IDEA CONSULTORES & ASESORES: diciembre 2017

viernes, 15 de diciembre de 2017

FELIZ NAVIDAD 2017 - PRÓSPERO AÑO 2018

Para todos nuestros clientes, partes interesadas, amigos y sus familias:

Nuestros deseos son por una navidad muy cálida y un año 2018 lleno de calidad..!

CÓMO IMPLEMENTA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EL ESTÁNDAR ISO 26000?

El estándar ISO 26000 es una norma internacional que proporciona a las empresas unas instrucciones sobre las materias principales y los principios de Responsabilidad Social.

Estos principios le van a otorgar un comportamiento responsable social a las organizaciones independientemente de su tamaño, o de que pertenezcan al sector privado o público.

En este artículo nos vamos a centrar en la implementación de la norma ISO-26000 en las administraciones.

Las administraciones cada día son más conscientes de la necesidad de poseer un comportamiento que sea socialmente responsable.

La ISO26000 se apoyo en siete materias de Responsabilidad Social:

Derechos humanos.
Prácticas.
Gobernanza corporativa.
Prácticas justas de negocio.
Desarrollo de la comunidad.
Medio Ambiente.
Asuntos de los consumidores.

Las administraciones deben de tener en cuenta los siete principios más vitales de la Responsabilidad Social, los cuales son:

Transparencia. Las organizaciones deben de tener en cuenta que las actividades que llevan a cabo pueden tener impacto en el medio ambiente o en la sociedad. Por estos motivos, deben de ser transparentes cuando realizan las actividades o la toma de las decisiones.
Entrega de cuentas. Las actuaciones deben ser facilitadas a las autoridades cualificadas para evitar los impactos previstos.
Consideración de los intereses de las personas implicadas. Las organizaciones deberían siempre valorar y respetar los intereses de las personas implicadas.
Comportamiento ético. Todas las organizaciones deberían de poseer valores como la honestidad, equidad e integridad debido a que estos dan lugar a respetar el medio ambiente o a la sociedad, entre otros.
Respeto al principio de legalidad. Las organizaciones no deben olvidar que ningún trabajador está por encima de la ley y que todos estamos sujetos a ella.
Respeto al precepto internacional de comportamiento. Las empresas no pueden olvidar la normativa internacional de comportamiento.
Respeto a los derechos humanos. Las organizaciones deben de respetar, fomentar y reconocer los derechos humanos.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001 (ISO 45001), ISO 31000 y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org

jueves, 14 de diciembre de 2017

ISO 26000: UNA NECESIDAD PARA EL SECTOR MINERO

ISO 26000 es la norma internacional que utilizan las organizaciones que desean implantar, mantener y mejorar un sistema de gestión de Responsabilidad Social.

Cada vez más, el sector minero tiene la preocupación por cumplir los requisitos establecidos en la norma ISO26000, incorporándolo a su ya existente interés por las ventas y rentabilidad.

La minería ha sido la responsable de generar considerables impactos sobre el medio ambiente y la salud laboral de los trabajadores, pero también ha sido una base económica para las poblaciones locales.

Ya son muchas las empresas del sector minero que cuentan con un Sistema de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y de la Seguridad Laboral, pero no son tantas las que tienen implantado un Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social. Es muy importante que la RS esté integrada en la misión, visión y valores de la organización.

El origen de la minería es de tiempos remotos, el modo de trabajo por el que se regían era el de explotar un yacimiento hasta que los recursos naturales se agotaran y posteriormente trasladarse hasta otro yacimiento para proceder del mismo modo. Esta manera de explotar los yacimientos aseguraba beneficios económicos al mismo tiempo que originaba impactos en el entorno generando daños en el suelo, agua y aire.

La preocupación de la población se centraba únicamente en el compromiso con el entorno, pero se ha conseguido que el compromiso también se establezca con la población de la región donde se explota el yacimiento. Es por ello, que las organizaciones relacionadas con el sector minero se conciencien en encaminar sus actividades para conseguir la satisfacción de la sociedad.

Algunas de los motivos que han generado esta nueva visión del sector minero tenemos:

Mayor exposición de la industria minera.
Aumento de la demanda de prácticas responsables por parte de los consumidores y accionistas.
Incremento de la regulación de las prácticas extractivas por parte del gobierno.
…

Debido a estas causas el sector minero ha visto conveniente incluir la responsabilidad social y ambiental en sus organizaciones.

La aplicación de la norma ISO26000 en el desarrollo de las actividades mineras contribuye a mejorar la reputación de la organización y en un punto de conformidad entre las preocupaciones que surgen a las organizaciones, gobiernos y sociedad.

Existen dos dimensiones para la gestión de la RS:

Responsabilidad social interna: se refiere a los temas relacionados con los trabajadores, propietarios o accionistas de la organización. Por ejemplo en temas que guardan relación con la seguridad y salud laboral, garantía de empleo, carrera profesional, rentabilidad, resultados económicos…
Responsabilidad social externa: es la referida a las relaciones entre la organización y los proveedores, gobiernos, administraciones y sociedad. En esta dimensión se tratan temas asociados con el entorno y con el trato con la sociedad.

A través de instrumentos de autorregulación como pueden ser los códigos de conducta, la incorporación de objetivos sociales en la planificación estratégica de la organización o la implantación de un sistema de gestión de RSC, las organizaciones del sector minero incorporan la RSC.

Siempre el alcance de las prácticas de RS será mayor cuando las organizaciones decidan implantar un sistema de gestión.

La ética, capital humano y sostenibilidad, son criterios de la RSC. La industria minera deberá adoptar estos criterios para alcanzar la Responsabilidad Social deseada.

Tomado de: https://www.isotools.org/

miércoles, 13 de diciembre de 2017

5 CONSEJOS PARA HACER SUS AUDITORÍAS INTERNAS MÁS EFICIENTES Y EFICACES

Auditorías internas más eficientes y eficaces, parece ser la proclama, ahora que el conteo regresivo ha iniciado para un poco más de un millón de organizaciones en todo el mundo, que poseen una certificación ISO 9001:2008, y tendrán que pasar por una auditoría de certificación antes de septiembre de 2018.

Ya sea que su organización se encuentre en esta situación, pretenda certificarse por primera vez, o ya lo haya hecho en forma satisfactoria, el requisito de mejora continua, exigido por la norma, hace que contar con auditorías internas más eficientes y eficaces, sea una necesidad imperiosa para los gestores del SGC.

Pero, ¿cómo lograrlo?… en nuestra entrada de hoy, compartiremos cinco consejos para lograr auditorías internas más eficientes y eficaces. Veamos:

5 consejos para hacer auditorías internas más eficientes y eficaces

Asumir un enfoque integrado

Aunque no se implemente un Sistema Integrado de Gestión en la organización, adoptar un enfoque integrado facilita cada una de las tareas y actividades dentro de la auditoría, si tenemos en cuenta que las normas publicadas por ISO recientemente siguen una estructura de Alto Nivel que les es común.

Los requisitos son similares, sobre todo en lo relativo al control de la documentación y la gestión de las acciones correctivas, temas tan importantes para cualquier estándar de ISO.

Un enfoque integrado, permite al auditor administrar y monitorear todos los Sistemas de Gestión basados en normas ISO, utilizando una sola plataforma, reduciendo costes y eliminando los esfuerzos duplicados.

Dedicar mayor tiempo a la preparación

Algunas organizaciones deciden prepararse directamente para la auditoría externa de certificación. Es un riesgo, pero por supuesto, es una opción válida.

La preparación, sea para auditoría externa, interna o de certificación, resulta esencial para el éxito del proyecto. La preparación, que hará posible que las auditorías resulten eficaces y eficientes, incluye tres pasos principales:

a-) Automatización: el SGC debe facilitar la coordinación y la planificación con las partes interesadas, tanto internas como externas. La mejor forma de lograrlo es automatizando la planificación, gracias al uso de una plataforma tecnológica diseñada para tal fin.

b-) Recopilar listas de verificación: las listas de verificación son esenciales para cualquier auditoría. Eventualmente, pueden ser muchas, y algunas de ellas pueden resultar redundantes, en la medida en que repitan preguntas, verificaciones o inspecciones de procedimientos.

Así es que antes de realizar las auditorías conviene reunir los check lists, y, por supuesto, cruzarlos entre ellos para unificar y eliminar elementos repetitivos.

c-) Revisar el historial de auditorías anteriores: la oportunidad de conocer hallazgos y no conformidades pasados, permite verificar la efectividad de acciones correctivas y agilizar la auditoría.

Hacer las preguntas apropiadas

Cuando ya hemos superado la etapa de listas de verificación y acciones correctivas, es mucho más fácil concentrarse en la elaboración de las preguntas apropiadas.

Estas preguntas deben atender antes que nada a encontrar incumplimientos u oportunidades para la mejora continua del sistema. Algunos ejemplos de preguntas apropiadas son:

¿Por qué una persona realiza un procedimiento de forma diferente?
¿Este proceso se puede mejorar ahora?
¿Los documentos presentados, reflejan con fidelidad la elaboración de un proceso en la práctica?

Recopilar más información y más datos

Gracias a la tecnología es posible reunir una gran cantidad de datos e información durante la práctica de una auditoría. A mayor cantidad de información, mayor calidad en los resultados de la auditoría, lo que, en consecuencia, permite a los gerentes de calidad tomar decisiones más acertadas.

Automatizar el seguimiento

Una vez ha concluido la auditoría, lo procedentes es incorporar los hallazgos a una plataforma que permita iniciar un proceso de acción correctiva automatizado, que facilite el seguimiento y el progreso de él.

Una auditoría interna va más allá de una lista de verificación. Es un paso esencial en el camino hacia la auditoría de certificación. La formación y la capacitación de los auditores internos es, finalmente, la mejor recomendación para una organización que desee optimizar y mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad.

Tomado de: https://www.123aprende.com

ISO 22301 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO Y PLANIFICACIÓN EN LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO

La ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio, define las acciones específicas que toda organización debe efectuar para ser compatible con el estándar, siendo estas acciones auditables.

Estos requisitos son genéricos y aplicables a cualquier tipo de organización, independientemente de su sector y tamaño para el contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio.

Cada organización debe diseñar su propio Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio, de acuerdo a sus necesidades y exigencias de partes interesadas. Los requisitos legales, regulaciones de la industria, productos y servicios, procesos utilizados, tamaño y estructura de la organización, son parámetros importantes en este diseño.

Dentro de la norma ISO 22301 Gestión de Continuidad de Negocio para el contexto de la organización, liderazgo y planificación, es importante:

Entender las necesidades de una organización, estableciendo políticas y objetivos de la Gestión de Continuidad de Negocio.
Desarrollar, implementar y operar controles para gestionar la capacidad de manejar los incidentes que interrumpan las actividades.
Monitorear el desempeño y eficacia del SGCN, efectuando actividades de revisión periódicas.
Aplicar mejora continua en base a la medición de los objetivos.

Las exigencias de documentación que encontramos e en la norma ISO 22301, son las siguientes:

Política de continuidad de negocio.

Alcance y objetivo de la continuidad de negocio.

Lista de requisitos legales y normativos.

Evidencia de competencias del personal.

Registros de comunicación con las partes interesadas.

Análisis de impacto y evaluación de riesgos.

Estructura de respuesta a incidentes.

Planes de continuidad de negocio.

Procedimientos de recuperación y restauración.

Resultados de:

Acciones preventivas.

Supervisión y medición.

Auditoría interna y revisión de la Alta Dirección.

Acciones correctivas y mejoras.

ISO 22301 Contexto de la organización, liderazgo y planificación en la Continuidad de Negocio

Cláusula 4 Contexto de la Organización en la práctica

Entender la organización y su contexto.

Entender las necesidades y expectativas de las partes interesadas: determinando las partes interesadas relevantes para el SGCN y los requisitos legales y reglamentarios.

Determinar el alcance del SGCN: especificando y explicando su alcance así como las exclusiones, asegurando que cumpla los requisitos del SGCN. Así mismo, se debe definir el alcance en términos de la naturaleza, tamaño y complejidad de la organización.

Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio: establecer, implementar, mantener y mejorar el SGCN de forma continua, incluyendo los procesos necesarios en conformidad con los requisitos de esta norma.

Cláusula 5 Liderazgo en la práctica

Existe un compromiso de la dirección para garantizar:

Que los objetivos y políticas del SGCN son compatibles con la estrategia de la organización y se integran a sus procesos de negocio.
La provisión de los recursos necesarios, orientando y apoyando a las personas en la comunicación de la importancia del sistema.
Que el sistema obtiene los resultados esperados y fomente el mejoramiento continuo.

La política de continuidad de negocio, debe estar disponible, ser comunicada y revisada a intervalos definidos ante cambios significativos. Así mismo, los roles, responsabilidades y autoridad en la organización, deben garantizar que el sistema cumple con los requisitos de esta norma e informar el desempeño del sistema a la Alta Dirección.

Cláusula 6 Planificación en la práctica

Las acciones para cubrir riesgos y oportunidades deben ser:

Determinar los riesgos y oportunidades que necesitan ser abordados para que el sistema pueda alcanzar los resultados previstos.
Reducir los riesgos (efectos no deseados).
Planificar, integrar e implementar las acciones necesarias en los procesos del SGCN.

Los objetivos de la continuidad de negocio se pueden alcanzar:

Asegurando que se establecen y se comunican las funciones y los niveles pertinentes.
Siendo consistente con la política definida.
Considerando el nivel mínimo aceptable por la organización.
Monitoreando y actualizando, según sea apropiado.
Determinado responsabilidades, actividades a realizar, recursos necesarios y evaluación de resultados.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS ALARMANTES CIFRAS DEL CAMBIO CLIMÁTICO

Vea algunos elementos clave del fenómeno que 195 países del mundo intentan revertir en una nueva cumbre.

Estas cifras fueron publicadas en noviembre 30 de 2015, hoy la situación es mucho más crítica. Saque Ud sus propias conclusiones... El tema es verdaderamente prioritario para toda la humanidad.

195 países buscarán alcanzar un acuerdo sobre el clima en la conferencia de París para limitar a 2ºC el calentamiento del planeta y sus dramáticas consecuencias. A continuación algunos elementos clave del fenómeno, según datos del Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC) y la ONU.

GASES DE EFECTO INVERNADERO (GEI):

El efecto invernadero es un fenómeno natural resultante de la absorción y reflexión por ciertos gases de la atmósfera de una parte de la radiación infrarroja de la Tierra, que retiene de esa forma el calor.

Este fenómeno es acentuado por la liberación más importante en la atmósfera de gases resultantes de la actividad humana, que provocan un calentamiento acelerado del clima.

El dióxido de carbono (CO2) es el principal gas de efecto invernadero de origen antrópico (76% de las emisiones). Los otros son el metano (16%), el protóxido de nitrógeno (6%) y los gases fluorados (2%). Cada gas tiene una capacidad diferente para retener el calor.

EMISIONES DE GEI:

Las emisiones de GEI son más elevadas que nunca. En 2010, alcanzaron 49 gigatoneladas de CO2 equivalente.

El alza de las emisiones se acelera: +2,2% por año entre 2000 y 2010, contra +1,3% por año entre 1970 y 2000.

Las energías fósiles y la industria representaron 78% de las emisiones entre 1970 y 2010.

Los sectores de actividad que más emiten GEI son la producción de energía (35%), agricultura y forestación (24%), industria (21%), transportes (14%), construcción (6%).

Los principales países emisores son China (alrededor de 24%), Estados Unidos (15,5%), la Unión Europea (11%), India (6,5%), Rusia (5%).

CONCENTRACIÓN EN LA ATMÓSFERA:

Las concentraciones actuales de GEI son las más elevadas registradas en 800.000 años.

La concentración media de los GEI era de 430 ppm CO2eq (CO2 equivalente en partes por millón) en 2011.

Para tener mayores probabilidades (entre 66 y 100%) de limitar el alza de temperatura global a 2ºC, esa concentración no debe superar 450 ppm CO2eq en 2100.

ALZA DE TEMPERATURAS:

El promedio global en la superficie del planeta ganó 1°C entre 1880 y 2015.

El alza no es homogénea: es más importante en los continentes y a nivel de los polos.

Las tres últimas décadas han sido sucesivamente las más calurosas desde 1850. La temperatura en la superficie de los océanos se elevó 0,11°C por década entre 1971 y 2010.

EXPLOSIÓN DEMOGRÁFICA MUNDIAL:

La aceleración de las emisiones entre 1970 y 2010 coincidió con una explosión demográfica mundial. La población del planeta se duplicó en ese período, pasando de 3.600 millones de seres humanos a 7.000 millones, según cifras de la ONU.

EVOLUCIÓN DE LAS EMISIONES:

- El IPCC imaginó 4 escenarios: en ausencia de nuevas medidas para reducir las emisiones, el alza global de las temperaturas alcanzará probablemente entre 3,7 y 4,8°C a fin de siglo con relación a 1850-1900.

El umbral de 2°C implica que las emisiones acumuladas no superen 2.900 Gt de CO2.

Implica reducir entre 40 y 70% las emisiones de GEI de aquí a 2050 (con relación a 2010) y hacerlas desaparecer en 2100.

Reducir fuertemente las emisiones exige inversiones de varios cientos de miles de millones de dólares por año de aquí a 2030.

Tomado de: https://www.elobservador.com.uy/las-alarmantes-cifras-del-cambio-climatico-n700337

martes, 12 de diciembre de 2017

ISO/IEC 17025: NUEVA VERSIÓN 2017

Ya se ha actualizado la nueva versión del estándar para los laboratorios de prueba y calibración.

Esta nueva actualización ha tenido en cuenta las últimas tendencias en el ámbito de laboratorio.

La ISO/IEC 17025 de 2017 “Requisitos generales para la competencias de los laboratorios de prueba y calibración” es la norma internacional para los laboratorios que llevan a cabo actividades de calibración y prueba repartidos alrededor del mundo.

La norma ISO/IEC 17025:2017, hace posible que los laboratorios implementen sistemas de calidad de ensayo y calibración con los que garantizar que tienen las competencias necesarias para producir resultados válidos y confiables.El objetivo de los laboratorios es producir resultados con un alto grado de validez, de este modo se puede confiar en las tareas desarrolladas.

La norma ISO 17025 también facilita el trabajo entre los diferentes laboratorios y resto de organismos, esto es así, ya que genera una mayor aceptación de los resultados entre países. Es decir, los certificados emitidos son válidos en todos los países y no requieren de pruebas adicionales que los conviertan en válidos. Si hablamos en términos comerciales, podemos afirmar que mejora de forma considerable en el ámbito internacional.

La nueva versión

En esta nueva versión de 2017, se ha querido tener en cuenta y considerar, los cambios que han sufrido tanto las condiciones de mercado como la tecnología.

Esta ISO 17025:2017 comprende las actividades y nuevas formas de operar en los laboratorios de hoy en día. De igual modo, cubre los cambios de vocabulario y los avances en las técnicas de TI, sin olvidar que tiene en consideración la última versión de la ISO 9001 publicada en septiembre de 2015, para los Sistemas de Gestión de Calidad.

La norma ISO 17025 ha sido revisada por el grupo de trabajo 44 de CASCO (CASCO/WG 44) y los tres coordinadores del grupo han dado las claves por las que la nueva versión del 2017 es tan importante en los laboratorios.

Desde 1999, y con los años, la ISO/IEC 17025 se ha convertido en el estándar de referencia internacional para los laboratorios de ensayo y calibración con ganas de demostrar su capacidad para obtener resultados confiables.

En una entrevista a los tres coordinadores del grupo de revisión, han explicado la nueva versión de la norma.

Heribert Schorn comentan que la revisión de la norma ISO/IEC 17025 era necesaria para cubrir todos los cambios técnicos en los laboratorios y en las técnicas informáticas, entre otros aspectos. También ha sido necesaria para seguir la revisión de la norma ISO 9001.

En cuanto al contexto de ensayo y calibración de los laboratorios, Warren Merkel afirma que han cambiado significativamente desde la década de 1990. Sólo basta pensar en cómo ha cambiado todo en nuestra vida en términos de la electrónica y la forma en la que todo se gestiona. Todo esto afecta a la forma en la que un laboratorio funciona. Es decir, desde la forma en que se conservan sus registros, hasta la manera en la que el equipo funciona, todo ha sufrido un cambio bastante radical.

Parte de lo que ha cambiado en la revisión, es actualizar el idioma para asegurar que esos tipos de cambios que han ocurrido en los laboratorios, están favorecidos.

Steve Sidney habla de que la utilidad o el uso de la norma, es a través de una amplia gama de actividades de laboratorio y estiman que podría haber hasta cien mil laboratorios de todo el mundo que utilizan el estándar, ya sea como un estándar en el que están acreditados, o en los que se están apuntando a la norma, ya que es un estándar de buena calidad.

La norma tiene una amplia aplicabilidad y es, probablemente, uno de los estándares más populares que ISO ha elaborado, de hecho puede emplearse en cualquier entorno, ya que se puede usar prácticamente en cualquier circunstancia de laboratorio.

ISO/IEC 17025 e ISO 9001

Sobre la ISO/IEC 17025 y la ISO 9001, se habla de que esta última ha tenido una serie de impactos sobre el trabajo realizado en la revisión de la nueva versión de ISO 17025.

En primer lugar, el grupo de trabajo se fijó en la forma en que ISO 9001 se ocupa de la documentación y la información documentada e hizo todo lo posible para tomar ese concepto y aplicarlo en un entorno de laboratorio.

En segundo lugar, en los requisitos del sistema de gestión ISO/IEC 17025, hay una referencia muy directa a la capacidad de un laboratorio de estructurar su sistema de gestión en relación a ISO 9001. Eso es algo que ha sido un problema para los laboratorios desde hace mucho tiempo y se afirma que la capacidad de un laboratorio de usar ISO 9001 como base de su sistema, permite una mayor flexibilidad para los laboratorios en la implementación de ISO 17025.

¿Cuáles son los principales cambios en la versión 2017?

A continuación vamos a mencionar de forma resumida los cambios que muestra la ISO IEC 17025 en su última versión:

La revisión del alcance ha permitido que se cubran los ensayos, la calibración y el muestreo vinculado con la calibración y las pruebas subsiguientes.
El enfoque a procesos concuerda con el resto de normas ISO recientemente revisados, como es el caso de ISO 9001.
Su enfoque a tecnologías de la información se ve reforzado, incluyendo el uso de sistemas informáticos, registros electrónicos y producción tanto de resultados como de informes en formato electrónico.
También en uno de sus capítulos, incorpora el enfoque basado en riesgo.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ESTAMOS PREPARADOS PARA PASAR UNA AUDITORÍA ISO 9001?

¿Cómo podemos saber si estamos o no preparados para pasar con éxito una Auditoría de ISO 9001? ¿Cómo podemos asegurarnos que lo tenemos todo listo? ¿Qué trucos puedo poner en marcha para preparar bien las Auditorías? ¿Cómo puedo verificarlo todo antes de pasar las Auditorías?

Por: Adriana Gómez

Todas estas y más preguntas surgen cuando no se tiene experiencia suficiente en pasar las auditorías del sistema de gestión. Es normal que las primeras veces se genere nerviosismo, especialmente si se es el responsable de calidad o se es novato, considerar que se va a evaluar todo el trabajo de un año en unos pocos días de Auditoría.

No debe haber motivo de preocupación, y éste debe ser el mensaje, si está todo previamente preparado y relacionado, no van a haber problemas en el sistema, más allá de los hallazgos. Es muy normal que tanto en las auditorías internas y/o externas surjan algunas no conformidades. No debe dársele más importancia que la de pensar cómo solucionarlas y documentarlas.

Cómo programar las auditorías?

Aconsejamos separarlas unos 5-6 meses. Es decir, primero la interna, que deberá preparar bien, de igual manera que la externa. Se tardará aproximadamente 1 mes en solucionar las no conformidades (aunque puede sucedes que algunas No Conformidades pueden tardar más tiempo), y en unos pocos meses la externa. ¿Por qué no juntarlas más? porque de la manera que proponemos, la organización se obligará a mantener todos los registros y archivos al día, sin acumular lo de todo un año.

Cuánto tiempo necesitamos para preparar una auditoría?

Depende de la empresa. En algunas organizaciones con unos 2-3 días para verificar cada documento y la trazabilidad de todos los procesos sería suficiente.

La realidad, es que los documentos se acumulan, no se hacen al día, ya que el responsable de Calidad realiza otras tareas dentro de la empresa, los trabajadores no cumplimentan correctamente los registros, las actas de las reuniones no están completas, encuestas del cliente sin analizar, etc. No nos vamos a escandalizar por todo esto, es lo habitual, que todo se prepare antes de la auditoría y se vista.

En este caso sí que es necesario una preparación previa de 15-30 días, dependiendo de las dimensiones de la empresa u organización, o lo aplicados y eficaces que sean los trabajadores de la empresa en este aspecto.

Cómo prepararte las auditorías?

Hay dos partes:

La primera es la que se relaciona directamente con el Responsable de Calidad o quien elabora los registros de calidad propiamente dichos, los que no dependen de la producción de la empresa. En este caso, aconsejamos que revisar el listado de registros y los verificar uno a uno, y cumplimentes lo que pueda faltar o no esté actualizado. En este punto, lo que el auditor habitualmente realiza es solicitar el acta de la reunión por la dirección y a partir de esta va pidiendo y auditando los demás registros del sistema.

La segunda parte es la que depende directamente de producción, el proceso principal de la empresa. ¿Cómo se acostumbra auditar este proceso? lo habitual, es que el auditor, se desplace al almacén, acopio... donde esté un producto (proyecto, informe...) acabado y pida toda la trazabilidad de éste. ¿Qué quiere decir? pues que solicita toda la información desde el pedido, contrato, documentación del producto-servicio, registros, puntos de control, etc. ¿Cómo lo verifican? normalmente, como en el día a día trabajando en la empresa se puede llegar a saber dónde puede fallar, quién cumplimenta bien los registros, quien no, si se archivan bien, etc. Este es el punto donde acostumbran a salir más no conformidades, en la información documentada.

Es habitual, que para cada registro del proceso, se lo solicite al que se encarga; es decir, si pide la oferta-pedido se lo solicite al responsable comercial de la empresa y el auditor le pedirá que le explique cómo lo realiza. Posteriormente, el auditor, lo contrastará con el procedimiento correspondiente. Es muy importante que los procedimientos redactados sean la realidad con la que se trabaja en la empresa, así como los documentos que se generen, ya que es lo que comprueba y verifica el auditor.

Consejo: puede intentar que la trazabilidad no se rompa nunca, formar a los trabajadores para que todo esté en su sitio, y que se realicen los registros pertinentes y se llenen bien las formas establecidas para cada caso. Igualmente, es deseable memorizar algunos expedientes que tengan completamente ligados y anticiparse al auditor, mostrándoselos, pero no siempre este truco funciona cuando el auditor sabe bien tras de qué va.

Espero que la descripción del proceso de preparación de la auditoría sirva para afrontarla con más seguridad. Estas son solo algunas de las situaciones que un auditor interno o externo puede solicitar y la forma de hacerlo. Claro está que existen tantos estilos de auditar como auditores hay. Por esta razón, cada auditoría puede desarrollarse de manera diferente. Lo recomendable es tener en regla la información documentada que pide la ISO 9001: 2015.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com

domingo, 10 de diciembre de 2017

TOMAR DECISIONES BASADAS EN DATOS O INTUICIONES?... TÚ DECIDES

De sobra es conocido que a los estadounidenses les gustan los datos, los presentan de todas las formas y colores, hacen estudios y presentan gráficas e infografías de prácticamente todo lo que les rodea, llegando a ser algunos estudios de lo más sorprendente, curiosos y de escasa utilidad.

Algunos ejemplos:

Sin embargo no nos sorprende la relación que existe en la gestión empresarial basada en el uso de la información y la competitividad de sus empresas, miden, toman datos, registran, cuantifican, procesan, analizan, estudian... Y toman decisiones, normalmente acertadas!!

Solo hay que ver el sistema de Analíticas de Google o todas las Apps para móviles que toman datos, como por ejemplo para practicar deporte. Desde medir cada día tú peso, la distancia que nadas, la distancia y el tiempo que corres, la velocidad y potencia de un swing de golf.

Muchas veces este comportamiento apasionado por las cifras queda reflejado en las películas de Hollywood, el gran escaparate de la cultura y la sociedad estadounidense.

Una de las películas que puede originar el debate sobre la toma de decisiones basadas en la objetividad de los datos o basadas en la intuición y las emociones, es MONEYBALL, un film basado en hechos reales, que nos cuenta la historia de un equipo de las ligas mayores con un presupuesto muy inferior al resto que revoluciona el sistema de contratación de jugadores basado en la efectividad sin tener en cuenta aspectos que puedan considerarse inherentes a los resultados que pueden aportar, tales como la edad, el carácter, el estilo de vida, el físico.

¿Qué se espera del equipo y cómo conseguirlo?

Lo importante son las preguntas que nos hacemos.

Cómo hemos explicado en algún artículo anterior, los objetivos tienen que ser SMART, deben tener un plan de acción consecuente y tienen que encajar dentro presupuesto económico de la empresa.

No dudar del Plan establecido, si es necesario se pueden realizar ajustes, pero es fundamental la involucración y el compromiso de todos los miembros del equipo. El éxito o el fracaso es parte de todos.

El nuevo sistema genera la clásica resistencia al cambio. Si se ha hecho siempre de la misma forma ¿por qué cambiar?

¿En qué medida es un sistema revolucionario?

La adopción masiva del sistema es un claro ejemplo de que hay que copiar lo que funciona.

Tiempo atrás, existía poca información para evaluar el desempeño. Ahora las organizaciones pueden controlar grandes cantidades de datos para encontrar las métricas adecuadas para gestionar mejor las empresas.

Hoy en día las compañías tienen a su alcance una gran cantidad de herramientas sofisticadas para recopilar y convertir los datos en conocimiento para la toma de decisiones.

Si todavía no basas tus decisiones en sistemas de información con datos objetivos, estás de suerte!!...

Te recomiendo una serie de herramientas que puedes probar gratuitamente:

En Cash Trainers – Indaws no solo proporcionamos las herramientas, las configuramos y adaptamos según las necesidades de la empresa.

Tomado de: http://www.negociosyemprendimiento.org

sábado, 9 de diciembre de 2017

GESTIÓN DE LA EXCELENCIA: LOS OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS

Algunos de los principios de la gestión de la excelencia son lograr resultados equilibrados, gestionar por procesos o favorecer la creatividad y la innovación.

La Gestión de la Excelencia en una empresa, como ya hemos visto anteriormente en el artículo “¿Qué es un Sistema de Gestión de la Excelencia”, se basa en una filosofía de gestión cuyo campo de actuación es global y completo y cuya finalidad va a centrarse en el éxito a largo plazo de la organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés de la empresa.

De forma más simple, hablamos de que la dirección y las gestiones que se realizan en una organización deben ser comprendidas y se debe actuar de tal manera que se pueda satisfacer a todos los Grupos de Interés, es decir a los clientes, empleados, proveedores, sociedad, etc., teniendo en cuenta la realidad dinámica y cambiante de las necesidades de nuestros clientes.

Es decir, la empresa ya conoce y controla toda su organización interna, sus procesos de producción, la calidad de sus productos o servicios, etc., y ahora fija su vista en toda la sociedad que le rodea. Deja de pensar que esta sola, para darse cuenta que forma parte de una sociedad. Ahora debe comprender que su actuación no sólo se centra en crear un producto u ofrecer un servicio, sino que debe vigilar y cuidar una serie de pasos, desde el uso de materia prima a la eliminación final del producto fabricado al final de su vida útil.

Después de que tenemos clara la base sobre la que nos sustentamos, ya podemos pensar en la Excelencia como el modo sobresaliente de gestionar la Organización y obtener resultados y, para ello, vamos a emplear ocho principios conocidos como los “Conceptos Fundamentales de la Excelencia”.

Los ocho principios básicos de la gestión de la excelencia.

La Gestión de la Excelencia no es un simple sello que lucir, sino que se define como una estrategia que se sustenta en ocho principios claves.

Dichos conceptos son los siguientes:

Lograr resultados equilibrados: como ya hemos visto la Excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los Grupos de Interés relevantes para la Organización.
Añadir valor para los clientes: una organización que ha implantado adecuadamente la Excelencia conoce y comprende en profundidad a sus clientes respondiendo a las necesidades y expectativas que tienen en cada momento.
Liderar con visión, inspiración e integridad: como ya vimos en anteriores post, el comportamiento y carácter dinámico de los líderes permite que puedan ejercer la capacidad de adaptar, de reaccionar y de ganarse el compromiso de todos los empleados con el fin de implicarlos positivamente en la empresa.
Gestionar por procesos: debemos ver la empresa como un conjunto de procesos claros e integrados entre sí, que hace posible y garantiza la implantación sistemática de las Políticas, Estrategias, Objetivos y Planes de la Organización.
Alcanzar el éxito mediante las personas: el potencial de cada una de las personas de la Organización crece al existir valores compartidos y una motivación que genera un crecimiento personal en todos los ámbitos que permite que se desarrolle una cultura de confianza y asunción de responsabilidades.
Favorecer la creatividad y la innovación: se debe gestionar la empresa teniendo en mente las premisas de aprendizaje, innovación y mejora continua.
Desarrollar alianzas: la Organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente basadas en confianza, compartir conocimientos e integración.
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible: el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que lo integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En este apartado de la Norma se ven reflejados muchos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido, como son las partes interesadas y los riesgos y oportunidades.

Ya hemos visto en anteriores artículos algunos de los puntos que estructuran y dan forma a la Norma ISO 9001:2015 en referencia a la anterior versión del 2008, como “Los riesgos y las oportunidades en la ISO 9001:2015”, “El contexto en la Norma ISO 9001:2015” y “El liderazgo en la Norma ISO 9001:2015”.

Sin embargo, ahora voy a hablar de otro apartado de la Norma donde vamos a poder ver reflejados todos los cambios introducidos con la nueva versión, como son las partes interesadas y el estudio de sus necesidades y expectativas o la evaluación de los riesgos y oportunidades.

La importancia del seguimiento y medición en la Norma ISO 9001:2015.

La capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar la eficacia de las acciones emprendidas y mejorar es clave para asegurar la fortaleza de la Norma ISO 9001:2015.

Debemos adentrarnos en este punto teniendo presente que la fortaleza de un sistema de gestión de calidad radica en su capacidad de ofrecer información de valor que permita evaluar su eficacia y asiente las bases para mejorar. Para ello, realizar una sistematización del seguimiento y medición de los procesos se convierte en una herramienta clave para alcanzar la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad.

En este marco es en el que se incluye este capítulo 9. y en concreto el punto 9.1., “Seguimiento, medición, análisis y evaluación” que nos indica que, como mínimo, las actividades sobre las que la empresa debe realizar un seguimiento y medición son las que la norma a lo largo del documento ha ido indicando como son la satisfacción del cliente o los objetivos de calidad.

Además, se debe determinar cuándo se realiza el seguimiento y la periodicidad en la que van a analizarse los resultados para extraer conclusiones y acciones que contribuyan a la mejora.

La satisfacción del cliente no sufre modificaciones.

Sobre la satisfacción del cliente no presenta modificaciones respecto a lo que ya veníamos observando en la norma desde la versión del año 2000. A modo de ayuda a la comprensión de este punto se incluye en la Norma una nota aclaratoria con algunos ejemplos de seguimiento de la satisfacción del cliente como las reuniones por parte de la empresa con ellos, el análisis de la cuota de mercado, las garantías utilizadas o la retroalimentación del cliente.

Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no solamente se percibe a través de las encuestas sino que la fidelidad o las felicitaciones nos aportan informaciones relevantes para poder evaluarla, aportando una mayor amplitud de datos que podemos utilizar para evaluar si estamos cumpliendo con sus expectativas y si están satisfechos con el producto y/o servicio ofrecido.

Dos herramientas clave: Auditoría Interna y Revisión por la Dirección.

Por último, en los apartado 9.2., “Auditorías Internas” y 9.3., “Revisión por la dirección”, nos adentramos en las dos herramientas de análisis más potentes del sistema de gestión de la calidad y las que nos aportan un mayor nivel de información sobre las situaciones de mejora, entre otros aspectos.

Con relación a las Auditorías Internas la revisión no aporta novedades, realizando solamente una redacción más clara y concisa que transmite mejor los pasos a realizar y la importancia, al fin y al cabo, de realizarlas de acuerdo a los requisitos mínimos indicados en la norma.

Por otro lado, en la “Revisión por la dirección” tendremos nuevas entradas que deben ser revisadas por la alta dirección y que amplían las entradas a tener en cuenta en las que se indican a continuación:

el estado de las acciones establecidas en las revisiones por la dirección anteriores;
la revisión de los posibles cambios en las cuestiones externas e internas;
la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema, incluyendo:

la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas;
los objetivos de calidad y el grado en el que han sido alcanzados;
la conformidad de los productos y/o servicios
el desempeño de los procesos
las no conformidad detectadas y la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo
los datos extraídos en el seguimiento y medición
las auditorías previas
la evaluación de los proveedores

4. los recursos empleados han sido adecuados;
5. el análisis de las acciones establecidas en relación con los riesgos y las oportunidades.
6. las oportunidades de mejora detectadas.

Con todos estos datos, la revisión de la dirección establecerá las nuevas oportunidades de mejora que han de ser tenidas en cuenta y las acciones a realizar, los recursos necesarios para el futuro por parte de la organización y los cambios que son necesarios realizar en el sistema de gestión de la calidad para que siga siendo eficaz.

De esta forma, este documento se convertirá en el reflejo de la alineación de los planes estratégicos de la organización con el sistema de gestión de la calidad y demostrará la implicación de la alta dirección en el sistema, en el logro de los resultados esperados y en la mejora continua.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001 (ISO 45001), ISO 31000 y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/