SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN: ENFOQUE SISTÉMICO

Una semana más, continuamos hablando sobre las diferentes metodologías empleadas para la integración de sistemas de gestión.

Tras haber tratado diversos enfoques como el basado en los principios de TQM o en los estándares de gestión, toca profundizar en el enfoque sistémico.

Aunque algunos autores han destacado la importancia de recurrir a los principios incluidos en la teoría general de sistemas para llevar a cabo la adecuada integración de sistemas de gestión, solamente existen referencias literarias de un modelo fundamentado en la estructura sistémica elaborado por Karapetrovic y Willborn en el año 1998.

Karapetrovic y Willborn en su artículo mencionan que “el enfoque sistémico define un sistema como un conjunto de procesos y recursos diseñados e implantados para la consecución de un objetivo deseado”. Las organizaciones establecen varios objetivos, los cuales desean alcanzar. Karapetrovic y Willborn consideran que dichos objetivos no pueden tratarse de forma aislada e independiente. Además, los sistemas de gestión implantados en la empresa, al igual que ocurre con los objetivos deben estar fuertemente relacionados entre sí y evolucionar al mismo tiempo.

En definitiva, ellos contemplan que los sistemas se deben unir de tal forma que la integración sea completaconfigurando un sistema de mayor grado denominado negocio. Es por lo que ninguno de ellos puede funcionar de modo independiente y se establece la idea de sistema de sistemas, en el que cada uno de estos sistemas de nivel inferior mantiene interrelaciones manteniendo sus características específicas.

El modelo ha ido evolucionando con el tiempo a través de publicaciones de Karapetrovic y Willborn en las que se han incluido componentes continuamente.

Como hemos dicho al inicio del artículo, la primera publicación al respecto de este tipo de enfoque metodológico se realizó en el año 1998 por Karapetrovic y Willborn. En su artículo determinan un modelo de sistemas de gestión formado por un ciclo semejante al ciclo Deming o ciclo PHVA, pero formado por siete etapas y vinculado con la calidad.

Durante ese mismo año, estos autores vuelven a publicar un nuevo artículo pero esta vez lo enfocan para las áreas de calidad y medio ambiente. Lo proponen como un modelo de gestión integrado, para ello, hacen uso de las cláusulas de los estándares internacionales ISO 9001:1994 e 14001:1996 vigentes en aquellos años.

En el año 2000 se publica la nueva versión de la ISO 9001, por lo que Karapetrovic actualiza una vez más el modelo propuesto. No fue hasta el 2003, cuando Karapetrovic y Jonker aumentan la trascendencia del modelo, incluyendo la seguridad y salud en el trabajo y la responsabilidad social.

Lo que los autores denominaron como sistema de sistemas, está formado por un sistema de gestión global en el que se considera los requisitos comunes de los sistemas a integrar. Por otro lado, los requerimientos particulares se encuentran en modelos independientes del sistema global.

Como ya sabemos, las organizaciones van implantando sistemas de gestión en función de sus necesidades, por lo que su integración es posible con la simple creación de nuevos módulos.

Con este enfoque sistémico, Karapetrovic manifiesta que la integración se puede realizar entre sistemas de gestión y entre estándares de gestión. Para el caso de la integración de estándares de gestión, determina que el enfoque sistémico se puede realizar elaborando un estándar general o a través de la elaboración de un estándar general de soporte que permita incrementar la coexistencia entre auditorias. Es de vital importancia que los procesos y recursos de las auditorias estén unificados mediante este estándar general de soporte, además de los procedimientos imprescindibles para incrementar la eficacia y eficiencia del proceso.

El enfoque sistémico considera a un sistema general, el cual contempla los requisitos comunes

En referencia a la integración de sistemas de gestión, Karapetrovic tiene en cuenta el desarrollo de un único sistema de gestión que sea útil para las materias de calidad, medio ambiente, seguridad laboral y responsabilidad. Respecto a otros sistemas explican que el proceso de integración puede complicarse, por ejemplo en los casos de recursos humanos o financieros, los cuales requerirían de una metodología inexistente por aquellos años.

En el artículo de Karapetrovic y Jonker publicado en 2003, hacían mención a tres impulsores de la integración de sistemas de gestión:

• Metodología de auditoria integrada, para que se analice el sistema integrado sin tener en cuenta contemplaciones particulares de cada especificación técnica.
• Modelos de excelencia empresarial.
• Sistemas de medición de resultados, aplicando indicadores.

Este modelo sistémico ha sufrido fuertes críticas por parte de otros autores como Wilkinson y Dale, los cuales apoyaban el enfoque según los principios de TQM. Los argumentos proporcionados al respecto se resumen en:

• La negativa a reconocer la identidad integral de los sistemas de gestión según se estableció el modelo de Karapetrovic y Wilborn. Ellos siguen considerando que los sistemas tienen su identidad particular y es imposible considerar que el sistema de sistemas es un sistema integrado según el modelo sistémico.
• Que no se tiene en consideración el alcance de los sistemas de gestión participes, la distinción entre ellos origina obstáculos para llevar a cabo con éxito su integración. Los elementos que componen dicho sistema integrado deben ser compatibles.
• Afirman que el modelo sistémico equivoca el concepto integración de sistemas con la interrelación de estos.
• Las subcláusulas del modelo no están del todo definidas, originando debates, al contrario que ocurre con las relaciones de los elementos de cada una de las normas.
• Que este enfoque sistémico sopesa a las empresas como sistemas socio-técnicos. En este tipo de sistemas se producen interrelaciones entre los elementos sociales y técnicos. Wilkinson y Dale ven como en el modelo sistémico no se considera la cultura organizativa.

Normas ISO

Actualmente, ISO (International Organization for Standardization) ha elaborado un documento que simplifica la tarea de integrar las normas de gestión, lo han denominado Anexo SL. En normas como ISO 27001 ya se ha utilizado, consiguiendo que la norma cuente con una estructura de alto nivel que compartirá con el resto de normas una vez hayan sido revisadas o creadas como ocurre en el caso de la ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001.

Por el momento, la integración de los sistemas de gestión basados en las normas ISO como ISO 9001, ISO 14001 y/o la norma OHSAS 18001 se puede automatizar con Software disponibles en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org

7 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL ÉXITO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001 es una norma cuya implantación acarrea a veces algunas dificultades en las organizaciones.

Las dificultades detectadas no son específicas para ningún tipo de organización en particular, dependen de muchos factores: tamaño, sector, actividad, localización…

La principal dificultad que hasta ahora se ha visto en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ha sido desencadenada por la falta de implicación y compromiso de la alta dirección en el mismo. El compromiso no solo se demuestra estando a favor del sistema o patrocinándolo, se requiere una involucración total.

Este problema parece que va a desaparecer con la Futura ISO 9001:2015 pues incluye un requisito específico en el que se aborda este tema. Por tanto, si una organización quiere obtener su certificado para esta norma deberá cumplir con él y tener una alta dirección involucrada en todos los elementos del sistema. Si esto no ocurre el futuro de ese sistema será el abandono y fracaso.

El compromiso se puede demostrar participando personalmente en el proyecto, formando parte del sistema y de la implementación de ISO-9001.

Otro problema detectado hasta ahora es que para muchas organizaciones el único objetivo de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001 es obtener una certificación.

Suele ser un problema frecuente, aunque con la versión 2015 de ISO 9001 el auditor va a ser mucho más estricto y va a reforzar la inspección y el control en la mejora continua de la organización. El auditor será mucho más severo en que las organizaciones aumenten sus esfuerzos en gestionar las oportunidades de mejora instaurando adecuadamente las acciones a ejecutar.

El éxito de un Sistema de Gestión de la Calidad depende principalmente de:

• si se diseñó para ser el sistema con que la organización va a trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio, o
• si se hizo solo con la finalidad de lograr un certificado.

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 debería ser una decisión estratégica de la organización.

La estrategia de implementación de la norma conlleva grandes impactos en la organización para lograr los beneficios esperados. Al igual que la organización en su conjunto obtiene beneficios también lo harán todos los usuarios del sistema.

Para conseguir que la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001 sea exitosa se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Implicación de la Alta Dirección para:

• Detallar por qué se quiere implementar un SGC y para qué.
• Identificar y definir partes interesadas, para esto la futura ISO 9001:2015 cuenta con unas indicaciones en su cláusula 4: contexto de la organización.
• Definir los objetivos que la organización quiere alcanzar mediante el Sistema de Gestión de la Calidad y alinearlos con los objetivos estratégicos de la misma. Algunos ejemplos de objetivos pueden ser: ser más eficaces y eficientes, producir servicios y productos que satisfagan al cliente, mejorar la comunicación y moral en la organización, reducir costes y riesgos, aumentar la confianza de las partes interesadas…

2. Identificar procesos clave en la consecución de los objetivos de la calidad y de la organización. Es aconsejable:

• Hacer una revisión del modelo de negocio.
• Asegurarse que los procesos y objetivos estratégicos definidos aportan valor.

3. Garantizar que el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 satisface los requisitos de la norma. Para ello una organización debe:

• Mapear los requisitos de ISO-9001 y los procesos y actividades de la empresa.
• Identificar cómo y qué parte del sistema satisface los requisitos.
• Usar los documentos disponibles como guía para cualquier tema específico del SGC.

4. Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad en la totalidad de la organización y analizar sus resultados. Para proceder:

• Estudiar si el sistema es útil para el negocio.
• Examinar si el diseño del sistema es práctico y cómodo para los usuarios.
• Corregir errores para adaptarlo a los usuarios.

5. Gestión y medición de resultados del Sistema ISO9001, para ello:

• Medir resultados tanto de objetivos del negocio como del sistema.
• Enfocarse en la capacidad del sistema para satisfacer a los clientes y a las partes interesadas.
• Medir el grado de madurez del sistema.
• Mantener el sistema actualizado mediante un seguimiento operacional, la auto evaluación o auditorías internas.

6. Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001

• Siempre pensando que el objetivo único de implementar esta norma no es la certificación.

7. Plantearse mejoras para mantener el sistema siempre adecuado y actualizado.

• El análisis coste beneficio es una tarea responsabilidad de la alta dirección imprescindible antes de trabajar en un Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001.
• Si esta labor no se lleva a cabo sería lo mismo que comprar algo sin saber para que lo vamos a usar, sin saber su precio, si hay que darle mantenimiento, que requerimientos o exigencias precisa… Y esperar que funcione con una relación coste beneficio perfecta.

Para estimar el beneficio es necesario conocer el estado actual de la organización, cómo se pretende o se quiere que esté en el futuro y cuánto se va a ganar con ello. Si se hace este análisis se podrán conocer los beneficios del sistema.

Para el coste hay que especificar la planificación del proyecto, incluyendo diseño, implementación, soporte y mantenimiento del sistema de gestión.

El beneficio suele ser alto y podrá verse reflejado en el movimiento de los indicadores de la organización.

Otro punto de vista para esta relación se puede expresar en función del tiempo que tardará la organización en recuperar la inversión realizada y el tiempo que el sistema tardará en generar beneficios apreciables o notables.

El comportamiento de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001 no es estático, por lo tanto un aspecto clave en el éxito del mismo es la mejora continua, si se deja de lado este aspecto el sistema se volverá cada vez menos eficaz.

Tomado de: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/

QUÉ NECESITA SABER LA ALTA DIRECCIÓN SOBRE LA FORMACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

Cada decisión que se tome durante la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, parte de la Alta Dirección. Todo lo que haga referencia a la formación en gestión de la calidad no será la excepción. 

Sin embargo, esta etapa, la de formación, en ocasiones es pasada por alto por los ejecutivos de la organización, olvidando la incidencia que la capacitación y la formación tienen en el cumplimiento de los objetivos del sistema.

Más allá de entender la importancia del tema, la Alta Dirección necesita asimilar algunos conceptos básicos acerca de la formación en gestión de calidad. Pero, ¿cuáles son esos conocimientos y por qué son tan importantes? Veamos:

Formación en gestión de calidad – ISO 9001 Entrenamiento

Todos conocemos los requerimientos en materia de formación de ISO 9001. El entrenamiento tiene como objetivo proporcionar a los participantes los métodos, técnicas y herramientas que les permitan llevar a cabo las auditorías internas del sistema de gestión de calidad de acuerdo con las directrices que se describen en la norma ISO 9001.

Por supuesto, también es posible aplicar estas directrices a otro tipo de auditorías, como la gestión de los sistemas de seguridad y salud, teniendo en cuenta la necesidad de determinar la competencia específica de los auditores en cada área.

Lo que debe saber la alta dirección sobre la formación en gestión de calidad

El éxito de un fabricante – o su fracaso – se basa en su capacidad para producir un producto de calidad. Las organizaciones que fabrican productos con estrictos requisitos asociados a la calidad, se enfrenta a numerosos retos. Estos pueden ir desde la necesidad de cumplir con las normas de calidad (ISO 9001), hasta operar en entornos altamente regulados y frecuentemente auditados.

Con el fin de gestionar en forma eficaz el proceso, la información y otras complejidades involucradas, muchas organizaciones establecen programas de formación que capacitaran los auditores en gestión de calidad que garantizarán la integridad, la eficiencia y la sostenibilidad del sistema en el tiempo.

La Alta Dirección de la organización es la llamada a liderar estos procesos de formación en gestión de la calidad. Es entonces cuando toma importancia nuestra pregunta inicial. ¿Qué necesita saber la Alta Dirección sobre la formación en gestión de calidad? 

¿Quién debe usar el SGC?

En particular, existen tres tipos de organizaciones que se benefician con la implementación de un SGC. En primera instancia, aparecen las organizaciones que desean tener un control preciso sobre las versiones de documentos, qué son, y cuándo se utilizan. Este tipo de documentos pueden ir desde material de marketing, hasta material de formación y capacitación, pasando por hojas de datos. 

El segundo tipo de organización, es la que necesita supervisar o realizar auditorías con el fin de prevenir riesgos y conocer las acciones preventivas o correctivas que se deben tomar. El tercer tipo, son las organizaciones que necesitan definir con facilidad el conjunto de empleados que deben aprender o ser informados acerca de las novedades o las versiones de los documentos relativos al Sistema de Gestión de la Calidad.

¿Cómo funciona la formación?

Las normas de calidad de la organización, determinan qué empleados deben ser entrenados, y en qué áreas específicas. Por ejemplo, un empleado de marketing, debe completar la formación relacionada con la marca y su impacto en el Sistema. Una vez complete la formación, un ejecutivo de la Alta Dirección, encargado de esa área específica, recibe la confirmación sobre el proceso de formación concluido, que es auditable desde ese momento.

¿Cómo evaluar los resultados de la formación en gestión de la calidad?

Para conocer las necesidades de capacitación se deben realizar evaluaciones periódicas, que se integran con los resultados de las auditorías, estableciendo así vacíos en la capacitación que deben ser conocidos por la Alta Dirección y abordados en procesos de retro alimentación.

Las auditorías deben ser consistentes con las evaluaciones de la formación en gestión de la calidad. De otra forma, no se entendería el buen desempeño en una, con notorias deficiencias en la otra.

La Alta Dirección de la organización, es la llamada a liderar los procesos de formación y capacitación. El sistema no será sostenible en el tiempo, sin la presencia de adecuados y eficientes modelos de formación continua.

Así mismo, puede ampliar conocimientos acerca de cómo implementar con éxito Sistemas de Gestión de Calidad siguiendo los preceptos de la norma ISO 9001 o aprender a auditar Sistemas de Gestión de la Calidad con el Curso auditor interno ISO 9001:2015 donde todas las personas que participen en él adquirirán habilidades, conocimientos y destrezas que podrán ejercer posteriormente como auditores internos de Sistemas de Gestión de Calidad basados en el estándar ISO 9001.

Tomado de: https://www.123aprende.com/

RIESGOS DE LA INCORPORACIÓN DE INTERNET EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Como institución educativa es muy importante considerar el integrar el uso del internet al currículo, evaluando e intentando minimizar los riesgos que su uso representa.

Esta evaluación está ligada al hecho de que manejamos población vulnerable que tiene un desmedido interés por el uso de redes sociales y por el acceso a la información que internet provee. Los niños y adolescentes deben ser educados en buenas prácticas del uso de internet e instruidos en prevención por parte de los adultos responsables. 

Sin embargo, diariamente aparecen casos de adolescentes que están pasando por momentos difíciles debido al mal uso del internet y las redes sociales. Esto significa que la formación que ellos deben recibir para enfrentarse a esta realidad no se está dando o no está llegando a ellos de la manera correcta.  

Cuando se maneja este tipo de población (niños, adolescente y universitarios jóvenes), los riesgos no se hacen esperar, los chicos son blanco fácil de personas malintencionadas y una vez metidos en el problema es muy difícil salir. Por ello, trabajar desde la prevención es la tarea más importante que se nos viene como institución educativa.   

A continuación revisaremos algunos de los riesgos que la implementación del internet en una institución educativa representa y qué podemos hacer para enfrentarlos. Pues para identificar el peligro, debemos primero conocerlo.

ACCESO A MATERIAL INAPROPIADO  

Cuando el estudiante tiene acceso al internet, también tiene acceso a sitios con publicación de material pornográfico, con contenidos considerados delictivos, con información no censurada, peligrosa o errónea. Sitios donde se publican imágenes sin censura que los niños no tienen la habilidad de asimilar, procesar o discriminar para compartirla.  

SOLUCIONES 

• La institución debe asegurarse de establecer políticas responsables sobre el uso del internet. Todo el personal de la institución debe ser entrenado en el reconocimiento de comportamientos negativos y peligrosos cuando se utiliza el internet. 
• Definir las estrategias que se deben usar efectivamente cuando se interviene un caso de mala utilización del internet y de las redes sociales dentro de la institución que esté afectando a los miembros de su comunidad. 
• No se considera acertado negar a los estudiantes el acceso a la tecnología por haber hecho un uso irresponsable de la misma, lo que realmente se debe cambiar es la forma como los administradores enfrentan este tipo de situaciones desde la prevención instalando los dispositivos de bloqueo pertinentes, pues el uso de la tecnología no es una actividad opcional, todos los estudiantes deben tener derecho a acceder a ella. 
• Al comienzo del año, del curso o del semestre, los maestros deben tener una charla con los estudiantes donde les explican el uso responsable del recurso tecnológico, esto no atañe una completa seguridad de lo que los estudiantes van a hacer con esta tecnología, pero disminuye el riesgo al concientizar a los chicos del uso. Constantemente se debe promover y motivar el uso seguro y responsable del internet.
• Los maestros son una pieza clave en cuanto a prevención. Cuando se está trabajando con los estudiantes y necesariamente se trabajan actividades en línea, el maestro siempre debe estar alerta y vigilar lo que sus alumnos hacen, de esta manera será difícil para ellos entrar en contacto con páginas en las que no deben estar.

CYBERACOSO O CYBERBULLYING   

Este término fue utilizado por primera vez por el educador canadiense Bill Berkeley. Consiste en acosar o agredir repetidamente a alguien con la intención de dañarlo psicológicamente, para esto, el acosador o agresor utiliza dispositivos móviles o digitales, computadores o tabletas, desde los que difunde imágenes, fotografías, mensajes, vídeos denigrantes que atetan a la dignidad del agredido, entre otros tipos de materiales. 

El acoso cibernético busca agredir psicológicamente a la víctima llevándolo a aislarse totalmente del grupo e induciéndolo a través de la manipulación a abandonar el grupo social al que pertenece, llámese escuela o universidad e incluso llevarlo al suicidio. Las agresiones son de diversas formas, la victima puede darse cuenta de que está siendo grabada, recibe mensajes, imágenes o vídeos dónde es ridiculizada; el agresor también tiene la habilidad de influir en otros para criticarlo, excluirlo, etiquetarlo en las redes sociales, hacer burla de él. 

Esto aumenta el daño psicológico destruyendo emocional, mental y socialmente a la persona que incluso empieza a ver afectada su salud ya que siente ansiedad al tener que asistir al colegio, depresión o intento suicida.

SOLUCIONES 

• Vigilar el uso que hacen los estudiantes de las redes sociales. 
• Explicar a la comunidad en general qué es este fenómeno y dar a conocer alternativas para protegerse. 
• Diseñar políticas institucionales que permitan a los chicos protegerse de los acosadores.

ABUSO SEXUAL  

Los depredadores sexuales de niños se encuentran en la red y están en constante búsqueda de víctimas. Prácticas como el grooming y el sexting se extienden cada día con más fuerza, por eso los software de protección de datos y de acceso a la red se hace necesario en una institución educativa, de no tenerlos, para un depredador sexual sería como ir de compras al supermercado.  

SOLUCIONES  

• Hacer acompañamiento de los estudiantes cuando estén navegando sin invadir su privacidad pero estando alerta de lo que hacen. 
• Advertirles de los problemas que existen y cómo se comportan los atacantes, previniéndoles de no dar información que les permita ser fácilmente ubicados. 
• Informarles que la participación en salas de chat y foros puede llevarlos a contactarse con personas peligrosas.
• Aconsejarles sobre la importancia que tiene informar a tiempo de cualquier comportamiento sospechoso en la red.

INVASIÓN DE LA PRIVACIDAD   

Dentro de la red es muy fácil cometer errores que les permiten a la personas obtener información privada. Cuando alguien insiste en obtener información personal de nosotros no lava a usar para nada bueno, por tal motivo debemos abstenernos de dar este tipo de información. Sin embargo, los niños fácilmente cuentan cosas personales de la familia y los atacantes se aprovechan de esta facilidad para acceder a la vida privada de las personas y causarles daño. Por este motivo debemos instruir a los niños en lo importante que es evitar entregar información personal por internet.  

SOLUCIONES

• Explicar a los estudiantes que solo se permite descargar información y aplicaciones de sitios oficiales y autorizados para tal fin. 
• Indicar a los estudiantes que no deben hacer click en enlaces sospechosos, antes de tomar una decisión pedir asesoría del docente a cargo. 
• Evitar que los estudiantes ingresen información personal en formularios web que no han sido autorizados por la institución. 
• Informar a los padres de familia de los riesgos que corren los estudiantes al ingrear a páginas web sin supervisión parental. 

USO INCORRECTO DEL TIEMPO LIBRE   

Muchos chicos han cambiado las salidas al parque por tiempo en línea. Los padres de familia buscan mantenerlos “ocupados” permitiéndoles pasar tiempo excesivo frente al ordenador. Cuando no hay control sobre el tiempo que los niños pasan usando las tecnologías digitales (celular, tabletas o computador), esto se convierte en un aspecto negativo en el desarrollo del estudiante.  

Para evitar que esto suceda en el aula de clase, el docente debe tener su clase bien preparada, de modo que todo el tiempo el estudiante este trabajando de acuerdo a los instrucciones del docente y no tenga tiempo libre para entra a las redes sociales o acceder a material inapropiado.

A MANERA DE CONCLUSIÓN

Son muchas las ventajas que plantea una conectividad apropiada, más en tiempos modernos y con los niños y jóvenes. Sin embargo, también son múltiples los riesgos, muchos de los cuales se han planteado en este artículo.

La manera más apropiada de prevenir del uso inadecuado de la internet  es concienciando de los peligros y riesgos a los usuarios sin importar su edad. Muchas organizaciones escolares de todos los niveles han analizado e implementado la opción de "internet sólo por cable", eliminando el wi-fi y de paso gran parte de los riesgos ya planteados.  

Otra alternativa son las restricciones de acceso a ciertos portales, claves de acceso, acceso vigilado, entre muchas más posibilidades. El tema también es cultural...

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

EL ANÁLISIS DE "PARETO" COMO HERRAMIENTA PARA LA CALIDAD

La utilización del Análisis de Pareto en la empresa para mejorar y mantener el nivel de calidad puede ser muy útil debido a que permite identificar las causas que originan los errores y centrarse en ellas para solucionarlas.

Los elementos más básicos son normalmente los menos tenidos en cuenta pero, sin duda, los más relevantes de cara al resultado final en aspectos muy variados de la empresa como puede ser la calidad o la mejora continua de los procesos.

En este blog ya he hablado con anterioridad de varias de estas herramientas que se encuentran en la base de la calidad como son los Círculos de Calidad, el Diagrama de Ishikawa, la técnica AMFE, el Análisis DAFO, etc., por lo que ahora toca el turno a otra herramienta al alcance de las empresas y que les puede aportar una gran ayuda para alcanzar los objetivos que se han marcado.

El Análisis de Pareto se define como una comparación ordenada y cuantitativa, es decir, jerarquizada, de los distintos elementos o factores según cuál sea su contribución a un determinado efecto estudiado y da lugar a una representación gráfica denominada como Diagrama de Pareto.

En este artículo vamos a explicar brevemente cuáles son las bases de esta herramientas y cuáles son los pasos a seguir para poder utilizarla de forma eficaz.

La importancia de encontrar el origen de un efecto…

El Análisis de Pareto se basa en que el 80% de los efectos está producido por el 20% de las causas.

 Desde siempre es sabido que nada es más efectivo para resolver un problema que centrarnos en la causa de este en lugar de ir corrigiendo los problemas derivados que harán que el problema siga ahí, siga creciendo y las fuerzas se agoten sin haber logrado avanzar de la posición inicial. Este hecho es válido tanto para la gestión de la empresa o la mejora constante, por ejemplo, como para nuestra vida diaria y es que si quieres que un problema se solucione no hay nada mejor que atacar al origen.

Para verlo con un ejemplo, podría ser similar de una forma muy simplificada a cuando nos dejamos el grifo abierto y se inunda una habitación. Podemos pasarnos horas intentando secar el agua del suelo y no ver progresos ya que hasta que no cerremos el grifo todo lo que hemos hecho anteriormente no ha servido de nada y nos tocará volver a secar el suelo.

En las empresas rara vez el origen del problema es tan simple como el ejemplo que he puesto antes, pero la solución siempre es la misma: encontrar el origen del problema para solucionarlo de forma eficaz. La dificultad radica en encontrar este origen entre los múltiples efectos que observamos y que nos llaman la atención y nos distraen del foco original. Para ello, se puede utilizar el Análisis de Pareto para simplificar este mapa y lograr fijar las prioridades a realizar para aumentar la efectividad de las medidas tomadas.

El Análisis de Pareto tiene su origen cuando Vilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano de principios del siglo XX, observó al realizar un estudio sobre la distribución de la propiedad de la tierra, que el 80% de esta pertenecían al 20% de los terratenientes. Desde esta primera conclusión y al llegar a esta proporción, procedió a comprobar si se reflejaba y era también fácilmente identificable en otros aspectos de la vida diaria, llegando a la conclusión de que era de aplicación. De esta forma, se dio origen al Análisis de Pareto que se basa en que el 80% de los efectos está producido por el 20% de las causas.

Volviendo a la definición del Análisis de Pareto como una comparación jerarquizada de los distintos factores según su contribución a los efectos estudiados, debemos decir que el objetivo de esta comparación es la de dividir estos factores en dos categorías sobre las que trabajar:

• Elementos con una contribución muy elevada al efecto estudiado pero que son pocos en número.
• Elementos triviales debido a que su influencia al efecto es muy bajo pero su número es más elevado que el anterior.

La importancia del empleo de esta herramienta radica en la proporción entre ambas y es que si se detectan ese número de causas que se encuentran en una proporción más pequeña y se corrigen, los efectos que se observan se resolverán en casi su totalidad.

Por esta razón, no solamente es útil para la mejora o en la gestión de la calidad, sino que ayuda, como ya he dicho antes pero es interesante volver a recalcar, a que se centre su atención en pocos problemas que causan la mayor parte de los efectos, en lugar de muchos y diversos que hacen que se abran demasiados frentes que atender y, por lo tanto, las medidas que se tomen pierdan su efectividad al no estar dirigidas al origen en sí mismo. Además permite que se fijen prioridades y con ello aumenta la efectividad de las medidas tomadas.

… y como poder hacerlo de forma eficaz con el Análisis de Pareto.

Para utilizar esta herramienta es aconsejable seguir una serie de pasos que indico de forma resumida a continuación y que garantizarán su eficacia y que cumplirá con el objetivo para el cuál es utilizada.

• 1.- Se comienza recopilando datos definiendo el efecto cuantificado, una lista completa de los elementos que contribuyen a este y la importancia de cada uno de ellos.
• 2.- Con los datos anteriores, se calcula la magnitud, tanto total como parcial.
• 3.- Se calcula el porcentaje de la contribución acumulada para cada elemento.
• 4.- Con los calculos realizados, se dibuja el diagrama de pareto construyéndolo como un gráfico de barras donde se incluye la información anteriormente recogida como la magnitud.
• 5.- Sobre el anterior gráfico, se incluye una línea con los datos del porcentaje de contribución.
• 6.- Y por último, se separan los elementos vitales de los triviales permitiendo identificar las prioridades para actuar.

La utilización del Análisis de Pareto puede ser de gran ayuda a las empresas, sin embargo tiene una gran dificultad que se encuentra en la complejidad, en ocasiones, para separar de forma correcta los elementos triviales de los vital importancia al haber una división un tanto difusa entre ellos. Realizar correctamente este paso influirá en gran medida en el éxito de esta herramienta. Por esta razón, es esencial contar con la ayuda de un profesional que, como SBQ Consultores, adapte el Análisis de Pareto a las necesidades y características de la empresa, realice correctamente los pasos y alcance una serie de conclusiones que te permitan detectar aquel 20% de causas que crean el 80% de los efectos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN...

www.ideaconsultores.com.co

ISO 9004:2009 GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN

La herramienta para avanzar con paso firme por el camino de la excelencia.

Aquellas empresas que ya disponen de la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, implantada pero que desean demostrar que han establecido una mejora continua que les acerca a la excelencia global y les diferencia, necesitan contar con nuevas herramientas que les ayuden en su camino y la Norma ISO 9004 es una excelente opción para ello.

La Norma ISO 9004:2009 permite que las empresas que la implanten obtengan una visión más amplia y completa de la gestión de la calidad, a la vez que aporta soluciones más específicas en áreas concretas como el enfoque al cliente, liderazgo, involucración del personal, enfoque basado en procesos, enfoque a la gestión, mejora continua, alianzas y relaciones con proveedores.

De esta forma, es la aliada perfecta de aquellas empresas que, sin importar sus dimensiones, finalidad, localización o mercado, ya dispongan de una norma ISO 9001 implantada y certificada o de un sistema de gestión de la calidad con una antigüedad de, al menos, un año.

Beneficios que te aporta la Norma ISO 9004:2009 a tu empresa:

Contar con la Norma ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización, implantada en tu empresa te ofrece los siguientes beneficios:

1. Mejora los resultados operacionales.
2. Permite una mayor adaptación a los cambios del mercado.
3. Aumenta la confianza en la empresa gracias a su aumento de eficacia y eficiencia.
4. Aporta estabilidad y crecimiento.
5. Mejora la satisfacción de los trabajadores.
6. Promueve la motivación de todo el personal de la empresa.
7. Aumenta la fidelidad de los clientes.
8. Permite el cumplimiento eficaz de la legislación.
9. Aporta una diferenciación de la competencia.

Opciones para que la organización se beneficie de la ISO 9004:

Implantación de la Norma ISO 9004:2009

Cada empresa es única, por lo que te ofrecemos un servicio personalizado de implementación de la Norma ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización.

Dentro del servicio de implantación se incluyen los siguientes ventajas:

• toma de datos de la empresa
• creación de la documentación necesaria
• actividades formativas para comprender el objetivo y correcto funcionamiento de la norma implantada
• realización de Auditoría Interna, Autoevaluación, etc.
• y acompañamiento técnico en la Auditoría Externa realizada por la entidad de certificación contratada por el cliente.

Mantenimiento de la Norma ISO 9004:2009

Igual de importante que realizar una correcta implantación es llevar a cabo una buena actividad de mantenimiento que impida que su eficacia se vea mermada.

El servicio de mantenimiento que incluye las siguientes actividades:

• visitas de seguimiento periódicas
• y actualización de la documentación en los puntos que sea preciso.

Formación en la Norma ISO 9004:2009

Te ofrecemos una formación adaptada a tu empresa y a tus empleados, con flexibilidad de horarios dentro de tu jornada laboral y con profesionales que te ayudarán a adquirir el conocimiento del objetivo y funcionamiento de la Norma ISO 9004 implantada.

Tomado y adaptado de: http://www.sbqconsultores.es/

ISO 45001: YA SE HA PUBLICADO EL ISO DIS 2 45001

Muchas empresas están esperando con impaciencia la publicación de la nueva norma ISO 45001 desde el año 2013. 

ISO (Organización Internacional de Estandarización) trabaja en el desarrollo de la norma ISO 45001 mediante el grupo de trabajo ISO/PC 283/GT1. Muchos comentarios y desacuerdos para la emisión y aprobación del primer borrador hicieron que el desarrollo de la revisión se quedara atascado y se volvieran a plantear nuevas fechas para la publicación de la norma.

El pasado mes de febrero el Grupo de Trabajo completó la revisión de los comentarios recibidos durante todas las reuniones de Lituania en noviembre de 2016. Se encontraron de acuerdo en el texto del segundo proyecto de la norma DIS 2 en la mayoría de sus cláusulas. Para obtener más información puedes leer Nuevos plazos acerca de la publicación de la ISO 45001.

Los siguientes pasos a dar serán:

• Marzo 2017: El borrador DIS2 será liberado para su traducción.
• Mayo 2017: El borrador DIS2 se llevará a cabo la votación.
• Julio 2017: Se conocerán los resultados de la votación y los comentarios DIS2.
• Septiembre 2017: PC283 y GT1 se reunirá para verificar todos los resultados de la votación DIS2. Se revisarán todos los resultados de los votos y los comentarios resultantes de determinar los próximos pasos en el proceso de desarrollo.
• Si el DIS2 es aprobado y no se requiere el proyecto final de la norma ISO 45001, FDIS. La publicación de la norma ISO 45001 puede que tenga lugar entre octubre o noviembre de 2017.
• Si es necesario el FDIS, se espera que la publicación de la norma ISO 45001 tenga lugar en marzo de 2018.

Teniendo en cuenta este nuevo calendario las empresas que quieran implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo pueden seguir confiando en la norma OHSAS 18001, una vez publicada la norma ISO 45001 se puede realizar la transición ya que ambas normas tienen el mismo objetivo y alcance.

Debemos recordar que el objetivo es proporcionar a las empresas condiciones de trabajo seguras y saludables. Es necesario prevenir los daños y el deterioro de la salud que se relaciona con el trabajo y para mejorar de forma proactiva su desempeño en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo. El alcance es independiente al tamaño, tipo y actividad que realice la organización.

El pasado mes de febrero se pusieron de acuerdo en cuanto al proyecto de la #ISO45001DIS 2

Los cambios más importantes que se observan en los borradores publicados de la norma ISO 45001 son:

• Mayor énfasis en el liderazgo y participación de la alta dirección.
• Participación de los trabajadores, factor que supuso las mayores disconformidades en la revisión de los borradores.
• Identificar el contexto y las partes interesadas de la empresa.
• El enfoque basado en riesgo.
• Definir y controlar los procesos de outsourcing que afectan al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Su estructura será de alto nivel, según el anexo SL establecido por ISO. Por este motivo será fácilmente integrable con otras normas que disponen ya de esta estructura.

La integración más extendida es con las normas ISO 9001 e ISO 14001, desde su última revisión en 2015 ya disponen de esta estructura de alto nivel.

El DIS2 ha sido enviado al grupo de redacción de ISO para su revisión y posterior traducción a los diferentes idiomas y ser remitido a los diferentes organismos nacionales de normalización.

Hasta que se apruebe la norma ISO 45001, las organizaciones pueden implantar y certificar su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo según la norma OHSAS 18001.

La norma ISO 45001 es más completa y ambiciosa en materia de seguridad y salud en el trabajo. Se adapta a la realidad y las necesidades de cada organización y es integrable con los demás sistemas de gestión.

Se encuentra dirigida a cualquier organización, engloba los riesgos de seguridad, higiene, ergonomía y psicosociología, protegiendo con ello la seguridad física y la mental de los empleados. Se fomentan los lugares de trabajo seguros.

La norma ISO 45001 hace hincapié en el contexto de la organización y las partes interesadas con el comportamiento de la organización en materia de seguridad y salud en el trabajo. Se refuerza la importancia de la dirección de la organización en el liderazgo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Los puntos más importantes a la hora de actualizar la norma ISO 45001 en un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo bajo la OHSAS 18001 son:

• Renovar el compromiso del liderazgo de la dirección con respecto a la seguridad y salud en el trabajo. Fomentar la participación de los trabajadores.
• Detallar la compresión de la organización y el contexto de la organización en su implicación en la seguridad y salud en el trabajo.
• Definir las partes interesadas y las necesidades.
• Incluir la rendición de cuentas en seguridad y salud en el trabajo a los roles y responsables definidos para cada puesto.
• Incluir la planificación acciones para abordar oportunidades.
• No limitar la identificación de peligros. Evaluar los riesgos en el trabajo. Higiene industrial.
• Mejorar el proceso de información y comunicación de todas las partes interesadas en la seguridad y salud en el trabajo.
• Implantar la jerarquía de controles que se deben establecer frente a los riesgos evaluados.
• Definir un proceso para gestionar los cambios en las organizaciones y su impacto en la seguridad y salud en el trabajo.
• Implantar diferentes controles para las contrataciones externas, compras y contratistas.
• Implantar técnicas de análisis y evaluación en el proceso de seguimiento y medición.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO Y REALIZAR SU SEGUIMIENTO?

Las organizaciones decididas a implantar un Sistema de Gestión Integrado basado en las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 y/u OHSAS 18001. deben ser conocedoras de que para cumplir los objetivos planificados, es necesario ejecutar las actividades establecidas en el Plan de Integración.

Para realizar la implantación del Sistema de Gestión Integrado se requiere:

• Plantear la necesidad de documentación: Fundamental para proporcionar soporte a las actividades involucradas en el proceso que dan la posibilidad de cumplir los requisitos establecidos por las distintas normas que se van a aplicar en el SIG, realizando una búsqueda del nivel de integración deseado.
• Informar e ilustrar: La organización deberá informar e ilustrar las sistemáticas, procedimientos o métodos necesarios a las personas involucradas para que se cumplimenten todos los requisitos.
• De una evaluación: Se comprobará que las acciones vinculadas a la documentación, información y ejecución han posibilitado el cumplimiento de los requisitos establecidos durante la integración de los sistemas de gestión.

Para realizar esta evaluación, se producirán inspecciones o auditorias de carácter parcial, esto permite llevar a cabo los ajustes pertinentes, de este modo se identifica si existe algún incumplimiento y cuáles son las causas que lo provocan.

Las personas mas importantes del proceso de integración de sistema de gestión son los coordinadores del proyecto y la Dirección. Si es necesario debido al tamaño y estructura de la organización, se crean comités o equipos de trabajo en los que participan los responsables de los distintos departamentos involucrados.

La implantación está sometida a un seguimiento, con el único fin de realizar una evaluación.

Las funciones de este tipo de comité se resumen en:

• Realizar la definición de la dinámica del grupo.
• Llegar a un acuerdo sobre las interrelaciones que se producen entre procesos.
• Establecer los responsables y propietarios de los distintos procesos y que papel van a desarrollar en el proceso de integración.
• Determinar una estrategia de comunicación para que todo el personal quede involucrado en el proceso.
• Llevar a cabo una revisión de la estructura documental y de los documentos que se han generado para cada proceso.

La implantación está sometida a un seguimiento, con el único fin de realizar una evaluación de la eficacia del proyecto de integración definido y en caso necesario proponer las acciones correctivas en caso de detectar algún incumplimiento.

Tomado de: https://www.isotools.org 

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (CLÁUSULA 9) EN ISO 9001 2015

Los requisitos para las dos última cláusulas son similares a los recogidos en la versión 2008 de la Norma, aunque en la norma 2015 se han vuelto más específicos. 

Vamos a empezar por revisar la cláusula 9. Evaluación del desempeño, que a su vez incluye tres subcláusulas:

Si te fijas, estamos en el momento en el que la norma nos pide revisar el sistema y analizar los resultados.

9.1 Seguimiento, medición, análisis y mejora

Como te decía esta cláusula es muy similar a la de la versión 2008 de la norma ISO 9001

9.1.1 Generalidades

Para empezar, la norma te pide que determines (establezcas, fijes) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir. Por supuesto, debes definir los métodos que vas a usar para realizar seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar resultados válidos.

¿Y qué te falta? Pues fijar cuándo vas a hacer el seguimiento y la medición, y cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

Tu organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Y debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

Cómo hacer todo esto, pues es tan fácil como documentar los indicadores de seguimiento, definiendo en ellos  la periodicidad, los responsables, el método utilizado e indicar lo que se va a medir.

9.1.2 Satisfacción del Cliente

Literalmente, la norma dice:

"La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones del cliente del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos realizar el seguimiento y revisar esta información.

NOTA: Ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos o servicios entregados, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales."

Y creo que no hay más que añadir, puedes seguir utilizando la metodología que hayas usados hasta ahora, si te está dando buenos resultados.

9.1.3 Análisis y Evaluación

Nos encontramos frente al 8.4 Análisis de datos, de la versión 2008 de la norma.

La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento, la medición.

Los resultados del análisis y la evaluación deben utilizarse para evaluar:

a) La conformidad de los productos y servicios con los requisitos.

b) El grado de satisfacción del cliente

c) El desempeño y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

d) Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz.

e) La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.

d) El desempeño de los proveedores externos.

e) La necesidad de oportunidades de mejorar dentro del sistema de gestión de la calidad.

NOTA: Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas.

Igual que en el apartado anterior, no queda mucho que ni explicar, ya que la norma es muy clara en estos requisitos. Sólo explicarte que como novedad, este apartado de la norma incluye el requisito “demostrar que lo planificado se ha implementado de forma exitosa”  y “la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riegos y oportunidades”.

9.2 Auditoría Interna

9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados, para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de calidad:

a) Es conforme:

1) Los requisitos  propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad.

2) Los requisitos de esta Norma Internacional.

b) Está implementado y mantenido eficazmente.

9.2.2 La organización debe:

a) Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que tengan un impacto en la organización y los resultados de las auditorías previas.

b) Definir los criterios y el alcance de ésta.

c) Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría.

d) Asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente.

e) Realizar las correcciones y las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada.

f) Conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de auditoría.

NOTA: Véase la Norma 19011 a modo de orientación.

Esta subcláusula es muy similar a la 8.2.2 de la revisión 2008 de la norma, se incluye un cambio menor, aunque importante,  incluye que “la información con los resultados de la auditoría deben ser comunicados a la Dirección”. Para cumplir con el nuevo requisito de este apartado de norma, dejar documentado que la Dirección ha recibido los resultados de la auditoría interna, por ejemplo, un email.

9.3 Revisión por la Dirección

La esencia de este punto se mantiene en esta revisión de la norma.

9.3.1 Generalidades

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

Las entradas para la revisión por la Dirección son prácticamente las mismas, añadiendo las relacionadas con proveedores externos y partes interesadas, efectividad de las acciones tomadas ante riesgos y oportunidades e idoneidad de los recursos requeridos para mantener un Sistema de Gestión de la Calidad efectivo.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

Las salidas deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con las oportunidades de mejora, las necesidades de cambios del SGC y las necesidades de recursos.

Y, claro, mantener información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.

Para realizar la revisión puedes usar el análisis de sobre proveedores externos y partes interesadas  del apartado de “Contexto de la Organización”, además de incluir información de cómo la alta dirección ha hecho la asignación de los recursos para el mantenimiento del sistema de gestión.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/