ANÁLISIS DEL ENTORNO Y AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son instituciones las cuales están llenas de peculiaridades cada uno, algunas tienen cierto tamaño, al referirnos al número de personal que maneja, así mismo cada uno se dedica a un sector en especifico lo cual genera que haya una gran clasificación de las mismas, por otro lado hay organizaciones que poseen cierta tecnología avanzada y otras las cuales a pesar de dedicarse a lo mismo no la poseen por lo que podemos decir que no hay organizaciones iguales a pesar de dedicarse a lo mismo, las organizaciones todas son únicas.

Pero a pesar de ser distintas, hay algo que las involucra a todas por igual y es que todas y cada una tiene un micro entorno y un macro entorno. Durante este articulo hablaremos a cerca de cómo afecta el ambiente externo a las organizaciones hoy en día, de igual forma hablaremos de los beneficios que se pueden tener si se sabe aprovechar el macro entorno y de los riesgos que corren las organizaciones al no saber manejarse dentro de su macro entorno.

El ambiente externo de las organizaciones es un tema de interés para todos los involucrados en la administración de una organización y es necesario saber puntualmente los detalles de este para poder tomar decisiones adecuadas que lleven a la organización hacia un buen camino y puedan rendir mejores resultados.

Empresa y su entorno

De acuerdo con la teoría de sistemas la empresa puede ser considerada como un sistema abierto el cual es en sí un conjunto de elementos que están relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientada hacia el logro de objetivos específicos, en un entorno determinado. El cual mediante la relación de intercambio con dicho entorno y mediante un equilibrio con el mismo, logra adaptarse, sobrevivir y desarrollarse en el medio, con esto podemos decir que existe una relación fundamental entre la empresa y su entorno.

De acuerdo con (F. Sáez Vacas) el ambiente externo es:

«El sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión.»

El entorno puede ser definido como:

Condiciones ambientales o fuerzas que modifican o influyen.

Como un conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización, política y económica, que influye en la vida de un individuo u organización.

Entonces podemos decir que el ambiente externo son todos los factores que están fuera de la organización y que tienen peso e influencia en la toma de decisiones y en la estrategia empresarial y que la misma organización no puede controlar.

Niveles de entorno

Las estrategias que pueda tener planeadas o en mente una organización no surgen de la nada, se deben al entorno del negocio en el que este inmiscuida la empresa.

Debe quedar claro que la empresa no puede controlar su ambiente externo o su entorno, puede influenciar sobre el y elegir incluso un entorno el cual le sea favorable y útil hasta cierto punto, pero definitivamente no puede tener control sobre su entorno.

Existen distintas clasificaciones de lo que es el entorno, para este articulo hablaremos de dos niveles que tiene los cuales son: micro entorno y macro entorno. el microentorno está formado por todos aquellos factores o variables sobre los que la empresa puede influenciar, como por ejemplo, los proveedores que requiere, sus clientes, su recurso humano así como su sistema de organización.

Por otro lado tenemos al macroentorno,  en el cual  la organización influye primordialmente por medio de sus servicios y productos, y al ser una empresa socialmente responsable, está dirigida a múltiples relaciones con otras organizaciones que  dejan su marca en la comunidad a la que pertenecen. A su vez, el entorno externo repercute en el trabajo de la organización con la información que se encuentra a disposición en el mercado, el abastecimiento de insumos, las preferencias que asoman, y nuevos cambios de organización y de gestión.

Crear una organización consciente de su entorno.

Las organizaciones tienen como exigencia estar constantemente analizando los diferentes factores que inciden en la operación de las mismas organizaciones. Existen procesos importantes para el análisis del entorno de la organización, dichos procesos son los siguientes:

Exploración del entorno: Se trata sobre tener una constante supervisión del entorno de la organización, con la idea de detectar y predecir los cambios venideros así como los que aun están en el camino, se busca detectar tendencias y acontecimientos críticos antes de que sea un problema para la organización y también antes de que la competencia los detecte y los aplique, ya que esto pasaría a convertir a la organización en reactiva en lugar de ser una organización proactiva que esté siempre a la vanguardia.

Vigilar el entorno: Puede que la organización se encuentre con tendencias que no haya tomado en cuenta y solo mediante la vigilancia del mismo podrá lograrlo.

Inteligencia competitiva: En este punto la organización se ve beneficiada al conocer y comprender su sector, al saber esto va adquiriendo información y datos de relevancia, así mismo observar las fortalezas y debilidades de sus competidores para que en base a todo esto pueda ir tomando decisiones de una mejor manera con respecto a su futuro.

Pronosticar el entorno: los tres puntos anteriores aportan mucha información a la empresa y ayudan a la toma de decisiones con la particularidad de que la información debe ser lo más precisa para encaminar a la organización hacia el rumbo que se desea, en el pronóstico del entorno lo que se busca es visualizar el futuro de la organización, del entorno en sí, preguntarse ¿por qué caminos se debe llevar a la organización?, sobre ¿Cuál será la próxima tecnología que saldrá?, lo que se busca es visualizar tendencias.

Los cinco niveles del entorno.

Primer nivel.

Está formado por la misma organización, se tiene como agente central a la organización y progresivamente va ampliándose su categorización hasta el ámbito global.

Segundo nivel.

Engloba al primer paso, se estudia el sector desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en él se conforman. Durante el análisis del sector se debe delimitar la frontera del mismo en dicha frontera encontraremos sus limitaciones, su misión y fines de la empresa y con su aforo de negociar.

Tercer nivel.

Se encuentra conformado por la cadena de actividades empresariales la cual a su vez está conformada por varios centros de actividades organizacionales, estos son los siguientes:

• Cadena de actividades principales.
• Actividades de apoyo.
• Actividades de suministros complementarios.
• Actividades de equipamiento.

Cuarto nivel.

Es el área en la cual está ubicada la organización, el punto geográfico o nación donde se encuentra.

Quinto nivel.

El entorno global reúne a todo los niveles anteriores, es una dimensión intensa ya que dentro de este nivel se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Las condiciones generales de la economía.
• La tecnología.
• La política, el pensamiento y la sociedad.
• La naturaleza y los hechos fortuitos.
• La actividad empresarial en otras áreas.
• Las fuerzas indirectas en el macroentorno.

Son todos aquellos factores que la organización no es capaz de controlar por sí misma, de acuerdo con (losrecursoshumanos.com, 2016) dichos factores son los siguientes:

Factores políticos y legislativos: el marco legal y jurídico. Esto incluye todas las leyes y regulaciones legales y el marco político referido al poder político y los negocios.

Factores económicos: Afectan directamente la organización de los negocios y tienen que ver con las tasas de interés, la inflación, la política fiscal, etc.

Factores tecnológicos: Con las nuevas tecnologías se alcanza la productividad rápidamente, creando nuevos productos.  Los desarrollos tecnológicos, los avances son factores del ambiente externo.

Así mismo podemos añadir:

Factores socioculturales: Hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la organización, como por ejemplo la demografía, el nivel educativo de la población o la edad de la población. Este factor tiene gran impacto en los habites de compra y consumo de la sociedad ya que por ejemplo al haber más mujeres trabajando por igual que los hombres existe más ingreso en las familias hoy en día, aumentando así el consumo de productos. Tener mayor educación también genera un cambio ya que con un mejor nivel educativo se busca tener mejores productos de mejor calidad.

Factores medioamientales:  El medio ambiente se ha convertido en algo de suma importancia a nivel mundial, ya que ha sido mucho el daño se que ha causado al planeta mediante las deforestaciones o la contaminación que se descontroló en algún momento, es por esto que cada organización debe tener en cuenta el medio ambiente cuando se proponga realizar algo, ya que la sociedad hoy en día está siendo cada vez más consciente del daño que causan las empresas por sus productos que no sea biodegradables o por los químicos que puedan dañar el agua o la capa de ozono, es por esto que el medio ambiente debe ser un factor determinante a la hora de la toma decisiones de una organización, no puede permitirse quedar mal ante la sociedad por no ser una empresa socialmente responsable.

Factores Internacionales: La globalización de la economía ha abierto las puertas de las fronteras de las organizaciones hoy en día, las organización buscan en el presente aumentar sus ganancias exportando sus productos aun que no solo eso se busca, también se busca de alguna manera salir del saturado mercado local o reducir la capacidad de ocio, sin embargo es importante recalcar que si una organización va a incursionar en otro país debe tener en cuenta lo que conlleva como la economía del país donde va a entrar, su política o legislación presente, la cultura y las costumbres de ese país, el lenguaje, los valores que puedan tener, sus creencias religiosas, incluso símbolos, actitudes o motivaciones que se puedan tener en dicho país.

El entorno especifico.

De acuerdo con (fundamentosdeadmon.wordpress.com, 2013) el entorno especifico se compone de los siguientes puntos.

Clientes: Una organización debe satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización.

Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio más bajo posible. Los proveedores también brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio.

Competidores: Todas las organizaciones, cuentan con una gran cantidad de competidores. Los directivos simplemente no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres principales cadenas de comunicación en los Estados Unidos (ABC, CBS y NBC) solían controlar lo que se veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital(NETFLIX, YOUTUBE), satélite, DVDs e Internet, y toda clase de dispositivos smart, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho más amplia.

El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

Condiciones económicas: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una organización.

Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.

Ahora bien, después de haber visto el extracto anterior,  te habrás dado cuenta que son muchos los factores externos que pueden afectar a una organización y por tanto el logro de sus objetivos previamente fijados, por eso la importancia de estar preparados para cualquier tipo de contingencia para nulificar o reducir el impacto que pueda traer algún cambio del ambiente externo.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Conclusión

Podemos decir que el ambiente externo de las organizaciones asume un lugar critico en cada una de las decisiones que vaya a tomar la empresa, así mismo desde un inicio en el que se quiere iniciar una organización debe tenerlo en cuenta, ya que dicha decisión puede ser parte del éxito o fracaso de la misma, si inicias tu empresa en un lugar donde la forma en la que trabajas no comulga con la sociedad tendrás problemas para subsistir, si no consideras las cuestiones ambientales, la responsabilidad social, el poder adquisitivo de la población o del país donde te instalas, encontrarás problemas para poder permanecer en el mercado, por eso esta decisión a pesar de no poder ser manejable para los directivos de las organización debe ser un factor en el cual puedan encajar de la mejor forma para poderse simplemente adaptar a las necesidades que vayan surgiendo del mismo ambiente externo.

El ambiente externo es como una gran plantilla en la cual uno como organización busca el mejor lugar para instalarse, el que nos genere mayores ventajas competitivas y económicas, sin embargo debemos tener en mente que lugar no nos pertenece en si no podemos hacer lo que queramos, debemos adaptarnos a los requerimientos (políticos, sociales, legislativos, tecnológicos, culturales, ambientales, entre muchos otros) para poder permanecer dentro del mercado global, es como pensar que la plantilla o el lugar donde estemos nos va a pasar factura y debemos estar preparados para poder pagar ese derecho para permanecer.

Propuesta de Tesis. Beneficios de la buena elección de un ambiente externo adecuado para la organización.

Objetivos general. Determinar cómo beneficia a una organización la buena elección de un ambiente externo recopilando información y datos históricos de los hechos.

Agradecimientos.

Agradezco a mi madre la cual siempre estará presente para mi ante todo pues me ha impulsado a llegar y lo hace día a día, agradezco también a la institución Instituto Tecnológico de Orizaba la cual me está permitiendo continuar con mi desarrollo dentro de esta Maestría en Ingeniería Administrativa, a mis profesores que me dan el conocimiento y dedican su tiempo para la formación de todos y cada uno de nosotros, al Doctor Fernando Aguirre Y Hernández quién nos fomenta día a día que podemos superarnos y ser mas, de igual forma a CONACYT quien nos brinda su apoyo para continuar con nuestros estudios y quien nos tiene bajo un concepto de personas aptas para su programa.

Bibliografía

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Mazahua, N. R. (22 de Febrero de 2016). https://www.gestiopolis.com. Recuperado el 12 de Marzo de 2018, de https://www.gestiopolis.com: https://www.gestiopolis.com/ambiente-externo-la-organizacion-importancia-latoma-decisiones/

Raúl Manuel Arano Chávez, M. C. (6 de Abril de 2013). https://www.uv.mx.

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Tomado de: https://www.gestiopolis.com

¿CONOCES LAS NORMAS ISO CONTRA LA RADIACIÓN?

Dada la necesidad de realizar un control del impacto de las radiaciones nucleares en los humanos y el Medio Ambiente, en 1999 los miembros de los comités técnicos en energía nuclear aprobaron un documento en el que se proponían la realización de mediciones radiactivas.

Como consecuencia, surgió la necesidad de generar normas que diesen apoyo a estas mediciones en los centros nucleares, las cuales debían definir e identificar las fuentes de contaminación por radiación, la propagación de la misma y establecer métodos para prevenir los riesgos.

Por ello, el comité ISO/TC 85 Energía Nuclear y el subcomité SC2 Protección de la Radiación crearon el grupo de trabajo WG17, una sub-corporación dedicada a llevar a cabo controles de los niveles de radionucléidos en el medio ambiente.

Estas normas ayudan a cuantificar la radiación existente en diferentes medios tales como sedimentos, suelo, agua, gas, aerosoles y órganos de origen vegetal y animal.

Un ejemplo de estas normas sería la ISO 18589 que cubre el alcance de las mediciones de radioactividad en los suelos. Esta norma cuenta con seis partes que pueden aplicarse de forma conjunta o separada en función de la situación en la que es requerida.

Los laboratorios dedicados a realizar mediciones del nivel del radioactividad garantizan su fiabilidad y eficacia a través de la implementación y el cumplimiento de los requisitos de estas normas.

Estos laboratorios, deben de adaptarse a unos requerimientos generales de pre-eficiencia y ajustarse a los métodos de prueba ISO realizados por ISO/TC85 Energía Nuclear, SC2 Protección de la radiación.

En la actualidad, se está avanzando mucho en esta materia, por lo que se están generando más normas que cubren situaciones cada vez más específicas.

Recientemente, la Internacional Organization for Standarization ha creado la norma ISO 150 20553:2006, una norma que da cobertura a la evaluación temprana de la exposición a la radiación y riesgos en la salud.

Titulada “Protección de la Radiación – Monitoreo de trabajadores ocupacionalmente expuestos a riesgos de contaminación interna con material radioactivo”, esta norma contempla la protección de los trabajadores con riesgo a ser expuestos a radiación.

Se basa en llevar el seguimiento de la absorción potencial y real así como de controlar la exposición.

Los trabajadores de industrias, centros médicos, instituciones educativas y de investigación así como trabajadores del ciclo de combustible nuclear son parte del sector que puede ser cubierto por esta norma.

La norma, además, incluye una guía que permite a la organización decidir si implementar un programa de monitoreo y si se debe mantener y establecer.

Puede que antes de leer este artículo no tuviese idea alguna acerca de la existencia de estas normativas o puede que si la conozca y de hecho la haya implementado en su organización.

Lo cierto, es que independientemente de cual sea su caso, los Estándares Internacionales tales como las normas ISO son frecuentemente implementados por las empresas, de hecho, esto se ha convertido en el factor diferenciador de las empresas.

Clientes y proveedores se decantan por empresas que garantizan su Excelencia a través de certificaciones en estándares internacionales.

Tomado de: https://www.isotools.org

INTEGRACIÓN HSE: OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

En los últimos tiempos se ha extendido en las organizaciones la implantación de diversos sistemas de gestión, como el de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad de la información o eficiencia energética entre otros, con objeto de ofrecer productos y servicios de alta calidad en un mercado cada día más competitivo. 

Con el fin de alcanzar la máxima eficiencia en la gestión interna de cada organización, es necesario racionalizar costes, recursos, tiempo y esfuerzos y la integración de sistemas de gestión HSE puede contribuir a ello.

La integración de sistemas de gestión HSE introduce y unifica simultáneamente criterios y especificaciones en sus procesos, satisfaciendo así a todas las partes interesadas. También implica el compromiso firme con la mejora continua y la eficacia de los sistemas de gestión.

Una de las ventajas fundamentales y más evidentes de la integración es la interacción y sinergia entre los elementos de los distintos sistemas, que conlleva mayor eficiencia y mejor comprensión del sistema integrado de gestión resultante.

Los sistemas de gestión HSE son integrables por su filosofía común basada en el ciclo de mejora continua (PHVA) o ciclo de Deming. Este planteamiento común converge también en peticiones similares para toda una serie de requisitos emanados de estas normas, lo que facilita su integración.

Concepto de sistema integrado de gestión

Se considera un sistema integrado de gestión al conjunto de elementos interrelacionados utilizados para satisfacer los requisitos de los clientes, con un impacto ambiental mínimo de los procesos desarrollados y con el menor riesgo posible para la seguridad y salud de los trabajadores.

Un sistema integrado de gestión implica una estructura única de elementos interrelacionados, en donde se han combinado todos los elementos posibles, para establecer un único ente reconocible que dé respuesta a los requisitos de las distintas partes interesadas. No siempre los elementos se pueden integrar plenamente, por ejemplo, en el caso de los procesos, se podrán combinar todos aquellos que tengan resultados iguales o similares, independientemente del ámbito al que pertenezcan, creando procesos unificados que respondan a todos los requisitos necesarios. Esta integración es compatible con la existencia de procesos específicos en los distintos ámbitos, que por distintas razones no se quiere o no se puede integrar.

Los sistemas de gestión HSE del medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo son integrables por su filosofía común basada en el ciclo de mejora continua (ciclo PHVA o ciclo de Deming). Este ciclo PHVA establece que cualquier cuestión que se desee gestionar convenientemente debe:

• Planificarse de manera adecuada (P).
• Hacerse o ejecutarse conforme a lo planificado (H).
• Verificarse para comprobar que lo ejecutado es acorde con lo planificado (V).
• Actuar para optimizar todo aquello que pudiera resultar susceptible de mejora para conseguir unos resultados en línea con lo esperado (A).

Beneficios

Los beneficios que aporta un sistema integrado de gestión HSE son diversos y dependen de cada organización, pero de manera general se pueden señalar los definidos a continuación:

• Mejora de la gestión empresarial. Pues se dispone de una perspectiva conjunta del medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.
• Aumento de la eficacia en la gestión. Debido a una mayor integración de la faceta ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo en el día a día de la organización.
• Simplificación y minimización de la documentación y registros.
• Reducción de costes. Gracias a la optimización de los procesos, tiempo y recursos asignados al sistema integrado HSE.
• Mayor participación y confianza del personal.
• Mejora de la comunicación interna y de la imagen externa.
• Mayor confianza de clientes y proveedores.
• Simplificación del proceso de certificación.

Hoy en día, el papel que tiene el sistema de gestión integral de HSE es un factor determinante en los procesos de producción y en los servicios prestados.

Los sistemas imprescindibles existen cuando tenemos la globalización de la economía. La homogeneidad de los productos y la relación de nuestras organizaciones con el ser humano y el medio ambiente garantizan que la industria permanezca en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CONOCE LA RELACIÓN DEL KAIZEN CON LA MEJORA CONTINUA?

El kaizen y la mejora continua son términos que pueden considerarse equivalentes, pero es posible que desconozcas el origen del primero de ellos.

Respecto a la calidad total, el eje en el que se ha fundamentado para el desarrollo de las normas internacionales sobre esta temática, como la ISO 9001:2015, es de manera especial el concepto de mejora continua o kaizen.

No obstante, el origen del concepto de mejora continua suele vincularse a Shewhart y, debido a sus aportaciones, posteriormente a Deming (ciclo PDCA) y Taguchi, sin olvidar a los que aplicaron un enfoque estadístico a la calidad.

Sin embargo, kaizen tiene origen japonés, apareciendo por primera vez en el libro “kaizen, le clave de la ventaja competitiva japonesa”, de Masaaki Imail (1989).

Como se puede observar, los orígenes de la calidad muestran diversidad y confluencia en pensamiento y forma de hacer las cosas.

¿Qué es kaizen?

La palabra kaizen tiene como significado “kai”, cambio y “zen”, para mejorar. Por lo tanto, se traduce como cambio para mejorar o, lo que es lo mismo, mejora continua.

Por este motivo, el kaizen debe estar presente tanto en los procesos, como en todos y cada uno de las áreas o departamentos que conforman la empresa, con el fin de lograr la satisfacción del cliente.

De esta manera, se involucra a todos en la mejora continua, de manera que todos los días sea posible algún tipo de mejora.

Una de las características más distintivas del kaizen, es su enfoque global , con tendencia a la armonía y el equilibrio en su desarrollo.

Otra particularidad de este sistema, es que toma como punto de partida para su desarrollo el hecho de que siempre existen problemas, lo cual es lógico, ya que si no existen problemas, la mejora no tiene cabida.

Algunas de las características más destacadas

• Implicar a todo el personal mediante sugerencias.
• Fomenta el trabajo en equipo a través de la especificidad de la formación e información de las tareas por puestos.
• Incluye el pensamiento basado en procesos: mejorar el proceso antes que mejorar resultado.
• Su implementación requiere de herramientas sencillas.
• La resolución de los problemas se hace sobre la causa – raíz, y no sobre lo evidente a simple vista.
• Mejoras focalizadas hacia la satisfacción del cliente.

¿Cómo se desarrolla?

El kaizen trata de incluir el pensamiento de mejora tanto en la práctica como en el aprendizaje de toda la organización, de manera que, día a día, las metas que se consigan sirvan para superarse.

Así, el kaizen se desarrolla en el “Gemba” o lugar de trabajo, y tiene con objetivo aumentar la productividad.

Para ello, ejerce control sobre los procesos a través de:

Métodos de trabajo por cada una de las operaciones que se realicen (Housekeeping)

Con ello se consigue obtener autodisciplina en las personas que conforman la organización y, con ello, a buenos resultados.

“Muda” o eliminación de desperdicios

Las actividades que no generan valor, deben ser eliminadas. Esto es, eliminar el muda en el gemba, en vez de invertir en mejoras que finalmente no aportarán valor.

Disminución de los periodos de los ciclos y creación de estándares de calidad para cada uno de los procesos

La mejora sólo es posible a través de la estandarización. Pero no de estándares rígidos y mantenidos en el tiempo, sino con la generación de unos nuevos, que superen y mejoren a los anteriores.

Literalmente: “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejora”

Anteriormente ya se mencionó, que el kaizen fomenta el trabajo en equipo, a través de la especificidad y experiencia de las tareas realizadas en el puesto.

Así, para obtener una visión global, hace falta el punto de vista de cada uno, fomentándose, además, las relaciones humanas así como la inteligencia colectiva.

Finalmente, agregando el enfoque estadístico, obtenemos un sistema de mejora continua que permite agregar valor, equilibrar y fomentar el hábito de la mejora en todos los niveles y procesos.

Sistemas Kaizen

Para finalizar, se van a mencionar los principales sistemas que deben ser establecidos para lograr que la estrategia de kaizen tenga éxito.

Así, se pueden nombrar principalmente siete, que son:

• Control o gestión de la Calidad Total
• Sistema de producción justo a tiempo (JIT)
• Mantenimiento total productivo (TPM)
• Desarrollo de políticas integradas
• Un sistema de sugerencias, quejas y reclamaciones
• Equipos de trabajo multidisciplinares
• Las “5S” o “movimiento de los 5 pasos del kaizen (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Tomado de: https://www.isotools.org 

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESTÁ CAMBIANDO LA FORMA EN QUE CULTIVAMOS, COMPRAMOS Y ELEGIMOS LO QUE COMEMOS

La tecnología ha revolucionado la agricultura a intervalos regulares, desde la invención del arado tirado por bueyes en el antiguo Egipto, hasta el primer tractor a gasolina de principios del siglo XX. 

Por: Juergen Voegele*

En la década de 1960, la Revolución verde consistió en la siembra de variedades de semillas de cereales de alto rendimiento, fertilizantes químicos y pesticidas.

La Cuarta Revolución Industrial no es diferente. En 2017, una granja robótica en el Reino Unido hizo su primera cosecha totalmente a máquina. Vehículos autónomos sembraron, fertilizaron y cosecharon cinco toneladas de cebada. En los próximos dos o tres años, las tecnologías digitales en la agricultura tendrán una cobertura de mercado considerable en todo el mundo, según las estimaciones.

En enero, un informe del Foro Económico Mundial desarrollado en colaboración con McKinsey & Company identificó 12 sectores de tecnología emergentes que tienen el potencial de tener éxito en varias dimensiones del sistema alimentario. Podrían cambiar la forma de demanda de alimentos, a través de proteínas alternativas y nutrición personalizada; por ejemplo, promover los vínculos a lo largo de la cadena de valor de los alimentos, a través de servicios móviles, Big Data, Internet de las cosas y trazabilidad habilitada con cadena de bloques; y crear sistemas de producción efectivos, mediante sensores de agua, modificación genética y otros avances científicos que hacen que la agricultura sea más precisa y de mayor rendimiento.

En conjunto, estas innovaciones transformarán un sector que a menudo se caracteriza en demasiadas partes del mundo por la pobreza y el desperdicio. Pero el potencial de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial para promover el desarrollo sostenible en las zonas rurales no puede darse por sentado. Aunque la producción mundial de alimentos se cuadruplicó entre 1960 y 2010, en gran parte gracias a la tecnología y la expansión del comercio, esto no dio lugar a mejores resultados para los productores de alimentos, los consumidores o el medio ambiente. Los agricultores se encuentran cada vez más en un equilibrio de alto volumen/bajo precio, donde las ganancias que podrían sacarlos de la pobreza se ven parcialmente erosionadas por los precios más bajos asociados con el aumento de la oferta.

Aunque el incremento de la tierra agrícola y la productividad laboral ayudaron a que millones de personas en países como China y Vietnam aumentaran sus ingresos para salir de la línea de pobreza, esta sigue siendo claramente un problema rural. Alrededor del 80% de las personas pobres extremas del mundo vive en áreas rurales y el 65% de los adultos pobres que trabajan se ganan la vida con la agricultura, según un análisis del Banco Mundial de 2016. Paradójicamente, las mismas personas que se pasan la vida produciendo alimentos son las que menos seguridad de obtener alimentos tienen en el mundo. A nivel mundial, el hambre aún afecta a 815 millones de personas.

Mientras que la producción de alimentos se ha mantenido con éxito con el crecimiento de la población, las enfermedades relacionadas con la dieta se han convertido en una de las principales causas de muerte prematura. La obesidad está en aumento en prácticamente todas las regiones del mundo. La nutrición subóptima ahora afecta la salud y las expectativas de aproximadamente tres mil millones de personas. Es casi una de cada dos personas en el planeta. El retraso en el crecimiento frena a un tercio de los niños en el África subsahariana y el sur de Asia, y les roba su potencial futuro en una economía que valora cada vez más el cerebro en lugar del músculo.

La agricultura moderna también es responsable de una gran parte de la degradación ambiental. "Con las dietas y prácticas de producción actuales, alimentar a 7600 millones de personas degrada los ecosistemas terrestres y acuáticos, a la vez que agota los recursos hídricos e impulsa el cambio climático", afirma un artículo en la revista Science. En otras palabras, nuestro apetito descontrolado está causando estragos. La producción de alimentos es responsable del 26 % de las emisiones antropogénicas de gases de efecto invernadero, el 32 % de la acidificación de la tierra, el 78 % de la eutrofización y dos tercios de las extracciones de agua dulce. Ocupa el 87 % de la tierra sin hielo y no desértica del mundo.

La verdadera pregunta, entonces, no es si las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial nos ayudarán a producir más alimentos. Es si acaso tienen el potencial de cambiar el modelo actual a un sistema más inteligente que pudiera mejorar las condiciones de los productores, consumidores y el planeta. Algunos de los desarrollos más interesantes pueden no estar en la actividad agrícola. Si bien se ha prestado mucha atención a las mejoras a nivel de la actividad agrícola, puede haber una cantidad igual o mayor de disrupciones en los pasillos de los supermercados, en línea y en las aplicaciones de agregación.

El potencial de cambio se hace evidente una vez que se considera la complejidad del sistema alimentario. Se relaciona con los 570 millones de establecimientos rurales que producen nuestros alimentos y las 7600 millones de personas que los consumen. Agregue a este panorama aproximadamente 100.000 empresas que suministran insumos para la actividad agrícola, como semillas, fertilizantes, productos financieros y seguros, y millones de empresas que mueven, procesan y venden productos derivados, y no es de extrañar que las empresas basadas en datos como Amazon y Alibaba se estén metiendo en el negocio de la comida.

"Está empezando a quedar claro por qué Amazon compró Whole Foods", informó CNBC en junio, un año después de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon. "Por un lado, tiene en sus manos una gran cantidad de datos de compras, que serán útiles a medida que Amazon expanda sus tiendas de comestibles en línea y sus ofertas de marcas privadas".

La tecnología digital es un cambio de panorama para el sistema agroalimentario, ya que reduce drásticamente el costo de vincular a los compradores y vendedores en los mercados. A su vez, una mayor eficiencia en los mercados de flujos de fondos y productos derivados podría generar precios más altos para los agricultores y una mayor competencia entre los intermediarios.

Cargill, el comerciante estadounidense de granos y empacado de carne, según los informes, debe reconsiderar su modelo comercial y avanzar hacia operaciones alimentarias más integradas como resultado de las disrupciones digitales, incluida la democratización de la información sobre los precios de los cultivos. Al conectar a los empresarios agrícolas directamente con los compradores, la compañía china de tecnología, comercio electrónico e inteligencia artificial Alibaba está reduciendo la pobreza en aldeas remotas. Un futuro en el que las comunidades rurales reciban una recompensa justa por el cultivo y la conservación de los recursos locales sería un hecho positivo, de hecho, tras décadas de migración del campo a la ciudad.

Un nuevo equilibrio volumen/precio de los alimentos también mejoraría el planeta, reduciendo el consumo de agua y el uso de la tierra, la emisión de gases de efecto invernadero y otras formas de contaminación que se generan para producir una asombrosa cantidad de alimentos que nunca se consumen. (Los expertos estiman que aproximadamente 1000 millones de toneladas de alimentos se desechan cada año, lo que representa el 8 % de las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero).

El sector de la alimentación está actualmente tan plagado de ineficiencias (también conocidas como "fallas del mercado") que ha comenzado a atraer intereses y soluciones empresariales tecnológicas serias. En los últimos años, foros como Seeds & Chips en Milán y el EAT Forum en Estocolmo se han convertido en focos de creatividad, donde los empresarios que están reconsiderando los alimentos se mezclan con defensores, políticos e investigadores. Winnow es una start-up que ha reducido a cero los residuos de alimentos en las cocinas comerciales mediante la conexión de análisis de datos y escalas. Protix apuesta a que tiene más sentido alimentar a los insectos, criados localmente en los desperdicios de alimentos, para las aves de corral holandesas, que usar anchoas peruanas, que deben recorrer casi la mitad del mundo para luego molerse y convertirse en harina de pescado.

Si bien los tiempos son emocionantes para los empresarios de tecnología agrícola, es demasiado pronto para declarar la victoria por un desarrollo incluyente y sostenible. Las tecnologías disruptivas podrían ayudar a distribuir alimentos, riqueza y datos, reducir el hambre y el desperdicio, y empoderar a los agricultores para que produzcan alimentos más valiosos, resilientes al clima y nutritivos para sus clientes. O podrían estimular una consolidación del sector alimentario, permitiendo que unas pocas empresas dominen el mercado, limitando las opciones de alimentos y expandiendo las malas prácticas en lugar de corregirlas.

Algunas de las opciones de política que pueden dirigir el sistema alimentario hacia mejores resultados han sido claras durante años. Los esquemas de certificación ecológicos, la información nutricional útil para el usuario, las reglas de adquisición local y los incentivos para la conservación tienen un papel que jugar en la batalla por sistemas alimentarios más nutritivos y sostenibles. Las Reformas de la política agrícola común (PAC) de la Unión Europea han llevado a una reducción en el uso de fertilizantes, a una mayor diversificación de cultivos y a pagos por servicios ecosistémicos, a la vez que se continúa apoyando el nivel de vida de los agricultores y la alta productividad. En julio, cuatro de las compañías de alimentos más grandes del mundo, Danone, Mars, Nestlé y Unilever, anunciaron que estaban formando una alianza para avanzar en las políticas de sostenibilidad y nutrición en los Estados Unidos.

Lo que es menos obvio es el marco de políticas que los gobiernos deberían adoptar en relación con los datos de la producción agrícola y los consumidores, y cómo respaldar una economía alimentaria sana, diversa, competitiva y verdaderamente sostenible en el futuro.

El cambio va más allá de la tecnología. Las innovaciones políticas se necesitan con urgencia. Lo que está en juego es la profundidad de la transformación agrícola y la maximización de sus dividendos para millones de pequeños productores de alimentos, así como para los empresarios de alimentos y los consumidores de todo el mundo.

Este artículo es parte de la serie Cuarta Revolución Industrial para la Tierra del Foro Económico Mundial, que explora cómo las tecnologías innovadoras están comenzando a transformar la manera en que manejamos los recursos naturales, y aborda el cambio climático y otros desafíos ambientales causados ​​por la industrialización.

*Juergen Voegele, Director Sénior, Práctica Global de Agricultura y Alimentos, Banco Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org

LA GRAN RECONSTRUCCIÓN: UN NUEVO MARCO PARA LA COOPERACIÓN GLOBAL

Si pretende superar la “Gran Disrupción” de 2018, el mundo necesitará un nuevo marco para la cooperación global. 

Después de la Segunda Guerra Mundial, la comunidad internacional se unió para diseñar un conjunto de estructuras institucionales que facilitaron la colaboración en busca de un futuro compartido. Ahora, debe hacer lo mismo.

Esta vez, sin embargo, el desafío no es sólo geopolítico y económico. Estamos experimentando un cambio fundamental en la manera en que los individuos y las sociedades se relacionan entre sí. Y, al entender este cambio, podemos influir de modo positivo en su resultado.

Lo primero que hay que reconocer es que estamos atravesando la Cuarta Revolución Industrial (4RI) en la que las empresas, las economías, las sociedades y la política se están transformando de manera esencial. Desde la primera vez que conceptualicé la idea para la reunión anual del Foro Económico Mundial en 2016, lo he manifestado claramente: no basta con enmendar nuestros procesos e instituciones existentes. Por el contrario, necesitamos rediseñarlos para que podamos capitalizar la abundancia de nuevas oportunidades que nos esperan, evitando a la vez el tipo de disrupciones que presenciamos hoy en día. Si esperamos o dependemos de soluciones rápidas para reparar las deficiencias de sistemas caducos, las fuerzas de cambio naturalmente evadirán estos sistemas y desarrollarán su propia dinámica y sus propias reglas.

La 4RI ya está transformando nuestros sistemas económicos de varias maneras. Por empezar, el mundo físico está siendo eclipsado por un nuevo mundo digital, interconectado, integrado y virtual con una economía circular y compartida. La industria está siendo revolucionada por la automatización, la localización y la individualización –que, en su conjunto, harán que las cadenas de suministro tradicionales se tornen obsoletas-. La competencia se basa cada vez menos en los costos y está cada vez más impulsada por la funcionalidad y la innovación. Pronto, las economías de escala ya no ofrecerán las ventajas que alguna vez ofrecían. El recurso más precioso será el talento, no el capital tradicional.

La 4RI también está depositando poder y recursos sin precedentes en las manos de apenas unas pocas corporaciones. Las empresas digitales líderes de hoy están reformulando las vidas cotidianas de la gente y alterando los patrones sociales tradicionales de maneras que el comercio convencional nunca pudo hacerlo. De ahora en adelante, el dominio de la inteligencia artificial (IA) y de los datos, y la capacidad para operar plataformas voluminosas a través de un liderazgo en materia de sistemas inteligentes, determinarán el poder tanto corporativo como nacional.

Al mismo tiempo, los patrones de empleo e ingresos se verán transformados por la difusión de la automatización impulsada por IA. Los empleos cada vez más se autogenerarán a través de ecosistemas innovadores. La mano de obra tradicional será reemplazada por retornos devengados de tareas creativas, capital de riesgo y la ventaja de llevar la iniciativa.

Las interacciones económicas globales ya no pueden compartimentarse en comercio de bienes y servicios, transacciones financieras e inversiones. Todos los flujos económicos están integrados en un sistema único de intercambio de valor tangible e intangible transfronterizo. En lugar de gravar la mano de obra, los gobiernos tendrán que empezar a gravar a los monopolios de plataformas y a los mecanismos de creación de valor que estén arraigados en la nube.

En los años venideros, los presupuestos nacionales cada vez más se destinarán a desembolsos para la infraestructura física y lógica necesaria para ofrecer ecosistemas para la innovación y la recapacitación y mejora de la formación de la mano de obra, así como programas sociales para apoyar a los trabajadores en la transición económica que está en marcha. Una prioridad clave debe ser adaptar la educación a las demandas de la 4RI. 

Se debe poner énfasis en alimentar la creatividad, el pensamiento crítico, el alfabetismo digital y una capacidad para la empatía, la sensibilidad y la colaboración –que serán necesarias, en todos los casos, para garantizar que la tecnología siga estando subordinada a nuestras necesidades y no al revés-. Es más, los sistemas educativos tendrán que estar más orientados para un aprendizaje de por vida, tanto a través de métodos digitales como del desarrollo y la formación personalizada presencial.

Más allá de la educación, el diseño de políticas en general tendrá que adaptarse a la velocidad del cambio en la 4RI. Será necesario desarrollar nuevos modelos de gobernanza colaborativos y ágiles para evitar un escenario en el cual las políticas gubernamentales continuamente queden rezagadas detrás de la frontera tecnológica.

La manera en que los países respondan a todos estos cambios determinará sus trayectorias de crecimiento y posiciones futuras en el escenario mundial, para no mencionar la calidad de vida de sus ciudadanos. Por ser un proceso de interconexión sin fronteras, la 4RI exige que las políticas nacionales estén integradas en un sistema global. Hoy, la globalización está definida por la expansión del comercio multilateral y bilateral; pero, en el futuro, describirá la interconectividad de los sistemas digitales nacionales y el flujo relacionado de ideas y servicios.

Si bien muchos países todavía intentan ponerse a tono de las revoluciones industriales previas, deberían reconocer que la 4RI ofrece oportunidades únicas para saltar etapas y acceder a las innovaciones más recientes. Tras recoger los frutos de la Primera Revolución Industrial, el Reino Unido se convirtió en la potencia global dominante en el siglo XIX. Fue sucedido por Estados Unidos que, más que cualquier otro país, se apropió de la Segunda y la Tercera Revolución Industrial. Estas tres revoluciones dividieron al mundo en países industrializados y en desarrollo, con una caída de la relevancia de China después de haber sido una potencia líder durante muchos siglos.

Hoy, el equilibrio de poder global se está redistribuyendo otra vez –y a una velocidad increíble-. Ahora que un solo individuo tiene los medios para causar una enorme destrucción, ya no podemos aceptar un mundo dividido entre los que tienen y los que no. En consecuencia, existe una necesidad urgente de una cooperación global y, a un nivel más fundamental, de un pensamiento fresco sobre cómo serían, en verdad, las relaciones económicas libres, justas e inclusivas en el mundo de hoy.

En el Fondo Económico Mundial estaremos empezando ese diálogo en nuestra reunión anual en Davos en enero de 2019. Por ser la principal plataforma multilateral, el Foro tiene la capacidad y la responsabilidad de llevar adelante esta conversación y, a través de nuestras redes científicas y académicas, actuar como un catalizador para las nuevas ideas. Prepararse para la 4RI requerirá un compromiso sostenido y un amplio consenso en torno a las soluciones viables. 

El Foro espera ofrecer el “sistema operativo” para este esfuerzo en los próximos años, en base a la convicción de que, para ser efectivos, estos diálogos deben ser asumidos por todas las partes involucradas –las empresas, el gobierno, la sociedad civil y la juventud-. También deben centrarse en buscar la cohesión social y, en el contexto fracturado de hoy, serán más efectivos si están motivados por la coordinación más que por la cooperación como principio guía.

Finalmente, debemos reconocer que estos diálogos no pueden estar motivados por una falsa dicotomía entre identidades globales y nacionales. Debemos aceptar las identidades individuales, patriotas y globalistas que existen en todos nosotros.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la comunidad internacional sentó las bases para una paz, una seguridad y una prosperidad sostenidas. Pero el mundo ha cambiado radicalmente en los últimos setenta años, y es hora de un nuevo enfoque. Sólo aceptando ese desafío juntos podremos forjar nuestro futuro global para beneficio de todos.

Tomado de: https://es.weforum.org

LOS 10 ERRORES MÁS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE UN SISTEMA ISO 9001

La gestión de un sistema ISO 9001 no es una tarea sencilla. Una de las razones para que ello sea así, es que no todos en la organización entienden lo que es un Sistema de Gestión de la Calidad. 

Algunos empleados, sin embargo, aunque se encuentran comprometidos con el proyecto, no han pasado por programas de formación y capacitación adecuados, y por ello, comenten errores que impactan la efectividad del SGC.

Estos y otros factores contribuyen a que la gestión de un sistema ISO 9001 esté plagada de errores. Pensando en ello, y en la importancia de conocer estas fallas con antelación o durante la implementación de un sistema de gestión de la calidad, hoy presentamos las 10 fallas más comunes que afectan el éxito de este tipo de proyectos.

10 errores comunes en la gestión de un sistema ISO 9001

¿Por qué la gestión de un sistema ISO 9001 forma parte del día a día en una organización y cuesta tanto hacer que funcione en otra? Hemos llegado a un consenso que nos permite determinar que estos son los 10 errores más comunes en la gestión de la calidad:

1. Copiar procedimientos de otras organizaciones

Todos los procedimientos en gestión de la calidad deben ser cuidadosamente planificados. De no ser así, pueden surgir errores en el producto o servicio que llega al consumidor final, lo que se traduce en pérdida de clientes y competitividad.

Algunos gerentes de la calidad, para evitar estos inconvenientes, se ven seducidos por la tentación de copiar en sus organizaciones los procesos de otras empresas, en particular aquellos que han sido exitosos y que pertenecen a organizaciones certificadas desde hace un buen tiempo.

Este es un gran error en la gestión de un sistema ISO 9001. Cada gestor de la calidad debe acompañar a su propia organización, a partir de sus observaciones, crear sus propios procesos de gestión y, sobre todo, tener en cuenta los siguientes factores propios de su empresa:

• Metas y objetivos de calidad.
• Contexto interno de la organización y en el cual se desenvuelve.
• Cultura de la organización.
• Realidad de los equipos y recursos de su organización.

2. Dejar de documentar no conformidades

La gestión de un sistema ISO 9001, necesariamente requerirá resolver no conformidades. Estas forman parte del proceso y contribuyen a la mejora continua del sistema. Sin embargo, algunos empleados piensan que se trata de exponer un punto negativo y que esto no debe ser documentado. Por el contrario, la documentación de las no conformidades es extremadamente valiosa. Gracias a ella:

• Garantizamos el registro de un historial de evolución.
• Evitamos la perdida de información valiosa que contribuye a la resolución de problemas.
• Hacemos posible el análisis de fallas para evitar la recurrencia, y a la vez podemos identificar causas.

3. Utilizar métricas de manera irregular

No hacer mediciones, o utilizar herramientas de medición equivocadas genera pérdida de potencial competitivo en el mercado. Los ejecutivos de las grandes organizaciones utilizan estos datos en las reuniones y discusiones para fundamentar sus argumentaciones y tomar decisiones.

Para utilizar este potencial, el profesional de la calidad debe poner a funcionar el famoso Ciclo PHVA, y, en la parte de Check – verificar -, utilizar las métricas adecuadas, con base en información consistente y confiable, asegurando la implementación de acciones correctivas – Act/Actuar -, para garantizar la mejora continua del sistema.

4. Falta de compromiso de la Alta Dirección

Las organizaciones, aunque participativas, siempre serán jerárquicas. Un Sistema de Gestión de la Calidad que no sea visto por parte de la Alta Dirección como parte esencial de la estrategia de negocios y, en consecuencia, no cuente con el apoyo y el compromiso requerido por ISO 9001, no tendrá éxito.

5. No capacitar a los empleados clave en el sistema

No conocer ISO 9001:2015 es un gran error si quien presenta este desconocimiento es un empleado clave para el sistema de calidad, como alguien que tiene la capacidad de tomar decisiones. La falta de capacitación y formación puede hacer que el proyecto tome un rumbo para nada satisfactorio.

En la gestión de un Sistema ISO 9001 se cometen muchos errores recurrentes, que dificultan la tarea. Reseñamos los 10 más comunes.

6. Hacer que el sistema sea complicado

Si la organización debe hacer grandes esfuerzos por explicar, implementar y hacer que el sistema funcione, significa que es demasiado complejo, que requiere grandes dosis de trabajo, completar muchos formularios, documentar demasiados procedimientos, y que todo esto, no compensa el valor que el sistema agrega a la organización. El sistema debe mantenerse simple, práctico y centrado en los resultados y las mejoras, antes que en los formalismos y los documentos.

7. No conocer las necesidades y las expectativas de los clientes

El principal objetivo de ISO 9001 es obtener, mejorar o aumentar la satisfacción de los clientes. Si las organizaciones no toman el tiempo necesario para escucharlos, no podrán alcanzar ese objetivo.

No es preciso ni recomendable utilizar una encuesta larga y complicada. Con hacer las preguntas clave la organización tendrá suficiente información para determinar los cambios, planificar las acciones y diseñar los procesos para alcanzar los objetivos.

8. Apresurarse en el proceso de implementación

Construir un SGC basado en la norma ISO 9001, que sea robusto y sólido requiere mucho tiempo y trabajo. Tratar de implementar el sistema en poco tiempo, recortando tareas o evadiendo pasos, será contraproducente. Las organizaciones deben tomar el tiempo necesario para planificar, hacer, controlar y actuar, a fin de implementar un sistema que mejore sus productos, servicios y procesos.

9. No contar con un auditor interno experimentado

En muchos casos, los auditores internos carecen de la capacitación y la experiencia necesarias o, simplemente no existen. La auditoría interna es un área de estudio específica que requiere capacitación y formación. Es deber de la Alta Dirección, al asignar los recursos humanos, técnicos, físicos y financieros, contemplar los programas de capacitación que se requieran para formar auditores internos.

10. Dejar la responsabilidad del SGC en una sola persona

ISO 9001 debe ser el proyecto de toda la organización. Si los empleados, los mandos medios y la Alta Dirección no se apropian del proyecto y dejan toda la responsabilidad en mano de un solo gerente, el sistema nunca agregará valor a la organización, y las no conformidades estarán a la orden del día.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com