TRANSICIÓN DE OHSAS 18001 A ISO 45001: SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Coincidiendo con las novedades en las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, aparece una nueva transición de la norma OHSAS 18001 a ISO 45001, con el objetivo de adaptar e integrar su estructura y contenido a las nuevas normas de sistemas de gestión.

La ISO 45001 de Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo pretende identificar los peligros y evaluar los riesgos y las oportunidades para minimizar los accidentes laborales y los daños que pueden originarse por las actividades relacionadas con el trabajo, y así lograr la mejora continua.

El plazo de transición de la norma OHSAS 18001 a ISO 45001 es de tres años y se recomienda aprovechar la auditoría de renovación de la certificación para hacer el cambio. Sin embargo, si la empresa se certifica en la ISO 45001 desde cero, es aconsejable empezar cuanto antes con la formación e implementación de los procesos para cumplir con la normativa, ya que las entidades certificadoras suelen tardar unos meses en acreditar la certificación.

¿Cuáles son los principales cambios de la nueva norma ISO 45001?

• ​Nueva estructura de alto nivel común a la norma ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, y así sucesivamente.
• Mejor integración de los sistemas de gestión ISO.
• Nuevas cláusulas de contexto de la empresa, liderazgo, planificación, etc.
• El contexto de la organización y definición de cuestiones internas y externas para cumplir con la normativa.
• Liderazgo y participación de los trabajadores.
• Mejora de la identificación de los riesgos y peligros y de acciones de planificación.
• Se cubren todos los requisitos necesarios para tener un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Mayores controles operacionales y la preparación para emergencias y respuesta.
• Monitoreo y medición del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para mejorar el rendimiento, la evaluación de las obligaciones de cumplimiento, auditoría interna y revisión por la dirección.
• Definición de los objetivos de la mejora continua y del proceso.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. le puede ayudar a implantar Sistemas de Gestión Integrado como: ISO 9001:2015, Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001 y Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001. Usted puede saber el precio de una consultoría para la implantación de su sistema de calidad sin ningún compromiso Solicite Asesoría Gratuita.

Tomado de: http://koneggui.com.ec

TRANSICIÓN A LAS NUEVAS NORMAS ISO 9001:2015 E ISO 14001:2015

En el mes de marzo de 2017 se dejaron de emitir las certificaciones ISO conforme a las anteriores normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.

Desde entonces, las organizaciones que quieran certificarse por primera vez en un sistema de calidad o medio ambiente, ya deberán hacerlo bajo las nuevas normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

La transición de las certificaciones ya existentes tiene que hacerse antes del 15 de septiembre de 2018 en el caso de la ISO 14001:2015 y el 23 de septiembre de 2018 para la ISO 9001:2015. Este proceso es de obligado cumplimiento para todas aquellas empresas certificadas en ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, teniendo que realizar hasta el plazo máximo las auditorías de seguimiento y/o renovación según las nuevas normas. Además, las organizaciones deben tener en cuenta que las entidades de certificación establecen un plazo aproximado de dos meses para la revisión de expedientes y tramitación de los nuevos certificados, por lo que las auditorías de transición deberían realizarse antes del mes de julio de 2018.

¿Cuáles son los principales cambios de las nuevas normas ISO?

• ​Nueva estructura de alto nivel
• Cambios en la terminología y vocabulario
• Nuevo concepto: INFORMACIÓN DCUMENTADA
• Importancia del contexto y las partes interesadas
• Gestión del riesgo: enfoque preventivo del sistema
• Mayor control sobre procesos externalizados
• Pensamiento de ciclo de vida para la identificación y gestión de aspectos e impactos ambientales
• Fortalecimiento del concepto de GESTIÓN DEL RIESGO (pensamiento basado en riesgo)
• Fortalecimiento del concepto de LIDERAZGO
• Integración del sistema de gestión en todos los procesos de la organización y alineación con la dirección estratégica, enfatizando la importancia del liderazgo, entre otros cambios.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. le puede ayudar a implantar Sistemas de Gestión Integrado como: ISO 9001:2015, Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001 y Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001. Usted puede saber el precio de una consultoría para la implantación de su sistema de calidad sin ningún compromiso Solicita un presupuesto sin compromiso de Consultoría Online.​

Tomado de: http://koneggui.com.ec/ Fuente IMP Consultores

EL LIDERAZGO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En la Norma ISO 9001:2015, el papel de la Dirección y su liderazgo son claves para el futuro de la empresa y del Sistema de Gestión de la Calidad.

Ya hemos hablado anteriormente de algunos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido en el Sistema de Gestión de la Calidad, como “Los riesgos y las oportunidades en la Norma ISO 9001:2015” y “El contexto en la Norma ISO 9001:2015”, por lo que ahora le toca el turno al capítulo 5 de la norma centrado en la importancia y el papel que ocupa la dirección y la importancia de su eficaz liderazgo como garantía de futuro del sistema.

En este artículo vamos a hablar de los cambios que se han producido en la Norma ISO 9001:2015 en relación con la versión anterior del 2008 y para ello voy a tomar como referencia uno de los capítulos de la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión”.

La importancia del liderazgo en la Norma ISO 9001:2015

La alta dirección debe ser un lider que dirija y apoye a todo el personal para alcanzar los objetivos, que propague el compromiso, comunique eficazmente y apoye a las personas en puestos intermedios.

Aunque la importancia de la alta dirección para la adecuada consecución de los objetivos marcados, así como las responsabilidades que tienen unidas, no es algo nuevo, en esta versión del 2015 se hace especial hincapié en el papel que ocupa en el sistema de gestión de la calidad demostrando liderazgo y compromiso.

Además, incluye la importancia del contexto y del pensamiento basado en el riesgo al hacer mención directa a ellos en las responsabilidades de la alta dirección, junto con la labor de velar para que el sistema esté integrado de forma explícita en los procesos estratégicos de negocio de la empresa.

Una de las formas de demostrar la participación y el interés en el sistema de gestión de la calidad por la alta dirección radica en la evidencia de que los objetivos de calidad, más allá de un mero trámite o muestra de intenciones, se complementen de forma directa con la estrategia de la organización.

De la misma forma, el apoyo directo de la alta dirección en otros roles de las empresa para que demuestren su liderazgo en sus respectivas áreas también se convierte en una muestra directa de la implicación de la alta dirección.

Tenemos que destacar que la Norma ISO 9001:2015 hace una referencia directa al carácter de liderazgo que la revisión ha introducido de forma explícita, considerándolo como la cualidad de aquellas personas que son capaces de dirigir al resto de empleados o personas de su entorno para alcanzar las metas marcadas a través del uso de la motivación y no de la imposición, promoviendo de forma efectiva la implicación de todas las personas de la empresa y en la consecuencia de sus objetivos.

El enfoque al cliente y la Política de Calidad en la Norma ISO 9001:2015

En el enfoque al cliente se refuerza el papel que ocupa la alta dirección para cumplir los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente. De esta forma, en el punto 5.1.2., “Enfoque al cliente”, se indica claramente que esta debe tener en cuenta aquellos riesgos y oportunidades que puedan afectar al producto y/o servicio ofrecido, así como aumentar la satisfacción de los clientes, además de mantener el foco en mejorar esta satisfacción.

En el punto 5.2., “Política”, la revisión de la norma ha venido a reafirmar su papel relevante como herramienta de la alta dirección para determinar los ejes en los cuáles se moverá el sistema de gestión de la calidad.

De esta forma, se ha buscado que la política de calidad no quede relegada a una mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad, sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización, manteniendo una estrecha relación entre ambas y estando constantemente viva.

En este sentido, la Política de Calidad debe reflejar las peculiaridades del contexto de la empresa que anteriormente hemos determinado ya que, si existen factores externos, por ejemplo, que afectan al sistema de gestión es lógico y conveniente que sean considerados e incluidos en este documento.

No podemos olvidar dos pequeños matices aportados en la revisión:

• la Política de Calidad debe comunicarse, entenderse y aplicarse en la empresa;
• y además, según las oportunidades y características de la empresa, debe ponerse a disposición de las partes interesadas.

Las responsabilidades y la desaparición de la figura del responsable de dirección.

A pesar de que lo que hemos comentado anteriormente, una de las mayores novedades en este punto no es un cambio de definición, un refuerzo de las responsabilidades o una adaptación mayor a la empresa y su contexto y partes interesadas, sino todo lo contrario: desaparece la mención a la figura del responsable de la dirección.

Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el sistema no se diluyan y pierdan, sino que queden claras y definidas.

De todas formas, nos aporta flexibilidad y permite que la empresa siga delegando y manteniendo la figura del responsable de la dirección con las principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin ser un requisito.

Por último, sobre el apartado 5.3., “Roles, responsabilidades y autoridades en la organización” es importante destacar dos matices que nos aporta la revisión:

• aparece el término “rol”.
• se indica que las responsabilidades y autoridades deben ser asignadas y comunicadas, pero también entendidas como parte esencial para llevarlas a cabo de forma correcta.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

ESTAS 5P’S TE PERMITIRÁN ENRIQUECER TU MARCA PERSONAL

Ya no basta con ser un gran profesional, ahora hay que saber cómo comunicarlo.

Por Be Shared *

No hay marcha atrás. Todos y cada uno de nosotros somos una marca. En el momento en que se cumplen 20 años de la primera vez que se habló del concepto de ‘personal branding’ todos los profesionales, independientemente del sector, se encuentran ante un cambio sin precedentes. Y esto ha venido causado, principalmente, a la sobreexposición que tenemos hoy en día a través de los canales digitales.

Hasta ahora siempre ha sido importante cuidar la imagen, pero en este momento es más que necesario mantener su coherencia tanto dentro como fuera de la red. Sí, ahora podríamos aventurarnos a decir que hemos pasado de ser ‘un mero número a ser una marca’, con todas las connotaciones que eso implica.

Estamos oyendo hablar mucho en el último año de la importancia de construir una marca personal, pero es verdad que si queremos seguir creciendo profesionalmente debemos mostrar más atención a nuestra reputación digital. Esa impresión que hemos ido dejando hasta ahora en el corazón y/o en la mente de muchas personas a lo largo de nuestra vida, ahora también lo estamos haciendo a través de las redes. Al igual que las marcas comerciales, nosotros también generamos vínculos emocionales con otras marcas personales, y ellas también guardan en su ‘memoria’ imágenes o impresiones acerca de nosotros, aunque ambas marcas personales todavía no se hayan ‘desvirtualizado’.

Y después llegaría ese momento esperado en el que la marca personal te ‘desvirtualiza’ y dice: “Eres igual o mejor que como se te ve en la parte virtual”. Eso quiere decir que tú, marca personal, estás yendo por buen camino. Que llevas la dirección correcta. Que todo tiene una misma coherencia y criterio tanto en la parte digital como en la parte offline. Que tu imagen y el tono de tus palabras coincide dentro y fuera de las redes.

A estas alturas, la pregunta que deberíamos hacernos cada uno de nosotros es: ¿cómo quieres ser encontrado/visto, y en qué lugares o situaciones? En función de cómo trabajes tu marca personal, y en qué temáticas trates de posicionarla, facilitarás al resto cruzarse antes o después con tu huella digital.

Las 5P's de las marca personal

1. Personalidad

Apóyate en tus rasgos, carácter y capacidades para definirte a ti mismo. No obstante, acércate también a los que “mejor te conocen” para que te aporten su punto de vista. En la personalidad de la marca deberás definir cuál es tu imagen, y el tono de tus mensajes. Y, por supuesto, deberás proyectar tus valores de marca personal.

2. Promoción

Una vez que hayas definido tu marca, tendrás que pensar en una estrategia para darte a conocer, es decir, para posicionarte en aquellos territorios en los que estás interesado. Recuerda: ¿qué recursos tienes para hacer marketing de ti mismo? Piensa que tu marca personal te acompañará siempre en el camino, así que mide tus fuerzas.

3. Planificación

Paralelamente a la estrategia tendrás que diseñar una hoja de ruta de tus contenidos de marca personal. Una vez hayas elegido los canales, tendrás que ver el número de publicaciones y la frecuencia en los canales digitales elegidos para desarrollar tu proceso de personal branding.

4. Perseverancia

Solo con una buena planificación podrás ser constante en tus comunicaciones. Al estar siempre cerca de tus públicos en la red te hará ganar resonancia, credibilidad y confianza. Y, seguramente, te permitirá convertirte en un referente de tus temáticas o territorios de marca.

5. Proactividad

El éxito se acerca a las personas constantes y proactivas. Anticiparte hará que veas las oportunidades antes que otros, que estés al acecho de lo que ocurre a tu alrededor. Dibuja un calendario de fechas con potenciales acciones para tu marca personal a lo largo del año, y comienza a ver aquello que a muchos otros todavía ni se les ha ocurrido. Siendo proactivo conseguirás diferenciarte, y acabarás siendo un “generador de tendencias”. Sí, un auténtico visionario.

* Previamente publicado en Be Shared. Reproducido con la autorización de Be Shared

Tomado de: http://mba.americaeconomia.com/

ISO 31000 O GESTIÓN DEL RIESGO: BREVES APUNTES

La Norma ISO 31000 beneficia a las pymes ya que permite identificar los posibles avances comerciales y los impactos negativos que pueden estar asociados o no a estos.

El aumento de la complejidad de las empresas y la necesidad de adaptarse a un entorno cada vez más amplio y variado, junto con otros factores, han hecho que las organizaciones estén más expuestas a los riesgos y que estos, en muchos casos, les afecten en mayor medida.

Por esa razón, la norma ISO 31000 es un poderoso aliado para las empresas al aportar un enfoque general y objetivo de la gestión de riesgo, sin importar el tamaño, tipo de riesgo, características o localización de la empresa.

En este post vamos a aportar algunos apuntes sobre esta norma y su posible implantación en las pymes en su gestión diaria.

Breves apuntes sobre la norma ISO 31000

La implantación de la Norma ISO 31000 permite realizar una eficaz gestión de los riesgos que pueden afectarles.

La implantación de la norma ISO 31000 en la empresa contribuye de forma muy beneficiosa en el éxito de las actividades comerciales.

La norma ISO 31000, Gestión de Riesgo. Principios y directrices, permite que las empresas de cualquier tamaño se beneficien de las oportunidades que están a su alcance al identificar los posibles avances comerciales y los impactos negativos. De esta forma, se puede observar que está relacionada íntimamente tanto con las oportunidades que la empresa puede aprovechar como con las amenazas que le pueden ocasionar pérdidas. Podemos resumir que la gestión de riesgo es una herramienta más que pueden utilizar las empresas para alcanzar el éxito comercial que persiguen con sus actividades diarias.

Es una herramienta esencial y muy útil para todas las empresas, sin embargo la experiencia nos marca que todavía muchas organizaciones desconocen la existencia de esta y de cómo puede ayudarles a alcanzar los objetivos que se marque. Si bien hemos avanzado algo en el conocimiento ya que hace algunos años era impensable que la dirección se planteara la gestión, el estudio y el análisis de los posibles riesgos a los que podía verse afectada la empresa a lo largo de su actividad y en su entorno comercial, todavía hoy en día se desconoce en su mayor parte. El pensamiento más habitual es que solo son técnicas que se emplean en las grandes compañías no siendo de utilidad para las pymes a las que, en muchas ocasiones, es un término que les suena “a chino”.

Por otro lado, y en los casos en los que se conoce la herramienta de la gestión de riesgo y su aplicación a la empresa, podemos encontrarnos con que se desconoce cómo adaptarlas y utilizarlas eficazmente en la práctica, no comprendiéndolas en su totalidad. Esto último es más peligroso que el desconocimiento total, ya que en ocasiones un directivo que no conozca cómo se debe adaptar una eficaz gestión de riesgo y lo haga “a su manera” puede no alcanzar los objetivos marcados y, en lugar de llegar a la conclusión de que debe comprender en mayor medida la herramienta que ha optado a utilizar para poder sacarle todo el beneficio, puede llegar a desecharla de forma definitiva.

Como se puede adaptar la gestión de riesgo en una empresa.

La comunicación y la honestidad son dos aspectos claves para la implantación eficaz de la gestión de riesgo en la empresa.

Existen muchas maneras de implantar la gestión de riesgo en la empresa de forma eficaz, dependiendo de la existencia de un sistema de gestión, del grado de aceptación de los cambios, etc. Para poner un ejemplo vamos a remitirnos a un artículo de la Revista ISO Focus+ del mes de febrero del 2013 (páginas 19 a la 21):

“SMEs may find it easier to implement risk management in several steps.

For example, one option might be to introduce risk criteria when planning an important new Project as this would enable staff to become familiar with its concepts and gain the necessary experience.

In a second phase, these same risk criteria could then be evaluated for broader and long-term application to other areas of the organization.

This risk profile, i.e. the set of risks identified by the SME, could be kept relatively small and focused on core risks, so that the number of indicators needed to measure and monitor them can also be limited and thus more manageable. A risk register containing a list of generic risk for the respective industry could also be used for support.

As a next step, once there is greater familiarity with risk management, additional risks can be identified and indicators developed, increasingly migrating towards a more formalized and systematic approach.

Depending on the SME`s size and structure, therefore, risk management can be introduce in one area of the organization to gain experience before being rolled out to other parts”

Como puede observarse en lo anteriormente comentado, la gestión de riesgos puede adaptarse de forma progresiva a cualquier empresa o puede optarse por una implantación completa, siendo únicamente importante que, igual que con cualquier otro proceso, la comunicación y la honestidad sean las adecuadas ya que son claves para que puede ser implantada de forma eficaz.

De esta forma, es muy aconsejable que las empresas adopten las nuevas herramientas que les permitan alcanzar sus metas, les ayuden a mantener y mejorar su posición en el mercado y aumentar sus beneficios.

“Remember that six most expensive words in business are: We´ve always done it that way”

Catherine DeVrye

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

TRANSICIÓN A LA NORMA ISO 9001:2015 ¿QUÉ HAY DE NUEVO Y QUÉ PASOS SE DEBEN TOMAR?

El tiempo para culminar la transición a la norma ISO 9001:2015 se agota. 

El conteo regresivo ha iniciado y el número de organizaciones que se esperaba hubiesen completado el proceso de migración a la fecha, no ha alcanzado las expectativas de los organismos certificadores y de los consultores.

Por ello, hemos considerado oportuno refrescar algunos conceptos relativos a la transición a ISO 9001:2015, las novedades que incorpora la norma y los pasos que es preciso seguir para lograr el objetivo de la mejor forma y con el menor traumatismo.

Las novedades de ISO 9001:2015

El cambio más relevante, y sobre el que ya hemos advertido en muchos de nuestros textos recientes, es la incorporación de una estructura de alto nivel, cuyos términos y definiciones permiten la integración con otros Sistemas de Gestión.

El pensamiento basado en el riesgo, como enfoque principal de la nueva norma, es otra novedad que debemos resaltar. Si bien, el pensamiento basado en el riesgo siempre ha estado presente en la norma, el énfasis y la importancia que a él se da, es mucho mayor.

El enfoque en la gestión de procesos, la disminución de requisitos para la documentación de los procesos, el aumento de los mismos para la información documentada, así como un mayor énfasis en la mejora, los resultados y el compromiso de liderazgo, completan el paquete de novedades que se obtienen al completar la transición a la norma ISO 9001:2015.

¿Cómo efectuar la transición a la norma ISO 9001:2015?

El primer paso siempre será leer en forma muy juiciosa la nueva norma. El conocimiento sobre el estándar es irremplazable, y con él inicia el proceso de transición. Luego, conviene seguir los siguientes pasos:

Contacte a su organismo certificador

Los organismos certificadores tienen cronogramas de auditorías y certificaciones diferentes. ISO permite a las organizaciones certificarse o someterse a auditorías de vigilancia para la norma ISO 9001:2008, hasta el mes de septiembre de 2018. Sin embargo, muchos organismos certificadores han anunciado que, desde ya, no emitirán nuevos certificados para este estándar.

Es importante que conozca el cronograma específico de su organismo de acreditación, ya que sería ideal que fuese el mismo que acompañe a su organización en el tránsito a ISO 9001:2015.

Familiarizarse con ISO 9001:2015

Aunque al inicio de esta entrada hemos resumido las principales novedades de ISO 9001:2015, es claro que no están aquí todos los cambios. Identificar fácilmente las partes del estándar que han sido trasladadas a otras secciones, así como la equivalencia de algunas definiciones, resulta mucho más fácil consultando la matriz de correlación que ISO ha dispuesto para tal efecto.

¿Qué falta para cumplir con la nueva norma?

Una evaluación GAP – brecha en inglés -, permitirá dimensionar lo que nos separa del objetivo. Al evaluar el Sistema de Gestión de la Calidad y determinar su nivel de cumplimiento, podremos generar una lista de verificación acerca de los cambios que debemos implementar y los requisitos que debemos llenar para ajustarnos a lo solicitado por ISO 9001:2015.

Formación y capacitación

Desde la Alta Dirección, hasta los empleados de la organización, pasando por los encargados del Sistema, requerirán horas de formación y capacitación. Unos menos que otros, pero ciertamente es un requisito ineludible en este proceso de transición. 

Contacte a su consultor

La consultoría debe acompañar a la organización en el proceso del cumplimiento de los nuevos requisitos, muchos de los cuales requieren involucrar directamente a la Alta Dirección, la que a su vez, debe demostrar que ejerce un liderazgo claro y eficaz sobre el sistema de gestión.  

Los demás requisitos, los nuevos, requieren vinculación directa del personal. Ésta es una tarea que debe realizarse de la mano de la consultoría.

¿Cómo podemos ayudar a su organización a emprender la Transición a la norma ISO 9001:2015?

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. ha lanzado su programa "TRANSICIÓN" para apoyar a las organizaciones que están en este proceso. Podemos ayudarle, contáctenos: IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. Celular: 3118116991.

Tomado de: https://www.123aprende.com/

QUÉ TENER EN CUENTA PARA IDENTIFICAR LA CALIDAD EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Son varios los aspectos a considerar a la hora de identificar la calidad en los centros educativos. 

Los indicadores de calidad en la educación se basan en una visión amplia del concepto de calidad y por lo tanto abarcan diversos aspectos, entre los cuales podemos destacar:

• El entorno educativo.
• La práctica.
• La evaluación pedagógica.
• La gestión organizacional.
• La formación y las condiciones de trabajo del personal del centro educativo.
• La estructura física.
• Las condiciones para los estudiantes.

Pero antes de entrar a definir los aspectos que resultan útiles a la hora de identificar la calidad en los centros educativos, conviene definir con precisión el concepto, que en los últimos años resulta mucho más amplio.

Calidad en los centros educativos – ¿Qué significa?

La calidad en la educación, hace referencia a los efectos positivos que la sociedad valora, como resultado de un proceso de formación pedagógico. Consideramos que la educación alcanza niveles de excelencia, cuando tiene el propósito de satisfacer aspiraciones de un conjunto representativo de personas que forman parte de una sociedad.

Si este proceso de formación alcanza unas metas establecidas con anterioridad, y si al hacerlo, se generan procesos culturales relevantes, aprovechando recursos y obteniendo beneficios sociales y económicos equitativos, estamos frente a una educación de calidad.

Entonces, ¿Qué debemos tener en cuenta para identificar la calidad en centros educativos?:

Aspectos a tener en cuenta para identificar la calidad en centros educativos

Los indicadores de la calidad – los más representativos -, en un centro de educación, son: el producto educativo, la satisfacción de los educadores, la satisfacción de los alumnos, y el impacto que la educación proporcionada genera en la sociedad. Desglosemos estos cuatro identificadores:

El producto educativo

El objetivo final de un centro educativo es lograr que sus estudiantes alcancen niveles de excelencia en su educación. Los resultados – el producto educativo -, serán directamente proporcionales a los recursos utilizados para tal fin, pero también a la eficacia y eficiencia con que se haga uso de ellos y a los procesos tendientes a lograr los objetivos propuestos que se implementen.

¿Cómo medir los niveles de calidad de un centro educativo, en relación con el producto que ofrece? Veamos:

• Adaptación del resultado al grado de desarrollo de los estudiantes, en términos físicos, sociales, intelectuales y morales, pero también a sus expectativas, sus intereses y por supuesto, sus necesidades.
• Reconocimiento de las partes interesadas: personal del centro educativo, padres y los mismos alumnos.
• Tiempo de permanencia del producto o resultado en el ambiente social en el que se desenvuelve el alumno.
• Alcance de los objetivos propuestos.
• Óptimo aprovechamiento de los recursos.
• Accesibilidad de amplios sectores de la sociedad al producto.
• La producción expresada en números.

Entendiendo que el producto que ofrece un centro educativo es la educación, y así mismo que ello involucra un componente de formación integral como seres humanos que se traduce en la incorporación de valores, el siguiente paso es establecer que valores conforman ese producto. Entre los más representativos podemos mencionar: responsabilidad, ética, intelecto, capacidad de relacionarse en sociedad, capacidad de supervivencia e integración a diversos ambientes.

Identificar la calidad en los centros educativos – Características de un centro educativo de calidad

Conocemos los indicadores. Pero ¿Cómo se expresan ellos en la práctica?, ¿Cuáles son las características de un centro educativo de calidad? Veamos:

Las comunicaciones

La existencia de vías de comunicación y la fluidez que ellas posean son una característica propia de un centro educativo de calidad. La comunicación debe estar presente en diversos canales, ser accesible para todas las partes interesadas y ser eficaz en todo momento. Vías de comunicación eficientes permiten conocer problemas y elaborar diagnostico sutiles para emprender acciones correctivas.

Distribución del poder

En una organización dedicada a la educación, que se precie de proporcionar un producto de calidad, los ejes de poder ejercen influencia hacia sus superiores y a su vez, perciben que estos se comportan del mismo modo con sus respectivos superiores.

Aprovechamiento de los recursos

Un centro educativo de calidad, hace uso racional y proporcional de los recursos, tanto humanos como físicos. Ello requiere un esfuerzo racional permanente, sin que en ningún momento se llegue a la sobrecarga o al otro extremo, que es el ocio.

Conocimiento de los objetivos

Desde alumnos hasta profesores, pasando por personal administrativo del centro educativo, todos conocen los objetivos a desarrollar y las metas propuestas.

Innovación

Un centro educativo de calidad propone acciones novedosas, procesos de avanzada, proyectos tendientes al desarrollo y el avance técnico y tecnológico.

Autonomía, capacidad de adaptación, capacidad de resolución de problemas… son muchas más las características que nos permiten identificar la calidad en los centros educativos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

GESTIÓN DE PROVEEDORES EN ISO 9001:2015

Se entiende entonces, que la gestión de proveedores en ISO 9001:2015 está determinada por un cambio de enfoque, que, a su vez, está relacionado muy de cerca con el contexto de la organización.

De acuerdo con la norma ISO 9001:2015 “la organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, supervisión del rendimiento y la reevaluación de proveedores externos, en función de su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo a las necesidades”. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ahora se entiende como “productos y servicios suministrados externamente” lo que antes conocíamos como “gestión de compras”. Igualmente se entiende como “proveedores externos”, los socios que la organización requiere para llevar a cabo sus procesos y servicios, y que le permite satisfacer las necesidades de sus clientes con respecto a la calidad.

Estos proveedores, pueden generar diversos impactos en la organización, ya que el producto o servicio prestado, puede involucrar un alto componente de procesos externalizados, que tienen una influencia directa en la calidad.

La gestión de proveedores en ISO 9001:2015, no se limita a evaluar una documentación con determinada frecuencia. El contexto que la norma describe es mucho más complejo, y va desde una primera selección, pasa por la supervisión del rendimiento del proveedor y termina con la reevaluación y calificación.

Gestión de proveedores en ISO 9001:2015 – La evaluación inicial

Como norma general, es importante solicitar toda la documentación para garantizar la ejecución de sus actividades de conformidad con los requisitos legales y reglamentarios, tales como datos de registro, permiso de operación o aquellos específicos de su actividad, incluidas las certificaciones ISO (9001, 14001, OHSAS 18001, entre otras).

En esta etapa de evaluación inicial, es común pedir al proveedor que responda un cuestionario de autoevaluación para determinas su cumplimiento y para conocer su historial de suministro.

Sin embargo, también es oportuno considerar siempre, el impacto que, en particular, el proveedor tenga sobre el producto o servicio de la organización, para identificar los puntos relevantes a analizar para su aprobación. En muchos casos, una visita a las instalaciones del proveedor resulta esencial, ya que permite identificar problemas potenciales que no es posible percibir con el análisis de documentos.

Trabajar con proveedores certificados en las normas de Sistemas de Gestión, garantiza confianza, ya que tenemos la seguridad de que están sometidos a las auditorías propias de los organismos de certificación, en donde se comprueban y ajustan los procesos y documentos. Este es uno de los criterios más utilizados para la calificación inicia de un proveedor.

Gestión de proveedores en ISO 9001:2015 – El monitoreo continuo

Algunos requisitos comunes deben ser revisados y monitoreados en forma periódica. El cumplimiento de la fecha límite, la concordancia entre la orden de compra y la factura, la calidad de los materiales recibidos. Por supuesto, el precio, la calidad del servicio, la garantía, el posicionamiento en el mercado, la ubicación y otros factores, deben ser evaluados de acuerdo con el impacto que el producto tenga en la organización.

¿Cuáles son los principales problemas que se pueden presentar en la gestión de proveedores en ISO 9001:2015?

Dependerá del tipo de proveedor, la imagen que tenga en el mercado y la dependencia que tenga la organización en relación con los productos y servicios que proporciona, entre otros factores.

Trabajar con un proveedor que no cuente con los permisos reglamentarios, puede acarrear sanciones ambientales o laborales. Esto puede generar una difusión en los medios de comunicación, impactando negativamente la imagen de la organización.

Los retrasos en los materiales que se reciben, pueden tener un impacto en la producción, hasta llegar a paralizarla. Los proveedores que suministran alimentos, o materias primas para la elaboración de alimentos, pueden ocasionar problemas de salud a los empleados, o a los clientes finales de la organización.

Los ejemplos son muchos. Cada uno de estos eventos puede causar un impacto específico en el negocio, que no resultará para nada agradable, y que suelen ser muy difícil resolver de inmediato, causando pérdidas financieras a la organización y obligado a disminuir la calidad del servicio y el producto que se entrega al cliente.

Acciones a tomar con proveedores no calificados

Por razones de seguridad, se indica siempre tener tres proveedores calificados y aprobados. Pero la única acción no puede ser reemplazar al proveedor que no cumple con los requerimientos de ISO 9001:2015.

La mejora continua debe ser una consigna diaria de la organización, y esta, debe ser extendida a los proveedores. ¿Por qué no desarrollar con ellos un plan de acción para revolver problemas identificados, con el fin de fortalecer la asociación que ya tienen, y mejorar los procesos internos del proveedor?

Las reevaluaciones son importantes porque garantizan que los documentos y certificaciones del proveedor continúan vigentes, y que el proveedor sigue proporcionando productos y servicios calificados.

Por lo general, este tipo de reevaluaciones se producen cada año o cada semestre. Es importante conservar el registro documentado de cada una de ellas. Después de algún tiempo, esta documentación permite obtener información estadística que nos lleva a realizar análisis profundos de los riesgos, útiles para prevenir y mejorar, así como para definir objetivos e indicadores.

La nueva versión de la norma ISO 9001 aborda con energía la gestión de riesgos de la organización y hace que esta sea extensible a la evaluación de los proveedores.

En este contexto, podemos ver que la capacidad de un proveedor para satisfacer la demanda de la organización, con calidad y compromiso, puede hacer una gran diferencia, que se refleja en los indicadores de productividad y satisfacción del cliente.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS ASPECTOS AMBIENTALES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA

La revisión de la Norma ISO 14001:2015 ha introducido un nuevo enfoque con la perspectiva de ciclo de vida que afecta también a los aspectos ambientales.

En anteriores artículos ya hemos hablado de algunos cambios que la versión 2015 de la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, ha introducido como son el contexto, partes interesadas, estructura de alto nivel, etc.

Sin embargo, ahora vamos a centrar nuestra atención en un aspecto muy concreto, los aspectos ambientales definidos desde una perspectiva de ciclo de vida, y para ello tenemos que comenzar exponiendo ambos conceptos por separado.

La perspectiva de ciclo de vida en la ISO 14001:2015.

Los residuos, vertidos, utilización de materias primas y energía, etc. son grupos de aspectos ambientales a tener en cuenta a la hora de identificar los impactos ambientales.

 Desde el nacimiento de la norma, las empresas han centrado sus esfuerzos en aplicar los requisitos de la Norma ISO 14001 sobre aquellos procesos o instalaciones sobre las que tenían capacidad plena de control. Es decir, se centraban en la identificación, control y mejora de aquellos aspectos ambientales directos sobre los que podrían incidir de forma activa ya que eran los que reflejaban posibles mejoras relacionadas con las acciones llevadas a cabo por la empresa.

Era menos habitual que la identificación, control y mejora de aspectos ambientales se aplicara en campos más allá de la fabricación ya que sobre ellos se tiene un control compartido y hay que implicar a todos los agente relacionados para que se viera como las acciones promovidas por la organización se traducían en una mejor relación con el entorno natural que la rodea.

Con la versión del 2015 de la Norma ISO 14001, el enfoque cambia ya que la empresa no solo tiene que tener en cuenta aquellos aspectos e impactos ambientales que están bajo su control directo, sino también a aquellos en los que pueden incidir al encontrarse dentro del ciclo de vida del producto y/o servicio realizado en la empresa.

Tenemos que tener presente que la propia norma define el ciclo de vida como:

“Etapas consecutivas e interrelacionados de un sistema de productos (o servicios), desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta su disposición final”.

De esta forma, un ciclo de vida genérico abarcaría etapas como:

• la adquisición de las materias primas necesarias para realizar la actividad, servicio y/o producto al que se dedica la empresa,
• el diseño, mejorando el uso del producto y aportando soluciones a las necesidades que demanda el cliente,
• fabricación sobre la que tiene un control directo la empresa,
• distribución,
• uso en el que la información facilitada al usuario y su claridad son claves
• y, por último, fin de vida útil con las posibles soluciones de reciclaje, eliminación o reutilización de los distintos materiales que conforman el producto.

Este cambio de enfoque va a tener una repercusión directa en los aspectos ambientales a considerar por la empresa como veremos a continuación.

Los aspectos ambientales y su impacto.

La Norma ISO 14001 define los aspectos ambientales como:

“elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que interactuan o puede interactuar con el medio ambiente”.

De esta forma y teniendo en cuenta el entorno natural que rodea a las organizaciones y sobre las que estas pueden e inciden en sus actividades diarias, los aspectos ambientales se centran en cinco grandes colectivos:

• utilización de materias primas y energía.
• emisiones químicas, físicas o biológicas.
• vertidos.
• residuos.
• otras, en las que se incluirían aquellas que es imposible o difícil de incluir en las otras cuatro categorías, es decir, el cajón de sastre de los aspectos ambientales.

A estos aspectos ambientales, una vez identificados, hay que añadir los impactos ambientales asociados, entendido estos impactos como:

“cambios en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultados total o parcial de los aspectos ambientales de una organización”.

Toda esta actividad se traduciría en un mapa que nos permitirá observar la interacción de la empresa en su día a día con el entorno y su incidencia real o futura, directa o acumulativa sobre el medio ambiente circundante o global de la empresa.

A modo de ejemplo, entendiendo los aspectos ambientales como causas y los impactos como efectos, podrían ser los siguientes:

• En el caso del aspecto ruido, el impacto ambiental es la contaminación acústica.
• Para el aspecto consumo de materiales, el impacto es el agotamiento de recursos naturales.
• El aspecto generación de residuos peligros, el impacto ambiental es la contaminación del suelo.
• Y para el aspecto ambiental de emisiones de polvo, el impacto es la contaminación del aire.

La perspectiva de vida relacionada con los aspectos ambientales.

Sin llegar a realizar un análisis de ciclo de vida del producto y/o servicio, como requisito de la Norma ISO 14001 si es necesario incluir las etapas del ciclo de vida del producto y/o servicio dentro del sistema de gestión ambiental a la hora de identificar los aspectos ambientales y sus impactos.

Es decir, a la hora de identificar los aspectos ambientales en los grupos que indicábamos anteriormente, estos deben realizarse teniendo en cuenta las distintas etapas del ciclo de vida como adquisición de materia prima, diseño, fabricación, transporte, uso, tratamiento al fin de vida útil y disposición final, aunque no será necesario identificar aspectos ambientales sobre aquellas etapas en las que la empresa no puede actuar ni directa ni indirectamente.

Esta identificación de aspectos ambientales se realizará teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• legislación e información de las partes interesadas traducidas en requisitos.
• sustancias peligrosas en productos adquiridos.
• distancia de los suministradores de materia prima con la empresa.
• producto reciclado en las materias primas.
• actividades de la empresa subcontratada que se realicen en las instalaciones de la empresa.

De esta forma, la Norma ISO 14001:2015 nos lleva realizar tres pasos a la hora de establecer los aspectos ambientales desde una perspectiva de ciclo de vida:

1. identificar las etapas generales y sub-etapas que se producen en el ciclo de vida del producto y/o servicio generado por las empresas;
2. sobre estas etapas se identifican los aspectos ambientales que se encuentran relacionados;
3. y, por último, a cada aspecto se indica su impacto ambiental.

El resultado de los tres pasos quedaría reflejado, por ejemplo, de la siguiente forma:

Como conclusión, los aspectos ambientales son uno de los ejes troncales del sistema de gestión ambiental y aplicar una perspectiva de ciclo de vida es esencial para que se analicen de forma correcta y se traduzcan en resultados a través de la identificación, establecimiento, implantación y mejora en todos los requisitos de la Norma ISO 14001:2015, ya sea de forma directa o indirecta.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

QUÉ OCURRE TRAS LA MEDICIÓN Y EL REPORTE DE LOS INDICADORES?

El dominio de la medición y reporte de los indicadores marca el inicio de la etapa de consolidación del proyecto de gestión de la organización a través de indicadores.

Ciertamente, en un inicio, cuando los indicadores comienzan a mostrar tendencias, es todavía muy difícil hacer algo diferente para consolidar las mediciones. No obstante, a medida que los datos empiezan a ser recurrentes y, las meras acciones voluntaristas del tipo “esfuércense más chicos” muestran poca efectividad, se hace evidente que no es posible mejorar los indicadores haciendo más de lo mismo. 

Es decir, que solo a través del desarrollo de estrategias distintas se pueden llegar a lograr resultados diferentes. Para comprender correctamente la problemática por la que suelen atravesar las organizaciones y las empresas en las etapas iniciales de la medición de un indicador utilizaremos el siguiente ejemplo.

Imaginemos que nos encontramos en una reunión del comité de indicadores principal de una organización. Se está analizando un indicador nuevo “número de quejas de los clientes”. Para ello se expone una gráfica que muestra el “avance” de reducción de quejas que se ha producido en los meses de enero a abril, ambos inclusive.

Como se puede apreciar, la organización lleva muy poco tiempo midiendo el indicador, asimismo, ha establecido metas específicas para reducir las quejas de los clientes a cero en el cuarto mes de iniciadas las mediciones. Sin embargo, los datos obtenidos muestran que no se ha avanzado realmente en la mejora del desempeño de este indicador, pues los resultados se presentan prácticamente invariables en los referidos primeros cuatro meses.

¿Qué reacciones generó la presentación de estos resultados durante las reuniones del comité de indicadores?

En las dos primeras reuniones, las de enero y febrero, no hubo mayor análisis ya que el equipo del comité de indicadores se limitó a tomar conciencia de los primeros resultados alcanzados en la nueva medición. En efecto, la gerencia en realidad se centró en recomendaciones para mejorar los resultados con frases del tipo “es necesario comprometerse con la organización” o “trataremos de esforzarnos más”.

Sin embargo, ya en la tercera reunión y en especial en la cuarta, se hizo evidente que las recomendaciones para enfocarse en la mejora del indicador no estaban generando efecto alguno en los resultados. En todas estas reuniones se pudo percibir además, que la nueva medición implica una nueva carga de trabajo que no estaba considerada inicialmente en lo fundamental porque el trabajo se realiza de forma manual. Por último, se constató que no existían parámetros objetivos para establecer cuál podría ser una meta razonable para el indicador.

Solo mediante el desarrollo de estrategias distintas se pueden lograr resultados diferentes

¿Qué sucedió en realidad?

Realmente la gerencia debatió con mucho entusiasmo y voluntad pero sin encaminar realmente al comité hacia un análisis detallado de la problemática relacionada con el indicador. Este tipo de comportamiento gerencial tiene serias limitaciones, pues, puede funcionar por periodos de tiempo muy cortos, cuando las mejoras de un indicador son evidentes. No obstante, se muestra totalmente ineficiente cuando la solución a los problemas relacionados con los indicadores implica abordar situaciones complejas o no evidentes a simple vista.

Por todo lo anterior, resulta claro que en este caso específico se requiere aumentar las capacidades de gestión en el equipo que aborda la mejora de este indicador. Estas capacidades tienen que ver con el desarrollo de habilidades para analizar, solucionar problemas, liderar y administrar proyectos, entre otros aspectos clave.

Queda claro entonces que, tras unos meses de la celebración de las reuniones de seguimiento, comienzan a aparecer nuevas inquietudes en la gerencia relacionadas con la manera de abordar la mejora de los indicadores. Y que, estas inquietudes, son un producto natural de la revisión permanente de los datos.

El tratamiento de estas dificultades implica en lo fundamental resolver los siguientes aspectos:

• Desarrollo de la capacidad para realizar análisis de indicadores
• Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos
• Mejora hacia la excelencia mediante el uso sistemático de comparaciones competitivas y de benchmarks clase mundial

Las capacidades mencionadas pueden estar desarrolladas de manera insuficiente, o incluso, no existir en absoluto en el personal que trabaja con indicadores. Por lo tanto, es necesario establecer primero las necesidades de aprendizaje y luego, poner en marcha estrategias eficientes para abordar las brechas de competencias identificadas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE TRATAMIENTO DE RIESGOS EN ISO 31000

¿Por qué es necesario desarrollar una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000?… 

Pues bien. Muchas veces hemos hablado acerca de la necesidad de identificar, analizar, evaluar y calificar los riesgos, con el fin de establecer el tratamiento adecuado para cada uno de ellos, que, de acuerdo con sus características se puede reducir, eliminar, retener o compartir.

Las organizaciones pueden decidir retener un riesgo, si lo considera inevitable, o si este se encuentra dentro de un nivel de tolerancia aceptable para la organización. Después de todo, no debemos olvidar que existen organizaciones que son capaces de encontrar grandes oportunidades y resultados positivos en la gestión de sus riesgos.

Sobre todo, para este tipo de organizaciones, resulta esencial desarrollar una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000.

Estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000

Una estrategia de tratamiento de riesgos, requiere la implementación de una serie de procesos, acordes con los requisitos de la norma. Veamos los más representativos:

• Definición de las opciones de tratamiento de riesgo.
• Implementación de las acciones requeridas para cada tipo de riesgo.
• Determinación, evaluación y calificación del riesgo residual.
• Establecimiento de controles, en el caso de que el riesgo residual sea muy alto.
• Considerar la posibilidad de tratar el riesgo a mediano y largo plazo.

Una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000 no es eficaz siempre. Requiere revisión y actualización, en la medida que cambien los objetivos, el contexto, la estrategia de negocios de la organización, o los factores externos, como la situación política o las condiciones económicas del país, por ejemplo.

El riesgo residual en la estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000

La organización debe establecer un equilibrio entre los posibles beneficios de retener un riesgo y el coste potencial o impacto negativo que este puede representar.

El riesgo residual es entonces, el impacto negativo que puede producir un riesgo retenido, una vez hemos aprovechado sus oportunidades o sus beneficios. El riesgo residual siempre debe ser considerado en la estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000.

Existen varias alternativas para minimizar el riesgo residual, reducir su probabilidad de ocurrencia, o mitigar el impacto negativo. Veamos un ejemplo:

Un riesgo inevitable para una organización puede ser el daño causado por el fuego en sus archivos de papel. Sin embargo, la organización puede eliminar este riesgo, digitalizando su información y almacenándola en la nube.

Aunque la organización puede considerar que esta opción le puede generar nuevos riesgos a pesar de la oportunidad y beneficios que le aporta tener su información siempre disponible desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Existe un riesgo residual por supuesto. ¿Cómo mitigarlo? Una opción es asegurarse de que el proveedor del almacenamiento cloud cumple con estrictas medidas de seguridad.

¿Cómo debe ser una estrategia de tratamiento de riesgos?

Una estrategia de tratamiento de riesgos debe ser precisa, aportar información clara y estas perfectamente documentada. En ella se deben estipular los criterios de evaluación y análisis de riesgo, definir las acciones a seguir e identificar a los responsables de cada una de ellas.

Una buena estrategia de tratamiento de riesgos establecerá cuáles son los riesgos evaluados, cuál es la forma de tratarlos, quién es el responsable, cuáles son los plazos estipulados para cada acción y cuáles son los requisitos de los informes que deben producir las personas responsables.

Tomado de: https://www.isotools.org/