ISO 31000: ASEGURAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS

El aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos es parte esencial y crítica del sistema, ya que también arroja indicadores sobre el sistema de control interno dentro de una organización que pueden demostrar si este es ineficiente.

Por ello, es importante que una organización tenga dentro de sus prioridades el aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos. Garantizar esta seguridad implica considerar la posibilidad de que el auditor interno no cuente con la suficiente autonomía para cumplir con su labor, evento en el cual lo procedente es buscar auditores externos que garanticen independencia en sus conceptos.

Aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos – Tres formas de lograrlo

Asegurar la eficiencia del proceso de Gestión de Riesgos no siempre exige seguir el mismo camino. Podemos evaluar un proceso de Gestión de Riesgos desde tres enfoques diferentes. Veamos:

1-) Enfoque de los elementos del proceso.

2-) Enfoque de los principios clave.

3-) Enfoque de la madurez del modelo.

Si bien cada enfoque es autónomo, cada uno ofrece una visión diferente, pero a la vez complementaria, acerca de la efectividad de una gestión de un proceso de Gestión de Riesgos. Por ello, la adopción de más de un enfoque puede resultar aún más útil e informativa.

El proceso de Gestión de Riesgos debe adaptarse a la organización, a su tamaño, sus políticas y su perfil de riesgos. Por lo tanto, el aseguramiento del proceso de Gestión de Riesgos, igualmente debe tener en cuenta las necesidades de la organización.

Los resultados que se obtengan deben ser validados examinando el marco de Gestión de Riesgos efectivamente en la práctica. Esto significa que las actividades que se lleven a cabo dentro del aseguramiento del proceso de gestión de riesgos no deben llevarse a cabo en forma aislada, sino que deben involucrar controles que permitan determinar si:

• Los riesgos se identifican de manera efectiva y son analizados en forma apropiada.
• Existe un tratamiento de riesgos adecuado, apropiado y que permite ser controlado.
• Existe un monitoreo y una revisión efectiva por parte de la Alta Dirección, que permita detectar la necesidad de implementar cambios en los riesgos y, por ende, en los controles.

Aseguramiento del proceso de gestión de riesgos – Siete elementos esenciales

Resulta esencial validar las políticas y los lineamientos determinados por la Alta Dirección por medio de las evidencias recaudadas en las auditorías, para corroborar así que estos – políticas y lineamientos -, están siendo cumplidos en la práctica.

ISO 31000 identifica siete componentes básicos del proceso de Gestión de Riesgos:

1-) Comunicación: requiere mecanismos de comunicación estructurados y continuos, así como consulta con aquellos que son afectados por las operaciones de la organización o sus actividades.

2-) Configuración del contexto: el entorno externo –político, cultural, social– y el entorno interno -objetivos, estrategias, estructura física– de la organización, deben ser entendidos antes de identificar la gama de riesgos.

3-) Identificación de riesgos: debe ser un proceso formal y estructurado, que considere las fuentes de los riesgos, las áreas de impacto y los eventos potenciales junto con sus causas y sus consecuencias.

4-) Análisis de riesgos: la organización debe utilizar una técnica probada en su eficiencia, para obtener información confiable acerca de las consecuencias y la probabilidad de cada riesgo.

5-) Evaluación de riesgos: la organización debe contar con mecanismos para clasificar la importancia relativa de cada riesgo, de tal forma que sea posible asignar prioridades de tratamiento para cada uno de ellos.

6-) Tratamiento de riesgo: requiere decisiones racionales sobre el tratamiento de riesgo: eliminarlos, compartirlos, gestionarlos, mitigarlos, o tolerarlos.

7-) Revisión y monitoreo: incluye verificar el progreso de los planes de tratamiento, los controles establecidos y su efectividad, así como la supervisión del contexto interno y externo, a fin de confirmar que estos no han variado, modificando los riesgos que pueden afectar a la organización.

Una forma de lograr el aseguramiento del proceso de gestión de riesgos

La Gestión de Riesgos en una organización es una tarea que no solo compete a los gestores del sistema, sino a la Alta Dirección y a los responsables de los indicadores de cumplimiento y control interno en todas las áreas de la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

NO HABLES NUNCA EN PÚBLICO SIN HABER HECHO ANTES ESTAS 10 COSAS.

¿Qué tienen en común una charla TED, una reunión del trabajo  o el encuentro semestral con tu comunidad de vecinos? 

Pues que en estas tres situaciones es vital que tomes conciencia de qué y cómo hablas en público. Es un momento para dejar huella, impresionar –para bien- y que la audiencia se quede con el mensaje que querías transmitir.  Investiga, prepárate bien, ponte guapo y lánzate a la oratoria con los 10 imprescindibles para hablar en público.

1. ¿Te late el corazón más rápido? ¿Sudas? ¿Te falta el aire? ¡Perfecto!

Enhorabuena. Aprovéchalo. Normalmente interpretamos esos cambios físicos como señal de que no lidiamos bien con la presión. Pero, en realidad, nuestro cuerpo se está cargando de energía para afrontar el desafío. En un estudio realizado en la Universidad de Harvard enseñaron a los participantes a repensar el estrés como algo provechoso: al latir rápido, su corazón se estaba preparando para la acción y al respirar con más intensidad estaba llegando más oxígeno al cerebro. Los participantes que aprendieron a ver el estrés como una ayuda para su rendimiento estuvieron menos ansiosos y actuaron con más seguridad.

2. ¿Qué quieres que haga la gente?

Cuando hablas en público hablas siempre con una intención, no por tu cara bonita o porque a los que te escuchan les guste perder el tiempo. Pero la mayoría de las veces casi nunca nos planteamos qué queremos que haga la gente que nos está escuchando. Encontrar ese qué es fundamental para estructurar tu discurso. A veces se trata de que alguien aprenda a usar una nueva herramienta informática, pero otras veces la solución no es tan fácil. Siempre, siempre, siempre que hablas en público lo haces por una razón. Piénsala bien, escríbela en un post-it y no la pierdas nunca de vista mientras elaboras tu discurso.

3. Adopta una posición de poder.

Lo que hagas con tu cuerpo modela tu actitud. Tu postura corporal no sólo cambia la perspectiva que otros tienen de ti, sino que inmediatamente cambia la química de tu cuerpo y por tanto la manera en la que te sientes y las cosas que haces. Un reciente estudio ha demostrado que adoptando una posición de poder –ver imagen- durante tan sólo dos minutos, aumentamos los niveles de testosterona de nuestro cuerpo –la hormona masculina, la que incita al riesgo y la aventura- y disminuimos los de cortisol –la hormona del estrés-. Así que, antes de hablar en público –y mientras hablas en público también- coloca tu cuerpo en posición de poder, para sentirte más confiado y mejorar tus posibilidades de éxito.

Lenguaje corporal: diferencias entre la posición dominante y defensiva.

4. No temas que se acuerden de lo mal que lo hiciste.

No. Todos tenemos cosas más importantes en la cabeza que un pesado que viene a pegarnos el rollo. No se acordarán de lo mal que lo hiciste –a no ser que resbales y te abras la cabeza, claro-, sino que directamente te borrarán de su memoria, y eso es lo peor que te puede pasar.

5. Ven pensado de casa.

Nunca, nunca, nunca, se piensa en el escenario. Porque te bloquearás. Tienes que tener previstas todas las contingencias. Un director de orquesta pule antes de la actuación cada detalle de cada intérprete, de cada instrumento y de cada sonido, hasta que están perfectos.  Napoleón dijo “todos creen que pienso con rapidez. Se equivocan. Siempre vengo pensado de antemano”. Y sí, es más trabajo, pero lo harás infinitamente mejor.

6. Revisa antes el lugar en el que vas a hablar

¿Te imaginas a un cirujano entrando en un quirófano para operar, con el paciente ya anestesiado, sin haber estado allí antes y saber dónde está el instrumental, a qué puede tener acceso y cuáles son los recursos de los que dispone? Si no sabes cómo es el sitio por dónde te vas a mover, si no sabes hacia dónde mirar, qué te vas a encontrar o cómo te vas a sentir en ese espacio, tendrás que utilizar una parte de tu atención para hacerlo mientras hablas. Y eso te restará capacidad de actuación.

7. Céntrate en lo importante.

No se trata de todo lo que puedes decir, no se trata de que vomites y vomites y vomites información –sí, todos sabemos que eres muy listo, sí-. De lo que se trata cuando hablas en público no es de quedar como una enciclopedia, sino de lo que tu interlocutor pueda retener. Y tu interlocutor –si de verdad haces que te escuche- puede retener dos o tres ideas en media hora. Así que centra tu discurso en máximo dos o tres pilares fundamentales, y pivota toda la charla sobre ellos. Si no, corres el riesgo de que la gente recuerde cosas triviales.

8. No digas nada que no haga a tu público mejor.

Ponte en el lugar de tu público. Imagina que eres tú el que está sentado frente al orador. Buff, qué aburrimiento, otro pesado que habla y al que tengo que escuchar. ¿No? ¿A que eso es lo que piensas tú muchas veces? Puedes cambiar esta dinámica negativa si te planteas, desde el inicio, algo fundamental: ¿qué gana la gente que te escucha pensando como tú? Tienes que ofrecerles algo que mejore lo que saben, lo que hacen o lo que sienten. Si lo encuentras, ganarás. Porque habrás sido útil para los que te escuchan. Y te recordarán.

9. Documéntate.

Sí, ya sabemos que eres muy listo –te lo he dicho varias veces- pero no defiendas nada que no estés en disposición de defender durante horas. Para contar, aunque sea poco, tienes que saber mucho, mucho, mucho.

10. Y ponte guapo.

Y no, no para gustar –aunque ese sea el efecto colateral-. Ponte guapo para hacerlo mejor. Igual que hemos visto con la postura corporal, la ropa –sentirnos bien con la ropa que llevamos- nos da seguridad. Ponte tu traje de guerra, y ¡sal a comerte el mundo!

Tomado de: https://blog.ferrovial.com/es

PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ISO

Implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO, cualquiera que sea el enfoque que se adopte, es una labor que debe ser tratada y administrada como un proyecto. 

Ello indica que es necesario seguir una serie de pasos para armonizar la gestión de calidad, seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente, de forma coherente y exitosa.

El sistema no solo debe armonizar los diferentes temas que abarcan los estándares involucrados, sino que debe acoplarse con la estrategia de negocios de la organización.

Hay pasos que resultan clave en el camino hacia la integración. Implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO, requiere de la existencia de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001, certificado y auditado.

De no ser así, el camino será mucho más largo. A continuación, describimos los pasos a seguir, partiendo de la base de que la organización ya cuenta con un sistema de gestión de la calidad eficaz y operativo.

Pasos a seguir para implementar un Sistema Integrado de Gestión ISO

Como ya lo hemos advertido, la integración se debe gerenciar como un proyecto. Por tal razón, el primer paso es designar un equipo de proyecto, que cuente con un líder y en el que no debe faltar un representante de la Alta Dirección.

A continuación, podemos seguir con:

• Determinar los objetivos de la integración, definiendo el alcance del sistema integrado y elaborando un plan de producción que incluya un cronograma de actividades con fechas de vencimiento.
• Acordar como se tratará la transición de los sistemas existentes, al nuevo sistema armonizado, lo cual puede requerir la participación de varias partes interesadas, en los temas laborales, de calidad y medioambientales.
• Establecer los documentos clave y la nueva estructura general de los documentos que producirá el sistema integrado. Es importante que las partes interesadas participen aportando experiencias que permitan entender cómo se relacionan los diversos tipos de documentos entre sí.
• Definir un plan de proyecto detallado, en el que se considere el monitoreo y la revisión periódica. Este plan requiere aprobación de la Alta Dirección y la asignación de recursos por parte de ella – la Alta Dirección –.
• Realizar un análisis de las partes interesadas para establecer sus necesidades y sus expectativas sobre la integración.
• Analizarlos procesos del negocio.
• Determinar, clasificar y priorizar los riesgos en todas las áreas de la organización.
• Formular políticas operativas que conduzcan a la formulación de estructuras de control, que servirán de guía para el diseño de procesos administrativos y comerciales dentro de la organización. En este punto, es importante definir con claridad, “quien hace que”, “donde lo hace” y “como lo hace”.
• Recopilar la información el conocimiento sobre la documentación existente.
• Documentar el sistema de gestión integrado.
• Comunicar el plan del proyecto a los gestores de los diversos sistemas – si es que existen -, y a las partes interesadas en cada uno de ellos.
• Capacitar y formar empleados en la gestión de sistemas integrados.
• Formular un plan para que se logre la continuidad en la certificación de los sistemas de gestión existentes.

Implementar un Sistema Integrado de Gestión – La formación

Estos son los pasos, pero sin duda la capacitación y la formación son fundamentales a la hora de emprender el camino hacia la integración. Esto resulta mucho más fácil, ágil y económico, con el apoyo y concurso de un consultor competente. 

Contacte a uno de nuestros consultores y obtenga mayor información sobre este curso o sobre cualquier otro producto dentro de nuestra oferta formativa. IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.123aprende.com

CÓMO DETERMINAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO

Una vez que se ha descrito de forma genérica lo que debemos hacer a la hora de gestionar por procesos, es el momento de identificar los elementos básicos de cada uno de los procesos de la organización. 

Las principales ideas que entendemos por gestión de procesos deben situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra empresa.

A la hora de definir de forma inicial los procesos, es importante tener en cuenta el tamaño de la empresa además de la cantidad de actividad que tenga capacidad de realizar. Según la experiencia se deberán describir los sistemas más comunes de la empresa. La complejidad y el tamaño influyen mucho en la decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como gestionar las actividades que componen cada uno de los procesos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los procesos es identificarlos. Las empresas se basan en el desarrollo de actividades que se agrupan para ofrecer procesos, los cuales interactúan entre sí, para hacer funcionar las empresas.

La identificación de las actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlos viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las empresas y por falta de identificación no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Tenemos que definir el modo en el que las actividades de las empresas se implican de forma directa con las entradas de dinero.

Si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio os dirá que identificar muestras, calibrar analizadores, meter datos demográficos, cambios de los reactivos, etc. pero será poca la gente que cite las actividades que se deben inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, realizar mantenimientos de equipo e infraestructura, tomar datos de gestión, gestionar la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc. otras muchas actividades no relacionadas de forma directa con la realización de los análisis clínicos.

Lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una empresa queden identificadas. Lo cual debería permitir que fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

El primer paso que se debe llevar a cabo para gestionar los #procesos es identificarlos

Una forma útil de saber qué se debe hacer en nuestra empresa puede ser la elaboración de un organigrama del que podamos extraer lo que hace cada elemento personal o de la empresa, y vamos a poder comprobar cuántas actividades no quedan definidas.

Es posible que cuando se termine este ejercicio, nos encontraremos con que según el tipo de empresa, un número de actividades que estén entre n y n + ∞, pero habremos acertado en la gran mayoría.

Una vez que lo tenemos separados por áreas, departamentos y funciones tendremos todas las actividades identificadas. Lo siguiente será definir cómo se debe gestionar y que procesos vamos a definir.

Se deben tener en cuenta una serie de criterios, que deben facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que nos dará será excesiva y difícil de procesar.
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tenemos un elevado número de procesos, los cuales uno a uno será mucho más fácil de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso. Cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona del mismo nivel jerárquico, puede generar problemas debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.
• La responsabilidad de gestión de procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no sean las responsables de su implicación.

Se debe tener en cuenta estas directrices a la hora de definir nuestros procesos. 

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org/

EL CASO DE ÉXITO QUE MUESTRA LOS BENEFICIOS DE TENER CLIENTES FELICES

Las redes sociales son un arma de doble filo para las marcas. Allí pueden posicionar su nombre y garantizar su éxito o, por el contrario, pueden encontrarse envueltas en polémicas por fallas en su servicio. 

En cualquiera de ambos casos, la información se propagará rápido y la suerte estará echada: quienes se hayan hecho con un buen nombre, alcanzarán el éxito; el resto afrontará panoramas cada vez más adversos.

Seguro te estarás preguntando ahora mismo cómo puedes lograr hacer parte del grupo de los exitosos. Desde luego, no es una tarea fácil. Pero un buen primer paso es reconocer buenas prácticas en las cuales las marcas aprovechan el poder del mundo digital para poner al público de su lado, como lo hizo el Hotel Ritz-Carlton.

La historia de la jirafa del Hotel Ritz-Carlton

Todo comenzó en marzo de 2012, cuando la esposa y los dos hijos de Chris Hurn regresaron de su estancia en el Hotel Ritz-Carlton de Amelia Island (Florida, Estados Unidos). Al volver, el menor de los niños se dio cuenta de que había perdido su juguete favorito: una jirafa de peluche llamada Joshie.

El señor Hurn calmó a su hijo con una mentira inocente: le dijo que Joshie no estaba en casa porque había decidido pasar unos días extra de vacaciones. Inmediatamente después, llamó al hotel y preguntó si la jirafa de peluche estaba allí, no sin antes darles detalles sobre la historia que le había contado a su hijo.

Los trabajadores del Ritz-Carlton se pusieron manos a la obra. Encontraron a Joshie y rápidamente se dieron a la tarea de documentar todo lo que la pequeña jirafa de peluche había hecho durante sus vacaciones.

Joshie disfrutó de la piscina…

Dio un paseo por la playa…

Tuvo tiempo de relajarse en el spa del hotel…

Pocos días más tarde, la familia Hurn recibió un paquete en su domicilio. Allí estaba Joshie con todas las fotos que recordaban sus días extra de vacaciones. La historia y las imágenes fueron compartidas a través de las redes sociales y el Ritz Carlton se hizo tendencia. Usuarios de todo el mundo destacaron la creatividad del hotel y su excelente atención.

¿Qué podemos aprender sobre servicio al cliente?

Este caso nos deja importantes lecciones sobre cómo debe ser el servicio al cliente en la era digital. Está claro que hoy, más que adquirir bienes o servicios, las personas valoran experiencias que los hagan sentir importantes antes, durante y después de la venta.

También es evidente que el servicio al cliente no es una pérdida de tiempo para tu empresa. Marcas como el Ritz saben que, hoy por hoy, mantener un cliente puede llegar a ser mucho más rentable que salir a buscar uno nuevo. Además, contar con clientes felices de tu lado es el primer paso hacia el éxito.

Es necesario para las empresas adoptar esta perspectiva cuanto antes. Sin embargo, ningún caso es igual a otro, e identificar las oportunidades no es algo que se aprenda de la noche a la mañana.

Tomado de: http://cursoscortos.eltiempo.com/

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. TAMBIÉN EN CENTROS EDUCATIVOS

La Dirección por objetivos es un estilo de dirección eficaz y motivador, ya que el directivo distribuye entre sus colaboradores no las tareas, sino los objetivos que hay que cumplir, dejando en sus manos la iniciativa en cuanto a los medios. 

Por tanto, dirigir por objetivos significa delegar decisiones y también señalar previamente los criterios según los cuales se van a juzgar los resultados.

Este nuevo enfoque de la función directiva centra su preocupación en el para qué del centro educativo, en la capacidad de integrar sus objetivos con un alto nivel de compromiso y aceptación por parte de los componentes de la comunidad educativa, manteniendo en función de esos objetivos la identidad del centro y propiciando la renovación continua del mismo en una constante adaptación de la institución al medio social en que vive. Para ello, obviamente, los objetivos del centro deben estar claramente definidos.

Tres aspectos, estrechamente relacionados, destacan en la dirección por objetivos: planificación participada, coparticipación y corresponsabilidad.

El personal del centro debe participar en la elaboración y planificación de los objetivos institucionales, así como llevar a cabo una participación conjuntamente con sus compañeros, teniendo en cuenta que para que otros puedan realizar las tareas que tienen encomendadas, primero otros deben realizar las suyas. Se crea una motivación a través del compañerismo.

Las funciones del director en este contexto son:

• Concepción del centro global, considerado como un todo
• Actitud motivadora, creativa y potenciadora de compromisos individuales
• Determinación concreta, específica y compartida de los objetivos individuales
• Planificación participativa de actividades
• Asignación concreta de responsabilidades de cada uno en los resultados
• Coordinación de las aportaciones de los sectores de la comunidad escolar
• Renovación constante de las metas de la organización en base a los resultados
• Mantener una estructura relacional
• Dirección centrada en tareas de impulso, motivación, apoyo y comprensión
• Aceptación de responsabilidades compartidas por todos
• Alto grado de comprensión y aceptación de los objetivos

Los objetivos institucionales deben fijarse en las siguientes áreas:

• Productividad de la organización: dónde se tiene en cuenta la evolución de los alumnos
• Integración en la organización: desarrollo personal y profesional de los docentes, su participación en la toma de decisiones e innovación y cambio
• Salud de la organización: buen funcionamiento de los recursos humanos y materiales con el entorno
• Realimentación de la organización: teniendo en cuenta los resultados de objetivos de análisis de la situación y del proceso de rectificación.

En todo centro educativo que quiera seguir la metodología de la dirección por objetivos, se deben definir los mismos y realizar una planificación de cómo se llevará a cabo la consecución de dichos objetivos, siempre contando con la colaboración de toda la comunidad educativa (personal del centro en primer lugar, padres y alumnos en segundo).

Es muy importante que el personal del centro se sienta integrado en la consecución de los objetivos y actúe de forma conjunta con el resto de personas. Para ello, el director debe desempeñar su papel de coordinador de todo el proceso, ayudando y motivando en todo momento a sus colaboradores.

Para hacer más llevadera esta función, cuenta con una solución Balanced Scorecard o CMI, que permite al centro definir sus objetivos estratégicos, además de iniciativas, etapas y tareas derivadas de éstos. Y unos indicadores y metas, que permiten ver la evolución y consecución de los objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org

5 PREGUNTAS QUE TODA AGENCIA DE INNOVACIÓN DEBERÍA HACERSE

Para discutir y aprender sobre la nueva generación de políticas de innovación y emprendimiento, invitamos a responsables de política y expertos de todo el mundo a la conferencia internacional del Innovation Growth Lab, una iniciativa de Nesta, que este año cuenta con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Por ALBERT BRAVO-BIOSCA.*

A continuación, presentamos algunas de las preguntas que consideramos más importantes y que serán parte de la reflexión durante la próxima conferencia a realizarse en Barcelona, España, el 13 y 14 de junio:

1. ¿Cómo podemos aprovechar las nuevas fuentes de datos para entender mejor el ecosistema de innovación y desarrollar mejores políticas?

Buenas políticas públicas precisan buenos datos, tanto para ayudarnos a entender los ecosistemas de innovación como para identificar oportunidades y carencias. Pero hasta hace poco los responsables de políticas disponían de datos poco efectivos, a menudo desfasados y parciales.

La explosión en la cantidad y calidad de datos disponibles crea nuevas oportunidades para entender las conexiones entre diferentes actores dentro del ecosistema de innovación (como, por ejemplo, los mapas creados por Endeavour con datos de LinkedIn), monitorear las startups en tiempo real (como el análisis de MIT con emprendedores en EEUU) y trazar mapas de sectores emergentes (como el mapa de la industria de videojuegos británica), entre otros ejemplos.

2. ¿Cómo podemos hacer que la inteligencia artificial y la robotización conduzcan a mejores trabajos en vez de más desempleo?

El desarrollo tecnológico aumenta la productividad, pero, al mismo tiempo, puede perturbar las vidas de miles de personas. A lo largo de la historia nuevas tecnologías han desplazado a trabajadores, pero el empleo típicamente ha vuelto a crecer con el tiempo, con nuevos trabajos reemplazando a los antiguos. El debate sobre si esta vez ocurrirá lo mismo sigue abierto.

Sea como sea, hay varias acciones que pueden ayudarnos a preparar la transición, tales como entender qué competencias serán necesarias en el futuro, facilitar la formación continua de los trabajadores (como lo hace Singapur con el sistema de créditos SkillsFuture), o experimentar con nuevas formas de redistribución para compensar a aquellos que salen perdiendo de este proceso (con iniciativas como el experimento de renta básica universal en Finlandia).

3. ¿Cómo acelerar la productividad en toda la economía?

La tasa de crecimiento de la productividad se ha paralizado en todas las economías avanzadas, pero lo ha hecho de manera desigual. Empresas en la frontera tecnológica han mantenido un buen ritmo de crecimiento de productividad, mientras que la mayoría de las empresas han experimentado un parón significativo.

¿Pueden buenas políticas públicas acelerar la difusión tecnológica para reducir esta brecha? ¿Qué es lo que impide a las empresas invertir en nuevas tecnologías y procesos? ¿Podemos facilitar el acceso a financiación bancaria para la mayoría de pymes innovadoras que no tienen acceso a capital de riesgo?

El Intellectual Property Financing Scheme (una garantía crediticia para financiar activos intangibles desarrollada por gobierno de Singapur) y las evaluaciones de propiedad intelectual ofrecidas por la oficina de patentes japonesa son dos ejemplos de iniciativas sobre las cuales vale la pena aprender más. A través de estas políticas, estos gobiernos apoyan la financiación privada a pymes que invierten en activos intangibles, los cuales tienen cada vez más importancia.

4. ¿Podemos usar la regulación para acelerar la innovación?

Las nuevas tecnologías crean retos regulatorios tanto para las empresas como para los responsables públicos. Las empresas a menudo se enfrentan a la incertidumbre acerca de cómo encajan sus ideas dentro de un conjunto de reglas escritas antes de que esas tecnologías y modelos de negocio se hubieran imaginado. Los reguladores se enfrentan a la difícil tarea de diseñar regímenes regulatorios suficientemente flexibles para permitir experimentar con nuevos modelos, pero suficientemente sólidos para proteger a los consumidores de algunos de los riesgos que podrían generar, premiando al mismo tiempo la innovación y garantizando la competencia.

Enfrentarse a estos retos requiere nuevas formas de elaborar regulación. Por ejemplo, nuevos modelos de ‘regulación anticipativa’ están siendo desarrolladas en varios países para ayudar la aceleración de nuevos modelos empresariales y de organización. Ejemplos interesantes incluyen la ‘regulatory sandbox’ en el Reino Unido, que está siendo copiada en varios países, o los ‘Innovation Deals’ de la Unión Europea (basados en una iniciativa holandesa).

5. ¿Cómo conseguir el mayor impacto?

Los gobiernos europeos gastan junto casi 152 mil millones de euros anuales en programas para apoyar la iniciativa empresarial, la innovación y el crecimiento. Sin embargo, sabemos muy poco del impacto real de estos programas. ¿Pueden estas políticas ser re-diseñadas para conseguir un mayor impacto? ¿Existen maneras más eficientes de usar estos fondos públicos, dado que además son limitados? Y, la pregunta crucial, ¿cómo podemos saberlo?

La respuesta yace en adoptar un modelo experimental. En vez de suponer que ya sabemos el mejor diseño para una política pública, primero deberíamos ponerlo a prueba a pequeña escala para averiguar qué estrategia funciona mejor. Es una idea simple; sin embargo, a menudo resulta difícil ponerla en práctica. Por esta razón, en el Innovation Growth Lab (IGL) hemos estado trabajando con una docena de agencias gubernamentales de todo el mundo para ayudarlas a aplicar un modelo experimental.

*ALBERT BRAVO-BIOSCA es miembro del equipo de Nesta, donde dirige el Innovation Growth Lab, una iniciativa que desarrolla nuevos enfoques para fomentar la innovación y el emprendimiento, promoviendo el diseño de políticas más experimentales y basadas en evidencia. Albert es Doctor en Economía por la Universidad de Harvard, Máster en Economía por la London School of Economics y Licenciado en Economía por la Universidad Pompeu Fabra. Anteriormente fue economista visitante de la OCDE y consultor del Banco Mundial.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

OBJETIVOS AMBIENTALES EN LA NORMA ISO 14001:2015

Al momento de implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma Internacional ISO 14001:2015, una clave para el éxito del proceso es que la organización posea un claro conocimiento de sus objetivos y sus metas ambientales.

Por: Hugo González *

MARCO DE REFERENCIA – NORMA ISO 14004

Durante este proceso de implementación se debería tomar en consideración el marco de referencia común que proporciona la Norma Internacional ISO 14004:2016 “Sistemas de gestión ambiental — Directrices generales sobre la implementación”. Este marco de referencia de la gestión ambiental debería contribuir al éxito a largo plazo de la organización y al objetivo global del desarrollo sostenible.

Como parte de este marco de referencia de la gestión ambiental se establecen las siguientes definiciones:

• Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y abordar los riesgos y oportunidades.
• Política ambiental: intenciones y dirección de una organización, relacionadas con el desempeño ambiental, tal como las expresa formalmente su alta dirección.
• Objetivo ambiental: resultado a lograr establecido por la organización y coherente con su política ambiental.

Así, los objetivos ambientales deberían establecerse al nivel más alto de la organización y a otros niveles y funciones en donde se llevan a cabo actividades importantes para cumplir los compromisos de la política ambiental y las metas globales de la organización.

Además, los objetivos ambientales deberían definirse teniendo en cuenta:

• Aspectos ambientales significativos de la organización
• Requisitos legales y otros requisitos asociados
• Riesgos y oportunidades. 

Estos objetivos ambientales deberían también ser coherentes con la política ambiental de la organización, de forma tal de integrarlos dentro de las decisiones estratégicas de la empresa para mejorar el sistema de gestión ambiental y el entorno natural en el que se desempeña la empresa y que afecta y se ve afectado por su actividad.

GENERACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

La generación de objetivos ambientales constituye la esencia misma de la gestión ambiental, ya que para obtener resultados es necesario que la empresa plantee objetivos que sean específicos y alcanzables dentro del contexto de la organización.

De la propia política ambiental deberían desprenderse de forma lógica una serie de objetivos de mejora relacionados con las áreas clave de la organización. Por ello, conviene repasar los compromisos adquiridos en la política como, por ejemplo, la orientación a la prevención de la contaminación.

No existe ningún criterio categórico sobre el nivel de exigencia que deberá asumir la organización en sus objetivos, aunque es necesario que la organización establezca sus objetivos ambientales considerando una serie de aspectos como por ejemplo los recursos financieros, y teniendo en cuenta cuestiones tales como las siguientes:

• Priorizar los objetivos relacionados con la actuación ambiental de la organización y especialmente con el cumplimiento de la legislación y con los aspectos ambientalesconsiderados significativos.
• Es conveniente tener en cuenta tanto la legislación vigente como las posibles exigencias ambientales futuras.
• Definir objetivos capaces de aportar valor a la organización en términos de ahorros económicos cuantificables o de satisfacción de los clientes.
• En la medida de lo posible, vincular los objetivos ambientales con la adopción de nuevas tecnologías.

Adicionalmente conviene también establecer objetivos sobre temas que hagan referencia al propio sistema, como puede ser la formación, la comunicación con las partes interesadas y otros elementos de la gestión ambiental.

PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS AMBIENTALES EN ISO 14001:2015

Una vez definidos los objetivos ambientales, el paso siguiente consiste en efectuar la correspondiente planificación de los mismos, lo que implica establecer un programa que incluya definiciones sobre los siguientes aspectos:

• Acciones a realizar para alcanzar los objetivos ambientales
• Recursos necesarios para llevarlos a cabo
• Responsabilidades para llevar a cabo las distintas acciones
• Plazos establecidos
• Priorización de las acciones
• Indicadores de seguimiento

Todo este proceso de planificación debe concretarse en forma de un programa de gestión ambiental de la organización, el cual representa el “motor” que impulsará al Sistema de Gestión Ambiental hacia la consecución de una mejor actuación ambiental.

El programa es un elemento clave para la implantación adecuada de un Sistema de Gestión Ambiental y debería aclarar cómo se conseguirán los objetivos de la organización, incluyendo su planificación en el tiempo y el personal responsable para la implantación de la política ambiental de la organización.

La organización tiene libertad para definir cómo será realmente su programa, pero éste debería estar en estrecha coordinación con los objetivos ambientales. Con el fin de tratar elementos específicos de las actividades de la organización, el programa puede estar formado por un conjunto de planes de acción, de tal forma que cada plan de acción es el producto de concretar uno o varios objetivos.

Para ser realmente efectivo este programa ambiental debería estar integrado dentro del plan estratégico general de la organización y debería incluir un calendario de actividades, una asignación de recursos y unas responsabilidades definidas sobre cada acción.

El programa de gestión ambiental puede incluir planes de acción sobre procesos, productos, divisiones de negocio, o bien puede centrarse en los sectores típicos del medio ambiente (residuos sólidos, aguas, emisiones atmosféricas, ruido, etc.).

FASES DE PLANIFICACIÓN AMBIENTAL EN ISO 14001:2015

La propia Norma ISO 14001:2015 establece que la base para el enfoque que subyace a un sistema de gestión ambiental se fundamenta en el concepto de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).

Este modelo PHVA proporciona un proceso orientado a lograr la mejora continua, en este caso aplicado a un sistema de gestión ambiental y a cada uno de sus elementos individuales, y se puede describir brevemente de este modo:

• Planificar: establecer los objetivos ambientales y los procesos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización. Es el procedimiento por el cual se establece la posición de la empresa con relación al medio ambiente. Para ello, se debe realizar una revisión ambiental, donde identificar los aspectos ambientales de las actividades o procesos de la empresa que pueden generar impactos en el medio ambiente.

• Hacer: implementar los procesos según lo planificado. En esta fase se llevan a cabo las medidas ambientales planteadas, para lo cual la organización asigna personal y recursos físicos y financieros, nuevos procedimientos, flujos de comunicación y controles.

• Verificar: hacer el seguimiento y medir los procesos respecto a la política ambiental, incluidos sus compromisos, objetivos ambientales y criterios operacionales, e informar de sus resultados. Es el momento de comprobar la efectividad y eficiencia de las medidas ambientales ejecutadas. La verificación se puede realizar a través de acciones como el monitoreo o la medición de las actividades claves que ocasionan impactos ambientales. También es importante realizar de forma periódica auditorías ambientales para determinar si el plan ha sido correctamente implementado según lo planteado en la primera fase del proceso. En esta etapa es clave considerar las actividades vinculadas con Evaluación del Desempeño Ambiental (EDA).

• Actuar: emprender acciones para mejorar continuamente. Durante esta fase se adoptan las recomendaciones generadas a raíz de las auditorías ambientales y se llevan a cabo los ajustes adecuados para alcanzar los objetivos ambientales inicialmente propuestos. La empresa debe alcanzar mejoras ambientales permanentes y consolidar una política ambiental que ayude a avanzar hacia modelos de producción más sostenibles.

Un aspecto importante a considerar es que la Planificación Ambiental debe ser dinámica, de forma tal que cuando ocurren cambios en los procesos, actividades, servicios y productos dentro del alcance del sistema de gestión ambiental, los objetivos y programas asociados deberían actualizarse según sea necesario.

* Hugo González: Director y Fundador de Calidad & Gestión, es Ingeniero Civil, Master en Organización y Dirección de Empresas, y Auditor de Sistemas de Gestión certificado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad INLAC, el Instituto Argentino para la Calidad IACC y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM, habiendo realizado auditorías de sistemas de gestión en numerosas empresas de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Perú, Ecuador y Brasil.

Tomado de: http://web.isolucion.com.co

INDICADORES Y EL CICLO PHVA

Los indicadores de gestión deben planificarse o diseñarse, ser ejecutados o implantados, verificados y en caso de que sea necesario, ajustarlos. Por lo tanto, siguen el ciclo PHVA.

• Planificar: diseño de indicadores. Son los indicadores que deben estar alineados a hechos con base a un elemento. Si existe un indicador que no se encuentra alineados a nada, deberá plantearle para que lo has diseñado. Si el contexto empresarial es nuestro escenario, debemos asegurarnos que el indicador que diseñe se encuentre dirigido al logro de un objetivo o política.
• Hacer: aplicar medición. Es este momento debemos probar el indicador. Los datos que se están tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables y reales.
• Verificar: analizar los datos. Es necesario conocer para que se calcula un indicador. No tiene sentido que se diseñe un indicador, tome datos y después no haga nada más. En este momento es en el que realmente se toma valor al uso de los indicadores y es cuando se toman decisiones.
• Actuar: tomar decisiones. Se ejecutan las decisiones previstas en el paso anterior. Las decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo PHVA. Por ejemplo, si ve que la cosa va bien exígele un poco más, pero si ves que algo no va bien debes hacer algo que lo corrija.

Cómo construir un indicador

Construir o diseñar un indicador se hace según la fase de planificar.

Paso 1: Qué está haciendo

Antes de medir es necesario que sea consciente de las actividades que se están realizando. Si tiene caracterizadas con el detalle de entradas y salidas.

En al ámbito de proyectos o en el sector público el esquema puede ser diferente. Suponemos que el objetivo de estudio el sector académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar. Siendo un aspecto que se debe medir como pueden ser las causas de deserción escolar.

Durante este análisis será útil que determines los recursos que lleven a cabo las actividades. Esto permite medir los aspectos que son más importantes.

Paso 2: Definición de variables y fórmula de cálculo

Es necesario que se definan las variables de las que se compone el indicador, la relación que tiene entre sí, y con esto la fórmula de cálculo. La relación se encuentra dada por el tipo de información que quieres conseguir. Por lo que un indicador puede ser:

• Absoluto: un número que dimensiona un evento o fenómeno según su naturaleza.
• Razón: es cociente entre dos cantidades que no tiene elementos comunes o cuenta con un atributo de diferencia. De otra forma, toma las unidades que cuentan con un atributo frente a las que no lo tienen.
• Tasa: es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo específico.
• Proporción: siendo la relación entre una cantidad con elementos en común y total de unidades. Dicho de otra manera, es una relación en la que el numerados se encuentra incluido en el denominador.
• Variación: fija dos elementos que establecen la variación que existe entre uno y otro.

Paso 3: Elección del indicador

Debemos evaluar cada indicador con base a los criterios establecidos. En caso de que nos quedemos sin suficientes indicadores volvemos a ejecutar el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las metas de un indicador

Es necesario que las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un indicador de gestión. No todos se aplican, pues esto depende de la organización, proyecto, actividad y sector.

• Valor de actualidad o histórico. Es necesario que se mire atrás en el tiempo para definir la meta. Es común escuchar empresas que definen sus metas con base en los resultados del año pasado. Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones a través del tiempo para tener un punto de partida. El valor no menciona el potencial, pero para eso está otro valor.
• Valor de potencialidad o estándar. Considera una gestión eficaz de recursos, por la que obtendrá otro valor que está orientado a una situación con los recursos disponibles utilizados de la mejor forma.
• Valor de competencia. No tiene sentido plantearse una meta si sabes que la competencia la supera por mucho.
• Valor de usuario/cliente. No debes plantear una meta inferior a la exigida por el cliente.
• Valor teórico. Se encuentra orientado a maquinaria y equipo. Suele estar expresado por el fabricante.

Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

Es necesario conocer la información de los indicadores:

• La información proviene de informes estatales y se consigue mediante el sitio web de presidencia.
• La información se consigue con el grupo de personas evaluadas y se obtiene mediante encuestas y su análisis.
• La información proviene de las bases de datos del cliente y se obtiene por envío de correo electrónico mensual.

Paso 6: Responsables del indicador

Define las diferentes responsabilidades que se encuentran asociadas al indicador.

• Quién trabaja para que se establezca la información.
• Quién recolecta la información.
• Quién analiza dicha información.
• Quién reporta o presenta la información del indicador.

Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador

Con base al destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia del cálculo del indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de cálculo

No podemos confundir frecuencia de cálculo con frecuencia de recolección de información. Es necesario que se cuente con una hoja de control de proveedor donde se anota la gestión semanal.

Paso 9: Ficha de indicadores

En este caso se especifican los elementos que componen cada indicador. Es muy útil realizar un resumen de todas las consideraciones que deben tener en cuenta a la hora de realizar la planificación de los indicadores.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA GESTIÓN DE RIESGOS Y ESTRATEGIA?

La estrategia es el conjunto de acciones que se diseñan, se desarrollan e implementan para conseguir diferentes objetivos planificados en un plazo establecido.

La estrategia, generalmente requiere de una elaboración:

• Analizar los datos previos de la organización y de la competencia
• Analizar el entorno
• Analizar los riesgos
• Discusión de alternativas
• Toma de decisiones

Pasos para implantar la estrategia

Primero se deberá realizar un diseño de la estrategia que se va a llevar a cabo, según alinear dicha estrategia con la organización. En tercer lugar, se debe llevar a cabo la estrategia diseñada y, por último, evaluar y adaptar la estrategia.

¿Qué es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integra es un modelo de gestión de riesgos que mide los objetivos estratégicos mediante indicadores, que permiten alinear a los miembros de la organización y detectar diferentes desviaciones en cuanto se producen. Consta de cuatro perspectivas diferentes, que son:

• Aprendizaje y crecimiento. Analiza los aspectos críticos para mantener y mejorar la productividad de la organización.
• Procesos o interna. Analiza en qué procesos se tiene que enfocar la organización o mejorar para poder satisfacer las necesidades de los clientes, y por lo tanto mantener el crecimiento y la rentabilidad.
• Perspectiva del cliente. Analiza lo que los clientes quieren y como se puede satisfacer dicha necesidad del cliente, que son los que al final general el flujo de caja de la organización. esta perspectiva puede incluir diferentes tipos de clientes con necesidades claramente diferenciadas.
• Financiera o de accionistas. Es la perspectiva que analiza todos los requerimientos de los accionistas que utilizan indicadores de rentabilidad y crecimiento de ventas, y en eficiencia de procesos.

Las variables del cuadro de mando integral

Objetivos. Deben estar enfocados a satisfacer las necesidades del cliente, por ser parte de la propuesta de valor de la organización.

Indicadores. Son los índices que vamos a revisar de forma periódica para conocer que cerca o lejos estamos de los objetivos y las metas planificados. Deben ser fácilmente medibles y tener impacto en el desarrollo de la actividad que se debe evaluar.

Metas. El nivel al cual queremos llevar los indicadores.

Iniciativas. Las acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos estratégicos.

Es importante destacar, que cada objetivo, meta e iniciativa, debe contar con un responsable que se encargue de conseguir lo planificado en el plan estratégico.

¿Qué son los riesgos y su gestión?

Riesgos. Es cualquier situación o hecho que amenaza a una empresa de conseguir los objetivos planificados.

Gestión de riesgos. Es el proceso de analizar de forma sistémica, todos los posibles escenarios e situaciones no deseadas antes de que sucedan y diseñar metodologías que minimicen o eliminen el impacto de los riesgos.

Los riesgos estratégicos son:

• Inherentes a la propia actividad de la organización y su entorno.
• No pueden ser eliminados, pero deben ser controlados y evaluar su posible impacto para desarrollar mecanismos para contenerlos en caso de que sea necesario. Para gestionarlos se debe generar una cultura de riesgos en toda la empresa, medir los indicadores críticos con la periodicidad requerida y comunica la información de los indicadores a los diferentes miembros de la organización que se encuentren involucrados, para tomar las decisiones correspondientes en el menor tiempo posible.

Gestión de riesgos y estrategia

La gestión de riesgos se concibe como una herramienta que puede apoyar la toma de decisiones a los directivos de una forma proactiva si se tiene en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de sucesos futuros y los efectos que generan sobre los objetivos planificados.

Se concibe como un proceso de planificación y aplicación de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar las condiciones generadoras de riesgos. El principal propósito es minimizar los riesgos relativos a un ámbito determinado de la sociedad.

Entre los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestión de los riesgos se encuentran:

• Reducir costos
• Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados
• Incremento de la productividad al minimizarse los riesgos
• Disminución de la incertidumbre
• Conseguir los objetivos de la organización
• Posibilidad de evitar situaciones que pueden causar pérdidas inesperadas y no planificadas

Uno de los principales pilares es el área de gestión de riesgos dado que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto a las exposiciones a riesgos que los activos de una organización y las personas que trabajan en ella, enfrentan día a día.

Aunque no podemos saber que pasará mañana, si podemos saber la probabilidad de que ocurran mediante la utilización de mapa de riesgos. Se diseña en función de la experiencia de la organización, se obtienen datos de otras organizaciones del sector y de información del entorno.

Un mapa de riesgos tiene que analizar los diferentes objetivos estratégicos del mapa estratégico de manera dinámica, es decir, si ocurren cambios en el entorno, innovación tecnológica, nuevos competidores, etc. el mapa de riesgos tiene que estar en continua actualización, así como el mapa estratégico.

Tiene que reflejar de la forma más objetivo posible la probabilidad de que el riesgo suceda con respecto al impacto que pueda generar dicha ocurrencia. En términos generales, el siniestro de alta frecuencia tiene bajo impacto y los de alto impacto tienen baja frecuencia.

Tomado de: https://www.isotools.org/