Continuamos con la serie sobre aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral o CMI. El objeto de estos artículos no es otro que arrojar luz sobre el aspecto clave de toda estrategia: su ejecución.
En anteriores artículos, hemos tratado el primer paso metodológico hacia el éxito en la aplicación del Cuadro de Mando Integral, es decir, la definición de la estrategia. Podéis leer los dos artículos haciendo clic en los siguientes enlaces: “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia I” y “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II”
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Una vez que hemos definido nuestra estrategia de forma clara y concisa, y hemos concretado nuestros elementos estratégicos (misión, visión, valores y líneas estratégicas), el siguiente paso lógico es crear la estructura. Muchas organizaciones comenten el error de afrontar estos pasos inversamente, es decir, crear primero una estructura y después decidir la estrategia. Esta equivocación puede costar cara a la organización, ya que debe ser la estructura la que soporte a la estrategia. De lo contrario, la organización puede estar arrastrando un peso innecesario que con total seguridad deriva en pérdidas, improductividad e ineficiencia.
No podemos obviar la realidad del mercado y no hacer mención a la inquietud de aquellas organizaciones que están iniciando su actividad y probablemente no cuenten con capacidad de inversión suficiente para afrontar la creación de estructura y por tanto, la ejecución de su plan estratégico. Esta circunstancia hace que muchas startups lo dejen aparcado por carencia de recursos. La ventaja que ofrece el CMI no es una herramienta potente para el diseño estratégico, su gran valor reside en lo que puede aportar en cuanto a ejecución de la estrategia.
Existe un sistema muy eficaz en la fase de reflexión de la estrategia, llamado Diamante Estratégico, que se usa principalmente para que los directivos se alineen y vayan en la misma dirección. Según esta herramienta, los elementos que integran la estrategia deben alimentarse unos a otros mutuamente, y son los siguientes:
- Ámbito: Cuáles serán nuestros mercados, productos y clientes.
- Vehículo: Qué canales vamos a utilizar para llegar hasta ese ámbito.
- Propuesta de valor: Qué nos va a diferenciar de la competencia.
- Fases: En cuánto tiempo vamos a acometer dichas acciones.
- Modelo económico: Cómo hacer sostenible la estrategia.
Ese circuito de 5 fases, se tiene que asentar sobre una base sólida construida sobre el análisis de tres elementos: cultura organizativa, competencias del personal y recursos financieros. Si no contamos con una fuerte cultura en la que los miembros estén convencidos de los valores y objetivos, un equipo preparado para acometer todas las acciones, y por supuesto, la capacidad de inversión suficiente, no podremos llevar a cabo el plan estratégico.
Por lógica, la estructura debe ser el mecanismo para alcanzar la visión y estar diseñada para cumplir la misión. Para ver un ejemplo sobre esta alineación entre estrategia y estructura, volvamos de nuevo al caso de ISOTools Excellence, citado en el artículo anterior sobre la definición de la estrategia. Si uno de los valores definidos es la orientación al cliente, la estructura diseñada debe estar en línea con dicho concepto y contar con oficinas locales que nos permitan cercanía al cliente y posibilidad de actuar de forma local. Haber invertido recursos financieros en esta estructura sin hacerlo en base a una estrategia, es un error que de seguro impactará muy negativamente en la organización.
Es fundamental que el CMI esté liderado por el ápice estratégico de la organización, es decir, la alta dirección. De esta forma, se garantiza que es el modelo que gestiona la estrategia en la organización. Si el CMI está encabezado y promovido por personas en niveles jerárquicos inferiores a este ápice, se puede incurrir en una duplicidad de Cuadros de Mando, convirtiéndose de esta forma en un modelo de control de gestión, pero no de control de la estrategia. Por este motivo, el comité de estrategia tiene que reportar directamente al ápice estratégico.
Es importante destacar que, de la misma forma que en la organización existe un comité de dirección que controla el corto plazo, debe existir un comité de estrategia que controle el largo plazo. Estos dos órganos coexisten pero tienen funcionamientos, roles y agendas distintos, y pueden no estar integrados por las mismas personas. El objeto de esta separación de los controles es no perder el foco en las diferentes metas temporales. Al combinar el comité de dirección y el de estrategia en uno solo, se suele perder la perspectiva de el corto y el largo plazo.
Tomado de: www.isotools.org
