DEFINICIÓN Y ETAPAS DEL MAPEO DE PROCESOS

En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas.

 

Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.

De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.

Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.

Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.

Es por ello que en este artículo se analizara la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.

DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.

Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.

Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)

Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)

Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.

Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear cómo “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.

¿Pero que es proceso?  La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).

Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resultan en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).

El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.

Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.

Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.

Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)

ANTECEDENTES

El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.

El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:

Primera generación: el desarrollo se media por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.

Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.

Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.

Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.

Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.

Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.

Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.

El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:

• Diagramas de secuencias
• Diagramas de operaciones
• Diagramas de trabajo
• Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)

SISTEMAS DE MEDICIÓN

Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.

Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:

Costos

Productividad

Porcentaje de Marcha de la Instalación

Calidad

Calidad del producto del proceso

Eficiencia

Personal

Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso

Evaluación del desempeño

Desarrollo personal y profesional.

Cliente

Medición percibida por el cliente

Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)

Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.

Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:

• Actividades a realizar
• Insumos
• Productos
• Proveedores
• Clientes

Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos

Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y  estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)

OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS

El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:

• Mejorar los ingresos
• Reducir costos y gastos
• Optimizar el uso del capital del trabajo
• Administrar los riesgos
• Incrementar el nivel del servicio al cliente
• Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.
• Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)

De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:

Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:

Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.

Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)

Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas  de  la  misma,  también  se  ve  afectada  por  el  entorno en  cada  uno  de  sus procesos. (CORPORACION, 2012)

Mejora continua. Es el objetivo permanente de la organización, no se trata de un proceso sino de una filosofía de vida.

En la gestión de calidad se establecen 4 aspectos conocidos como la “regla de oro”:

• Escribe lo que haces(proceso)
• Haz lo que escribiste(operación)
• Demuéstralo(auditoría)
• Mejóralo(mejora continua). (CORPORACION, 2012)

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

DIAGRAMAS DE FLUJO SIMPLES: Establecen la representación gráfica de una serie de actividades lógicas que forman parte de un proceso.

Algunas de sus principales características son:

Utiliza figuras geométricas y símbolos fáciles de entender, a través de los cuales se representan las operaciones de la organización.

Indica claramente los pasos a seguir durante el proceso.

Establece el flujo de las operaciones a través de flechas.

Ilustración 4 SIMBOLOGIA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO (Ver PDF)

Una de las ventajas de utilizar los diagramas de flujos es que se pueden llevar a cabo comparativos entre las actividades que se están llevando actualmente y las actividades que serían las ideales para el alcance de los objetivos. (CORPORACION, 2012)

IDEF (Integrated computer aided Definition). Se define como una metodología utilizada para representar de forma estructurada y jerárquica las actividades que forman una organización y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades.

Es un análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo. Utiliza diagramas, texto y glosario de los elementos. (HERNANDEZ, 2014)

SOFTWARE PARA MAPEO DE PROCESOS. Es cierto que la tecnología ha venido a facilitar el trabajo del hombre. Es por ello que también se han desarrollado diferentes software los cuales facilitan la elaboración de los diagramas de procesos y logran implementar estándares. (HERNANDEZ, 2014) LOGIC WORK:

SIMULACION. Utiliza un software para examinar el potencial de mejora de los procesos que van a ser implementados. Son muy útiles para para mapear procesos complejos, al mismo tiempo que permite identificar otros elementos y el grado de utilización de los mismos como pueden ser los índices de utilización del dinero, el tiempo, las personas, algunos recursos que no se utilizan etc.

PROBLEMÁTICAS EN RELACIÓN AL MAPEO DE PROCESOS

Aunque el mapeo de procesos es muy útil para las organizaciones también existen algunos inconvenientes en cuanto a la manejo del mismo.

Cada elemento de la organización analiza desde su propia perspectiva el mapa de procesos poniendo énfasis en su propia experiencia, pero los criterios de entendimiento no están homologados.

En los mapas no se refleja la realidad de la operación

Los colores, las figuras los códigos no se encuentran estandarizados (BRIENO, 2013)

BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CORRECTO MAPEO DE PROCESOS

1.- Alinear a la organización hacia sus objetivos estratégicos.

Permitir la transparencia de las operaciones a través de un modelo de operación.

Facilitar la toma de decisiones a través de la generación de información confiable.

Medir el desempeño de los procesos y los responsables de cada uno de ellos.

2.- Estructura Organizacional Efectiva.

Funciones y procesos definidos en una cadena de valor con los clientes

Mayor rentabilidad a través de un flujo orientado a la satisfacción del cliente y la costo-efectividad.

3.- Roles y Responsabilidades claras

Cada quien sabe lo que le toca hacer

Mejoramiento de los flujos de información 

Mejor control de los procesos

4.- Comunicación de objetivos y alcance por procesos.

Comunicación clara de objetivos

Establecimiento de reglas y políticas de operación

Establece claridad de operación en los diferentes niveles de gestión.

5.- Flujo efectivo de la operación

Se establecen indicadores de desempeño en cada uno de los procesos

Se identifican oportunidades de mejora y correcciones necesarias.

ETAPAS DEL MAPEO DE PROCESOS

CONSTRUIR UN EQUIPO MULTIFUNCIONAL. 

Se debe involucrar a todos los diferentes tipos de personas que trabajan en los diferentes procesos de la organización. Lo anterior es importante si se quiere tomar en cuenta los diferentes puntos de vista de los participantes en el proceso, así como hacer más fácil la aceptación de las personas para la implementación de las soluciones.

DETERMINAR EL PROCESO A MAPEAR. 

Se debe enfatizar el mapeo de aquellos procesos que causan mayor conflicto a la organización. Así mismo si se mapea un proceso es necesario que se mapeen también aquellos procesos con productos o servicios relacionados o con un flujo de actividades similares.

CREAR UN MAPA DEL ESTADO ACTUAL. 

Este mapa muestra el flujo de materiales e información a través de una cadena de valor para hacer el producto o prestar el servicio. En este tipo de análisis se debe tomar en cuenta la perspectiva del cliente y lo que este espera de su producto o servicio.

DESARROLLAR UN MAPA DEL FUTURO ESTADO. 

Diseño de la forma de eliminar los problemas en los procesos, poner en marcha aquellas mejoras que estaban pendientes. Permite predecir plazos, estimar inventario o capacidad con la que se cuenta.

IMPLEMENTAR CAMBIOS PROPUESTOS Y MEDIR LA MEJORA

RESULTANTE. Analizar los cambios entre el estado actual y el futuro y asegurar la implementación de estrategias que aseguren el cambio. (JIMENEZ, 2014)

MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS

El mapeo de alcance de procesos, es una metodología para el monitoreo y la evaluación de acciones proyectos o programas de desarrollo, que surge como una alternativa a otras metodologías no tan flexibles.

El mapeo aporta una   visión   en   cuanto al progreso   humano, social y medioambiental, luego sólo se espera que se lleve a cabo el programa dándole seguimiento del mismo para posteriormente se evalúen los factores y actores que pudieron haber influenciado de manera directa los cambios y de qué forma se produjeron los cambios. A estos cambios se les llama Alcances, estos alcances son relacionados con las actividades del programa de forma lógica, aunque estas no sean causadas de manera directa por ellas, dándoles a los socios directos. (ALAMILLO, 2013)

Las organizaciones tratan de establecer procesos que les resulten en beneficios ya sea a corto o largo plazo, sin embargo esto no es fácil ya que son muchas las áreas de la organización las que se deben involucrar en los procesos. De ahí la necesidad de analizar el impacto de cada uno de los procesos.

ETAPAS DEL MAPEO DE ALCANCES

El mapeo de alcances se lleva a cabo en 3 etapas.

Diseño intencional. Sirve para oriental a nivel macro de competitividad sistémica. Incluye las fortalezas y debilidades que determinan la capacidad de desarrollo en los diferentes niveles. En esta estapa se da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿ quien? ¿Cómo?

Seguimiento de alcances y desempeño. Genera el marco de trabajo y el continuo seguimiento de las acciones del programa establecido.se pueden utilizar las siguientes herramientas para recabar dichos datos.

Diario de alcances

Diario de estrategias

Diario de desempeño

Planificación de la evaluación. Se identifican y priorizan las evaluaciones del programa (ALAMILLO, 2013).

CONCLUSIONES

Las organizaciones necesitan una serie de elementos y herramientas que les permitan llevar a cabo la toma de decisiones de una manera más sencilla. Es por ello que los diagramas de procesos facilitan la comprensión de los diferentes procesos que intervienen en las empresas y ponen al alcance de cada uno de los miembros de la organización la información. En las organizaciones actuales, sobre todo en aquellas que buscan formar parte de las organizaciones inteligentes, es necesario que se implementen estrategias como el mapeo de procesos y el mapeo de alcance de procesos a fin de poder establecer los impactos que implican cada uno de los procesos en las tomas de decisiones para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Las grandes organizaciones se han preocupado por implementar este tipo de herramientas que les han permitido posicionarse en su ramo a través del autoconocimiento asi como el conocimiento de los públicos externos. Si las organizaciones mas pequeñas implementan este tipo de herramientas, podrán observar un incremento considerable en sus actividades enfocadas al logro de los objetivos.

BIBLIOGRAFIA

AGUIRRE, F. (13 de JUNIO de 2011). MAPEO DE ALCANCES: METODOLOGIA, ETAPAS, ATRIBUTOS Y CONVENIENCIA. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcancesmetodologia-etapas-atributos-y-conveniencia/

ALAMILLO, K. (14 de MAYO de 2013). MAPEO DE ALCANCES DE PROCESOS. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcances-de-procesos/

BRIENO, M. (30 de MARZO de 2013). MAPEO DE PROCESOS. Obtenido de http://es.slideshare.net/mabrieno/mapeo-de-procesos-curso-1

CONCEPTODEFINICION.DE. (20 de SEPTIEMBRE de 2011). DEFINICION DE MAPA. Obtenido de http://conceptodefinicion.de/mapa/

CORPORACION, C. (2012). TALLER INTEGRAL DE PROCESOS. LIMA: CUALITY CORPORATION.

HERNANDEZ, N. (27 de NOVIEMBRE de 2014). MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcance-de-procesos/

JIMENEZ, D. (16 de MAYO de 2014). PYMES Y CALIDAD. Obtenido de http://www.pymesycalidad20.com/5-errores-evitar-en-mapeo-de-procesos.html

MONTAÑO, M. (14 de MAYO de 2015). MAPEO DE PROCESOS Y SU ALCANCE. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-de-procesos-y-su-alcance/

PEREZ, J. A. (2010). GESTION POR PROCESOS. MADRID: ESIC.

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. (s.f.). DEFINICION MAPEAR. Obtenido de http://dle.rae.es/?id=OJv1tf7

RODRIGUEZ, N. (28 de MARZO de 2016). MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS Y SU IMPORTANCIA EN LA ORGANIZACION. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcanceprocesos-importancia-la-organizacion/

TECMILENIO. (s.f.). Obtenido de http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4.pdf

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

GESTIÓN DE RIESGOS Y AUDITORÍA INTERNA EN TIEMPOS DE COVID-19: IMPACTO COMERCIAL Y CONTINUIDAD

En circunstancias normales, alrededor de este tiempo, los profesionales de riesgo y los auditores internos pueden estar preparándose para un ejercicio anual de ERM (Entity Risk Management por sus siglas en inglés) y un plan de auditoría de 3 años; sin embargo, estos tiempos excepcionales requieren un conjunto diferente de prioridades y esta ocasión se presta para usar las habilidades de estos profesionales de nuevas maneras.

Ahora es el momento de mirar más allá de la rutina anual y dar un paso adelante para ayudar a su organización a utilizar su conjunto específico de competencias y conocimientos, lo que puede hacer una valiosa contribución en una serie de áreas prioritarias en los próximos meses, que incluyen:

Contribuyendo a la continuidad del negocio

Muchas compañías están luchando para hacer frente a los desafíos que enfrentamos actualmente, en parte debido a la atención limitada que se le dio a la Continuidad del Negocio en el pasado. Ahora no es momento de arrepentimientos, sino de colaboración constructiva para desarrollar respuestas ágiles e identificar soluciones prácticas. Todavía hay mucho por hacer para ponerse al día en las fases de respuesta y recuperación. (Las tres fases son prevención, respuesta, recuperación).

Lo que se puede hacer:

1. Contribuir al desarrollo y / o ejecución del plan de gestión de crisis.

2. Contribuir al plan de Continuidad del Negocio y al plan de recuperación de desastres de TI si es relevante.

 

Brindar información sobre el cambio en el panorama de riesgos y oportunidades

Predecir lo impredecible y lidiar con el riesgo y la incertidumbre siempre ha sido un mantra clave, y esto es cierto hoy en día con la aparición de COVID-19. Hay muchos riesgos asociados que se ven afectados por COVID-19, por ejemplo: riesgos de fraude, riesgos de reputación, riesgos de la cadena de suministro, salud y seguridad, por nombrar algunos. 

Como profesional de riesgos, está en mejores condiciones para proporcionar nuevas perspectivas a la alta dirección sobre el impacto en el panorama de riesgos y oportunidades de su organización y para mejorar las reflexiones estructuradas sobre las medidas tomadas y previstas. Estos riesgos deberían estar en el radar de su organización ahora para permitirles tenerlos en cuenta al tomar decisiones. No espere su actualización anual de ERM para abordarlos.

Adoptar la agilidad

Discuta con su gerencia cómo puede agregar mejor valor en estos momentos críticos. Probablemente no sea el momento ideal para apegarse a su plan de auditoría u otras rutinas si esto no proporciona valor para su organización en este momento. Podría ser más beneficioso si los auditores internos se centran temporalmente más en su función de asesoramiento (por ejemplo, en la continuidad del negocio y la gestión de crisis) y retoman las actividades de aseguramiento una vez que la situación se ha estabilizado.

Promoción de una cultura de riesgo

El aspecto humano de esta crisis es fundamental y también debe abordarse explícitamente cuando se implementan medidas de mitigación de riesgo y continuidad del negocio. Los profesionales de riesgos pueden asumir activamente el papel asegurando que la gestión de riesgos y las medidas de continuidad del negocio:

• Están claramente definidos y entendidos.
• Se hacen visibles en la organización.
• Involucrar a toda la organización.
• Son aplicados completamente por la alta dirección.
• Son ejecutables.
• Puede ser discutido abiertamente.
• Se hacen cumplir.
• Se mejoran continuamente.

Cuanto antes comience, más efectivo será el resultado para su organización y su gente, desde la alta gerencia hasta el nuevo recluta. Creemos usted tiene el conjunto de conocimientos y habilidades para agregar valor real en este momento crítico, y le deseamos lo mejor en su trabajo durante las próximas semanas y meses.

Tomado de: https://home.kpmg/

IDEAS DE NEGOCIOS PARA SUPERAR LA PANDEMIA

Vivimos tiempos extraños. Cuando escribo estas líneas estamos en pleno confinamiento. No sabemos cuánto tiempo más estaremos encerrados. 

Lo que sí podemos imaginar, es que cuando podamos salir no podemos descuidarnos. Esa pandemia va a afectar nuestras vidas durante muchos meses, previsiblemente. Veamos algunas ideas de negocio para superar esa situación a corto, medio y largo plazo.

Soluciones para el corto plazo y el confinamiento

Mientras la inmensa mayoría de los negocios lo están pasando muy mal por la situación sanitaria, algunas actividades están floreciendo. Voy a poner tres ejemplos de empresas para quienes esa pandemia es una oportunidad de negocio.

Plataformas de ocio online

• La plataforma de juegos de mesa online Board Game Arena ha tenido que limitar el acceso a clientes Premium porque no podía hacer frente al tráfico de jugadores diarios. Como el servicio de pago tiene un precio razonable, han atraído un montón de nuevos suscriptores. Y sí, cito el ejemplo porque soy uno de ellos.
• Por supuesto, las plataformas de streaming como Netflix, HBO, Amazon Prime o la recién llegada Disney estarán experimentando una subida del número de suscriptores, aunque no tengo datos al respecto.
• Lo mismo sucederá con clases de deporte online. De hecho, muchos gimnasios están ofreciendo a sus abonados este servicio, para no perder la forma pese a la cuarentena.

El comercio electrónico tiene viento en popa

El distanciamiento social está causando un gran crecimiento de las ventas en línea, principalmente para los supermercados, pero también para otras páginas, Amazon en cabeza.

• La demanda es tal, que empresas como Alcampo o Carrefour han tenido que poner en marcha un sistema de cola virtual. Concretamente, hacen que tengas que esperar tu turno durante un par de horas y si te despistas, vuelta a empezar. Otras empresas, como Día, parecen tener un servidor mejor dimensionado, y están vendiendo más que nunca.
• Las tiendas online de deporte también han tenido una gran subida de ventas. En la mayoría, no se encuentran muchos productos para hacer deporte en casa. Lo mismo ocurre con Amazon o AliExpress. Con la alta demanda los plazos se han dilatado mucho.

Clases online

Los webinars y las clases online ya eran unas actividades en auge en los últimos años. La situación actual hace que las clases virtuales son las únicas disponibles por un tiempo indefinido.

Para muchos profesores de clases particulares, el confinamiento puede haber sido un problema y llevado a la cancelación de muchas clases. Sin embargo, también es una oportunidad para llevar a los clientes actuales al formato digital y a la videoconferencia. A la larga, es bastante más rentable y práctico. Ya no se pierde tiempo en desplazamientos y cancelaciones de última hora.

Soluciones a medio plazo mientras dure la amenaza

Cuando podamos salir de nuestras casas, el peligro no habrá desaparecido. Posiblemente tengamos que convivir durante muchos meses con riesgos de nuevos brotes. Y eso va a modificar nuestros comportamientos, al menos un tiempo.

Mascarillas con glamur

Las mascarillas sí que sirven en este tipo de epidemia. Si todo el mundo las lleva, se reduce mucho el riesgo de emitir gotitas de salivas infecciosas hacia los demás. Por eso, creo que es muy probable que cuando podamos salir de casa nos obliguen a llevarlas durante un tiempo.

Pero, hay que reconocer que la mayoría de las mascarillas son muy feas. Así que posiblemente haya un mercado para poder vender un accesorio de salud que también tenga un diseño de moda.

Ocio a domicilio

También es posible que muchas personas prefieran organizar eventos en casa al salir a discotecas, bares y restaurantes. Eso podría propiciar unas oportunidades de negocio interesante para varios servicios, como entrega de bebida y comida a domicilio, catering, o cualquier otro tipo de servicio a domicilio.

Soluciones a largo plazo para evitar otras pandemias

Una crisis como la que estamos viviendo debe enseñarnos a prepararnos para la próxima vez. Hace años que expertos y filántropos como Bill Gates alertan del riesgo y hasta ahora no les habíamos hecho caso. Hay muchas cosas para inventar.

Sistemas de detección y seguimientos basados en el big data

La información es poder. Y en el caso de los nuevos virus, cuanto antes se sepa lo que está pasando, antes se puede actuar. Creo que puede haber oportunidades de negocio para empresas que sean capaces de desarrollar modelos de detección y seguimiento de amenazas virales. Es más, quizás podamos aprender más de esa experiencia y reducir el impacto de las epidemias de gripe estacional.

Equipos y tecnología para luchar contra el próximo virus

En una charla TED de hace unos años que se hizo viral últimamente, Bill Gates comparaba la amenaza bélica con la de los virus. Me parece una comparación muy acertada. Todos los países tienen ejércitos muy preparados, aunque en la mayoría de los casos, no hayan tenido que luchar en una guerra en décadas. ¿Por qué seguimos teniendo ejércitos? Porque la amenaza siempre está allí.

Con los virus debería ocurrir lo mismo. De vez en cuando aparecerá un virus más mortífero que la media, como el de ahora. No sabemos si será mañana o dentro de 20 años. Pero sabemos que ocurrirá. El mundo está tan interconectado que cualquier virus puede propagarse muy rápido. Cerrar países enteros tiene un coste económico enorme, mucho mayor al de estar preparado. Por eso deberíamos tener gente y equipos preparados.

Siendo sincero, no sé qué tipo de servicios y tecnología son necesarios en esos casos. Pero sí se que hay un mercado muy importante, y no solo para las multinacionales farmacéuticas. También hay sitio para startups y emprendedores innovadores, para proponer soluciones eficientes.

Tomado de: https://crearmiempresa.es/

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN ISO 37301

El nuevo estándar sobre gestión de cumplimiento, que reemplazará a ISO 19600, será publicado muy pronto. 

Vale la pena empezar a desmenuzar las novedades que traerá consigo, empezando por los roles y responsabilidades en ISO 37301.

¿Por qué comenzar hablando de los requerimientos de roles y responsabilidades en ISO 37301? Una razón muy importante es que la nueva norma propone un enfoque nuevo en cuanto a responsabilidades, lo que representa una diferencia importante con respecto a ISO 19600.

Roles y responsabilidades en ISO 37301

El nuevo estándar, ISO 37301, requiere que la organización y sus empleados clave demuestren compromiso y liderazgo en el sistema de compliance. Para ello, la norma solicita que se definan funciones prioritarias y esenciales, mismas que deben ser asumidas por la alta dirección o el órgano de gobierno, así como por el resto de empleados, especialmente aquellos que se encargan de tareas críticas para el sistema.

A continuación, ofrecemos un resumen sobre los roles y responsabilidades en ISO 37301 que tendrán que asumir algunas partes, y, por supuesto, los encargados del sistema y el oficial de cumplimiento:

Órgano de gobierno

Corresponde a los órganos de gobierno como el consejo de administración de la organización, cuando este existe, asegurar que se cumplan los objetivos de cumplimiento y promover la mejora continua del sistema. Es también una responsabilidad de este órgano implementar mecanismos para controlar a la alta dirección, definiendo objetivos de cumplimiento que puedan ser medidos.

Alta dirección

El liderazgo y el compromiso recaen en primera instancia sobre la alta dirección. Esta debe apoyar al comité de cumplimiento, asegurando que los sistemas de presentación de resultados funcionen de forma efectiva.

El conocimiento que posee la alta dirección y su autoridad hacen que sea este el órgano idóneo para definir y alinear objetivos operacionales y estratégicos con los objetivos de cumplimiento. Asimismo, ISO 37301 solicita a la alta dirección integrar la gestión de cumplimiento con las evaluaciones de desempeño generales de la organización.

Comité de cumplimiento

El comité de cumplimiento, con el oficial de compliance a la cabeza, es el órgano superior de vigilancia de la gestión. Como tal, es el responsable de evaluar riesgos e integrar obligaciones y políticas de cumplimiento. Igualmente, este comité es el que debe determinar las necesidades de formación de los empleados necesarias para generar una cultura de cumplimiento en la organización. Y también se constituye en un órgano consultor que resuelve dudas sobre temas relacionados con la gestión de cumplimiento.

Empleados y colaboradores

La primera responsabilidad de los empleados en un sistema de gestión de cumplimiento es adherirse a las políticas, comprender los procedimientos y los procesos y seguirlos de acuerdo a lo planificado por los profesionales del área de cumplimiento.

Igualmente, son los empleados los primeros en identificar fallos o problemas en el sistema. Por ello, sobre ellos recae la responsabilidad de informar. Finalmente, los empleados aceptan la responsabilidad de participar en los programas de formación que haya dispuesto el comité.

Directores de área

Aunque no tengan funciones o tareas directas sobre el sistema, los directores de área tienen la obligación de apoyar la gestión en todos los niveles. Del mismo modo, deben garantizar que los empleados que se encuentren bajo su control cumplan con las obligaciones que se les hayan asignado dentro del sistema.

Los directores responsables de área deben alentar la denuncia de hechos que representen riesgo de incumplimiento, proponer acciones correctivas para eliminar esos factores de riesgo y procurar que las investigaciones lleguen a conclusiones definitivas.

La organización, en general, asume la responsabilidad de implementar y fomentar una cultura sólida de cumplimiento en todos los niveles, apoyada por supuesto, por el comité, el oficial de cumplimiento y la alta dirección.

Tomado de: https://www.isotools.org/

HABLEMOS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DURANTE LA COVID-19

De acuerdo con evaluaciones recientes de la Organización Panamericana de la Salud, casi siete de cada diez hospitales en América Latina y el Caribe se encuentran en áreas vulnerables a amenazas naturales.

Existe una estrecha relación entre la gestión del riesgo de desastres, las emergencias sanitarias y las finanzas de los gobiernos. Esto hace que la noción del riesgo compuesto sea más latente que nunca.  

Al inicio de la temporada de huracanes y otras amenazas naturales durante el COVID-19 (coronavirus), en América Latina existe la necesidad de entender el multirriesgo, la participación multisectorial y el impacto compuesto y vinculado de los riesgos. Además, es esencial que los países tengan salvaguardas fiscales para responder de forma inmediata y eficiente. 

Aunque el enfoque inmediato es responder a la crisis sanitaria, el riesgo financiero asociado a las amenazas naturales no deja de existir. Una opción para atender este reto es establecer, antes de que ocurra un desastre o emergencia, estrategias fiscales y de protección financiera que otorguen liquidez oportuna y costo-eficiente. Como parte de estas estrategias se podrían considerar las siguientes seis herramientas:

1. Las líneas de crédito contingente, como por ejemplo la Opción de Desembolso Diferido ante Catástrofes (Cat-DDO, por sus siglas en inglés), proporcionan liquidez inmediata para apoyar los esfuerzos de recuperación de un país luego de un desastre o una emergencia de salud pública.
2. Los fondos de reserva son presupuestos que el gobierno tiene reservados para usar en caso de que surjan imprevistos como desastres, emergencias sanitarias, etc.
3. Los seguros por daños a bienes públicos cubren bienes públicos que se vean afectados por un evento imprevisto. 
4. Los bonos por catástrofe son instrumentos que permiten a los países acceder a los mercados de capital para obtener un seguro contra desastres.
5. Los seguros paramétricos son contratos que realizan pagos basados en la intensidad de un evento y la cantidad de pérdida causada que se calcula usando un modelo previamente acordado. Por lo tanto, los pagos se pueden hacer muy rápidamente.
6. Los componentes contingentes de respuesta a emergencias (CERCs, por sus siglas en inglés) permiten la reasignación de fondos en proyectos de inversión para responder ante emergencias inminentes o emergencias naturales, como desastres asociados a eventos de la naturaleza y emergencias de salud pública. Puede ser usado para la emergencia y/o para la recuperación temprana.

Centroamérica traza el camino 

En Centroamérica, y gracias a la fluida comunicación entre los equipos de finanzas y gestión del riesgo de desastres, países como Panamá, y recientemente Guatemala, han promulgado sus estrategias financieras del riesgo, mientras que El Salvador, Costa Rica, Honduras y Nicaragua avanzan en sus procesos de formulación y formalización. Esto fue diseñado inicialmente con el apoyo del Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de los Desastres (GFDRR, por sus siglas en inglés) y continuará los próximos dos años con apoyo adicional de donantes como Alemania, Canadá, Estados Unidos y la Unión Europea. 

En términos de implementación, en los últimos años, Panamá ha incorporado herramientas financieras como una Cat-DDO que se enfoca en respuesta ante desastres. En marzo de 2020, el Ministerio de Economía y Finanzas del país solicitó una enmienda de emergencia al Banco Mundial para cambiar el enfoque de su Cat-DDO. En lugar de usarlo para gestionar desastres, el fondo sería usado para fortalecer la capacidad de respuesta del gobierno ante la pandemia. El pago de $41 millones fue realizado en 48 horas con todos los recursos disponibles de inmediato. 

En El Salvador, dada su alta vulnerabilidad ante desastres, el gobierno vio la necesidad de fortalecer el manejo de los riesgos fiscales con una combinación de instrumentos financieros a los que ha incluido el CERC. En ese contexto, a finales de 2019, se realizó un simulacro de activación con el apoyo de GFDRR para que miembros de diversos ministerios simularan la activación e implementación de este mecanismo a través de una coordinación más fluida. Asimismo, en abril de 2020 el país accedió a US$20 millones para responder a la pandemia y fortalecer el sistema nacional de salud pública otorgados por el Banco Mundial bajo el  “Proyecto de respuesta a la emergencia COVID-19 ”.

A nivel regional, la Facilidad de Seguros contra Riesgos Catastróficos del Caribe (CCRIF, por sus siglas en inglés) continúa proporcionando liquidez financiera a los gobiernos cuando se activa una póliza . Incluso si ya existiera un desembolso de otros fondos, como en el caso de una emergencia sanitaria como el COVID-19, es la primera línea de defensa inmediatamente después de un desastre. Hasta el momento, el CCRIF ha hecho pagos por US$152 millones a 13 gobiernos miembros después de un desastre, beneficiando a cerca de 2,5 millones de personas en Centroamérica y el Caribe. Esta Facilidad ha demostrado que las soluciones financieras regionales son factibles. 

Hay que tener en cuenta que tanto las amenazas ante desastres, como las emergencias sanitarias pueden llegar sin previo aviso.  Por ello, un diálogo constante entre los entes encargados de las finanzas del estado, las agencias de gestión del riesgo y los organismos responsables de las emergencias sanitarias permitirán una preparación y planificación previa para responder oportunamente a las necesidades de toda la población. 

Nota: Ojalá Sur América y Colombia retomen y apliquen la ruta...

Autores: 

Mirtha Escobar, Especialista en Gestión del Riesgo de Desastres.

Joaquín Toro, Especialista líder en gestión de riesgo de desastres

Tomado de: https://blogs.worldbank.org/

BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN ISO 37001 PARA LAS ORGANIZACIONES

En algunas entradas anteriores hemos hecho referencia a los propósitos y beneficios de un sistema antisoborno basado en ISO 37001.

De la lectura de los textos mencionados, se desprende que los beneficios de la certificación ISO 37001 para las organizaciones parecen ser varios y evidentes.

El soborno es un delito grave que conlleva muchos efectos adversos para las personas que en él intervienen y por supuesto, para las organizaciones involucradas, con lo que hacerle frente siempre es positivo.

Aunque el propósito de la norma no es otro que ayudar a las organizaciones a establecer, implementar y mantener un sistema de gestión antisoborno, bien vale la pena precisar los beneficios de la certificación ISO 37001 para las organizaciones.

Beneficios de la certificación ISO 37001

ISO 37001 es adecuado para organizaciones de cualquier tamaño, públicas o privadas, que operen en cualquier industria. Los más relevantes beneficios de la certificación ISO 37001 para las organizaciones son los siguientes:

Demostración del compromiso de la organización en la lucha contra el soborno

La capacidad de una organización para demostrar, a sus proveedores, clientes y al mercado en general, que tiene un programa eficaz antisoborno y una cultura ética tiene un efecto positivo en las operaciones.

Esto es así porque la existencia de un programa certificado demuestra la voluntad y el compromiso de la organización y de su alta dirección para prevenir, detectar y abordar el soborno, la corrupción y el fraude. En última instancia, la implementación y certificación de ISO 37001 proporciona a una organización una ventaja competitiva y aumenta la confianza de los interesados, accionistas y clientes.

Defensa jurídica en caso de presuntas transgresiones a la ley

ISO 37001 no garantiza que sus empleados no cometerán actos de soborno, fraude y corrupción, porque eso es algo imposible. Pero sí ofrece una valiosa herramienta para defenderse contra presuntos delitos. La certificación ayuda a demostrar que su organización ha implementado procedimientos adecuados, diseñados para evitar que ocurran tales conductas.

En muchos países, los fiscales aceptan la certificación como evidencia de que existen procedimientos adecuados. De hecho, la certificación proporciona a la organización evidencia tangible y de primera mano, emanada de un auditor externo o un organismo certificador, y acredita que su programa es efectivo y funcional.

"Los beneficios de la Certificación ISO 37001 son muchos. Hoy, hacemos una compilación de los que consideramos más importantes."

Seguridad frente al riesgo

ISO 37001 es el principal punto de referencia para evaluar la posición de su organización en relación con las mejores prácticas globales utilizadas en cualquier lugar del mundo. El estándar se basa en el consenso de numerosos expertos procedentes de diversos horizontes. Refleja aquellas prácticas que son defendidas por la sociedad civil y la comunidad empresarial.

Por ello, lograr la certificación ISO 37001 es una garantía de que se está actuando correctamente y de que se cuenta con un sistema de gestión antisoborno adecuado al contexto de la organización. De este modo, se aseguran los siguientes aspectos:

• Reducción de los riesgos de negligencia. Dependen de las competencias de los colaboradores y del grado de motivación y conocimiento sobre la organización y sus procesos.
• Fácil integración: ISO 37001 sigue la misma estructura que ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 y, en consecuencia, se puede integrar fácilmente con los sistemas de gestión existentes.
• Garantía para las partes interesadas: ISO 37001 asegura a las partes interesadas que su organización ha tomado las medidas apropiada para evitar el soborno, la corrupción y el fraude.
• Seguridad en caso de disputas: en caso de disputas comerciales o civiles, la certificación se puede usar como evidencia de la debida diligencia.
• Evitar sanciones: cuando se ha llevado a cabo un análisis adecuado de los riesgos e implementado las medidas precisas, existe una seguridad mayor de estar cumpliendo todos los requisitos debidos.

Si bien, como ya lo advertimos, ISO 37001 no es una garantía absoluta de que no se producirá un soborno, su certificación aporta beneficios suficientes para alentar a las empresas a conseguirla.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

CÓMO LA PANDEMIA TRANSFORMÓ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Más de 20 representantes de industrias, laboratorios, entidades financieras y organizaciones públicas compartieron el impacto en sus operaciones y los mecanismos implementados para el análisis y control de riesgos.

De un día para el otro, mucho de lo documentado, normalizado y procedimentado entró en crisis. Las áreas que auditan e implementan los sistemas de calidad debieron reformular sus operaciones y readecuar por completo sus programas de trabajo: revisando y adaptando los nuevos aplicativos, instrumentando cambios y nuevos protocolos de forma remota y, en aquellas organizaciones encuadradas como esenciales, participando en la reformulación de múltiples procedimientos para mantener en actividad sus operaciones.

Con esta premisa, una de las Comisiones de Intercambio de Experiencias de SAMECO reunió por Zoom a varios de sus miembros que forman parte de la dedicada a los temas de Calidad: “Para esta reunión elaboramos un cuestionario que nos permitió anticipar las acciones que cada compañía viene aplicando. Sabíamos que necesitábamos un espacio para conocer cómo se adaptaron, las dificultades y los desafíos que cada una visualiza dentro de nuestra área de gestión. El espíritu de estas reuniones es compartir y aprender juntos”, enfatizó Alejandro Corvetto, Coordinador de la CIE.

En total, respondieron doce organizaciones: Amega Biotech (productos biiofarmacéuticos), ANSES (Nación),  Banco de la Provincia de Buenos Aires, Cabal (Banco Credicoop), EDACI (Servicio de Calibraciones), Egger Argentina (Tableros de madera), FATE (Neumáticos), Grupo L (Catering), IPS (Tuberías), Ingredion (Ingredientes alimenticios), John Deere (Maquinaria agrícola), TGS (Transporte de gas)

Entre las principales adaptaciones abordadas se indicaron:

• Revisión y cambios en los sistemas de gestión para el manejo remoto
• Evaluación de los espacios físicos
• Traslados del personal
• Detección de “desperdicios” en el proceso considerando los cambios
• Actualización de documentos, instructivos para incluir nuevos protocolos, procesos y herramientas
• Reformulación de cronograma de certificaciones
• Apertura de nuevos canales de consultas, para emergencia y brigadas
• Auditorías remotas
• Nuevos protocolos para el ingreso del personal, proveedores y terceros
• Implementación de nuevos check list, sistemas y plataformas de control
• Procedimientos para detención y arranque de máquinas
• Guardias mínimas y permisos especiales
• Dotaciones especiales para atención al cliente
• Controles de ingreso: barbijo, temperatura corporal, distanciamiento, sanitización de indumentaria

Según se indicó, la dinámica de estos cambios se mantendrá vigente durante la pandemia y coincidieron en que muchos se incorporarán y quedarán permanentes. Durante la próxima reunión se profundizará en la implementación de auditorías remotas.

Las CIEs de SAMECO agrupan intereses relacionados con la Mejora Continua, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Pymes, Enseñanza en las Universidades. Para participar deben escribir a info@sameco.org.ar o conocer más en el siguiente enlace https://sameco.org.ar/cies/

Fuente: SAMECO - Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo.

Tomado de: http://www.fexquality.com.ar/

 

GESTIÓN DEL RIESGO: ¿CÓMO COMUNICARNOS EN TIEMPOS DE CRISIS COVID-19?

La gestión del riesgo forma parte del día a día desde que la pandemia global provocada por el COVID-19 sumergió a las empresas en un mar de incertidumbre.

Aunque en artículos anteriores ya hemos comentado tanto sobre la continuidad del negocio, el entorno VUCA o los riesgos en cuanto a la seguridad de la información, justo ahora mismo hay un elemento que, seguramente, va a ser diferenciador en las empresas que hagan acopio de la gestión de riesgos. 

En este caso, nos estamos refiriendo a la comunicación.

Sí, es cierto, garantizar la continuidad del negocio, saber replanificar nuestra estrategia en un contexto cambiante, conocer nuestra empresa y sus recursos y saber actuar frente al cambio es fundamental, pero estarán de acuerdo, que en el hecho de que, si no hay comunicación ante la gestión del riesgo, de nada sirve todo lo anterior.

Es por ello que en el artículo de hoy hablaremos sobre cómo nos comunicamos y cómo podemos comunicarnos en estos tiempos de crisis frente a la gestión del riesgo, especialmente, tomando de referencia la norma ISO por excelencia en estos casos, la ISO 31000 de Gestión de Riesgos Corporativos.

Comunicación y gestión del riesgo actual

Aquí podemos diferenciar entre tres perspectivas diferentes que se abordan de distintas maneras.

En primer lugar, desde el punto de vista de la salud pública, las autoridades sanitarias, por ejemplo en países Europeos como España, están realizando un verdadero esfuerzo de comunicación.

Su estrategia se basa en difundir la información más importante considerando cada grupo de interesados, de manera que el público sea capaz de reconocer y entender los mensajes, evitando el pánico y favoreciendo el lineamiento respecto a acciones específicas para mejorar la situación frente a la gestión del riesgo.

Sólo de esta manera, todos somos conscientes de la importancia que tiene lavarse las manos con jabón frecuentemente, el uso de mascarillas para evitar dispersar micro-gotas con el estornudo que pueden contagiar a otras personas, el reporte de síntomas iniciales, etc.

En segundo lugar, la perspectiva de los propios actores del sistema de salud. En este caso, se torna fundamental abordar cuestiones como el uso de EPP o EPI´s (Equipos de Protección Individual) o la higiene hospitalaria, entre otros.

En último lugar, y no menos importante, el enfoque desde la propia empresa u organización, es decir, de la seguridad y salud en el trabajo, especialmente, para los empleados y también, sobre los riesgos que sobre los procesos se puedan identificar en esta circunstancia extraordinaria.

Comunicación y gestión del riesgo con la ISO 31000

Esta norma voluntaria sobre la gestión de riesgos corporativos es de gran ayuda en las organizaciones en la actualidad, y en este apartado os lo vamos a explicar.

Ya una su cláusula 6.2 habla de cómo la comunicación en la gestión del riesgo es la mejor forma de que las diferentes partes interesadas entiendan los riesgos, el fundamento de las decisiones que se han tomado, y el motivo de las acciones que vayan a llevarse a cabo y que son necesarias.

Por lo tanto, no identifica la comunicación del riesgo como una obligación, sino como una información relevante que ayudará a mejorar nuestro comportamiento y modificar nuestras acciones, optimizando además, las decisiones que vayan a tomarse.

Es por ello, que en esta época de incertidumbre generada por el COVID-19, la ISO 31000 es una herramienta que pasa de interesante a necesaria.

Hay algunas cuestiones que nos ayudarán en este proceso de comunicación y gestión del riesgo, como por ejemplo las siguientes:

• ¿Cuál será el impacto que tendrá el confinamiento frente a la imposibilidad de acceder al centro de trabajo?
• Se confirma un caso de coronavirus entre los empleados, y ha estado trabajando en el centro las últimas dos semanas anteriores al confinamiento, ¿qué hacemos?
• ¿Cómo se verá afectada nuestra cadena de suministro debido al bloqueo del resto de países?
• La variación del precio del dólar, ¿qué impacto tendrá sobre nuestras finanzas?
• ¿Tenemos un Plan de Contingencia?
• ¿Tenemos recursos para afrontar el teletrabajo?

Si nos planteamos estas cuestiones y tomamos medidas mediante la correcta comunicación y gestión del riesgo, estamos un paso más cerca de garantizar la supervivencia de nuestra organización.

Cómo abordar la comunicación y gestión del riesgo

En este caso, seguir los principios que establece la norma ISO 31000 ayuda y mucho, sobre todo, porque nos da la mejor información posible y ofrece dinamismo en la forma de respuesta.

Es decir, incorporar las buenas prácticas y principios de la ISO 31000 nos permitirá reaccionar con mayor rapidez y fluidez frente a cualquier elemento disruptivo que amenace la continuidad de nuestro negocio.

Por ello, la comunicación es fundamental, ya que ayuda a entendernos y alinearnos todos dentro del mismo contexto, obteniendo feedback y verificando si la planificación surge efecto o deben ser modificadas determinadas acciones.

En conclusión, una correcta comunicación permitirá abordar mejor los riesgos, ya que hará conscientes a todos y sobre todo a los que toman las decisiones, de que no se trata sólo de un tema de salud pública, sino de la supervivencia o no de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN TIEMPOS DE PANDEMIA

Las instituciones de educación superior son una más de las organizaciones que se han visto fuertemente afectadas por la crisis sanitaria de carácter planetario, que mantiene a nuestro país con inéditas restricciones de movimiento y reunión.

Este contexto de restricciones ha obligado a las instituciones a apelar a la creatividad, a la flexibilidad en el más amplio sentido de la palabra y sobre todo al uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación para mantener la continuidad de la gestión institucional, tanto en los ámbitos de la administración y gobierno como en la docencia, y según sea la definición misional de la institución, también en el desarrollo de investigación y la vinculación con el medio.

La administración y gobierno de las instituciones han adoptado el teletrabajo de manera tal de mantener su funcionamiento. Por su parte, un número importante de investigadores de distintas áreas han dispuesto sus laboratorios y experiencia en apoyo al Estado en la gestión de la emergencia. 

Las actividades de vinculación con el medio se han enfocado en la difusión de eventos científicos, artísticos y culturales en general, que además de enriquecer el acervo cultural de la sociedad, ayudan comprender mejor la situación que vivimos, y por supuesto a sobrellevar el confinamiento que vive una parte importante de la población. Sin embargo, la respuesta más importante y de mayor impacto ha sido el tránsito de la docencia presencial a una docencia a distancia con uso de tecnología, la que se ha catalogado como docencia no presencial de emergencia.

Esta situación se constituye en una oportunidad para que las instituciones pongan en juego su sistema interno de aseguramiento de la calidad, el cual debe operar para garantizar el cumplimiento de las definiciones institucionales aún en tiempos excepcionales. Así, sólo a modo de ejemplo, un sistema interno de aseguramiento de la calidad debiera contener al menos estas dos dimensiones:

a) La evaluación de la efectividad institucional, que incluye el monitoreo de los procesos estratégicos, como el gobierno corporativo, la planificación estratégica, gestión financiera y gestión de la calidad, con los correspondientes ajustes.

b) Evaluación de la efectividad de los procesos misionales, los que como mínimo comprenden la formación de pregrado y todos los subprocesos necesarios para asegurar el cumplimiento de los perfiles de egreso, o en otras palabras para garantizar que los estudiantes logren los aprendizajes prescritos en el perfil de egreso de las carreras que siguen. En este marco de evaluación de la efectividad de los procesos misionales, se debe considerar también, dependiendo de la declaración misional de la institución, la gestión y resultados del postgrado, la investigación y la vinculación con el medio.

Para mantener en funcionamiento los mecanismos de aseguramiento de calidad de ambas dimensiones, es clave definir y articular, idealmente en un mapa, el conjunto de procesos que dan cuenta, tanto de la gestión estratégica institucional, como de los procesos misionales. Asimismo, es de vital relevancia considerar mecanismos de evaluación y ajuste, aspectos claves a la hora de garantizar la adecuación de los proyectos institucionales a los contextos regionales o nacionales en los que se insertan.

Hoy las instituciones viven una fuerte presión sobre la gestión financiera, lo que, sumado a la incertidumbre sobre la evolución de la pandemia y sus consecuencias, obligan a tomar decisiones que sin duda derivarán en una revisión sustantiva de los planes de desarrollo. Esta revisión será uno de los ejercicios de mayor relevancia entre los mecanismos de aseguramiento de calidad, pues no solo pondrá a prueba la capacidad de ajuste institucional, sino también la sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

En cuanto a la docencia de emergencia, utilizando variadas plataformas tecnológicas, la existencia de un mapa de procesos, facilita gestionar con relativa normalidad aquellos relacionados con el levantamiento y evaluación de logro perfiles de egreso y gestión del currículo, para concentrase en aquellos nuevos elementos derivados de la docencia a distancia, tales como disponibilidad de una adecuada plataforma de comunicación con los estudiantes, capacitación de los docentes y estudiantes y encuestas de satisfacción para la mejora continua, entre otros. Esto demanda un sistema flexible, para evitar mayores dificultades en adaptarse.

En síntesis, la oportunidad de salir adelante de esta crisis, supone fortalecer los procesos de planificación e incorporar nuevos mecanismos de aseguramiento de calidad a fin de garantizar por una parte la sustentabilidad institucional y por otra, asegurar los aprendizajes estudiantiles en el nuevo contexto de docencia a distancia. Para ello, resultan clave tanto la capacidad de ajuste de las instituciones como los grados de flexibilidad de los sistemas de calidad que permitan adecuarse a esta nueva realidad.

 Tomado de: https://aequalis.cl/

LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD ISO PODRÍAN AYUDAR DURANTE LA PANDEMIA DE COVID-19

La mejor manera de evitar la pérdida de datos es planificar de antemano los desastres.

Si bien el trabajo realizado por los centros de datos es invisible para la mayoría del público en general, son responsables de la prestación de una amplia variedad de servicios digitales que son críticos en la economía actual. 

Los centros de datos admiten las aplicaciones SaaS que se utilizan para administrar nuestras cadenas de suministro de alimentos y otras, almacenar los registros médicos utilizados por los profesionales de la salud y entregar los datos que nos permiten continuar trabajando en documentos, hojas de cálculo y otros archivos, ya sea que uno sea o no en la oficina o en casa.

La pandemia de Covid-19 ha provocado que las personas se vuelvan aún más dependientes de estos servicios digitales en los últimos meses, mientras que la pandemia en sí misma ha dificultado que los operadores de centros de datos se aseguren de que los datos de sus clientes estén siempre disponibles. Por ejemplo, una encuesta reciente del Uptime Institute descubrió que Covid-19 ha causado que el cuatro por ciento de los operadores experimente una interrupción y el 10 por ciento experimente una desaceleración.

 Procesos robustos

Sin embargo, con procesos robustos de proceso de recuperación y respaldo de datos, estos operadores pueden evitar la pérdida de datos y garantizar que los datos de sus clientes estén disponibles incluso cuando luchan por tratar con los empleados que están enfermos por semanas, órdenes de quedarse en casa que limitan la forma en que muchos de sus empleados pueden trabajar en el sitio, un mayor volumen de ataques cibernéticos y problemas similares de pandemia. 

Al prepararse para hacer frente a estos y otros desafíos de recuperación y respaldo de datos que pueden surgir de una pandemia, huracán, ciberataque u otro desastre, los operadores de centros de datos pueden evitar que estos desastres limiten su capacidad de proporcionar a sus clientes un acceso rápido y confiable a datos de los que han llegado a depender.

Una forma en que los operadores de centros de datos pueden prepararse para este tipo de desafíos y continuar entregando a sus clientes altos niveles de disponibilidad de datos durante desastres como la pandemia COVID-19 es adoptar ISO 9001 y estándares de gestión de calidad similares. Con estos estándares, los operadores de centros de datos pueden implementar sistemas de gestión de calidad que garanticen que sus procesos de respaldo y recuperación de datos estén documentados, auditados y probados. 

Estos estándares también proporcionan un punto de partida para garantizar que estos procesos estén personalizados para satisfacer las necesidades específicas de sus centros de datos. Al adoptar estos estándares y adaptarlos a su propia infraestructura y operaciones, los operadores de centros de datos pueden implementar un conjunto de procesos de respaldo y recuperación que son repetibles, defendibles y rentables, incluso en medio de un desastre.

Identificar posibles dificultades por documentación

ISO 9001 y estándares similares del sistema de gestión de calidad requieren que los operadores de centros de datos no solo establezcan la recuperación ante desastres y otros objetivos de calidad, sino que documenten los procesos reales que utilizarán para lograr estos objetivos, paso a paso. Al hacerlo, los operadores de centros de datos pueden identificar problemas con estos procesos que podrían surgir si tienen que completarse durante una pandemia u otro desastre. 

Por ejemplo, si todos trabajan de forma remota durante la crisis de Covid-19, o si un empleado específico está enfermo, un proceso de recuperación de desastres que requiere que una persona específica encienda físicamente un servidor en el centro de datos no podrá completarse. 

Otra encuesta reciente del Uptime Institute encontró que un tercio de los operadores de centros de datos cree que el mayor riesgo para sus operaciones es un nivel reducido de personal. Al adoptar ISO u otros estándares de gestión de calidad, estos operadores pueden implementar procesos que les permitan mantener la continuidad incluso si algunos de sus empleados no están disponibles o trabajan fuera del sitio durante un desastre.

Una hoja de ruta común

Además, al documentar sus procesos de respaldo y recuperación, ISO y otras normas de gestión de calidad proporcionan una hoja de ruta y un lenguaje comunes para que todo el personal de un centro de datos trabaje cuando se produce la pérdida de datos durante o como resultado de un desastre. 

Esto evita la confusión y garantiza que todos los procesos de recuperación de datos necesarios se completen de la manera y el orden en que deberían estar, incluso si los miembros del equipo se encuentran en diferentes lugares del mundo. Si existen normas ISO o similares, los miembros del equipo disponibles siempre pueden consultar los documentos de proceso para obtener orientación sobre cómo recuperar rápidamente los datos que necesitan sus clientes.

Auditorías y pruebas

Otro beneficio de estos estándares es que exigen auditorías periódicas y otras pruebas de los procesos de respaldo y recuperación, documentación de los resultados de estas pruebas y resolución de cualquier problema encontrado durante estas pruebas. Así como la documentación inicial de los procesos brinda la oportunidad de identificar problemas con los procesos de recuperación ante desastres, también lo hacen las pruebas periódicas que garantizan que estos procesos realmente funcionen en la práctica. 

Además, si estas auditorías o pruebas revelan problemas, estos problemas se documentan y luego se pueden solucionar antes de que surja un desastre real. Lo último que los operadores de centros de datos desean experimentar durante un desastre es una desagradable sorpresa de último minuto, especialmente si la sorpresa pudo haber sido detectada por una prueba hace meses.

Creatividad y soluciones avanzadas

Sin embargo, si bien los centros de datos deberían adoptar ISO 9001 o estándares similares para ayudarlos a desarrollar e implementar procesos robustos de recuperación ante desastres, deben recordar que estos estándares son una guía general y que una talla única no sirve para todos. Tendrán que adaptar estos estándares a la infraestructura y operaciones específicas de su centro de datos si esperan maximizar los beneficios que se obtienen al adoptar estos estándares. 

Esto significa pensar creativamente y usar los estándares para tener en cuenta todos los problemas probables que puedan surgir con la copia de seguridad y la recuperación en su propio centro de datos durante un desastre.

También significa usar soluciones avanzadas de respaldo y recuperación que les permitan implementar más fácilmente los procesos recomendados por los estándares. Por ejemplo, los operadores de centros de datos deben buscar soluciones que les permitan documentar fácilmente los resultados de las pruebas de sus procesos de respaldo y recuperación, automatizar estos procesos y ajustar estos procesos a medida que sus operaciones cambian con el tiempo.

Las normas ISO y similares brindan una guía valiosa sobre cómo los operadores de centros de datos pueden trazar un camino para desarrollar e implementar procesos sólidos de respaldo y recuperación que les permitan evitar la pérdida de datos durante un desastre como la pandemia de Covid-19. Su adopción debe estar en la parte superior de la lista de tareas de cada operador de centro de datos o cerca de esta, si aún no la han adoptado.

Por Raul Pawar, vicepresidente de gestión de productos, Commvault

Tomado de: https://www.datacenterdynamics.com/

LA EDUCACIÓN... LA EDUCACIÓN ES LA CLAVE..!

 El que tiene que ser diferente no es el 2021...

¡ES USTED!

#PrimeroLaCalidad