la filosofía y cultura empresarial por parte del equipo auditor, por otro lado lógica como consecuencia de que en un espacio de tiempo corto no nos podemos “empapar” de la filosofía de trabajo de la organización.

CONFIDENCIALIDAD

Aspecto que siempre ha sido muy importante pero que en los últimos años ha cobrado si cabe una mayor importancia como consecuencia de la evolución de las políticas de protección de datos.

Las auditorías se corresponden con un manejo de información del cliente y en muchas ocasiones la información va más allá de la propia información relativa a los Sistemas de Gestión: datos de facturación, información confidencial, etc., por lo cual la discreción y la protección de dichos datos debe ser una constante por parte de los auditores.

El interés del auditado está por encima de cualquier consideración y en especial del beneficio privado del auditor.

INDEPENDENCIA

Se debe evitar la influencia de actores externos (cliente) en el desarrollo y en la presentación de las conclusiones de la auditoría. 

El equipo auditor debe tener base suficiente para garantizar su imparcialidad en el proceso de auditoría.

Se debe garantizar que el trabajo se desarrolla sin influencias y de un modo independiente evitando cualquier tipo de sesgo. 

La recomendación básica es que un auditor no debe revisar su propio trabajo, admitiéndose en organizaciones “pequeñas” que al menos no desarrolle tareas en el área auditada*.

Nota*. Una mayor salvaguarda es la realización de las auditorías por parte de una entidad externa, ahí es donde entramos los consultores/auditores/formadores garantizando la imparcialidad. En este caso el consultor lógicamente no puede ser auditor.

ENFOQUE BASADO EN LA EVIDENCIA

Basado en la filosofía de trabajo que mantener un método racional para llegar a conclusiones, durante la realización de la auditoría, que sean fiables y reproducibles. De este modo el proceso de auditoría se convierte en sistemático.

Es requisito que las evidencias de la auditoría serán revisables y verificables y fundamentadas en información disponible durante la realización de la revisión. Debe recordarse que la auditoría se centra en un espacio de tiempo concreto y limitado y empleando unos recursos limitados.

Muy importante en este punto es el manejo del muestreo de datos de modo que se “refuerce” la confianza en el conjunto de datos analizados así como en las conclusiones expuestas en el informe final.

ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Gran novedad en los sistemas en los últimos años con la aprobación de la versión de 2015 de varias normas internaciones (9001 y 14001) así como la revisión progresiva del resto.

En la teoría este principio nos obliga que focalicemos el análisis llevado a cabo en la auditoría en los temas de mayor relevancia e importancia en la organización auditada considerando las oportunidades y los riesgos que puedan observarse, sin embargo y a nivel práctico las auditorías basadas en normas de referencia deben abarcar la revisión de todos los puntos de la norma auditada. Su aplicación suele ser más “fácil” de aplicar durante el desarrollo de auditorías internas.

Centrados en los Sistemas de Calidad y como parte relevante del ciclo de PDCA de Mejora Continua las Auditorías constituyen una de las principales herramientas para “tomar el pulso” a un sistema de Gestión, su definición e integración de los procesos en la realidad de la organización así como el grado de alineamiento de la calidad con la estrategia real de la empresa. Desde mi punto de vista “el último fichaje” permite programar y enfocar la “herramienta de auditoría”, especialmente las revisiones internas en los puntos más relevantes y con mayor poder influencia en el cliente.

"¡Estudia!, no para saber una cosa más, sino para saberla mejor."

Séneca (Lucio Anneo), filósofo, político y orador romano de 

origen hispano (siglo I).

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

POR QUÉ HACER AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD EN DIGITAL?

La reputación de una empresa depende de la calidad de los productos y servicios que ofrece. En el artículo de hoy, vamos a ver la importancia no sólo de realizar evaluaciones de los sistemas de calidad sino del valor que aporta a la organización realizar auditorías internas de calidad en digital.

Con la norma ISO 9001, el concepto de calidad estandarizada permite a organizaciones de todo el mundo y cualquier sector ofrecer productos y servicios con una calidad consistente. Hace apenas dos años, en septiembre de 2015, esta norma fue revisada, siendo ahora ISO 9001:2015 el nuevo estándar de gestión de calidad.

El panorama mundial de los negocios ha cambiado rápidamente debido a múltiples factores como la globalización, la reducción de los aranceles y de las barreras comerciales, las cada vez más complejas cadenas de suministro y el avance hacia economías digitales basadas en servicios. 

Para mantener el ritmo de estos cambios, la norma ISO 9001:2015 se centra en lograr la conformidad de los productos y servicios con el objetivo de satisfacer las expectativas de los clientes y partes interesadas.

Las organizaciones que implementan la norma ISO 9001:2015 (o están realizando la transición desde la anterior ISO 9001:2008), son capaces de hacer mejoras medibles a sus sistemas de gestión y procesos para finalmente entregar buenos productos y servicios. Justamente, el enfoque basado en procesos es una parte clave de ISO 9001. La gestión de procesos con el denominado Ciclo de Deming o PHVA «Planificar – Hacer – Verificar – Actuar (PDCA en sus siglas en inglés) así como aplicar el enfoque o pensamiento en riesgos aumenta la confianza de los clientes en los productos/servicios que reciben de los proveedores, lo que, a su vez, implica muchos beneficios comerciales. 

ISO 9001:2015 reúne siete principios básicos de gestión de la calidad:

• Enfoque basado en el cliente y las partes interesadas.
• Liderazgo y mayor implicación por parte de la Alta Dirección.
• Participación de las personas.
• Enfoque basado en procesos.
• Mejora continua.
• Toma de decisiones basada en evidencias.
• Gestión de relaciones. 

Implementar auditorías internas de calidad en digital

Las auditorías internas son la mejor herramienta para evaluar su Sistemas de Gestión de la Calidad. Convertir su proceso existente en un proceso de auditorías internas de calidad en digital le permitirá automatizar tareas tediosas como redactar informes en papel así como un control más estricto de sus procesos. Por ejemplo, la plataforma tecnológica ISOTools Excellence cuenta con la App Check List Mobile para ayudarle a avanzar al mundo digital con sus auditorías internas.

Si los auditores internos necesitan acceso a manuales u otra información durante una inspección, cualquier documento requerido se puede adjuntar a las plantillas de auditoría para facilitar la consulta. Una vez que las auditorías se completan usando App Check List Mobile, todos los registros se sincronizan y almacenan digitalmente en la plataforma ISOTools Excellence para tener acceso cuando lo necesite, compartir la información con otros usuarios, crear alertas cuando se produzcan hallazgos o no conformidades.

Además, este aplicativo puede almacenar la información offline cuando las inspecciones en terreno se realicen en áreas con baja conectividad y sincronizarse posteriormente, la toma in situ y tiempo real de evidencias que se adjuntan al informe de auditoría y crear informes de forma automatizada.

En el siguiente vídeo puede ver como la App Check List Mobile le ayudará a realizar sus auditorías internas de calidad en digital de forma eficaz:

Comience a optimizar sus auditorías internas de calidad e inspecciones en terreno con la ayuda del software de su preferencia, conociendo diversas opciones que ofrece el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO HACER LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Y PRESTADORES DE SERVICIOS?

La internacionalización y la apertura de los mercados hacen que la competencia entre las diferentes empresas del mismo sector sea a veces muy dura. 

De hecho, la oferta está aumentando y los precios están cayendo. Entonces, ¿dónde y cómo ganar en eficiencia? ¡En sus proveedores y prestadores de servicios!

Porque sí, si no puede obtener una mejor venta, seguramente puede ganar de nuevo en la compra. Un proveedor o prestador de servicios eficaz seguramente aumentará su rentabilidad. Por el contrario, incluso con procesos bien rodados, no podrá compensar un problema de una materia prima o un servicio deficiente.

Recuerde la campaña publicitaria de Samsung lanzada en 2016 para promocionar el Galaxy Note S7 y su resistencia al agua, su estética buscada, etc. Claramente la presentación de un producto de "lujo" que implicó un proceso de ensamblaje perfecto, controles de calidad en todas las etapas de fabricación ..

Pero en enero de 2017, un gran problema, hubo que recuperar y reponer 3 millones de teléfonos inteligentes lo que supuso una factura total de casi 4.900 millones de euros debido a las baterías que se incendiaron. Baterías hechas ... por proveedores de Samsung. Una vez que se identifica el problema, siempre es posible activar el proveedor. Pero recuperar la confianza de sus usuarios sigue siendo difícil.

Además, si un criterio hace posible ganar la confianza de sus clientes, este son las normas internacionales. Por una vez, no hay desvío posible, la norma más conocida (ISO 9001) especifica la necesidad de controlar e impulsar el proceso de compra y la evaluación de proveedores. 

Para garantizar su certificación y evitar las no conformidades, es necesario saber cómo evaluar a sus proveedores y proveedores, pero ¿cómo?

Evaluación Anterior: ¿Su proveedor puede trabajar con usted?

La primera evaluación que se realizará, se puede llamar "Evaluación Anterior", consiste en determinar si el proveedor o prestador puede trabajar con usted. Es una evaluación global y generalmente la realiza el servicio de compras con la ayuda del servicio de calidad.

Como siempre, se pueden tener en cuenta diferentes criterios de calidad y cantidad del proveedor según sus necesidades:

• Producto o servicio que cumple globalmente con su pliego de condiciones
• Precios aceptables
• Certificaciones de calidad
• Capacidad logística (Método de entrega, cantidad de suministro posible ...)
• Capacidad de adaptación a una modificación
• Reputación en el sector
• Su modo de vigilancia reglamentaria (cumplimiento de la reglamentación y compliance)

El objetivo es identificar cualquier cosa que pueda ser problemática durante un primer pedido y, especialmente, asegurarse de no tener una mala sorpresa. La política empresarial es un buen indicador, no hay que dejarlo todo sobre la calidad del producto, sino que también es importante la gestión de la calidad.

Volvamos al ejemplo de los smartphones de Samsung.

El proveedor, seguramente reconocido, cometió un error. Al configurar las especificaciones, Samsung especificó unas dimensiones que nunca se habían fabricado antes.

Problema, el proveedor consideró conveniente doblar los extremos de los elementos de su batería para que se ajuste a las dimensiones. Resultado: dos electrodos se tocan entre sí, se calientan y la batería se incendia. (Fuente LesEchos).

Este problema es difícil de identificar durante una primera evaluación si nos fijamos exclusivamente en la evaluación de la calidad “producida”, antes de la producción. Es mediante la evaluación de la gestión de la calidad teniendo en cuenta los procesos de I + D que el problema podría haberse identificado.

Este tipo de evaluación se puede realizar a través de una visita al proveedor, pero también con la ayuda de un cuestionario. Ambos son compatibles, podemos definir el establecimiento de un cuestionario seguido de una visita si las respuestas obtenidas son consistentes con sus expectativas. En ambos casos, el objetivo es identificarle como un verdadero agente de informaciones.

Debe estar atento a los principales cambios en su sector para identificar la capacidad de adaptación de su proveedor.

Durante mi última experiencia, tuve la oportunidad de realizar este tipo de cuestionario en relación con la compra de cereales biológicos. En el momento de su redacción, la regulación prohibía el uso de un producto desinfectante ampliamente utilizado en los productos biológicos.

Un mes después de la implementación del texto, nuestro cuestionario presentó la pregunta "¿Usas este producto en la desinfección de tus productos?" Con una parte de comentario. Este es el ejemplo típico de una pregunta que identifica la capacidad de adaptar e investigar la vigilancia normativa de un proveedor.

La evaluación actual y posterior: la importancia de los criterios

Esta evaluación se extiende durante y después de la prestación. Podemos hablar sobre la eficacia efectiva del proveedor o prestador de servicios. En este caso, es muy importante realizar el seguimiento con tantos criterios como sea posible. 

Puede tener en cuenta:

• La calidad efectiva del producto o servicio
• El respeto a las cantidades
• La puntualidad de las entregas
• La velocidad de respuesta en caso de modificación / no conformidad del pedido
• La gestión de las devoluciones
• La capacidad de innovación
• Su posición en su estrategia comercial
• Su posición en su cartera
• La disponibilidad de la información.
• La duración de su relación
• La historia de su relación ...

Para estos criterios, diferentes entre si, obviamente es muy útil crear una puntuación o valoración (scoring), lo que le permite  crear indicadores por proveedor y tener una visión global sobre su proceso de compra (punto positivo para una certificación).

¡Tomar nota para evaluar a un proveedor o prestador!

No evalúe a todos sus proveedores, sino únicamente a los proveedores estratégicos. El proveedor de papel para la impresora, por ejemplo, no tendrá ningún impacto en la calidad de su producto o servicio final, excepto ... ¡si su empresa es una fábrica de papel!

No olvide que un informe de la evaluación de un proveedor durante un período de tiempo puede facilitar una negociación a la baja del precio.

Para centralizar todas las informaciones de un proveedor y crear indicadores estadísticos., utilice un software de calidad para liberarle de las introducciones de datos y automatizar la información de los indicadores.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com/

EL CONCEPTO DEL "CERO DEFECTOS" Y LA CALIDAD

La pregunta clave es “¿se puede conseguir la perfección en la calidad?”, es decir la ausencia de “defectos o errores” en un Sistema de Gestión. 

Esta “perfección” fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby con objeto de lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o reduciendo al mínimo los costes de calidad.

Crosby definía la calidad como la conformidad de los requisitos y llegó a considerar “que en las empresas de servicios una de cada tres personas estaba dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien” (impresionante verdad aunque a muchos consultores nos suene).

La mejora de la calidad y la búsqueda de la eficiencia de sus procesos debe implementarse en base a los denominados absolutos de la calidad:

- Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los necesarios para su ejecución o fabricación correcta (y gestión) por parte de toda la organización. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y para ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la Dirección la responsable de “entregar” los medios y recursos necesarios (humanos, materiales, económicos, formativos, etc.) para su logro.

- Segundo absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención. La premisa básica consiste en evitar los errores no en su detección. Crosby defendía que la detección de errores conllevaba una sistemática de “inspección masiva” lo que provocaba una elevación de costes (aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que había que sumar el coste de la resolución de la desviación. La idea final era que el producto o servicio no precisara la inspección al generar productos o servicios de calidad.

- Tercer absoluto. Determina que el único estándar válido es el cero defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de Gestión se concentran en la falta de “conocimiento” y la falta de “atención” conllevando para su “subsanación” (ver también aplicación del Diagrama Causa-Efecto) la necesidad de reforzar la formación necesaria y acelerar los efectos de la Curva de la Experiencia con objeto de que los trabajos se hagan bien a la primera.

- Cuarto absoluto. Corresponde a que la única medida válida de la actuación de la empresa es el coste de calidad. Su cálculo se efectúa mediante el precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento (costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusión anima a comprobar la relevancia de las “desviaciones” y por ende la mejora competitiva de implantar un sistema de gestión de calidad.

Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora de la calidad:

1.  Compromiso de la Dirección. Conlleva la implicación fuerte de la Dirección con la calidad, fijando la correspondiente Política y comunicando de forma reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo EFQM, etc.)

2. Equipo de mejora de la calidad. La formación de un grupo que dirija y controle el proceso de mejora así como la comunicación entre las diferentes áreas y estamentos de la empresa.

3. Medida de la calidad. Se deben cuantificar los problemas detectados y comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versión 2008 de la Norma ISO 9001).

4. Análisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este concepto en la empresa con objeto de hacer ver su “peso” a los diferentes actores de la empresa (asignatura pendiente en muchas entidades donde me incluyo, en muchas ocasiones, como consultor de empresas).

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores. La formación y educación del personal de modo que se fomente su interés por la calidad y la transmisión del compromiso de la Dirección se considera un punto relevante en la sistemática de Crosby.

6. Implantación de medidas correctivas. La identificación y resolución de los problemas partiendo de un análisis de sus causas demandan la necesidad de un procedimiento sistemático en la empresa.

7. Planificación del día cero defectos. Crosby determina que se planifique la inauguración formal del programa de cero defectos contando con las opiniones de todos los implicados en la mejora continua.

8. Educación a los trabajadores. La formación debe efectuarse de un modo “dirigido” a cada trabajador.

9. Día de cero defectos. Se marca un día de comienzo formal de la planificación efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organización y el compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta acción marca un antes y un después en el Sistema).

10. Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos individuales para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca más a la norma 9001 que conocemos pero de un modo mas particular).

11. Eliminación de las causas del error. La “posesión” por parte de la organización de un buen sistema de comunicación que transmita las observaciones de los trabajadores en relación a los procesos y sus actuaciones se considera vital para conseguir la mejora progresiva del Sistema (nos acerca a metodologías como el Kaizen o el 5s).

12. Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la fijación de un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual (y no basado únicamente en incentivos económicos).

13. Consejos de calidad. Se marcan reuniones periódicas de los diferentes responsables del sistema para “compartir experiencias” (podemos recordar el punto de Revisión del Sistema de la Norma 9001).

14. Volver a empezar. Tal y como conocemos por el Ciclo de Deming el proceso de mejora continua no tiene fin pues siempre se detectan nuevas líneas de mejora.

En resumen la metodología de Crosby integra conceptos clave como la concienciación y compromiso de la Dirección con participación de los trabajadores en el desarrollo correcto de sus tareas (el concepto de hacer las cosas bien a la primera se posiciona como más relevante) y el enfoque de la fuerte promoción de la realización de acciones formativas (con objeto de que el personal conozca y cumpla con los requisitos del cliente) junto con la visión del “coste” de la calidad enfocado la “perfección” en las tareas desarrolladas, acercándonos a la trilogía de la calidad de Juran, eliminando la llamada "fábrica fantasma" y sus beneficios claramente medibles por la empresa en aras de los procesos de implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones.

“La calidad no cuesta. No se regala pero sí es gratuita”

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

 Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LAS 3 PODEROSAS HABILIDADES QUE MANEJAN LAS PERSONAS CON ALTA "INTELIGENCIA EMOCIONAL" EN EL TRABAJO

Cuando publicó su libro "Inteligencia Emocional" hace 25 años, Daniel Goleman saltó a la fama con una idea que hasta ese entonces era desconocida: las habilidades de una persona no solo se miden por su coeficiente intelectual.

Considerado como un nuevo paradigma, el libro -que se tradujo a 40 idiomas y vendió cinco millones de copias- fue el inicio de un nuevo campo de investigación en la psicología que ha tenido repercusiones a nivel educacional y laboral.

Doctorado en psicología en la Universidad de Harvard, Goleman es cofundador del centro Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) y codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Universidad de Rutgers. Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales.

Su último libro, "What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters", es una recopilación de artículos publicados en la Revista de Negocios de Harvard y otras publicaciones especializadas.

Una de las preguntas habituales que se ha planteado el investigador es qué características hacen que una persona se destaque en su trabajo.

Aunque sin duda influyen factores como el nivel de conocimiento, lo que realmente marca la diferencia, asegura Goleman, es su nivel de inteligencia emocional, es decir, la habilidad para identificar y monitorear sus emociones personales y de los demás.

Y esa es la piedra angular de su trabajo.

"Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados", le dice a BBC Mundo Daniel Goleman.

"Años de estudios muestran que mientras más inteligencia emocional tenga una persona, mejor será su desempeño".

Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales para que las personas logren sus objetivos de desarrollo y tengan éxito a nivel profesional:

• Autoconciencia emocional
• Autocontrol emocional
• Adaptabilidad
• Orientación al logro
• Visión positiva
• Empatía
• Conciencia organizacional
• Influencia
• Orientación y tutoría
• Manejo de conflictos
• Trabajo en equipo
• Liderazgo inspirador

Le preguntamos a Goleman cuáles son las tres habilidades más poderosas de ese grupo para tener éxito en el trabajo.

El psicólogo estadounidense eligió la habilidad de orientarse al logro, la empatía y la influencia.

Orientarse al logro

"Escogería la orientación al éxito, entendida como la capacidad de seguir esforzándome para conseguir los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos. En estos tiempos esto parece muy importante", le dice Goleman a BBC Mundo.

Esa decisión de enfocar tus esfuerzos hacia lo que te has propuesto implica desarrollar la capacidad de resiliencia o adaptación frente a condiciones adversas y una perspectiva positiva frente a las circunstancias para seguir avanzando hacia tu meta, explica.

Una de las maneras de desarrollar esta habilidad, dice el investigador, es recordarse constantemente la satisfacción que vas a sentir cuando cumplas tus objetivos. Ese pensamiento es una fuerza que te ayuda a seguir avanzando.

Y esforzarse por cumplir o superar un estándar de excelencia, tomando de buena manera los comentarios que otras personas hacen sobre tu trabajo.

Empatía

Para Goleman la empatía se relaciona con la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de las personas con las que tienes que interactuar, ya sea en el trabajo, con clientes y con amigos.

Se trata de prestar atención a las otras personas y tomarse el tiempo para entender qué están tratando de decir y cómo se sienten.

Por eso es clave la capacidad de escuchar y hacer preguntas. Y aunque la empatía es una habilidad que toma tiempo desarrollar, una práctica que puede servir es "ponerse en los zapatos de la otra persona de una manera profunda", dice Goleman.

Influencia

La influencia se refiere básicamente a la capacidad de "transmitir tu argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas", explica el psicólogo.

Una buena técnica para desarrollar esta característica, dice Goleman, es el juego de roles.

"Probablemente la mejor manera de mejorar esta habilidad es trabajando con un instructor o un compañero de confianza".

Aunque pueda parecer incómodo al principio, se trata de ejercitarse tratando de convencer a otra persona. Esta práctica permite prepararse para cuando llegue un momento real en que deba aplicarse el poder de convencimiento.

¿Cuál es la trampa?

Una trampa bastante común en la que caen las personas, explica Goleman, es que definen la inteligencia emocional de una manera muy reducida.

Es decir, se enfocan en uno o dos características y dejan de lado la complejidad del concepto.

"Al poner la atención en su sociabilidad y simpatía, pierde de vista todos los otros rasgos esenciales de la inteligencia emocional que le pueden faltar, que pueden convertirlo en un líder más fuerte y efectivo ", apunta el psicólogo.

Eso hace que, aunque las habilidades más poderosas son la orientación al logro, la empatía y la influencia, no hay que dejar de lado el resto de las características que hacen que una persona desarrolle un alto nivel de inteligencia emocional.

Tomado de: https://es.weforum.org/

LA RETENCIÓN DEL TALENTO

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado.

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. 

Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. 

La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. 

Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. 

Seguramente es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

“El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/