¿CÓMO REALIZAR UN PROCESO DE COMPRAS RESPONSABLE Y CON CALIDAD?

La cadena de suministro es uno de los factores que hacen que la organización marche bien, es especial, el área de compras. 

Un fallo en la cadena de suministro puede conllevar a una gran pérdida de calidad, ganancias y de reputación de marca. 

Un proceso de compras responsable implica saber a ciencia cierta hasta donde llegan las características de los proveedores que forman parte de ella.

Los consumidores han cambiado de forma radical en los últimos años. Se han vuelto mucho más exigente y con un gran nivel de conciencia sobre el origen y el modo en el que los productos o servicios son llevados a cabo.

El panorama ha dado un vuelco con respecto a hace una década. Los consumidores tienen una mejor consideración sobre la calidad de un producto en lugar de seleccionar una marca.

Se prioriza la responsabilidad social corporativa, la que cual implica la capacidad que tienen las empresas de realizar un cambio social en sus creencias, prácticas y ganancias comerciales.

Para una empresa se trata de un plus de exigencia para conseguir el beneplácito de los clientes y los consumidores. Internamente, una organización puede saber qué hace para ser los más responsable posible, pero ¿y los proveedores? ¿cómo se puede tener la seguridad de que su proceso de compra responsable sea seguido por ellos?

La respuesta profesional sería, gracias a la homologación de proveedores. Pero no es necesario ser parte del proceso, para saber las características de un proveedor interesante se determina por el negocio.

Los nuevos procesos de compras digitales facilitan la comunicación y la transparencia de información, gracias a este concepto es posible formular cuestiones que fortalecen las posiciones negociadoras, facilitando el conocimiento entre la empresa y el proveedor.

No hay duda que los productos responsables se están aupando en el mercado, beneficiando tanto a los consumidores como a la empresa. Ser empresa responsable es una de las grandes tendencias de los procesos de compras del futuro.

Ya sea que trabaje con dos, cuarenta o quinientos proveedores, las siguientes preguntas pueden ayudarle a analizar los procesos y la eficacia de los proveedores potenciales, se establece la importancia y la viabilidad para un proceso de compras responsable.

¿Entiende nuestro negocio?

Para muchos expertos, esta debe ser la primera pregunta que se debe realizar a los proveedores que pensemos que son interesantes. La manera más rápida de averiguar si un proveedor puede satisfacer sus necesidades es asegurarse de que le entiendan. La situación ideal es aquella en la que el proveedor tenga suficiente experiencia previa con organizaciones similares y pueda demostrar el conocimiento de tecnologías relevantes y problemas que afectan a la empresa.

¿Tiene la capacidad para cumplir con nuestros requisitos?

Otro factor fundamental es asegurarse de que las capacidades del proveedor se encuentren alineadas con las necesidades. Además de conocer el proceso de producción del proveedor, es muy importante fijar si posee los recursos suficientes para, por ejemplo, responder a los cambios en la demanda sin suponer problemas.

¿Evidencias sobre la calidad de sus procesos y / o productos?

Cuando se pregunta por la calidad de servicios o productos, innegablemente fijamos la vista a posibles certificaciones. Cuando un proveedor se encuentra realmente comprometido con altos estándares de calidad, estos son evidenciados mediante certificados de calidad basados en la norma ISO 9001.

Es necesario recordar que una certificación de calidad compromete a una organización a realizar un proceso de protocolo y metodología de trabajo encaminado a conseguir los mayores estándares de calidad posibles.

¿Cuáles son sus credenciales éticas?

Cuando un proveedor ingresa a la cadena de suministro, sus credenciales éticas se convierten en una extensión de la otra parte, implicando el correcto proceso de compras responsable.

La organización compradora puede convertirse en cómplice de la conducta ética de la organización proveedora.

Uno de los grandes puntos críticos es fijar el factor clave para poder asegurarse de que se realiza un proceso de compras responsables y conseguir el mayor rendimiento de dicha cooperación con los proveedores. No se deberá escatimar en conocer la verdadera implicación en este asunto por parte de la organización proveedora.

¿Cuál es el estado de la salud financiera?

Los proveedores deberán demostrar una fortaleza financiera continúa siendo una apuesta mucho más segura para establecer una relación a largo plazo. Los proveedores que son financieramente seguros tienen muchas más probabilidades de sobrevivir a una economía cambiante.

Cuantos menos problemas económicos mucho mejor, pues nos aseguramos de no ser víctimas y de las pertinentes dificultades que acarrean estas situaciones a nivel empresarial.

Los nuevos procesos de compras apuestan por las relaciones a largo plazo, donde la empresa compradora y proveedores corran en paralelo como socios y aliados estratégicos.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

CÓMO CONVERTIRSE EN UN CONSULTOR DE LA NORMA ISO9001

ISO 9001 es el sistema de gestión estándar de mayor repercusión en el mundo. Ayuda a muchas empresas a establecer un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y garantizar la calidad de los productos y servicios, así como la satisfacción del cliente. 

Dado que esta norma se utiliza en todo el mundo, es comprensible la demanda constante de las organizaciones que consideran que necesitan un consultor para ayudar a demostrar el cumplimiento de las cláusulas de la ISO9001. Así cómo estas necesidades concretas pueden relacionarse y ser aplicadas a la organización y al sector de esta. Por lo tanto, es lógico pensar que muchas personas desean convertirse en consultor de ISO9001. Así que, ¿cuál es la mejor manera de alcanzar este puesto?

¿Qué requisitos se necesitan?

Al principio de su carrera como consultor ISO9001, tendrá que demostrar su competencia a sus clientes. Esto puede no resultar tarea fácil si no se tiene ninguna referencia. Así, para empezar, se debe contar por lo menos con lo siguiente:

Certificados ISO9001. Por lo menos debería obtener el de auditor líder o el certificado de implementación líder, pero sería mejor si se obtuvieran los dos. La adquisición de estos certificados no es fácil, por lo que si no se tienen conocimientos previos sobre la ISO9001, se recomienda tomar alguna auditoría interna o, al menos, cursos de fundamentos o requisitos de la ISO9001.

Certificado de Gestión de Proyectos. Ya que su trabajo no será más que la entrega de proyectos, se debe aprender cómo ejecutarlos. Por ejemplo, se debe conseguir el Project Management Professional (PMP) o algún otro certificado similar.

Experiencia. El conocimiento teórico no será suficiente, por lo que debe obtener experiencia a través de al menos una de las siguientes:

• Trabajar como auditor de certificación. La realización de auditorías de certificación le dará una excelente penetración en el hacer y no hacer de la norma ISO9001 y su aplicación.
• Trabajar para otro consultor. Esta es la mejor manera de aprender acerca de los métodos de aplicación y cómo obtener nuevos clientes.
• Trabajar como gestor responsable de calidad o de garantía de calidad. Trabajar en una empresa es una excelente manera de aprender el punto de vista del cliente y todas sus dudas.
• Trabajar como responsable de un SGC. Ser responsable del SGC en una empresa ayudará a entender la norma y ver cómo se ejecutan sus necesidades en la vida real.

ISO 9001 es el sistema de gestión estándar de mayor repercusión en el mundo

¿Qué habilidades se necesitan?

Es evidente que un consultor exitoso requerirá de un conjunto de habilidades especiales, así que vamos a las examinarlos con más detalle:

• Conocimiento de la norma. Obvio, pero crítico. Un consultor de la norma ISO9001 debe tener un conocimiento detallado de la norma y lo que se espera. Así como estar en la parte superior de cualquier cambio o actualización de la misma.
• Especial atención a los detalles. Se espera que un consultor pueda captar aquellas cosas que otros trabajadores pueden pasar por alto. Como consultor, se necesita tener una gran atención a los detalles para asegurarse de que se aporta un valor extra a cualquier proyecto.
• Buen líder. Es probable que como consultor ISO9001 tenga que cerrar la brecha entre la alta dirección y la fuerza de trabajo. Y «vender» los méritos de un proyecto para ambos. Las buenas habilidades de liderazgo pueden ser fundamentales para lograr esto.
• Buen comunicador. Los mejores planes pueden salir mal con una planificación ineficaz. Por ello debemos asegurarnos de que la comunicación es oportuna, precisa y concisa. La falta de comunicación puede conducir directamente a una falta de conocimiento y competencia en la fuerza de trabajo, por lo que es fundamental para garantizar que esta brecha se cierre.
• Buenas habilidades de organización. Un proyecto de la norma ISO9001 puede ser complejo y puede no ser lineal. Se puede estar trabajando en varias líneas diferentes a la vez.
• Buen solucionador de problemas. Por encima de todo, se percibe como la persona que tiene la solución a los problemas en un proyecto de ISO9001, por lo que la capacidad de resolver problemas y dar un buen consejo es clave.

Concéntrese en lo que es mejor para el cliente

Hay que recordar que la reputación es lo que va a traer nuevos clientes. Debemos asegurarnos de que todo lo que se hace, se lleva a cabo en el mejor interés del cliente. Es decir, no se debería recomendar una nueva tecnología a un cliente sólo porque uno de nuestros socios lo comercializa. 

Lo que debe hacer es proteger los intereses de sus clientes y exceder sus expectativas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

INDUSTRIA CONECTADA 4.0 Y LA AUTOMATIZACIÓN

La cuarta revolución industrial, o también llamada Industria Conectada 4.0, es el conjunto de tecnologías que permiten la digitalización de las empresas e industrias, y es la responsable de posicionar a las empresas en la era digital.

Cuando hablamos de Industria Conectada 4.0 y de tecnologías, nos referimos esencialmente a la transformación digital de todos los procesos de producción en base a las tecnologías de la información. De esta manera, se aumenta la productividad y competitividad de la empresa.

Existen cuatro puntos básicos que caracterizan a la nueva Industria Conectada 4.0:

• Automatización.
• Accesibilidad digital al cliente y al resto de usuarios en poco tiempo.
• Conectividad
• Información digital.

Tiene especial importancia a este respecto el relacionado con la automatización e intercomunicación ya que, a escala industrial, es el verdaderamente encargado de interconectar las unidades productivas, creando redes de producción digital y permitiendo acelerar de forma más eficiente todo tipo de recursos. En una

La Industria Conectada 4.0 ya es una realidad y toda organización que no esté, ya no sólo informatizada, sino automatizada, pierde oportunidades de mercado que podrían suponer un avance en su trayectoria. Es más, según cifras oficiales, la industria española representa el 13% del valor añadido del país, empleando al 11% de la población ocupada, por lo que es la principal contribuidora a la balanza comercial positiva.

De la misma manera, hoy en día muchas de las empresas más importantes tanto a nivel nacional como internacional, apuestan por la implantación de Sistemas Integrados basados en la mejora continua, de manera que cumplan muchos de los requisitos previos esenciales que llevan a esta era de la Industria Conectada 4.0 o cuarta revolución industrial.

Es decir, implantar un sistema integrado HSEQ (ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente y la reciente ISO 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo) garantiza el camino hacia el éxito y la expansión, y más aún si se automatiza toda la gestión y documentación que ello conlleva.

Industria Conectada 4.0 en España

En España se ha lanzado la iniciativa Industria Conectada 4.0 con objeto de impulsar esta transformación. Sector privado y público colaborarán de manera conjunta y coordinada para llevar a cabo esta actuación, alineándose y complementándose con otras dos iniciativas realizadas por la Agencia Digital y la Agenda para el Fortalecimiento del Sector Industrial.

Con objeto de adquirir perspectiva de la importancia de la iniciativa Industria Conectada 4.0, se van a indicar las líneas maestras que se han adoptado en España para llevar a cabo el plan de acción que ha sido elaborado:

• Garantizar el conocimiento y desarrollo de competencias de Industria Conectada 4.0, mediante concienciación y comunicación, además de formación académica y laboral.
• Fomentar la colaboración multidisciplinar a través de entornos y plataformas colaborativos.
• Impulsar el desarrollo de una oferta de habilitadores digitales a través del fomento del desarrollo de los mismos y el apoyo a empresas tecnológicas.
• Promover las actuaciones adecuadas para la puesta en marcha de Industria Conectada 4.0 estableciendo un marco regulatorio y de estandarización, y dando apoyo a la adopción de este modelo y los proyectos de Industria Conectada 4.0.

Las organizaciones que no estén informatizadas, pierden oportunidades de mercado.

Industria Conectada 4.0: automatización mediante herramientas tecnológicas

Para la automatización de los procesos en la Industria Conectada 4.0, es preciso manejar herramientas tecnológicas que permitan utilizar de manera informatizada y digitalizada todas las actividades que anteriormente se realizaban manualmente.

Con la automatización promovida por la iniciativa Industria Conectada 4.0, no sólo aumenta su competitividad o la productividad al realizar el trabajo más rápidamente, sino que reduce costes y la gran mayoría de los riesgos que podían poner en riesgo la seguridad y salud del empleado.

Ventajas

Aunque ya hemos comentado algunas de ellas, existen otras ventajas que pueden ser asociadas a la automatización promovida por la iniciativa Industria Conectada 4.0, pero esta vez, mediante el uso de herramientas tecnológicas. Algunas de ellas son:

• Mayor calidad, como resultado del control sobre los procesos a consecuencia de su digitalización y automatización.
• Mayor trazabilidad, agilidad y control sobre pedidos y productos, gracias a la informatización de todo el proceso, desde la petición hasta la entrega o, incluso el periodo postventa.
• Adaptabilidad de la herramienta al tipo de organización, tamaño y requisitos específicos.
• Centralizar toda la información y documentación generada al estar más disponible.
• Accesibilidad desde cualquier dispositivo.
• Mejora de la eficacia y eficiencia, tanto de los procesos como del trabajo realizado.
• Ahorro de recursos materiales, tiempo y costes.
• Reducción del riesgo de pérdida de registros y/o documentación generada, así como de la seguridad de la información de la organización.

En definitiva, la Industria Conectada 4.0 y la automatización van encaminadas hacia la mejora continua y a una mayor adaptabilidad a las necesidades y expectativas de los clientes. Todo esto, nos lleva hacia una necesidad urgente por parte de las empresas u organizaciones de adaptarse a esta nueva etapa tecnológica.

Es decir, las empresas u organizaciones del sector industrial que vayan con retraso respecto a la cuarta revolución industrial o Industria Conectada 4.0 deben impulsar desde arriba y desde abajo la transformación digital. Deben considerar entonces que:

• El cliente debe formar parte del “ADN” de la empresa.
• Tienen que poder adaptarse a la evolución constante del mundo.
• Debe realizar la integración de valores, competencias digitales y, evidentemente, de procesos.
• Es esencial crear un nuevo modelo de negocio.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO HACER LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Y QUÉ PROVEEDORES DEBES INCLUIR PARA CUMPLIR CON LA ISO 9001

Hay que ver lo que nos gusta valorar, calificar, puntuar… eso sí, siempre a los demás.

Pues con este requisito de la norma ISO 9001 se abre la veda de la evaluación, pero no en un entorno destructivo en el que critiques sin criterios a tus proveedores sino simplemente analizando qué tal ha ido el desempeño de ellos para poder valorar ese producto que te entregan o ese servicio que te prestan.

¿Quieres saber cómo hacer una correcta evaluación de tus proveedores? ¿Quieres saber cómo controlar a aquellos proveedores que tienes subcontratados? Entonces sigue leyendo porque te lo voy a explicar con detalle…

Déjame decirte que con la lectura de este post, aprenderás:

•  La importancia de hacer un seguimiento de tus proveedores.
•  A identificar a qué proveedores debes hacer seguimiento.
•  A preparar la evaluación inicial y la evaluación periódica de proveedores.
•  A conocer quién debe realizar la evaluación de proveedores.
•  A saber qué hacer en caso de que la evaluación salga negativa.
•  Establecer el periodo de evaluación de tus proveedores.

Te animo a seguir leyendo y al final de todo, me evalúas el post 

Importancia de hacer seguimiento/evaluación de nuestros proveedores

Lo primero que debes saber, es que la norma ISO 9001 establece entre sus requisitos la necesidad de contar con unos criterios para la elección, evaluación y reevaluación de tus proveedores y por supuesto dejando evidencia de esta actividad. Con lo cual puedes ir preparando un documento con un formato determinado para hacer esto.

Si te paras a pensar esta exigencia de la norma es completamente lógica ya que para muchas empresas el desempeño de sus proveedores es algo muy crítico, bien sea porque tienen parte de sus procesos subcontratados en proveedores externos o bien porque son proveedores críticos ya que la prestación del servicio o la entrega del producto lleva incorporado a su vez un producto o servicio de un proveedor externo. Imagina una empresa que se dedique a almacenar y custodiar información digital de sus clientes, un centro de datos, ¿crees que el proveedor de servicios a internet de este cliente puede ser crítico? uff imagina qué pasaría si ese centro de datos se queda sin conexión a internet. Esto es un ejemplo muy claro de cómo un servicio de un proveedor se ve incorporado al servicio que presta otra empresa (centro de datos).

A qué proveedores hacer un seguimiento

Si has leído bien el apartado anterior ya te estarás respondiendo a la pregunta de, ¿a qué proveedores debo hacer seguimiento? Pues evidentemente a todos aquellos que, si fallaran, su fallo impactaría de forma negativa en la prestación de nuestros servicios o en la entrega de nuestros productos.

Por ejemplo:

Imagina una empresa que produzca zumos de naranja y manzana, para envasar en botellas de cristal:

Proveedores críticos serían los que suministran las naranjas y las manzanas, ¿verdad? Pero también los que suministran las botellas de cristal. Es evidente que, si cualquiera de esos proveedores falla, la producción se vería seriamente afectada.

Proveedores que no habría que evaluar en este caso serían los que suministren pequeño material de oficina (bolígrafos, lápices, folios…) para las oficinas de la empresa pues un fallo en la entrega de sus productos no impactaría en la producción de la organización.

Esto está claro, ¿verdad?

Evaluación inicial y sus criterios vs Evaluación periódica y sus criterios

La evaluación inicial de proveedores es aquella en la que debes de seleccionar por primera vez a un proveedor por lo tanto deberás establecer una serie de criterios de selección inicial que para ti son importantes a la hora de empezar a trabajar con un proveedor. Quizás sea importante para ti la “situación geográfica” del proveedor o saber que está “certificado con la ISO 9001” o quizás “la experiencia” del proveedor… los criterios para la selección inicial debes ponerlos tú en tu organización. Si tienes un departamento de compras serán ellos lo que tienen esta parte definida seguramente, pregúntales a los compañeros.

La evaluación periódica de proveedores es aquella en la que mides el desempeño periódico del proveedor, es decir, ya lo tienes seleccionado como proveedor aprobado, y ahora evalúas su desempeño en un periodo determinado que tú establezcas. El criterio que utilices para evaluarlos será cuestión tuya. Nosotros en IVE Consultores utilizamos el criterio de “calidad del producto o servicio”, “el cumplimiento de plazos”, “la corrección y orden a la hora de trabajar”, y  “la facilidad de comunicación con el proveedor” para evaluar a nuestros proveedores… pero tú puedes utilizar los criterios que creas más convenientes para tu organización. Establece lo que es importante para tu empresa.

Tanto la evaluación inicial como la periódica la podrás basar en puntuaciones del 0 al 10 y a su vez ponderar cada criterio en función del peso que tú creas tiene ese criterio sobre el total de los criterios. O bien podrás establecer simplemente una puntuación del 0 al 10 para cada criterio y hacer una suma de todos ellos para obtener la puntuación final.

Una vez más te comento que el criterio debe ser de tu organización y lo debes establecer de la forma más conveniente que tú creas para tu empresa.

¿Quién debe hacer la evaluación de proveedores?

Naturalmente deberá de ser la o las personas que tengan relación con los proveedores. Podrá ser el Jefe de Compras, el Jefe de Producción, podrá ser el responsable de la calidad apoyado por los compañeros de la organización que tengan contacto con los proveedores. Tú decides quién o quienes deben de encargarse de realizar las valoraciones.

¿Qué pasa si la evaluación de un proveedor sale negativa?

Vale, has llevado a cabo las valoraciones de tus proveedores y resulta que algunos de ellos han salido mal parados con puntuaciones muy bajas. En este caso podrías comunicar al proveedor dicha circunstancia e indicarle las actividades o procesos en la que no estás satisfecho. Ante esto ¿qué puede pasar?… pues te lo puedes imaginar:

a) Cambia Milagrosamente: Entonces estarás de enhorabuena ya que podrás seguir contando con sus servicios.

b)  No cambia: Está claro que si es un proveedor prescindible no hay que dudar y habrá que dejar de contar con sus servicios/productos. Peeero ¿y si se trata de un proveedor imprescindible o casi?

Por mil y un motivos un proveedor puede ser imprescindible y tendrás que hacer de tripas corazón y seguir contando con sus servicios:

1. Porque el cambio de ese proveedor suponga mucho tiempo y/o dinero.

2. Porque es el único proveedor que dispone de ese servicio/producto que necesitas para tu proceso.

3. Porque tu cliente te lo impone.

4. Porque es el único que te permite el pago aplazado y es un requisito impuesto por la alta dirección.

5. etc…

Por lo tanto, los proveedores que no sean imprescindibles que han salido mal puntuados y que no cambian su desempeño una vez se lo comunicas podrás cambiarlos antes de que su mala gestión o producto produzca un impacto en tu organización. Y en caso de que los proveedores sean imprescindible pues siento decirte que deberás seguir teniendo relación con él.

Cada cuánto tiempo has de realizar una evaluación de proveedores

Perfecto, ya sabes cómo valorar a tus proveedores y quién debe hacerlo, pero  “¿…cada cuánto tendría que valorar nuevamente a mis proveedores?”  Es una pregunta que igual te estas haciendo…. Esa pregunta tiene una respuesta abierta ya que depende de la actividad de tu organización y del peso que tengan los proveedores en la conformidad del producto o servicio de la misma.

Yo propongo generalmente a mis clientes que realicen al menos una valoración anual de sus proveedores, pero este período se podrá acortar e incluso ampliar en función de la actividad que desarrolle la organización.

No es lo mismo una pequeña asesoría fiscal en la cual sus proveedores serán pocos y de poco peso específico en la organización, a una fábrica de automóviles en dónde los procesos productivos requieren de un control exhaustivo de sus proveedores.

Bien estoy terminando este post pero antes de despedirme me gustaría comentarte que he preparado para todos mis lectores una hoja de cálculo para realizar esta evaluación de proveedores. Se trata de un documento excel editable y con el formato ya preparado para asingar una lista con todos los proveedores y los puedas evaluar fácilmente. Así que si no quieres perder mucho tiempo realizando un documento así adquiere este.

¡Te toca!…

Considérame tu proveedor, proveedor de información, ¿qué puntuación me pones del 1 al 10? ¿Qué consideras que debo mejorar? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Y débiles?… espero tu feedback.

Fotografía: Paper boxes in a shopping cart on a laptop keyboard. Ideas about e-commerce

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

ISO 22301 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO Y PLANIFICACIÓN EN LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO

La ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio define las acciones específicas que toda organización debe efectuar para ser compatible con el estándar, siendo estas acciones auditables. 

Estos requisitos son genéricos y aplicables a cualquier tipo de organización, independientemente de su sector y tamaño para el contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio.

Cada organización debe diseñar su propio Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio, de acuerdo a sus necesidades y exigencias de partes interesadas. Los requisitos legales, regulaciones de la industria, productos y servicios, procesos utilizados, tamaño y estructura de la organización, son parámetros importantes en este diseño.

Dentro de la norma ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio para el contexto de la organización, liderazgo y planificación, es importante:

• Entender las necesidades de una organización, estableciendo políticas y objetivos de la Gestión de Continuidad de Negocio.
• Desarrollar, implementar y operar controles para gestionar la capacidad de manejar los incidentes que interrumpan las actividades.
• Monitorear el desempeño y eficacia del SGCN, efectuando actividades de revisión periódicas.
• Aplicar mejora continua en base a la medición de los objetivos.

Las exigencias de documentación que encontramos e en la norma ISO 22301, son las siguientes:

• Política de continuidad de negocio.
• Alcance y objetivo de la continuidad de negocio.
• Lista de requisitos legales y normativos.
• Evidencia de competencias del personal.
• Registros de comunicación con las partes interesadas.
• Análisis de impacto y evaluación de riesgos.
• Estructura de respuesta a incidentes.
• Planes de continuidad de negocio.
• Procedimientos de recuperación y restauración.

Resultados de:

• Acciones preventivas.
• Supervisión y medición.
• Auditoría interna y revisión de la Alta Dirección.
• Acciones correctivas y mejoras.

ISO 22301 Contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio

Cláusula 4 Contexto de la Organización en la práctica

• Entender la organización y su contexto.
• Entender las necesidades y expectativas de las partes interesadas: determinando las partes interesadas relevantes para el SGCN y los requisitos legales y reglamentarios.
• Determinar el alcance del SGCN: especificando y explicando su alcance así como las exclusiones, asegurando que cumpla los requisitos del SGCN. Así mismo, se debe definir el alcance en términos de la naturaleza, tamaño y complejidad de la organización.
• Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio: establecer, implementar, mantener y mejorar el SGCN de forma continua, incluyendo los procesos necesarios en conformidad con los requisitos de esta norma.

Cláusula 5 Liderazgo en la práctica

Existe un compromiso de la dirección para garantizar:

• Que los objetivos y políticas del SGCN son compatibles con la estrategia de la organización y se integran a sus procesos de negocio.

• La provisión de los recursos necesarios, orientando y apoyando a las personas en la comunicación de la importancia del sistema.

• Que el sistema obtiene los resultados esperados y fomente el mejoramiento continuo.

La política de continuidad de negocio, debe estar disponible, ser comunicada y revisada a intervalos definidos ante cambios significativos. Así mismo, los roles, responsabilidades y autoridad en la organización, deben garantizar que el sistema cumple con los requisitos de esta norma e informar el desempeño del sistema a la Alta Dirección.

Cláusula 6 Planificación en la práctica

Las acciones para cubrir riesgos y oportunidades deben ser:

• Determinar los riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados para que el sistema pueda alcanzar los resultados previstos.
• Reducir los riesgos (efectos no deseados).
• Planificar, integrar e implementar las acciones necesarias en los procesos del SGCN.

Los objetivos de la continuidad de negocio se pueden alcanzar:

• Asegurando que se establecen y se comunican las funciones y los niveles pertinentes.
• Siendo consistente con la política definida.
• Considerando el nivel mínimo aceptable por la organización.
• Monitoreando y actualizando, según sea apropiado.
• Determinado responsabilidades, actividades a realizar, recursos necesarios y evaluación de resultados.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CMI: COMUNICAR LA ESTRATEGIA MOTIVA A LOS EMPLEADOS

Cuando hablamos de CMI, no podemos dejar a un lado su aspecto más importante: la ejecución de la estrategia. Una buena ejecución pasa, necesariamente, por un equipo de personas con la motivación suficiente para materializar lo que se ha establecido en los objetivos estratégicos. 

Hablamos de un compromiso personal por parte de los empleados hacia la organización y hacia la unidad.

En esta labor de alinear a los empleados con la estrategia, debemos contemplar tres pasos:

1. Lo primero es comunicar la estrategia y realizar una concienciación sobre ella a los empleados.
2. Establecer una relación entre objetivos individuales de los empleados y sus incentivos con la estrategia de la organización
3. Poner en marcha los programas de capacitación necesarios para que los empleados adquieran las competencias, conocimientos y habilidades requeridas para realizar la implantación de la estrategia.

En el presente artículo, nos centraremos en el primero de estos pasos: la comunicación.

Comunicar la estrategia y concienciar sobre ella

La responsabilidad de desencadenar la energía interna que potenciará la motivación y la creatividad es, sin duda, del líder de cada área. Las personas sienten la necesidad de pensar que sus esfuerzos repercuten positivamente en su organización y en el mundo. Los trabajadores deben entender cuál es el impacto beneficioso de su organización no solo para los accionistas, también para el resto de partes interesadas. Si un empleado siente que su organización funciona de manera eficiente y efectiva, se sentirá más motivado. Si percibe lo contrario, la motivación disminuirá, inevitablemente. Hay aspectos del mal funcionamiento de una empresa que desmoralizan a los trabajadores: la excesiva burocracia, los errores constantes, etc.

Se deben comunicar adecuadamente las bases de la cultura corporativa a toda la organización. Es el primer paso para lograr esa motivación tan necesaria. Para este cometido, los ejecutivos pueden usar el mapa estratégico y el BSC o CMI como herramienta útil para ofrecer una visión integral de los objetivos de la empresa.

En dicha representación de la estrategia se puede ver fácilmente:

• Cómo pretende la organización generar valor a largo plazo.
• De qué manera puede impactar el trabajo de cada empleado en los objetivos estratégicos.

El papel de la comunicación en la motivación de los empleados

No cabe duda de que, al conocer el impacto positivo de su trabajo y saber que éste es productivo, el empleado va a sentir mayor motivación. Si, además, existe una política de compensación de los esfuerzos positivos, el compromiso con las metas corporativas, será aún mayor.

La comunicación es un factor que también ayuda a desarrollar la cultura. Este ideario corporativo puede incluir conceptos como:

• La orientación al cliente.
• La orientación a resultados.
• La innovación en los servicios o productos.
• Etc

Una organización sin líder que fomente la estrategia, es como un barco sin capitán. Sin ejecutivos que lideren, los trabajadores no tienen rumbo. Y como comentábamos, su primera tarea es comunicar. Comunicar a empleados de primera línea, responsables, administrativos e incluso a proveedores clave.

No hay que subestimar nunca la importancia de la comunicación, de ella depende en gran medida el éxito de la estrategia.

La comunicación como hábito

El caso de Jack Klinck, presidente del grupo IMS de Mellon Finantial, ilustra perfectamente el concepto de comunicación como hábito. Jack Klinck solía acercarse a los puestos de trabajo de los empleados cuando visitaba alguna oficina local y les mostraba el mapa estratégico mientras les hacía tres preguntas:

1. ¿Sabe que es esto?
2. ¿Me lo puede explicar?
3. ¿Cómo influye el trabajo que usted está desempeñando en los objetivos que aparecen aquí?

Una respuesta negativa a la primera pregunta indicaba una carencia del coordinador de la oficina más que del propio empleado, puesto que delataba la falta de comunicación.

Vías para comunicar la estrategia

Se dice que un ejecutivo debe comunicar la estrategia a los empleados a través de siete vías diferentes para que el mensaje cale.

A continuación, proponemos una serie de medios que pueden emplearse para este fin:

• Seminarios web: Puede ser un buen canal para organizaciones con sedes geográficamente distanciadas.
• Serie de posters: La visualización de imágenes en el entorno de trabajo en el día a día, puede ser una buena forma de hacer que el mensaje esté siempre presente.
• Newsletter de marketing y RRHH: Un correo de determinada periodicidad con contenidos relacionados con la estrategia puede resultar interesante.
• Dossier de planificación estratégica: Un documento atractivo en el que se explique la estrategia de forma visual
• Foro de comunicación: Habilitar un espacio en el que se puedan tratar temas relacionados con lo estratégico.
• Consultoría individual: Incluso, si es necesario, se puede impartir formación y concienciación a los empleados uno a uno.

Las mejore prácticas sobre comunicación en las organizaciones tienen algunos aspectos comunes. Suelen ser procesos liderados por la dirección. Los altos ejecutivos se encargan personalmente de asegurar que el mensaje llega por la vía adecuada y en el momento correcto. También cuidan de que el contenido esté adaptado a los receptores y realizan un seguimiento para garantizar que el mensaje ha sido comprendido.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN DE INTEGRACIÓN?

Si las organizaciones quieren garantizar que la implantación de su sistema de gestión integrado sea todo un éxito, en primer lugar deberá elaborar un Plan de Integración o Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado. 

El objetivo de un Plan de Integración consiste en determinar las acciones necesarias para que establecer el sistema de gestión integrado de la empresa bajo condiciones controladas y de un modo eficaz.

La elaboración de dicho Plan estará a cargo de los responsables de las áreas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, ya que estos cuentan con los conocimientos y experiencia adecuada.

A la hora de desarrollar un Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado será necesario prestar atención a una serie de directrices, de las que profundizaremos en los siguientes artículos.

Las directrices a tener en cuenta en el desarrollo de un Plan de Integración:

1. Análisis del contexto, durante el cual la organización reflexionará y evaluará los siguientes parámetros:

• Madurez.
• Complejidad.
• Alcance.
• Riesgo.

2. Selección del nivel de integración, en el que consideraremos los siguientes niveles:

• Nivel básico.
• Nivel avanzado.
• Nivel experto.

3. Selección del modo de integración:

• Implantación progresiva.
• Implantación simultánea.

4. Garantías:

• Apoyo de la Alta Dirección.
• Atribución y establecimiento de recursos.
• Capacitación e información.

5. Contenidos del Plan de Integración.

6. Implantación, durante la cual se:

• Planteará la necesidad de documentación.
• Informará y se procederá a dar las explicaciones pertinentes.
• Realiza una evaluación.

7. Seguimiento, en el que se podría incluir la medición periódica de indicadores entre los que destacamos:

• Cumplimiento de objetivos.
• Cumplimiento de plazos.
• Percepción del personal.
• Participación del personal.
• Incidencias.

ASPECTOS CLAVE DEL PLAN DE INTEGRACIÓN

Las organizaciones que desean integrar varios sistemas de gestión como el de calidad, medio ambiente, seguridad de la información y seguridad y salud laboral basados en los estándares ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 y/u iso 45001; deben tener en cuenta ciertos aspectos para garantizar la eficacia de dicho sistema integrado.

Respaldo de la Dirección:

En las primeras etapas de la implantación de un sistema integrado, la Política se establece como una referencia esencial. Toda la organización debe de ser consciente de la importancia de que la Dirección apoye y se implique en dicha política. De este modo, la asignación de funciones y responsabilidades se verá facilitada.

Resulta imprescindible la involucración de las personas para que esta integración de sistemas tenga éxito, además de que se realice una correcta difusión de la política y acciones a través de eventos, jornadas, reuniones, carteles, etc.

Distribución de recursos:

El proceso de integración de sistemas requiere recursos y es la Dirección de la organización la encargada de garantizar su disponibilidad. Cuando hablamos de asignación de recursos estamos haciendo referencia a recursos humanos y materiales.

Los recursos humanos estarán gestionados por un Representante de la Dirección y en ocasiones existe la posibilidad de crear un Comité de Gestión o cualquier otro equipo de trabajo.

Los recursos materiales deberán estar perfectamente estimados para que la integración de los sistemas de gestión sea más eficaz.

Formación e información:

La organización tiene que conocer las necesidades de formación e información del personal implicado en el proceso de integración, además tendrá en cuenta las acciones que realizan y en función de ellas les dotará de los conocimientos necesarios.

Para que la formación e información llegue al personal pertinente, se deben establecer unos canales de comunicación concretos.

Es muy común que debido a una mala comunicación del personal, estos consideren el proceso de integración como un mero trámite burocrático.

Tomado de: https://www.isotools.org

CHECKLIST DE AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN EN ISO 45001

Las estadísticas relacionadas con incidentes y enfermedades asociadas al trabajo que se reportan a diario evidencian la necesidad de sincronizar los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo por medio de una norma internacional. 

Esa norma es ISO 45001, y la auditoría de certificación en ISO 45001, es el punto culminante de la primera etapa en la implementación del sistema.

La versión definitiva de ISO 45001 se publicó en marzo de 2018 y reemplaza a la reconocida OHSAS 18001. Desde esa fecha, las organizaciones que obtuvieron la certificación en aquella norma, cuentan con un plazo de tres años para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.

El periodo de transición, que ya es ligeramente superior a dos años, parece suficiente; pero en la práctica, algunas organizaciones tendrán dificultades para llegar a tiempo a la auditoría de certificación. Contar con una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001, puede ayudar a afrontar el proceso de certificación con mayor confianza.

Checklist de auditoría de certificación en ISO 45001

Una checklist de auditoría de certificación en ISO 45001 debe examinar los requisitos de cada cláusula de ISO 45001:2018. Así debe considerar el contexto de la organización, el liderazgo, la planificación, el apoyo, el control operacional, la evaluación del desempeño, incluyendo auditorías internas y la mejora continua.

A continuación ofreceremos una checklist de este tipo para tres áreas relevantes de ISO 45001 seguiendo las cláusulas 4, 5 y 6 de la norma (contexto de la organización, liderazgo y planificación).

En cada sección se pregunta si los requisitos se han cumplido. Las respuestas se pueden marcar como:

Listo: la organización ya está preparada para demostrar conformidad y está lista para afrontar la auditoría de certificación en ISO 45001.

Casi listo: con orientación y soporte en las cuestiones anotadas, la organización será capaz de demostrar el cumplimiento.

Requiere mejora: será necesario trabajar más para lograr la conformidad, ya que, de momento, no se cuenta con ella.

Contexto de la organización, cláusula 4

El contexto de una organización se refiere a la combinación de factores internos y externos que pueden afectar el enfoque de la organización en relación con sus productos y/o servicios.

4.1 y 4.2. En base al contexto de la organización, la misma:

¿Ha determinado los factores internos y externos que afectan su capacidad para alcanzar los resultados propuestos para el SG-SST?

Además de los trabajadores, ¿se han identificado otras partes interesadas en el SG-SST?

¿Se han considerado las necesidades y las expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas?

   

Estas necesidades y expectativas, ¿se ajustan a los requisitos legales y a los requisitos de la norma?

4.3. En cuanto a la definición del alcance del sistema, la organización:

¿Ha determinado los límites y la aplicabilidad del SG-SST para definir el alcance?

¿Ha considerado las cuestiones internas y externas mencionadas anteriormente para ello?

¿Ha tenido en cuenta esos requisitos?

   

¿Se han realizado las actividades planificadas?

   

¿Divulgó el alcance como información documentada?

4.4. En cuanto al sistema de gestión de la SST: Listo Casi listo Requiere mejora

¿Se ha establecido e implantado el SST?  

¿Se han identificado e implantado los procesos necesarios?  

¿Se han establecido procesos para la mejora continua?

Liderazgo, cláusula 5

El énfasis está en el liderazgo y no solo en la gestión. La Alta Dirección se obliga a demostrar mayor participación directa y efectiva en la implementación y mantenimiento del SG-SST

5.1. En referencia al liderazgo y participación de los trabajadores, la gestión:

¿Ha demostrado liderazgo y compromiso en relación con el SG-SST?

¿Ha asegurado que la política y los objetivos del SST estén establecidos y sean compatibles con la estrategia de la organización?

¿Ha garantizado la integración con los procesos y requisitos de negocios de la organización?

¿Comunica la importancia de una gestión eficiente del SST y de la conformidad con los requisitos de ISO 45001?

¿Garantiza que el sistema alcanza los objetivos propuestos?

¿Orienta y ayuda a los trabajadores a contribuir para mejorar la eficacia del sistema?

   

¿Garantiza y promueve la mejora continua?

   

¿Apoya otras funciones relacionadas con la gestión para demostrar liderazgo, ya que esto interesa a sus áreas de responsabilidad?

   

¿Desarrolla, lidera y promueve una cultura de SST que apoye el sistema?

   

¿Protege a los trabajadores de represalias al informar sobre accidentes, peligros, riesgos y oportunidades?

   

¿Establece e implementa procesos de consulta y participación de los trabajadores?

   

5.2. En cuanto a la política de Salud y Seguridad en el Trabajo, la alta dirección estableció, implementó y mantuvo una política de SST que:

¿Incluye un compromiso con el ofrecimiento de condiciones de trabajo seguras y salubres para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo?

   

¿Incluye un compromiso con la eliminación de peligros y reduce los riesgos relacionados con la SST?

   

¿Incluye un compromiso de los trabajadores y representantes de los trabajadores?

   

5.3. Sobre los roles , autoridades y responsabilidades organizacionales, la alta dirección:

¿Garantiza que las responsabilidades, funciones y poderes para los cargos pertinentes dentro del sistema de gestión se designan y comunican en todos los niveles de la organización y toda la información es documentada y preservada?

   

¿Designa la responsabilidad y el poder para garantizar que el sistema de gestión esté de acuerdo con los requisitos de ISO 45001?

   

¿Elabora informes sobre el desempeño de los sistemas de gestión?

   

5.4. De acuerdo con la consulta y participación de los trabajadores, la organización establece, implementa y mantiene procesos:

¿Para consulta y participación de los mismos en todos los niveles y cargos aplicables y, cuando haya representantes de los trabajadores involucrados, en el desarrollo, planificación, implementación, evaluación y acciones necesarias para mejorar el sistema?  

¿Proporciona mecanismos, tiempo, entrenamiento y recursos necesarios para la participación?

   

¿Ofrece acceso inmediato a información clara y comprensible sobre el sistema de gestión de SST?

   

¿Determina y elimina obstáculos o barreras para la participación y minimiza a aquellas que no pueden ser eliminadas?

   

¿Su organización, enfatiza la consulta de trabajos, que no sean de la alta dirección, en cuanto a…?:  

• Definición de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.  
• Definición de la política de SST.  
• Definición de responsabilidades, papeles, poderes y funciones organizativas, si es aplicable.  
• Establecer cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos.  
• Definición de los objetivos de SST y planificación para alcanzarlos.  
• Definición de controles aplicables para actividades tercerizadas, compras y subcontratos.  
• Definición de lo que debe ser monitoreado, medido y evaluado.  
• Planificación, definición, implementación y mantenimiento de un programa de auditoría.  

Garantía de mejora continua  

¿Su organización, enfatiza la consulta a los trabajadores que no forman parte de la gestión SST, con respecto a los siguientes temas?:  

Definición de los mecanismos para la consulta y participación de los trabajadores.  

 

Identificación de los peligros y evaluación de riesgos y oportunidades.  

Acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos de SST.  

Identificación de los requisitos de calificación, formación, cursos y evaluación de entrenamientos.  

Definición de lo que debe ser comunicado y cómo hacerlo.  

Determinación de las medidas de control y de su uso e implementación efectivos.  

Investigación de incidentes y no conformidades y definición de acciones correctivas.  

Planificación, cláusula 6

La planificación siempre ha formado parte de la definición y mantenimiento de un SG-SST. En concreto, ISO 45001:2018 se orienta especialmente hacia una planificación de la organización para identificar de manera proactiva circunstancias que conduzcan a la identificación de eventos no deseados que puedan impedir el proceso de mejora continua del sistema.

6.1. Al planificar el SG-SST, la organización tiene en cuenta su contexto, las partes interesadas y el alcance del Sistema, y determina los riesgos y oportunidades que deben ser tratados para:

Asegurar que el SG-SST puede alcanzar los resultados previstos.

   

Prevenir, reducir, o entender sus efectos.

   

Para obtener la mejora continua, la organización:

   

Trata los riesgos y oportunidades.

   

Trata los requisitos legales aplicables y los otros requisitos.

   

Se ha preparado para responder a las situaciones de emergencia.

   

6.2. En cuanto a los objetivos del sistema y la planificación para lograrlos, la organización planea un modo para:

Integrar e implementar acciones y procesos del SST, en otros procesos comerciales.

   

Evaluar la eficacia de estas acciones.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/