SIN SISTEMA DE GESTIÓN? ES HORA DE VOLVERSE VISIBLE Y COMPETITIVO!

Pregúntenos por nuestra conferencia gratuita y los programas de implementación.

La historia y los hechos económicos de los últimos 50 años han demostrado que las organizaciones más exitosas del mundo, han alcanzado altos niveles de competitividad y productividad mediante el SISTEMA DE GESTIÓN, el cual se constituye en la herramienta organizacional óptima, brindando a los clientes confianza y garantía de eficiencia y eficacia bajo estándares internacionales.

¡LO HACEMOS BIEN PARA MEJORAR SU GESTIÓN ORGANIZACIONAL!

NUEVAS NORMAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las Normas ISO 30400, ISO 30408, ISO 30405 e ISO 30409 aportarán soluciones en la gestión del día a día de los recursos humanos de las empresas.

Las personas son uno de los activos, junto con la información, más importantes para el presente y futuro de las empresas. Una correcta gestión de los recursos humanos marca una gran diferencia para la eficacia de las actividades y aportará un granito de arena relevante para alcanzar los objetivos estratégicos marcados por la dirección.

Sin embargo, no debemos olvidar que la empresa también debe adaptarse a los cambios del mercado laboral y a las necesidades y expectativas de los trabajadores como partes interesadas y clientes internos, junto con la incorporación de los cambios tecnológicos e innovaciones en el día a día de la empresas y de sus trabajadores.

Para ayudar en esta labor, el comité ISO/TC 260, constituido a instancias del organismo norteamericano de normalización, ANSI, y respaldado por la Society for Human Resources Management (SHRM), realiza la labor de elaborar normas internacionales centradas en la gestión de los recursos humanos, adoptando un lenguaje común que permita que cualquier empresa, sin importar sector, país o dimensiones, pueda beneficiarse de las ventajas que se encontrarán asociadas a ellas.

Debido a la importancia y relevancia de este sector para el éxito y futuro de las organizaciones, se creó a finales del 2015 con el objetivo de realizar un seguimiento activo de los trabajos realizados en el comité ISO/TC 260 y que incluye a expertos del sector privado, asociaciones profesionales, consultoras y centros docentes para incorporar la visión de los profesionales que trabajan en el sector de los recursos humanos de forma constante.

Actualmente, el comité AEN/CTN 314 está realizando la traducción y adopción como normas españolas de varios documentos que tienen prevista su publicación en el primer semestre del año 2017 y que se centran en aspectos concretos de la gestión de los recursos humanos. En concreto:

• la Norma ISO 30400, Gestión de recursos humanos – Vocabulario, marca la base de la correcta gestión de este activo al aportar definiciones consensuadas que serán empleadas en el resto de la serie de normas realizadas por el comité ISO/TC 260.

• la Norma ISO 30405, Gestión de recursos humanos – Directrices sobre contratación, se centra en uno de los pasos clave de la gestión eficaz de los recursos humanos: la contratación. De esta forma, proporciona una orientación adaptada a las necesidades de las empresas en los procesos y procedimientos de contratación con un lenguaje claro y cercano que permitirá que sea empleada como guías por cualquier persona que se ocupe de esta actividad.
• la Norma ISO 30408, Gestión de recursos humanos – Directrices sobre la gobernanza del personal, se centra en la importancia del gobierno y del liderazgo de las personas y la necesidad de establecer una estructura eficaz que permita dar respuestas a las necesidades organizativas y operativas, fomentando como eje transversal de todo el documento una colaboración activa y efectiva de las distintas partes interesadas de la empresa.
• la Norma ISO 30409, Gestión de recursos humanos – Planificación de la plantilla, aporta las bases para responder de forma eficaz a las necesidades del personal presentes y futuras, y así mejorar su gestión.

Estas cuatro normas no son las únicas que verán la luz en un periodo de tiempo cercano, ya que actualmente se está trabajando en otros once proyectos que se centrarán en aspectos como la calidad de la contratación, métricas de retención, inclusión, competencias para profesionales del sector de los recursos humanos, estrategias de compromiso, etc.

De esta forma, el sector de los recursos humanos contará con importantes herramientas que le permitirán mejorar y responder a las situaciones del día a día con eficacia.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA IMPORTANCIA DE REALIZAR UNA BUENA AUDITORÍA INTERNA

Más allá de un mero trámite, las auditorías internas son la piedra angular de los sistemas de gestión como la ISO 9001, la ISO 14001 o la ISO 27001.

Las Auditoría Internas de, por ejemplo, la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 27001, no son en ningún caso meros trámites, sino que son una herramienta de gran valor para la mejora continua gracias a su carácter de actividad de análisis que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz del sistema de gestión, entre otros aspectos.

Comprender el objetivo de las Auditorías Internas y las características que deben tener es clave para todas aquellas empresas que tengan implantado un sistema de gestión o que estén pensando en hacerlo. Por esta razón, en el artículo de la semana voy a hablar de estos dos aspectos.

La Auditoría Interna como piedra angular

En la Norma UNE-EN ISO 9000:2005, “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, nos define la Auditoría como un “proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría, y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.

Es decir, es un examen y, como todos los exámenes, persiguen un objetivo muy concreto: evaluar el sistema de gestión implantado en la empresa y como la empresa sigue sus indicaciones, así como su evolución en el camino hacia la mejora continua.

Como ya dije antes, no puede ser considerada como un documento sin valor o, como algunas empresas lo consideran, un mero trámite más para la certificación ya que de esta forma sólo conseguimos desvirtuarla, restarle valor y que las aportación que no da su ejecución estén viciadas en tal punto que, en lugar de transmitirnos una imagen fiel y verídica de la empresa, su funcionamiento y su relación con la Norma ISO que tengan implantada, se convierta en un cuento de ficción en el cuál cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

Tampoco se debe caer en el otro lado de la moneda y ver las auditorías internas como una herramienta para buscar culpables de los incumplimientos detectados, ya que, aunque se realice siguiendo los pasos adecuados y manteniendo la objetividad y la independencia del auditor, los otros protagonistas se sentirán presionados, la verán como un proceso policial y actuarán como tal.

Sobre este aspecto, tampoco debemos olvidar que en el proceso de auditoría el protagonista único no es el auditor, sino que también juegan un papel primordial y relevante todos y cada uno de los miembros de la empresa, desde la gerencia o el equipo directivo al personal de administración o a los del sector de la producción, por poner un ejemplo.

Por lo que, no debemos restar de ninguna de las maneras la importancia que presenta y tienen las Auditorías Internas ya que si no las consideramos como la piedra angular del sistema de gestión implantado, lo único que haremos será minar la utilidad de esta herramienta como evaluación para el crecimiento y la mejora.

Características de las Auditorías Internas.

Tal y como se ha transmitido anteriormente, las Auditoría Interna se caracterizan por ser un:

• examen metódico,
• independiente,
• documentado,
• basado en evidencias objetivas,
• participativo por toda la empresa,
• marcado por la objetividad, y
• centrado tanto en la parte positiva como en las no conformidades.

De la misma forma y para completar la visión sobre la importancia de la realización de una correcta auditoría interna, los objetivos de esta se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Estudiar los documentos del sistema.
• Evaluar cuál es el punto en la capacidad para cumplir los requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
• Establecer el nivel de cumplimiento de los procedimientos.
• Verificar que todos los niveles de la empresa sigan los procedimientos.
• Comprobar que se alcanzan los objetivos marcados.
• Indicar puntos que se deben mejorar y cuáles podrían ser las acciones correctivas para corregirlos.
• Proponer oportunidades de mejora.
• Servir para prevenir problemas futuros.
• Y, por último pero no por ello menos importante, ayudar a mejorar de forma continua.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es

LA PROSPERIDAD ECONÓMICA EN LA ERA DIGITAL

En todo el mundo la gente pide cambios. En este ambiente, resulta imperativo que los líderes articulen y cumplan una visión clara para un crecimiento económico incluyente que cubra no solo las políticas tributaria y comercial (en las que se centran los debates actuales) sino también la digitalización.

Los últimos resultados electorales (de los que la votación del Brexit en el Reino Unido y las elecciones presidenciales en Estados Unidos sean tal vez los ejemplos más notables) han puesto de relieve la creciente incertidumbre económica. 

La digitalización, cuyo valor económico potencial será en la próxima década de unos US$19 billones, tiene el poder de poner en marcha el crecimiento del PIB, la creación de empleos y la innovación en los países. Ya podemos ver el profundo impacto que puede tener sobre aquellos que la adoptan como un elemento de impulso central de sus estrategias económicas.

Por ejemplo, la estrategia del Primer Ministro Narendra Modi en India está transformando el país en una potencia tecnológica y sentando las bases para un futuro digital. En Francia, el gobierno ha invertido en un plan digital nacional que se espera cree 1,1 millones de empleos en los próximos 3 a 5 años y contribuya con US$101 mil millones al PIB en la próxima década.

Mientras otros países adoptan sólidas estrategias digitales, Estados Unidos está quedando a la zaga. A pesar de haber liderado la carrera de Internet en los años 90, hoy es la única gran economía desarrollada sin un plan claro de digitalización. Ya se están viendo las consecuencias: según el Índice Bloomberg de Innovación de 2016, hoy EE.UU. es el octavo país más innovador del mundo; en 2015 estaba dos puestos más arriba.

El mensaje es claro: en el tema de la digitalización nadie tiene derecho de preeminencia a nada y no hay tiempo que perder. Incluso en Silicon Valley debemos reinventarnos constantemente para mantener nuestra competitividad. La economía estadounidense debe hacer lo mismo o arriesgarse a perder su lugar en la vanguardia de la innovación. Únicamente con un plan de digitalización claro y eficaz puede el país conservar su estatus como líder económico global en la Era Digital y satisfacer al mismo tiempo las exigencias de sus ciudadanos de mayores oportunidades económicas.

Creo que la conectividad tiene el poder de transformar las economías y generar nuevas oportunidades. Por eso la nueva agenda digital de Estados Unidos debe corregir el hecho de que, a pesar de vivir en uno de los países más ricos del mundo, un tercio de la población estadounidense siga careciendo de acceso de banda ancha en sus hogares.

Resultan alentadoras las iniciativas de Ciudades Inteligentes que promueven la conectividad en Chicago y Washington, DC. Pero para cerrar la brecha digital se precisa una estrategia nacional más amplia que ponga el acento en la inversión en infraestructura digital más que solamente en la inversión en infraestructura física, como se hacía en el pasado. Un amplio acceso es esencial para que la tecnología cumpla su potencial de ser uno de los grandes igualadores económicos,

Un plan de digitalización estadounidense eficaz debe apoyar las empresas emergentes o start-ups. Las compañías jóvenes son el futuro de la creación de empleos (son la principal fuente de nuevos puestos de trabajo en EE.UU.) y la disrupción tecnológica. Sin embargo, se encuentran en declive en el país. Según un estudio de la Brookings Institution, el índice de empresas emergentes (la cantidad de nuevas compañías como porcentaje de todas las firmas) ha bajado a cerca de la mitad desde 1978.

Para impulsar la innovación y la creación de empleos debemos revertir esta tendencia, inyectando más combustible al motor de las emergentes en la economía estadounidense. Con ese fin será necesario que las empresas y el gobierno colaboren para crear un ambiente que estimule a los emprendedores a hacer realidad sus visiones. Para sostener este ecosistema será vital una combinación de leyes, como beneficios tributarios para las compañías en etapas tempranas de desarrollo, e inversiones de capital corporativo y de riesgo que preste apoyo financiero y oportunidades de tutoría a las empresas emergentes.

En términos más amplios, los líderes de EE.UU. deben crear un entorno que fomente todos los tipos de inversión y crecimiento comercial. El llamado de Trump a actualizar las leyes tributarias en 2017 podría resultar beneficioso en este frente, suponiendo que el nuevo marco promueva la inversión interna al estimular a las compañías a traer de regreso sus ganancias exteriores y al reducir la tasa tributaria corporativa, que hoy es una de las más altas de los países de la OCDE. Con estas medidas se podrían insuflar más de $1 billón de dólares a la economía estadounidense, creándose en el proceso empleos y oportunidades económicas.

Sin embargo, otro elemento esencial para un plan de digitalización eficaz es la educación y la formación. Las empresas deben invertir en la fuerza de trabajo actual, que en gran medida carece de las habilidades necesarias para competir en la Era Digital. Al mismo tiempo, debemos transformar nuestro sistema educativo para que las generaciones más jóvenes adquieran las habilidades necesarias para alcanzar empleos digitales bien remunerados en el futuro. Para este fin, debemos ir más allá de enfatizar la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas –las llamadas asignaturas STEM- para pensar en cómo aplicar la tecnología y la digitalización a todos los ámbitos.

La digitalización podría crear $5,1 billones en valor económico para Estados Unidos hacia 2025, reduciendo el desempleo de manera importante. Pero EE.UU. no puede hacer realidad su potencial a menos que sus líderes colaboren de manera eficiente por sobre sus diferencias partidarias y con todos los sectores para hacer avanzar una agenda digital.

La tecnología lo está cambiando todo: el modo en que hacemos negocios, las reglas del capitalismo y ecosistemas económicos enteros… y a una enorme velocidad. Estados Unidos debe cambiar al mismo ritmo, adoptando medidas hoy para hacer lo que sea necesario para recuperar su lugar de vanguardia de la innovación en la Era Digital.

Tomado de: https://www.weforum.org/

EL LIDERAZGO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En la Norma ISO 9001:2015, el papel de la Dirección y su liderazgo son claves para el futuro del Sistema de Gestión de la Calidad y de la organización.

Ya hemos hablado anteriormente de algunos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido en el Sistema de Gestión de la Calidad, como “Los riesgos y las oportunidades en la Norma ISO 9001:2015” y “El contexto en la Norma ISO 9001:2015”, por lo que ahora le toca el turno al capítulo 5 de la norma centrado en la importancia y el papel que ocupa la dirección y la importancia de su eficaz liderazgo como garantía de futuro del sistema.

En este artículo voy a hablar de los cambios que se han producido en la Norma ISO 9001:2015 en relación con la versión anterior del 2008 y para ello voy a tomar como referencia uno de los capítulos de la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión”.

La importancia del liderazgo en la Norma ISO 9001:2015

Aunque la importancia de la alta dirección para la adecuada consecución de los objetivos marcados, así como las responsabilidades que tienen unidas, no es algo nuevo, en esta versión del 2015 se hace especial hincapié en el papel que ocupa en el sistema de gestión de la calidad demostrando liderazgo y compromiso.

Además, incluye la importancia del contexto y del pensamiento basado en el riesgo al hacer mención directa a ellos en las responsabilidades de la alta dirección, junto con la labor de velar para que el sistema esté integrado de forma explícita en los procesos estratégicos de negocio de la empresa.

Una de las formas de demostrar la participación y el interés en el sistema de gestión de la calidad por la alta dirección radica en la evidencia de que los objetivos de calidad, más allá de un mero trámite o muestra de intenciones, se complementen de forma directa con la estrategia de la organización.

De la misma forma, el apoyo directo de la alta dirección en otros roles de las empresa para que demuestren su liderazgo en sus respectivas áreas también se convierte en una muestra directa de la implicación de la alta dirección.

Tenemos que destacar que la Norma ISO 9001:2015 hace una referencia directa al carácter de liderazgo que la revisión ha introducido de forma explícita, considerándolo como la cualidad de aquellas personas que son capaces de dirigir al resto de empleados o personas de su entorno para alcanzar las metas marcadas a través del uso de la motivación y no de la imposición, promoviendo de forma efectiva la implicación de todas las personas de la empresa y en la consecuencia de sus objetivos.

El enfoque al cliente y la Política de Calidad en la Norma ISO 9001:2015

La alta dirección debe ser un líder que dirija y apoye a todo el personal para alcanzar los objetivos, que propague el compromiso, comunique eficazmente y apoye a las personas en puestos intermedios.

En el enfoque al cliente se refuerza el papel que ocupa la alta dirección para cumplir los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente. De esta forma, en el punto 5.1.2., “Enfoque al cliente”, se indica claramente que esta debe tener en cuenta aquellos riesgos y oportunidades que puedan afectar al producto y/o servicio ofrecido, así como aumentar la satisfacción de los clientes, además de mantener el foco en mejorar esta satisfacción.

En el punto 5.2., “Política”, la revisión de la norma ha venido a reafirmar su papel relevante como herramienta de la alta dirección para determinar los ejes en los cuáles se moverá el sistema de gestión de la calidad.

De esta forma, se ha buscado que la política de calidad no quede relegada a una mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad, sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización, manteniendo una estrecha relación entre ambas y estando constantemente viva.

En este sentido, la Política de Calidad debe reflejar las peculiaridades del contexto de la empresa que anteriormente hemos determinado ya que, si existen factores externos, por ejemplo, que afectan al sistema de gestión es lógico y conveniente que sean considerados e incluidos en este documento.

No podemos olvidar dos pequeños matices aportados en la revisión:

• la Política de Calidad debe comunicarse, entenderse y aplicarse en la empresa;
• y además, según las oportunidades y características de la empresa, debe ponerse a disposición de las partes interesadas.

Las responsabilidades y la desaparición de la figura del responsable de dirección.

A pesar de que lo que hemos comentado anteriormente, una de las mayores novedades en este punto no es un cambio de definición, un refuerzo de las responsabilidades o una adaptación mayor a la empresa y su contexto y partes interesadas, sino todo lo contrario: desaparece la mención a la figura del responsable de la dirección.

Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el sistema no se diluyan y pierdan, sino que queden claras y definidas.

De todas formas, nos aporta flexibilidad y permite que la empresa siga delegando y manteniendo la figura del responsable de la dirección con las principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin ser un requisito.

Por último, sobre el apartado 5.3., “Roles, responsabilidades y autoridades en la organización” es importante destacar dos matices que nos aporta la revisión:

• aparece el término “rol”.
• se indica que las responsabilidades y autoridades deben ser asignadas y comunicadas, pero también entendidas como parte esencial para llevarlas a cabo de forma correcta.

Si deseas conocer más novedades y el alcance de los cambios que la versión de la Norma los invitamos a revisar el nutrido número de publicaciones en el blog, y así conocerás de primera mano los cambios y los pasos para realizar una transición eficaz.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

¿CÓMO REALIZAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS MUNICIPIOS?

La planificación estratégica se establece para conocer los objetivos que se han determinado en un municipio o en un ámbito de gestión público. *

Siempre con vista al futuro, por lo que es necesario establecer un plan estratégico.

El plan estratégico establece la definición de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos. Éstos son los ingredientes que facilitan una exposición robusta y motivada sobre la identidad de la institución y las áreas estratégicas de acción con vista al futuro. Ayuda mucho a posicionarse, ya que la parte previa de un plan estratégico suele ser el apartado del diagnóstico en el que se apuntan los puntos fuertes y débiles de la municipalidad.

En este sentido la planificación estratégica es la base de los objetivos que después deberán ser mucho más sólidos y precisos.

TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS

Los municipios suelen contar con planes estratégicos que ordena la ley. Los documentos generados a partir de una planificación estratégica suelen ser excesivamente genéricos y poco concretos. Es importante poseer un documento de planificación estratégica. Esta actividad se asemeja a la construcción de los cimientos de un edificio: esto implica un elevado coste de tiempo y de recursos económicos. No se puede percibir como obra realizada ya que no se trabaja en el edificio que surge a partir del suelo. Un municipio con unos buenos cimientos es mucho más sólida y consistente que la que no lo posee. 

Es importante poseer un relato conceptual robusto sobre lo que se quiere hacer y por qué se quiere hacer. Este discurso aporta una gran solvencia interna y relacional al municipio o al ámbito de gestión que se esté dirigiendo.

Hay diferentes tipos de planificación estratégica en función de los objetivos buscados y de la metodología utilizada. Aunque no existe una unanimidad en la literatura durante la utilización de los términos se pueden distinguir tres tipos de planificación estratégica:

PLAN ESTRATÉGICO

Es la planificación estratégica que lleva incorporada la participación. Durante su elaboración participan tanto los grupos internos del municipio como los grupos externos interesados en la materia. Es una planificación que busca y consigue un plus de legitimidad democrática. Este es su punto fuerte. Los inconvenientes de esta metodología es que su elaboración se demora mucho en el tiempo. Es muy costosa y el resultado suele ser muy genérico y ambiguo. Como es el resultado de la participación, la negociación y la transición entre diferentes colectivos y personas los consensos suelen ser sobre mínimos y no sobre máximos.

PLAN DIRECTOR

Es otra metodología de planificación estratégica pero que no implica la participación ni la legitimidad democrática. 

Un político se puede preguntar ¿por qué es necesario consensuar nada ni tener la legitimidad democrática, si ya la dispongo al ganar la elecciones?. La metodología de un plan director consiste en detectar las opiniones y las reflexiones de diferentes actores pero no como actores sino como colectivos y personas que poseen un discurso conceptual propio sobre el tema de reflexión. Se pueden realizar una serie de entrevistas. 

De esta forma se dispondrá de relatos interesantes sobre el tema y es necesario incorporarlos al análisis. En el plan director se busca que todos los expertos formen parte de la decisión. Las ventajas de un plan director son:

• Es mucho más rápido.
• Es mucho más económico.
• El documento obtenido es mucho más explícito y concreto.

Existen diferentes tipos de planificación estratégica en función de los objetivos.

PLAN DE ACTUACIONES O ACTIVIDADES

La planificación estratégica la elabora de forma unilateral el equipo de gobierno de la municipalidad. Es un método mucho menos complejo en el sentido que maneja mucha menos información. Es tan rápido que se puede elaborar en unas pocas semanas o unos días.

No existe una metodología mejor que otra sino que se trata de un ámbito contingente, como la mayoría de los ítems organizativos, y por lo tanto se elige el mejor método en función de la complejidad del ámbito, de la presión política, del tiempo político, del momento de la empresa, etc. por ejemplo, si uno ocupa un cargo político o técnico de alto riesgo es objeto de mucha movilidad.

No tiene sentido, por motivos de falta de tiempo, hacer un plan estratégico y quizás, tampoco un plan director y no le quede más remedio que impulsar un plan de actuaciones.

Software para los municipios *

El municipio, cuenta ahora con una herramienta más personalizable y amigable que les permite incrementar el índice de detección de hallazgos y realizar una adecuada gestión de los documentos del Sistema. Existen en el mercado múltiples opciones. Desde las gratuitas, cuyo costo de adecuación y configuración los hace, en ocasiones muy costosos, hasta los desarrollados a la medida de cada Entidad.  Algunos de esos son: ARMORUM, Isotools, Isolucion, Krio y muchos otros.

Han logrado administrar la documentación asociada al Sistema de Gestión quedando solo los documentos realmente necesarios. Las dudas y consultas han disminuido gradualmente gracias al manual elaborado por los consultores que reúnen las respuestas a todas estas cuestiones. Esto ha favorecido que, en la mayoría de los casos, los usuarios trabajen de forma autosuficiente.

* Es importante señalar que este artículo debe ser adaptado a las condiciones particulares de cada país. Para el caso de Colombia, es preciso tener en cuenta el vasto ordenamiento jurídico en torno a lo público, en especial a la amplia normatividad que aplica en municipios y por ende a los alcaldes municipales. 

Para el tema específico de la gestión de la calidad en el sector público en Colombia, recomendamos revisar Ley 872 2003 y el Decreto 4485 de 2009. No obstante, la gestión de la calidad va un poco más allá de los requisitos de una norma de aplicación exclusiva al poder ejecutivo en el orden nacional.  

Hacen falta líderes y mandatarios locales con un horizonte más amplio de lo que en realidad le puede aportar la calidad a un municipio o una administración pública.  Para ello existe la Norma ISO 9001:2015 y toda una serie de normas que pueden ayudar en su mejoramiento continuo, satisfacción de sus conciudadanos y otras partes interesadas y en su eficacia, eficiencia y efectividad corporativos (Ver Familia ISO 9000 y Familia ISO 10000).

Tomado de: https://www.isotools.org

¡ES HORA DE VOLVERSE VISIBLE Y COMPETITIVO!

Podemos ayudarle en el propósito de llevar a su organización a niveles más elevados de eficiencia, eficacia, competitividad y satisfacción de sus clientes.  Su éxito es nuestro triunfo!

Pregúntenos por  nuestra conferencia gratuita: "Ventajas de la calidad frente a los costos de la No-Calidad".

Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará. 

Síganos en nuestras redes sociales.

10 HABILIDADES PARA SER MÁS ATRACTIVO Y COMPETITIVO EN LA ECONOMÍA DIGITAL

Conoce cuáles son las habilidades más innovadoras para lograr una adaptación efectiva y sencilla hacia la economía digital. 

Libérate de los prejuicios y del bloqueo de los paradigmas actuales. 

Durante los últimos años, el mundo ha experimentado grandes cambios tecnológicos que han exigido una reinvención, no sólo por parte de las empresas sino también de nosotros como personas. La cuarta revolución industrial ya está aquí y está cambiando la forma de interactuar entre nosotros y la manera de hacer negocios.

En este contexto, todas las empresas alrededor del mundo, están pensando en cómo cambiar sus modelos de negocio, sus procesos, cómo ser más tentadores para adquirir el mejor talento y cómo ser más simples y atractivos para sus clientes.

La velocidad, la información en tiempo real y el uso de herramientas tecnológicas innovadoras son pieza clave para lograr ser parte de esta revolución. Asimismo, el cambio de paradigmas y la reinvención de las compañías a través de la interacción con clientes, networking, trabajo social y contar con soluciones inmediatas, es fundamental para estar posicionados dentro de la economía digital.

Organizaciones como Google, Facebook y Amazon, son ejemplos claros de la innovación que existe actualmente. Pero ¿cómo han logrado estas compañías tener esos modelos disruptivos que han marcado una nueva era? Sencillo, estas tres compañías fueron fundadas por empresarios menores de 30 años, por lo cual no tenían el bloqueo de los paradigmas actuales, ni estaban sujetos a ningún prejuicio. Cabe mencionar que estas empresas tienen un valor de mercado que sumado, equivale al PIB de México.

De acuerdo con un estudio de IDC, el 7% del PIB en Estados Unidos, proviene o está relacionado con la economía digital. En el caso de México está abajo del 3%, por lo que existe una gran oportunidad por parte de las empresas en este tema. A pesar de esto, el tema de telefonía y movilidad en nuestro país, es de primer mundo. Actualmente, al menos un 90% de los negocios ya están pensando o incluso están realizando un cambio alrededor de la economía digital.

Es una realidad que todo está cambiando y es necesario que nosotros como personas adoptemos habilidades que nos ayudarán a adaptarnos al tema de la economía digital de manera más sencilla.

A continuación estas son las 10 habilidades que según el Foro Económico Mundial serán esenciales en el 2020:

Velocidad para aprender: Debemos estar en constante búsqueda de conocimientos y aprendizajes. Esto siempre nos dará un mayor desarrollo intelectual y profesional.

Negociación: Este concepto se refiere a la habilidad para buscar un buen acuerdo.Orientación de servicio:Enfocarse a dar siempre un excelente servicio al cliente.

Juicio y toma de decisiones: Los empleados deben poder tomar decisiones rápidas que siempre busquen lo mejor para el negocio.

Inteligencia emocional: Siempre mantener un estatus emocional estándar.

Trabajo en equipo: Poder confiar en la gente, saber repartir responsabilidades y siempre apoyarse entre sí para lograr los objetivos.

Manejo de gente: Motivar a la gente, crear un ambiente laboral agradable e impulsar el desempeño de cada uno de los integrantes del equipo o la empresa.

Creatividad: Tener un compromiso con la innovación, siempre hacer algo nuevo e ideando proyectos para impulsar el crecimiento del negocio. Intentarlo de manera diferente y mejor cada vez.

Pensamiento crítico: Saber ser crítico con uno mismo y cambiar aquello que no nos guste de nosotros.

Resolución de problemas complejos: Tener la capacidad de afrontar problemas, detectarlos y tomar medidas para resolverlos.

Además de estas 10 habilidades específicas que puede incorporar cualquier profesional de su área, específicamente en la industria de TI, se está buscando desarrollar las siguientes características:

• Desarrollar metodologías para encontrar soluciones creativas e innovadoras desde la perspectiva del cliente. Un ejemplo de ello es el uso de talleres de Design thinking una metodología que varias empresas han adoptado para la resolución de problemas a través de la creatividad y el diseño.

• Conocimiento de la industria del cliente: Conocer los indicadores de desempeño, sus tendencias, nuevos competidores, referencias tecnológicas y cómo se está transformando el cliente. Todo esto es importante para poder asumir el rol de asesor.

• Profundidad en los procesos del cliente: Este concepto ha llevado a cambiar la estructura de la compañía. Es necesario que todas las áreas conozcan sobre los clientes y hablen su idioma para un mejor entendimiento.

• No perder de vista el “big picture” de la plataforma del cliente, esto se refiere a que la solución debe ser integrada de punta a punta. También debe dar información en tiempo real y debe ser inteligente. Los sistemas no solo sirven para llevar un control, también deben tener la capacidad de decir cuál es el siguiente movimiento. El ejemplo más claro de esto es la aplicación de Waze.

• Ganar experiencia en ventas, implementación y operación en soluciones: Con esto nos referimos a la posibilidad de hablar de soluciones y de cómo los modelos matemáticos pueden ayudar a predecir, crear redes de negocios y cómo mostrarle al cliente que va a tener resultados.

Tomado de: https://www.weforum.org/

CÓMO CAMBIAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD A ISO 9001:2015

La norma ISO 9001 define los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad que permite a las organizaciones verificar la consistencia de sus procesos, realizar mediciones de eficiencia y calidad y llevar a cabo seguimientos con el fin de aumentar la competitividad y garantizar la satisfacción del cliente. 

Por tanto, la temática de este artículo se enfoca en  cómo cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad hacia la norma ISO 9001:2015.

Hace relativamente poco tiempo se publicó una nueva versión de la norma ISO 9001 que sustituye lo dispuesto anteriormente por la ISO 9001:2008. Por tanto, el estándar de calidad que debe recibir toda la atención de su organización es la ISO 9001:2015.

Sin embargo, la pregunta consiste en cómo cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a ISO 9001:2015 en una determinada organización. Muchas de éstas tenían anteriormente un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001:2008 y la transición no es sencilla. Antes sería conveniente observar los principales cambios que implica la nueva versión.

Diferencias al implementar un Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001:2015 respecto a ISO 9001:2008

Las diferencias más notables entre la versión del año 2008 y 2015 radican en la estructura. A partir de ahora, la norma ISO 9001 sigue el mismo formato general de las otras normas de los Sistema de Gestión ISO, conocida como estructura de alto nivel (Anexo SL).

Lo anterior significa que la norma ha sido revisada para alinearse con otros Sistemas de Gestión ISO, proporcionando así una facilidad para la integración. Esto permite que sea más sencillo para cualquier organización integrar diversos sistemas con el fin de conseguir una serie de ventajas y facilidades en su gestión.

Otro cambio digno de mencionar consiste en el especial énfasis y atención que la normativa presta al concepto del riesgo y el enfoque en el mismo. De hecho, en la versión anterior de la norma ya existía una información sobre el tema pero en la versión de la norma 2015 se le pone una mayor atención.

Si desea conocer más sobre las diferencias de la norma ISO 9001:2008 respecto a la vigente ISO 9001:2015, le recomendamos la lectura de los artículos ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 Principales cambios y Etapas para abordar los principales cambios en ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

Cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad a ISO 9001:2015

Se debe tener en cuenta que cada organización tendrá un proceso para cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad a ISO 9001:2015 distinto a otras organizaciones debido a muchos factores, características y peculiaridades. No obstante, se pondrán una serie de recomendaciones de carácter general que son importantes y válidas para todas durante este proceso de transición:

• La norma es un documento que contiene toda la información y que una lectura detallada será capaz de proporcionarle una visión de los cambios experimentados y de los conceptos que se han mantenido.
• Identificar los vacíos y puntos débiles organizacionales. Su corrección y adaptación son vitales para conseguir implementar las nuevas exigencias.
• Desarrollar un Plan que ayude a la transición e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Buscar la participación activa del personal de la organización: empleados, jefes de departamentos y la alta gerencia con la intención de cada uno pueda aportar en el proyecto.

Para poder conseguir que una entidad certificadora otorgue su visto bueno para certificar el proyecto de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad de una organización se debe seguir una serie de pasos que son explicados en mayor profundidad en este artículo: Checklist de los pasos a seguir en la implementación y certificación de ISO 9001.

Ventajas de cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad a ISO 9001:2015

A continuación se exponen una serie de ventajas aplicables a aquellas organizaciones que implementan un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015:

• Existe una mayor atención y compromiso de la alta dirección a la hora de asumir la responsabilidad en la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
• La norma ayuda a realizar un seguimiento de los riesgos y oportunidades en organizaciones estructuradas de manera que, a diferencia de un enfoque estandarizado, incita a la organización a analizar los riesgos con el fin de planificar un Sistema de Gestión de la Calidad eficiente.
• Simplifica el lenguaje con una estructura de términos comunes, particularmente para las organizaciones que utilizan varios Sistemas de Gestión destinados.
• Especial énfasis y atención en la eficacia de las cadenas de suministros.Simplificación de los requisitos relacionados con la documentación necesaria.
• Otorgación de una mayor flexibilidad en relación con las obligaciones de los procedimientos documentados. Por ejemplo, esto implica que el desarrollo de un manual de calidad no sea obligatorio.
• Enfoque basado en procesos como base sólida del Sistema de Gestión de la Calidad de forma que se identifican todas las actividades a realizar, cómo se interrelacionan, los riesgos asociados, se jerarquizan los procesos y se facilita la evaluación e identificación de mejoras necesarios, permitiendo a las organizaciones optimizar su SGC.

Si aun tienes dudas acerca de cómo cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a ISO 9001:2015, no dude en contactarno. Somos IDEA Consultores y Asesores S.A.S.. Por favor siga atento a nuestras publicaciones.

Tomado de: http://www.123aprende.com/

LA TRANSICIÓN HACIA LA NUEVA VERSIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

A la hora de llevar a cabo la transición hacia las nuevas versiones de los sistemas de gestión revisadas, seguir los pasos de forma correcta es clave para alcanzar el objetivo.

Cuando hablamos de la revisión de los sistemas de gestión, como la norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, nos centramos en los aspectos relevantes de estos cambios y cómo van a afectar a las empresas que ya lo tienen implantado, sin embargo hay otro aspecto clave del que no debemos olvidarnos y que representa una tarea de gran relevancia para todas estas empresas: la transición de la anterior versión a la nueva.

En este artículo voy a tratar de este punto, explicando los pasos que a partir de ahora las empresas que tengan implantado un sistema de gestión deben comenzar a dar para adaptarse a las novedades.

Comprender la transición.

La realidad es que hasta septiembre del 2018 tenemos en el mercado conviviendo las dos versiones de la Norma ISO 14001, es decir, la versión del 2004 y la actual del 2015, siendo ambas igualmente válidas.

 Como en todo proceso de cambio, la transición es uno de los procesos clave y, sobre todo, complejo. Llevarla a cabo de forma correcta precisa tener un amplio conocimiento de los cambios a los que se enfrenta, las herramientas con las que se cuenta y los pasos a realizar, así como del objetivo final que se persigue.

En el caso de, por ejemplo el Sistema de Gestión Ambiental, Norma ISO 14001, la norma se publicó en septiembre del 2015, sin embargo este hecho no significa que obligatoriamente las empresas que disponen y certifican este sistema tengan que cambiar en la siguiente auditoría externa hacia la nueva versión. La realidad es que hasta septiembre del 2018 tenemos en el mercado conviviendo las dos versiones, es decir, la versión del 2004 y la actual del 2015, siendo ambas igualmente válidas.

Estos tres años hasta que, en el caso del sistema de gestión ambiental de forma definitiva la versión 2004 pase a la historia de la normalización, es el periodo que las empresas disponen para adaptarse, para realizar todas las pruebas necesarias para determinar cuál es el camino correcto a seguir, para corregir los errores que se produzcan así como sus desviaciones, y afianzar los aciertos. Un periodo esencial y de gran valor, a mi entender, que debe ser aprovechado.

Pasos de la transición.

Al igual que un puente, la transición tiene que partir de unos cimientos fuertes para llegar a alcanzar el objetivo marcado.

Ante todo, para realizar una correcta transición de la versión anterior de un sistema de gestión a la nueva es necesario planificar de forma concienzuda los pasos a realizar y comprender la importancia de realizar este proceso de la forma programada. Además, es muy recomendable comenzar lo más pronto posible la adaptación del sistema de gestión que tengan implantado a los requisitos especificados en la norma revisada.

Los pasos recomendados para llevar a buen término la transición se centran en cinco etapas claves que a continuación voy a indicar:

1. Ante todo, y como paso previo, se debe estudiar e identificar las “lagunas” que la organización pueda tener para así comenzar a abordar la tarea de adaptar los nuevos requisitos. Tenemos que pensar que si no conocemos los puntos débiles de nuestro sistema de gestión nos será imposible establecer las medidas a realizar para alcanzar nuestro objetivo final: la nueva versión de la norma o sistema de gestión.
2. Teniendo identificadas estas “lagunas” o puntos débiles y conociendo de forma exhaustiva los cambios que expone la nueva versión, se debe proceder a crear un plan de implantación en la que se incluyan los recursos necesarios para llevar a cabo la implementación de estos nuevos requisitos, de la misma forma que se debe estructurar e identificar aquellos cambios que son prioritarios y aquellos que se pueden llevar a cabo posteriormente y como complemento. Es decir, diseñar en papel todos los pasos que debemos realizar, que herramientas vamos a emplear, como va a afectar cada cambio que realicemos a la estructura total del sistema y cuáles son los pasos principales para realizar los cambios relevantes que derivarán y provocarán los cambios secundarios.
3. Sensibilizar adecuadamente a todos los miembros de la empresa que tengan una parte activa en la transición y que puedan influir de forma directa y significativa en la eficacia del sistema de gestión implantado es un apartado clave. Al fin y al cabo, son la base sobre la que nuestra planificación en papel va a tomar forma, crecer y avanzar en el tiempo, por lo que se deben establecer una serie de actividades formativas que garanticen la correcta realización de los cambios previstos.
4. Una vez tenemos realizados los puntos anteriores, pasamos a la acción y comenzamos a actualizar el sistema de gestión implantado para cumplir con los nuevos requisitos.
5. Después de comprobar la eficacia del plan de implantación y de corregir las veces que sea necesario las etapas planificadas, se procede a entrar en la última etapa de la transición en la que, hablando con la entidad certificadora, se establece la fecha y el programa de la auditoría de certificación según la última versión de la norma implantada.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

8 ERRORES QUE NO DEBES COMETER EN UNA AUDITORÍA INTERNA

Partiendo de la experiencia hasta la fecha en el campo de las auditorías internas de calidad y visto los principales errores que se producen antes, durante y tras la realización de la misma, queremos recopilar, un listado de los 8 errores que no se deben cometer en una auditoría interna.

Son muchos los errores que no debes cometer en una auditoría interna, pero hemos considerado los más habituales que se suelen producir, para que evites que ocurran:

1.- No tener una planificación adecuada del programa de auditoría interna de calidad a seguir: cuando hablamos de tener planificada la auditoría interna, nos referimos a haber realizado previamente un calendario de las fechas en las que se realizarán las mismas, con el objetivo de que no coincida con ningún otro evento importante de la organización y para quetodos los miembros de ésta estén preparados para la misma.

2.- Disponer de una documentación no actualizada: con esto nos referimos a la utilización de procedimientos desfasados u obsoletos, así como la formulación de registros que quedan incompletos.

3.- Detectar fallos en lugar de hechos: cuando realizamos la auditoría interna debemos poner nuestros foco de atención en la búsqueda de hallazgos o hechos que alteren el normal funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad de la organización auditada, en vez de tener una orientación a la búsqueda de errores únicamente.

4.- No definir de una manera óptima el alcance y los objetivos perseguidos con la citada auditoría: cuando definimos el alcance, debemos especificar las áreas concretas del Sistema de Gestión de Calidad que serán objeto primordial del proceso de auditoría. Otro aspecto, de especial importancia al definir la auditoría, es el relativo a la identificación de los objetivos que queremos lograr con la realización de la misma, pues esto, nos permitirá focalizar todos los esfuerzos en la dirección deseada para la consecución de los mismos.

5.- No hacer uso de una check list durante la auditoría interna: la preparación de una check list para planificar y organizar el trabajo a realizar en la auditoría interna de calidad es un elemento esencial, ya que facilitará al auditor interno poder formular con carácter previo y tomando como referencia los requisitos regulados en la norma ISO 9001:2015, las preguntas esenciales en base a las que debe obtener respuesta para verificar el cumplimiento de los mencionados requisitos del estándar considerado.

6.- No proponer todas las acciones correctivas necesarias: el proceso de la auditoría, como sabemos, supone la identificación de todas aquellas no conformidades e incumplimiento de requisitos que presente el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización concreta que está siendo auditada. Pero no acaba ahí, sino que además, es necesario, definir aquellas acciones correctivas consideradas para mitigar la causa raíz que generó estas inconformidades.Recomendamos la lectura de Cómo gestionar no conformidades en la auditoría de certificación ISO 9001.

7.- No realizar un seguimiento como es debido de las acciones correctivas emprendidas: tan importante como definir las acciones correctivas para eliminar las causas de las inconformidades detectadas, es igualmente imprescindible, efectuar el oportuno seguimiento de cómo las mismas se están llevando a cabo y si están contribuyendo de manera efectiva a la mitigación del problema.

8.- No considerar la visión de conjunto a la hora de definir las acciones correctivas: a la hora de proponer las acciones correctivas a emprender debemos adoptar un enfoque de equipo, considerando la opinión del conjunto y, con ello, diferentes puntos de vista.

Teniendo en consideración estas pautas sobre los errores que no debes cometer en una auditoría interna, podrás asegurarte el éxito en la realización de la misma, logrando de esa manera los objetivos para los que se realiza.

Tomado de: http://www.123aprende.com/

CÓMO LIDIAR CON CLIENTES DIFÍCILES

Soy un convencido de que no todos son clientes potenciales y de que para quien no aprecia su propuesta de valor, cualquier precio siempre le parecerá caro. 

Por: POR: DAVID GOMEZ

Hay algunos clientes a los que felizmente debería despedir y muchos prospectos a los que ni siquiera debería considerar. Son aquellos que nunca están satisfechos y que por más que se esmere, no le reconocerán el esfuerzo. Quisiera despedirlos pero no puede porque su negocio los necesita. Esta situación puede desestabilizar a cualquier vendedor y afectar sus negociaciones. He aquí siete consideraciones para tratar de manejar la situación, minimizar el impacto y lograr los mejores resultados posibles.

1) Filtre desde el comienzo

La mejor prevención es seleccionar muy bien a sus clientes desde el comienzo. Trabaje con los clientes que quiere y no con los que le toca. Aunque no siempre podrá predecir en un contacto inicial el comportamiento de un futuro cliente, esté atento a alertas tempranas para detectar potenciales dolores de cabeza. ¿Está haciendo demasiado énfasis en el precio?, ¿Tiene exigencias desproporcionadas?, ¿Amenaza con que la competencia le ofrece una mejor opción? Prenda las alarmas.

2) No es un tema personal

Por encima de cualquier cosa, tenga presente que no es un tema personal, es un tema de negocios. Aunque siempre hay emociones involucradas, entre más independice el manejo mejor. Enfóquese en los aspectos comerciales y en las demandas del clientes relacionadas con el producto, el servicio o la empresa. Si lo percibe como algo personal se pondrá a la defensiva. Separe la persona del negocio. Sea estratégico, tenga claras las cifras y los hechos de cada situación. Esto le ayudará a mantener la conversación en el plano profesional.

3) Respire profundo

Para manejar clientes difíciles debe ser infinitamente paciente, aunque no sea una de sus mayores virtudes. Explore la meditación o alguna otra técnica que le ayude a aquietar la mente y mantener la serenidad. Recuerde el dicho, nadie puede hacerlo sentir mal sin su consentimiento. No importa que tan difícil o incómoda sea la situación, aún si la actitud del cliente es agresiva, bajo ninguna circunstancia caiga en el juego. Demuestre siempre compostura y control emocional. Evite el escalamiento del conflicto.

4) Demuestre que sabe lo que hace

Es el camino para ganarse el respeto de los clientes. Evidencie que conoce de lo que está hablando y demuestre el valor que genera su compañía. El hecho de que necesite de su cliente no significa que deba asumir una actitud de sumisión. Valórese y su cliente lo valorará, pero si simplemente acepta cualquier actitud está enviando el mensaje equivocado. Siéntase orgulloso del valor que genera y compórtese como tal. El cliente lo verá diferente.

5) Manténgalo informado

Es un principio básico. Si mantiene a su cliente informado, tendrá menos razones y puntos de confrontación. En ocasiones es el desconocimiento, la falta de información y las sorpresas las que alteran el equilibrio. Cuéntele en qué va el proceso y los avances que está teniendo. Envíe minutas de las reuniones. Sea excesivamente claro, no suponga nada ni deje algo sujeto a interpretaciones.

6) Distribuya la responsabilidad

En ocasiones el cliente se lleva mejor con unas personas que con otras dentro de su organización. Si la relación está agotada con alguien, refrésquela asignando otra persona o alterne los puntos de contacto para evitar sobrecargas y posteriores explosiones.

7) Sepa cuándo poner punto final

Siempre es una posibilidad. Explore gradualmente otros clientes, otros segmentos de mercado, otras regiones o países de ser necesario, pero no se resigne. Siempre hay posibilidades. Así como es preferible un divorcio a un mal matrimonio, sepa cuándo decir no más. Por su salud y la de su gente.

No pretendemos convertirnos en el mejor amigo de este tipo de clientes, pero sí en hacer la relación llevadera, sabiendo que hay un objetivo más importante.

Tomado de: http://bienpensado.com/