miércoles, 31 de octubre de 2018

EVALUAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES EN ISO 45001


Con la nueva ISO 45001 existen muchos nuevos requisitos para evaluar los riesgos y las oportunidades en el Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo. 

Entonces ¿cómo son de diferentes los requisitos previos para evaluar los riesgos y oportunidades en OHSAS 18001, y dichos requisitos se encuentran todavía en la norma? Los requisitos de ISO 45001 cubren los diferentes tipos de riesgos para los procesos individuales y para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, además de diferentes evaluaciones que son necesarias.


¿Qué se necesita para evaluar los riesgos y oportunidades?

Los requisitos que se encontraban en la norma OHSAS 18001 se escribieron de forma simple, aunque la tarea sea suficientemente grande. En resumen, para todas las actividades, procesos y áreas de trabajo, se deben identificar los riesgos que existen en seguridad y salud en el trabajo para todos los involucrados. Cuando se identifican estos peligros, identificarían los riesgos que existen para los peligros y los controles que deben implantar para mitigar los riesgos presentes.

Si tiene una máquina grande, puede identificar que existe un peligro de caída porque el suelo sea resbaladizo. El riesgo en este punto de caída puede generar una lesión en cualquier empleado, contratista o visitante que no tenga cuidado al andar por las instalaciones. Para mitigar el riesgo, es necesario realizar un tratamiento antideslizante en el suelo de toda la organización, además de que los empleados utilicen botas con suela antideslizante, lo que disminuiría mucho la posibilidad de que sufran un incidente.

Los requisitos a la hora de realizar la evaluación de riesgos de los procesos forman parte de la planificación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Es necesario que se controle el riesgo de los procesos siendo una parte muy importante para garantizar la salud y la seguridad de las personas dentro de las instalaciones. Como puede ser la columna vertebral del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, dicha evaluación de los riesgos y oportunidades planteados por las actividades de la empresa sigue siendo una parte fundamental de lo que se necesita para mejorar el rendimiento de la seguridad y salud de los empleados.


¿Qué debe considerar para evaluar los riesgos y las oportunidades?

Con la nueva ISO 45001 existen nuevas condiciones para evaluar los riesgos y oportunidades del sistema de gestión. Dichos requisitos provienen del formato ISO para todos los sistemas de gestión, denominado Anexo SL. El formato incluye la evaluación del contexto de la empresa con respecto al propósito que se persigue implementado el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, incluyendo los problemas internos y externos. El siguiente paso a seguir en el estándar será identificar las partes interesadas, y cuáles son sus necesidades y expectativas.


Se debe tener en cuenta todas las cuestiones, las partes interesadas y las expectativas, la organización tiene que evaluar los riesgos y oportunidades que se encuentren en la organización con respecto al sistema de gestión. Para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo significa que los riegos y oportunidades pueden afectar a la capacidad de la empresa de mejorar el desempeño de seguridad y salud en el trabajo, cumplir con las obligaciones de cumplimiento y conseguir los objetivos. Muchas organizaciones tienen una función de planificación estratégica que aborda los requisitos de la norma ISO 45001. Si tiene instalado más de un sistema de gestión, este mismo proceso se puede utilizar para todos ellos.

Como parte de la evaluación continua de los requisitos legales, es posible que se haya aprendido que existe un cambio muy próximo en la ley que hará que sea ilegal utilizar alguna sustancia que puede generar un daño en los trabajadores. En ese caso, tendrá la oportunidad de llevar a cabo cambios en su producto que le permitan encontrar una alternativa que sea mucho menos peligrosa para la seguridad y salud de los empleados. Existe el riesgo de que el producto que se reemplace sea mucho más peligroso para las personas de la organización. Son estos riesgos y oportunidades los que se debe abordar.

De la misma forma, si identifica que una organización modifica el tipo de suelo para prevenir accidentes, puede comenzar a investigar que producto puede utilizar antes de que el gobierno apruebe dicho producto.



Evaluación de riesgos y oportunidades

Cualquier organización que implemente la norma ISO 45001 sabe que debe evaluar el riesgo y oportunidades para controlar el riesgo siendo fundamental para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. La evaluación de todos los riesgos y la determinación de lo que se debe realizar al respecto siempre ha sido parte del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, y esto no ha cambiado. El único cambio es incluir un enfoque adicional para realizar la tarea de evaluación de riesgos, y la evaluación de las oportunidades que se pueden buscar para beneficiar a su organización, lo que puede ayudarlo con la mejora del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com

CUÁNTO DEBE INVOLUCARSE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


Suele haber cierta confusión dentro de la propia organización a la hora de determinar en qué medida debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad.
No obstante, existen referencias en relación a los temas del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que deben ser cubiertos por la Alta Dirección para asegurar la eficacia del mismo.

Una buena solución para establecer cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad es tener en consideración el mapa de procesos.

A través del mapa de procesos es posible conectar a la Alta Dirección con aquellas responsabilidades de administración documentadas para cada uno de los tipos de procesos (procesos clave, de apoyo y los que son prestados externamente).

Cómo determinar cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad

Partiendo de que las decisiones tomadas tienen su origen en la Alta Dirección, una buena manera de determinar la implicación de ésta en el SGC es empezar por definir sus responsabilidades según la norma ISO 9001:2015.


Veamos las responsabilidades de la Alta Dirección sobre los siguientes aspectos clave del SGC:
  • Orientación al cliente: la Alta Dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso. Para ello, puede hacer uso de encuestas para conocer las expectativas de los clientes, listados de los requisitos legales, listas de riesgos y oportunidades que pudieran impactar en los productos y servicios, así como establecer programas de mejora orientados a lograr la satisfacción del cliente.
  • Política de calidad, objetivos e indicadores clave del rendimiento: la Alta Dirección debe asegurar el establecimiento, implementación y mantenimiento de una política de calidad, definiendo, para ello, la misión, visión, valores organizacionales, dirección estratégica y objetivos tanto generales como los referentes a calidad. Igualmente, debe definir los programas de sensibilización sobre calidad, así como el sistema de incentivos para el fomento de la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
  • Roles organizacionales: la Alta Dirección tiene la función de asignar las diferentes responsabilidades y autoridades relevantes dentro de la organización. Para lo cual, debe considerar la matriz de responsabilidad operativa definida para cada proceso, la matriz de calificaciones y niveles de competencia exigidas, la descripción de las tareas a realizar, el listado de los procesos con los propietarios de cada uno, así como la función del gerente de calidad.
  • Revisión de la gestión: la Alta Dirección ha de asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad continúa siendo eficaz y está alineado con la dirección estratégica de la organización. Para tal fin, debe hacer uso de informes sobres las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afecten a su organización, así como informes que permitan analizar los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos incidentes sobre la misma. Igualmente hará uso de la información de las auditorías internas, evaluaciones realizadas a sus proveedores, materiales empleados en sus operaciones, así como las acciones definidas para el tratamiento de los riesgos y oportunidades.

Para que la implicación de la Alta Dirección sea exitosa es importante desarrollar un buen proceso de comunicación entre la misma y la propia gestión operativa.

Finalmente, conviene señalar que no existe una única opción en cuanto a la implicación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad. Cada organización, en base a su tamaño y sector, deberá determinar en qué medida la Dirección va a estar implicada en los temas y decisiones del SGC.

Así pues, a modo de ejemplo, mientras que en una pequeña organización la Alta Dirección puede estar implicada en todos los aspectos concernientes del SGC, en otra de gran producción, la Dirección se centrará tan sólo en determinados aspectos del propio sistema.

Formación sobre Calidad para gerentes y directivos

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

ISO 26000: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN


En centros educativos la norma ISO 26000 permite la implantación de la Responsabilidad Social Corporativa -RSC o Responsabilidad Social Empresarial -RSE.
La Responsabilidad Social Corporativa se adopta de modo voluntario, por lo que son las organizaciones las que deciden integrarla libremente en su gestión. Su implantación abarca acciones laborales, sociales y ambientales que se llevan a cabo superando al cumplimiento de la legislación vigente.

En el sector de la educación existe un importante interés por la búsqueda de acciones que permiten un desarrollo sostenible. El compromiso adoptado por el centro educativo es tanto a nivel de organización como de educadores.



La Responsabilidad Social se debe orientar a fomentar planes educativos en centros como colegios, universidades, etc. El principal objetivo es conseguir que la organización sea socialmente responsable en ámbitos sociales, laborales y ambientales.

Los centros educativos no pueden conformarse a cumplir únicamente con sus funciones, también deben responsabilizarse de adoptar las medidas necesarias para que el desarrollo sostenible sea un éxito.

A través de la norma ISO26000 se logra incorporar la responsabilidad social a la responsabilidad económica de la organización como una única. Esta responsabilidad engloba a las partes interesadas de la organización, como empresas, trabajadores, familiares, etc.

En definitiva, la ISO-26000 impide que los centros educativos dejen de lado sus responsabilidades sociales. La ISO 26000 supone:
  • Un incremento de la reputación de la organización.
  • Una ventaja competitiva.
  • Una atracción para nuevos trabajadores, además logrando que los actuales trabajadores mantengan sus puestos gracias a su satisfacción laboral.
  • Mejor percepción de la organización por parte de los propietarios, accionistas, patrocinadores, etc.
  • Mejores relaciones con clientes, organizaciones e incluso medios de comunicación o el gobierno donde desarrolla su actividad.

Tomado de: https://www.isotools.org

martes, 30 de octubre de 2018

10 COSAS QUE USTED Y SU GOBIERNO DEBERÍAN SABER SOBRE LA COMPETITIVIDAD EN LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Aun cuando la globalización ha llevado a ganancias sin precedentes para muchos con el movimiento de bienes, servicios, personas e ideas, hay quienes han perdiendo, económica, política o culturalmente. 

Por: Klaus Schwab y Saadia Zahidi *

Esto ha contribuido en parte al aumento del debate político polarizado y de las agendas populistas, nacionalistas y, en ocasiones, extremistas, tanto en Occidente como en los mercados emergentes. En este contexto de preocupaciones de los ciudadanos sobre el empleo, la desigualdad y la globalización, los responsables de la formulación de políticas están buscando nuevos caminos hacia la prosperidad. 

Ahora sabemos más sobre esos caminos y sus matices. Hace exactamente diez años, los titulares mundiales estaban dominados por la crisis financiera. Lo que siguió fue una erosión de la confianza en las elites y las instituciones, pero también nuevas lecciones sobre qué economías se recuperaron, cuáles lucharon y por qué. Más recientemente, a medida que se desarrollaba la Cuarta Revolución Industrial, ha brindado nuevas oportunidades pero también nuevas preguntas sobre cómo las economías pueden integrar mejor las tecnologías para un camino más rápido hacia una prosperidad de base amplia. 

Además, la creciente polarización laboral en las economías avanzadas, así como la disminución de la participación del trabajo en los ingresos de las economías industrializadas en las últimas décadas, ha llevado a un llamado a sistemas educativos más dinámicos y políticas del mercado laboral. También ha quedado claro que el modelo de desarrollo dirigido por la industria manufacturera que sacó a millones de personas de la pobreza, más recientemente en Asia, es poco probable que sea viable, o posiblemente incluso deseable, en el futuro. Se espera que una amplia gama de nuevas ocupaciones altamente cualificadas y de alta tecnología sean demandadas en el futuro, junto con un nuevo crecimiento en general en todos los sectores, como educación, salud, atención, energía verde y más, que exigen un nuevo enfoque para " La política industrial ”en la era digital. 

El Foro Económico Mundial está introduciendo el nuevo Índice de Competitividad Global 4.0 como una brújula económica muy necesaria, basándose en cuarenta años de experiencia en la evaluación comparativa de los impulsores de la competitividad a largo plazo e integrando los últimos aprendizajes sobre los factores de la productividad futura. El GCI 4.0 está organizado en 12 pilares: instituciones; infraestructura; Adopción de las TIC; estabilidad macroeconómica; salud; habilidades; Mercado de productos; mercado laboral; sistema financiero; tamaño de mercado; dinamismo empresarial; y capacidad de innovación. El Índice también introduce un nuevo puntaje de progreso que va de 0 a 100, con la frontera (100) correspondiente al objetivo para cada indicador y que generalmente representa un objetivo de política. Este enfoque enfatiza que la competitividad no es un juego de suma cero entre países, sino que es alcanzable para todos los países.


A medida que los países restablecen su camino hacia la competitividad, hay diez conclusiones clave para todas las economías: 

1. La competitividad no es un bien de lujo. De hecho, todas las economías deben perseguir los impulsores de la productividad, independientemente de su nivel actual de ingresos o de sus actuales áreas de fortaleza, si desean crecer más rápido en el futuro y construir resiliencia contra los choques. Si bien existe una fuerte correlación entre la competitividad y el nivel de ingresos, algunas economías tienen un rendimiento superior y otras tienen un desempeño inferior en lo que respecta a la implementación de los componentes básicos de la competitividad en su nivel actual de ingresos. Las economías con bajo rendimiento en relación con su nivel de ingreso actual pueden tener dificultades para mantener ese nivel sin mejorar su competitividad. No hay compensabilidad entre los doce niveles de competitividad: un sistema financiero sólido no puede compensar una infraestructura física deficiente, al igual que la adopción de las TIC no puede compensar la falta de un ecosistema empresarial y de innovación. Los países deben seguir las doce vías pero crear su propia estrategia de secuenciación para equilibrar y enfocar los esfuerzos, aprovechando el capital y la tecnología más baratos. 

2. Invertir en las personas es bueno para los resultados sociales y económicos. No hay un compromiso entre la inclusión social y el nivel de competitividad de un país. De hecho, la salud, la educación y las habilidades de una población se encuentran entre los principales impulsores de la productividad, particularmente en el contexto de las transformaciones económicas y tecnológicas. Con las habilidades adecuadas, los trabajadores pueden convertirse en los agentes que impulsan y administran dichos cambios, en lugar de ser desplazados por ellos. Invertir en las personas ya no puede ser una idea de último momento: es un componente fundamental del crecimiento y la resistencia en la Cuarta Revolución Industrial. 

3. Abrazar la globalización en el 4IR va más allá del libre comercio. La apertura sigue siendo un motor fundamental para la competitividad: las economías más abiertas son más innovadoras y sus mercados más competitivos. Sin embargo, la definición de apertura debe mirar a conceptos más allá del comercio e incluir la libertad de movimiento de personas y el intercambio de ideas. La colaboración a través de las fronteras es particularmente crítica para un ecosistema dinámico de innovación. Usando tal definición, encontramos que Singapur, Alemania, Países Bajos, Suecia, Finlandia y los Estados Unidos son algunos de los países más abiertos del mundo, mientras que Brasil e India emergen como relativamente "cerrados".


4. Pero las economías abiertas también deben abarcar la protección social. Mientras que la apertura es un "ganar-ganar" entre los países, a veces es un "ganar-perder" dentro de los países. Esto significa que aun cuando los gobiernos deben buscar la apertura hacia una mayor prosperidad a largo plazo, también deben apoyar a quienes pierden a la globalización. Tratar de abordar la desigualdad al revertir la globalización es contraproducente. En lugar de proteger empleos específicos o los productos que resultan de esos empleos, las políticas deben enfocarse en mejorar las condiciones de aquellos específicamente afectados por la globalización a través de políticas redistributivas, redes de seguridad, inversiones en capital humano, impuestos más progresivos y oportunidades de transición hacia nuevas oportunidades económicas .

5. Crear un ecosistema de innovación va más allá de la investigación y el desarrollo. La innovación se ha convertido en un imperativo para todas las economías avanzadas y una prioridad para un número creciente de países emergentes. Y, sin embargo, para 77 de las 140 economías estudiadas, la capacidad de innovación es el pilar más débil, con poderosas empresas de innovación, como Alemania, los Estados Unidos y Suiza, que aún son valores atípicos. Si bien las publicaciones científicas, las solicitudes de patentes, el gasto en I + D y las instituciones de investigación son aspectos bien establecidos del desarrollo de la capacidad de innovación, no son suficientes. Para que las buenas ideas se muevan hacia la comercialización, una serie de factores "más suaves" son igualmente importantes. Esto incluye la capacidad de las empresas para adoptar ideas disruptivas (donde los EE. UU. Lideran), la actitud hacia el riesgo empresarial (donde Israel lidera), la diversidad de la fuerza laboral (donde Canadá lidera) y estructuras jerárquicas planas en las empresas (donde Dinamarca, Suecia y otros países nórdicos lideran).



6. La tecnología ofrece un camino para el salto económico, pero solo en combinación con otros factores. Si bien la tecnología no es una bala de plata, es una herramienta vital para el crecimiento y la prosperidad, por lo que su asignación y gobierno son críticos. La promesa de aprovechar la tecnología para el salto económico sigue en gran medida sin cumplir. Hay, a lo sumo, 4.5 mil millones de teléfonos inteligentes en uso en el mundo y más de la mitad de la humanidad nunca ha estado en línea. Es vital que las economías proporcionen un mayor acceso a las TIC a la mayoría de sus poblaciones. Al mismo tiempo, sería un error confiar solo en la tecnología para resolver todos los problemas. Para muchas de las economías menos competitivas, las causas fundamentales de un crecimiento lento siguen siendo los problemas "antiguos" de desarrollo, como las instituciones, la infraestructura y las habilidades. Para que los avances tecnológicos ofrezcan un nuevo camino hacia el desarrollo para las economías de bajos ingresos, estos problemas no pueden ser ignorados. 

7. Las instituciones siguen siendo importantes. Las instituciones débiles, definidas como seguridad, derechos de propiedad, capital social, controles y balances, transparencia y ética, desempeño del sector público y gobierno corporativo, continúan siendo el talón de Aquiles que obstaculiza la competitividad, el desarrollo y el bienestar en muchos países. Para 117 de las 140 economías estudiadas, el desempeño del pilar de sus instituciones es un obstáculo en su puntaje general de competitividad. Los gobiernos deben prestar atención a los aspectos tradicionales y emergentes del entorno institucional como factor de productividad. Por ejemplo, el capital social, un concepto amplio que captura la calidad de las relaciones personales y sociales, la solidez de las normas sociales y el nivel de participación cívica en la sociedad, tiene la calificación más alta en Australia y Nueva Zelanda, mientras que la libertad de prensa se califica mejor en Noruega y la protección de la propiedad intelectual más avanzada en Finlandia. 

8. Al igual que la infraestructura y el sistema financiero. La calidad y amplitud de la infraestructura de transporte (carreteras, ferrocarriles, agua y aire) y la infraestructura de servicios públicos reducen los costos de transporte y transacción y facilitan el movimiento de mercancías y personas. En muchas economías todavía faltan elementos básicos de dicha infraestructura, lo que dificulta su competitividad. El sistema financiero también sigue siendo un área de debilidad relativa para varias economías. Finlandia, la RAE de Hong Kong, Suiza, Luxemburgo y Noruega tienen los mercados financieros más estables (todos con una puntuación superior a 95), mientras que India, China, Rusia e Italia, todas con una puntuación de 84 o menos, se encuentran entre las economías del G20 que tienen vulnerabilidades en sus sistemas financieros. 

9. En un momento de cambio constante, existe la necesidad de agilidad constante. En medio de las transformaciones e interrupciones provocadas por el 4IR, la adaptabilidad y agilidad de todas las partes interesadas (individuos, gobiernos y empresas) serán características clave en economías exitosas. En particular, para los gobiernos, la "orientación futura" implica aspectos como la adaptación de los marcos legales a los modelos de negocios digitales, la provisión de un entorno estable para hacer negocios, la respuesta efectiva al cambio y una visión a largo plazo. El gobierno de Singapur es el más "preparado para el futuro", seguido de Luxemburgo y Estados Unidos ". Los Emiratos Árabes Unidos y otros cuatro países del Golfo figuran entre los 10 principales, que también presenta a Malasia. Por otro lado, los gobiernos de Brasil, Grecia y Venezuela se consideran entre los menos "preparados para el futuro".


10. Lograr la igualdad, la sostenibilidad y el crecimiento juntos es posible, pero necesita un liderazgo proactivo y con visión de futuro. Existe un consenso mundial sobre la necesidad de un modelo más holístico de progreso económico que promueva niveles de vida más altos para todos, respete los límites planetarios y no perjudique a las generaciones futuras. Si bien, no hay una compensación inherente entre la igualdad y el crecimiento, la relación entre el desempeño en el GCI 4.0 y las medidas ambientales es menos concluyente. Las economías más competitivas tienen las huellas ecológicas más grandes, pero son las más eficientes (su huella por unidad de PIB es la más baja). Por lo tanto, corresponde a los líderes establecer prioridades a más largo plazo e implementar esfuerzos proactivos para crear ciclos virtuosos entre igualdad, sostenibilidad y crecimiento. 

*Escrito por:
  • Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum
  • Saadia Zahidi, Managing Director, Head of Social and Economic Agendas, World Economic Forum

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org

"LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN POLÍTICA SERÁ POR EL CONTROL DE LOS ALGORITMOS"

Palabra de dios. Por mandato real. Es la economía, estúpido. La historia ofrece constantemente ejemplos de cómo las personas recurrimos al mito de la autoridad superior para revestir de una supuesta justicia objetiva nuestras decisiones. Para Cathy O'Neil, los algoritmos son el siguiente mito en esa lista.

Por: Carlos Del Castillo *

O'Neil, matemática doctorada en Harvard, posdoctorada en el MIT, fue una de las primeras en señalar que nuestro nuevo emperador también está desnudo. Un algoritmo (o la celebrada Inteligencia Artificial, que "no es más que un término de marketing para nombrar a los algoritmos") es tan machista, racista o discriminador como aquel que lo diseña. Mal programados, pueden llegar a ser Armas de Destrucción Matemática (Capitán Swing), como detalla en su libro sobre el peligro que representan para la democracia.

Defiende que se ha creado una diferencia entre lo que la gente piensa que es un algoritmo y lo que realmente es un algoritmo. ¿Cuál es?
La gente piensa que un algoritmo es un método para tratar de llegar a una verdad objetiva. Hemos desarrollado una fe ciega en ellos porque pensamos que hay una autoridad científica detrás de ellos.

En la realidad es algo tonto, básicamente un sistema de perfiles demográficos generado a partir del big data. Averigua si eres un cliente que paga o cuáles son tus posibilidades para comprar una casa en base a pistas que has ido dejando cuál es tu clase social, tu riqueza, tu raza, tu etnia…

¿Qué es un arma de destrucción matemática?
Es un algoritmo importante, secreto y destructivo. Injusto para los individuos que evalúa.

Normalmente son un sistema de puntuación. Si tienes una puntuación lo suficientemente elevada se te da una opción, pero si no la consigues se te deniega. Puede ser un puesto de trabajo o la admisión en la universidad, una tarjeta de crédito o una póliza de seguros. Te asigna una puntuación de manera secreta, no puedes entenderla, no puedes plantear un recurso. Utiliza un método de decisión injusto.

Sin embargo, no solo es algo injusto para el individuo, sino que normalmente este sistema de decisión es algo destructivo también para la sociedad. Con los algoritmos estamos tratando de trascender el prejuicio humano, estamos tratando de poner en marcha una herramienta científica. Si fracasa para los individuos hace que la sociedad entre un bucle destructivo, porque aumenta la desigualdad progresivamente.

Pero también puede ser algo más preciso. Puede ser un algoritmo para decidir quién accede a la libertad condicional racista, uno que determina qué barrios sufren una mayor presión policial en función de la presencia de minorías...

¿A quién le pedimos cuentas cuando un algoritmo discrimina?
Es una buena pregunta. La semana pasada salió a la luz que luz que Amazon tenía un algoritmo de selección de personal sexista. Cada vez que ocurre algo así, las empresas se muestran sorprendidas, toda la comunidad tecnológica se muestra sorprendida. En realidad es una reacción fingida, hay ejemplos de algoritmos discriminatorios por todas partes.

Si admitieran que los algoritmos son imperfectos y que potencialmente pueden ser racistas o sexistas, ilegales, entonces tendrían que abordar este problema para todos los algoritmos que están utilizando. Si hacen como si nadie supiera nada pueden seguir sosteniendo esta fe ciega en los algoritmos, que ellos no tienen, pero que saben que el resto del público tiene.

Por eso escribí el libro, para que la gente deje de estar intimidada por los modelos matemáticos. No hay que abandonar la automatización ni dejar de confiar en los algoritmos, pero sí exigir que rindan cuentas. Sobre todo cuando actúan en un campo en el que hay una definición clara de qué es "éxito". Ese es el tipo de algoritmo que me preocupa. Quien controle el algoritmo controla la definición de éxito. Los algoritmos siempre funcionan bien para la gente que los diseña, pero no sabemos si funcionan bien para la gente objetivo de esos algoritmos. Pueden ser tremendamente injustos para ellos.


¿La próxima revolución política será por el control de los algoritmos?
En cierto sentido, sí. Creo que los algoritmos reemplazarán todos los procesos burocráticos humanos porque son más baratos, más fáciles de mantener y mucho más fáciles de controlar. Así que, sí: la cuestión sobre quién tiene el control está relacionada con quién despliega ese algoritmo. Espero que nosotros tengamos un control con rendición de cuentas sobre ellos.

Pero si nos fijamos en un lugar como China, donde hay sistemas de puntuaciones sociales que son intentos explícitos de controlar a los ciudadanos, no tengo tanta esperanza sobre que los ciudadanos chinos puedan ser los propietarios de esos algoritmos. en estos casos estamos hablando de una distopía futura, una sociedad de vigilancia en la que el Gobierno controla y vigila a los ciudadanos con los algoritmos, como una amenaza real. Es algo que puede pasar.

De momento el poder político no ha hecho mucho por mejorar la transparencia de los algoritmos.

Sí, es un problema real. Piensa que desde su posición tendrán en su mano controlar los algoritmos, así que los políticos no quieren renunciar a este poder, aunque sea malo para la democracia.

Es una consideración muy seria. Como digo en el libro, Obama, que fue adorado por la izquierda por su uso del big data para aumentar las donaciones o mejorar la segmentación de mensajes. Pero eso fue un precedente muy peligroso: en las últimas elecciones hemos visto como la campaña de Trump logró suprimir el voto de afroamericanos gracias a esa misma segmentación de mensajes a través de los algoritmos de Facebook.

Publicó su libro en 2016. ¿Ha cambiado algo desde entonces?
Cuando escribí el libro yo no conocía a nadie preocupado por este tema. Eso sí ha cambiado. Vengo de Barcelona, donde he visto a 300 personas, mayoritariamente jóvenes, preocupadas por este tema. Es un fenómeno emergente a nivel mundial, la gente está empezando a ver el daño, el mal que hay aquí. La mayor parte de este daño algorítmico no se ve, no es visible. Que la gente sea más consciente hace que podamos esperar que haya una demanda de rendición de cuentas. Espero que eso ocurra.

*Escrito por Carlos Del Castillo.En colaboración con eldiario.es.
Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org

PASOS Y CONSIDERACIONES FRENTE A LA CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO

En la actualidad, las normas ISO son una de las formas más efectivas para la optimización de los procesos inherentes a las empresas.

Aunque ya se ha comentado en varios de los artículos que se han ido publicando, las normas ISO no son obligatorias ni tienen rango de ley. Por el contrario, son normas de carácter voluntario y no todas son certificables.

Además, el beneficio de implementar una o varias normas ISO en una empresa es bastante amplio.

Así, las empresas que las implementan y certifican, adquieren una ventaja competitiva y de mercado que, en ocasiones, las hace prácticamente imprescindibles para seguir existiendo.

Las normas ISO abarcan gran cantidad de temáticas de gran importancia, como es la calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud laboral, la responsabilidad social, seguridad de la información, o la propia gestión de riesgos.

En este sentido, una empresa puede implementar tantas normas ISO como quiera y convenga, y certificarse en cada una de ellas.

Certificarse en una norma ISO denotan compromiso en la mejora y calidad, y es por ello que es un distintivo y referente de cara a clientes y mercados potenciales.

Obtener la certificación con la ayuda de un software

Cuando la empresa implementa alguna de las normas ISO, debe establecer una estrategia que incluya objetivos afines a la misma.

A este respecto, software como ISOTools son de gran ayuda para integrar la estrategia y hacer que el Sistema de Gestión basado en la norma implementada, funcione de manera correcta.

Así, aunque existen otras herramientas que permiten la gestión de normas concretas, ISOTools se adapta a todas las que tenga implementadas, considerando tanto el contexto como las características más específicas de la empresa.

Aplicaciones como gestor documental, son esenciales para cumplir con la estrategia de las normas ISO implementadas.
Consideraciones frente a la solicitud del certificado de normas ISO

Implementar una norma ISO, no obliga a solicitar la certificación, si no que puede simplemente cumplir con parte de los requisitos de esta a modo de mejoramiento interno.

Certificarse cuesta tiempo y dinero

Es decir, si una organización decide que es el momento de solicitar la certificación, debe considerar la madurez del Sistema de gestión implementado y el tiempo y dinero que ese camino va a costar.

Igualmente, estudiar la necesidad de obtener la certificación es imprescindible, para que no resulte en una pérdida económica y de inversión de tiempo por parte de los responsables.

Además, una vez obtenida la certificación, la preocupación será mantenerla en el tiempo, hasta que, pasados tres años, se revise y verifiquen la continuidad.
Obligatoriedad del diseño de una estrategia

Ya no es la obligatoriedad, sino la necesidad de que la estrategia y los objetivos del Sistema de Gestión estén alineados, de manera que este funcione correctamente y sea efectivo.

En la estrategia se concretan hasta los más mínimos detalles de actuación del Sistema de Gestión frente a cualquier cambio, incidencia, mejora, etc.

Evidentemente, la estrategia va a ser características de cada empresa, y más compleja cuanto mayor es la organización.
Revisiones de las normas ISO

Cada cierto tiempo y de manera regular, las normas ISO son revisadas, con objeto de optimizarlas y mejorarlas.

Esto ocurre cuando la Comisión ISO lo decide, y entonces se pone en marcha la revisión de la norma y, transcurrido un tiempo prudencial es publicada.

Una vez publicada, las empresas con certificaciones de la versión anterior, dispondrán de un periodo de 3 años para realizar la transición.

Aquí se puede poner de ejemplo la norma ISO 9001:2015, cuyo periodo para la transición terminó en septiembre de este mismo año, tras haber sido publicada en septiembre de 2015.

En cuanto a la transición a la nueva versión, también supondrá unos costes, pero no comparables a los asociados a la certificación.
Organismos de certificación

Las empresas que llevan a cabo las auditorías de certificación, deben estar acreditadas por un organismo de acreditación oficial.

Pasos para conseguir la certificación

Recopilar información

Esta fase es la más importante de todas, ya que de ella dependerán las demás. A este respecto, es preciso disponer de la norma, la cual puede adquirirse comprándola a través de los organismos oficiales (como ISO o UNE).

No obstante, a no ser que se disponga de personal especializado, lo más usual es acudir a una consultora que de apoyo.

Contacto con el organismo de certificación

En este punto, el organismo de certificación debe considerar si la empresa está preparada para proceder con el proceso de certificación.

Si la considera apta, elabora una oferta, cuyos detalles variarán en función de la complejidad y tamaño de la empresa, ya que de ello dependerá el tiempo a emplear.

Mediciones de referencia

Cuando la empresa acepta la oferta, se procede con las mediciones de cero o referencia. Es así como valoran el grado de cumplimiento con los requisitos de la norma y en qué aspectos debe mejorar.
Desarrollo de la estrategia

Si se detectan debilidades, significa que la estrategia debe mejorarse, para lo cual, en muchas ocasiones es necesario el apoyo de una consultora.

Elegir un Software de gestión

La carga de trabajo y el desarrollo documental es muy amplio, por lo que recurrir a un software puede ser la opción más adecuada.

En este sentido, hay que tener precaución, e investigar las diferentes opciones en base a la norma o normas ISO que se hayan implementado.
Inspección

Una vez mejorada la estrategia y aplicadas las correcciones presentadas por el organismo de certificación, se realiza una segunda inspección. Si entonces se valora como apta, la empresa obtiene el certificado.

Seguimiento anual

El Sistema de Gestión siempre está sujeto a mejoras, por lo que se realizan controles o seguimiento anuales para evaluar su desempeño y renovar la certificación.

En caso de detectar no conformidades, se le ofrece darles solución en un periodo de tiempo determinado, que dependerá de la gravedad de la misma.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS 9 VENTAJAS DE IMPLEMENTAR LA ISO 45001 SOBRE SST

Como primera norma de carácter internacional, la ISO 45001 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Laboral, está pensada para ayudar o apoyar a las empresas en la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores de toda organización que lo implemente.

Por este motivo, con la ISO 45001, las empresas podrán prevenir los accidentes laborales además de las enfermedades profesionales que pudieran tener lugar.

Hoy en día, se pueden contabilizar aproximadamente 2.7 millones da fallecimientos por falta de una cultura de prevención en las organizaciones, que mitiguen, reduzcan o eliminen el número de accidentes o enfermedades derivadas del trabajo.

Así es como ISO ha desarrollado y publicado la nueva ISO 45001, para dar respuesta a una necesidad creciente que, hasta ahora, era cubierta por el estándar OHSAS 18001o, de forma más somera, por legislaciones nacionales.

En definitiva, aplicar un carácter ciertamente preventivo y, por ende, realizar una gestión de los riesgos y de la seguridad eficaz, duradera y aplicable a todo el conjunto de la organización, viene siendo una de las cuestiones que más importancia está teniendo en los últimos años.

Generalidades de la norma ISO 45001

Como ya se mencionó al principio de este artículo, se trata del primer estándar de carácter internacional en materia de seguridad y salud laboral que, además, incluye la mejora continua según el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Siendo una de las normas más esperadas, la ISO 45001 ayudará a las empresas a disminuir en número de accidentes laborales y enfermedades profesionales gracias a la gestión de los riesgos identificados mediante una planificación preventiva.

Es más, en su desarrollo y elaboración han intervenido unos 100 expertos de más de 70 países diferentes, entre los que se encuentra España (participando mediante UNE).

Con ello se ha procurado reunir todas las mejores prácticas en cuanto a la prevención de riesgos laborales existentes a nivel internacional, tomando como base el estándar británico OHSAS 18001.

Convivencia de ISO 45001 

Por lo tanto, en la norma ISO 45001 se podrán encontrar gran parte de los requisitos que hay en OHSAS 18001, ya sea mejor definidos o actualizados, además de incluirse otros nuevos que ayudarán con la seguridad y salud laboral de las empresas de forma más amplia.

Evidentemente, una de las consecuencias de que la ISO 45001 haya sido publicada, es la anulación del estándar OHSAS 18001, que hasta ahora era el más extendido (en más de 130 países) en cuanto a la prevención de riesgos laborales.

Pero las empresas que tengan este estándar implementado no deben preocuparse, puesto que se ha indicado un periodo de tres años para realizar la migración a la nueva norma ISO 45001 (hasta marzo de 2021).
Mejoras que incluye la ISO 45001

La ISO 45001 trae consigo una serie de mejoras respecto al estándar OHSAS 18001:
  • La estrategia de negocio y el liderazgo de la Alta Dirección se han visto reforzados.
  • Incrementa la importancia del desarrollo del contexto de la organización.
  • Una gestión de riesgos más efectiva, en la que se consideren tanto los efectos negativos como los positivos, aprovechando las oportunidades que de ello se generen.
  • Fomenta la cultura preventiva en las organizaciones, en todos los niveles y jerarquías.
  • El cumplimiento de los requisitos legales se hace más exigente, debiendo aportar pruebas que lo evidencien.
  • Generación de registros de la gestión de indicadores para demostrar que se cumple con los objetivos de mejora continua.
  • Dispone de la estructura de alto nivel, lo que la hace fácilmente integrable con las principales normas implementadas, como la ISO 9001:2015 o la ISO 14001:2015.
Ventajas de la implementación de la ISO 45001

Al igual que el resto de normas internacionales, la ISO 45001 es de aplicación voluntaria para las empresas.

No obstante, para cualquier organización que implemente un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en esta norma, hay una serie de ventajas que debe considerar frente a la no implementación de la misma.

Entre las principales ventajas están:
  • Reducción de la siniestralidad (ya sean incidentes o accidentes), gracias a la planificación de la actividad preventiva, en la que se incluyen medidas específicas para cada uno de los riesgos identificados.
  • La productividad aumenta: un trabajador seguro, es un trabajador feliz. Y, en consecuencia, es más productivo (mejora de las condiciones del puesto de trabajo).
  • En relación a la anterior, aumentan los beneficios económicos al aumentar la productividad.
  • El absentismo laboral se reduce en un alto porcentaje, así como la rotación del personal: se encuentran más cómodos en su puesto de trabajo.
  • Las primas de los seguros también serán inferiores.
  • Implicación de toda la organización en la cultura prevencionista, a través de medidas de participación de empleados, para fomentar su involucración.
  • Al aunar los requisitos legales en una misma matriz y fomentar la formación e información del personal, se facilita el cumplimiento legal.
  • Mayor acceso al mercado debido a la mejora de la imagen de marca de la empresa, así como de su reputación frente a otras que no tengan implementada la norma ISO 45001.
  • Todo ello, se resume en mayor confianza de los empleados en la empresa.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA EFICACIA DE LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN AUDITORÍAS INTERNAS

Siempre ha existido un debate sobre la importancia y la necesidad de utilización de las listas de comprobación en la realización de las auditorías internas, sin embargo hay que hacer una clara diferencia entre aquellas listas que aportan un esquema o guía a seguir y las que se convierten en una serie de preguntas a responder si o no.
Las listas de comprobación bien entendidas y diseñadas se convierten en una herramienta eficaz para la realización de la auditoría interna, debido a que si aportan pautas para su realización y permiten profundizar más ampliamente en aquellos elementos a mejorar o corregir. La gran diferencia entre una lista de comprobación eficaz y aquella que no lo es, es que la primera se convierta en una ayuda a la auditoría y no en un guión de la misma como es el caso de la segunda.  

En este artículo voy a hablar de las características de una lista de comprobación eficaz y su utilización durante el proceso de auditoría interna en cualquiera de sistemas de gestión existentes, como puede ser de la Norma ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental, o ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información, por poner algunos ejemplos.

Características de las listas de comprobación.
Como indicaba anteriormente, las listas de comprobación se convierten en una herramienta al servicio del auditor para que esta actividad se realice abarcando todos los puntos dentro del alcance de la auditoría interna.

Disponer de una lista de comprobación proporciona, en muchos de los casos, una mayor objetividad entre los distintos auditores que realizan la actividad debido a que aporta un mismo guión a seguir por todas las partes en forma de determinadas preguntas a contestar.

Junto con esto permiten una mejor distribución del tiempo disponible de cara a que no se dedique una parte excesiva del horario en la verificación del cumplimiento de los primeros requisitos y luego, en la última etapa, sea necesario realizar superficialmente la comprobación  del cumplimiento de otros puntos debido a la falta de tiempo.

Por otra parte, las listas de comprobación no aportan solamente ventajas sino que también conllevan un gran riesgo, debido a que pueden hacer que se caiga en la rutina y se conviertan en meros check-list a contestar de  SI/NO, no promoviendo que se registren las evidencias encontradas, por poner un ejemplo.

La eficacia de las listas de comprobación  se puede detectar en el carácter de las preguntas. Vamos a ver un ejemplo a continuación de dos tipos de preguntas que se corresponden a una ineficaz lista de comprobación y a una eficaz lista de comprobación:
  1. Pregunta ineficaz – ¿Tiene un procedimiento de Acciones Correctivas?
  2. Pregunta eficaz – En relación con las acciones correctivas y tomando como referencia cinco registros ¿las acciones para eliminar la causa se han realizado de forma eficaz?

Ambas preguntas son válidas, pero en el primero de los casos es posible contestarla sin revisar ningún registro y sin variar año tras año, por lo que no nos aporta ningún elemento para mejorar. En el caso de la segunda pregunta provoca que en cada auditoría interna se revisen los registros y se dispongan de evidencias de su cumplimiento más allá del mero procedimiento en sí, pasando del procedimiento a la actividad diaria de la empresa. Además, permite que cada año estas preguntas se maticen y se adapte a la realidad de la organización.

De esta forma, la Auditoría Interna no caería en la lectura del auditor de una serie de preguntas y promovería la exploración de las distintas respuestas que se producen durante esta actividad, convirtiéndose en una herramienta de mejora continua.

Algunos de los elementos necesarios para realizar una eficaz lista de comprobación son los siguientes:

  • Basar la lista de comprobación en los distintos procesos, utilizando para ello los modelos de procesos de los que he hablado anteriormente en el artículo “Los modelos de procesos en las auditorías de Normas ISO”
  • No solamente centrarse en los requisitos mínimos de la norma, sino que verificar la adecuación de las entradas de cada proceso y la eficacia de los resultados, para detectar elementos o aspectos de mejora.
  • Debe tener en cuenta la interrelación entre los distintos procesos de forma que se pueda realizar una adecuada trazabilidad de las pistas de auditoría.
  • Es necesario que los puntos o preguntas de las listas de verificación se centren en hechos y datos que permitan una verificación eficaz del cumplimiento, y no en simples respuestas de si/no.
  • Hay que adaptar las preguntas para situaciones específicas de acuerdo a las características de la empresa y de los procesos, incluyendo la terminología utilizada por esta.
  • Deben ser claras y no convertirse en un guión a leer, como ya he indicado anteriormente, sino en una herramienta a seguir o guía del proceso a auditoría a consultar.

La utilización de las listas de comprobación en la auditoría interna.
Teniendo en cuenta todo lo indicado anteriormente, es necesario precisar que, como herramienta a emplear, será de gran utilidad en los primeros años del auditor sin embargo, una vez vaya adquiriendo experiencia, cada vez se consultará la lista de comprobación de forma más puntual, aunque siempre es interesante realizarla como guión y preparación de la auditoría.

Durante la auditoría interna, la lista de comprobación se puede emplear tanto en la técnica de desglose como para la técnica de trazado.

En el caso de la primera de estas herramientas, la técnica de desglose, se parte de una explicación por parte del auditado de un proceso concreto, y utilizando la escucha activa se van identificando los puntos clave para obtener más información. Una vez finalizado este paso el auditor vuelve sobre los puntos identificados, consultando los registros y procedimientos documentados y concluyendo el proceso con la revisión del resto de elementos menores. En este caso, la lista de comprobación es útil una vez el auditado a realizado la descripción del proceso ya que permite realizar preguntas y revisar los registros específicos de la actividad.

Por otra parte, la técnica de trazado permite avanzar hacia adelante o hacía atrás en el sistema de gestión, interrelacionando los distintos procesos. En esta técnica la lista de comprobación aporta el guión en cada una de las actividades para que no se quede ningún requisito por comprobar.

En ambos casos, es interesante que se realice una última pregunta general incluida dentro de la lista de comprobación para verificar que se han tratado todos los puntos del proceso o procesos auditados, de forma que se pueda incidir de una forma más específica en determinados aspectos que, si seguimos un check-list propiamente dicho, quedarían enmascarados y no permitirían identificar elementos de mejora.

Por último, es necesario precisar que la lista de comprobación se convierte en la guía para realizar una auditoría fluida en las que la participación del auditado es completa, viéndolo no como una respuesta de si/no a una serie de preguntas leídas o aprendidas de memoria por el auditor, sino en una herramienta que le motiva a aportar puntos a mejorar o elementos que aportan mayor valor al proceso y que no es posible identificarlos desde la mera revisión de la documentación.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

viernes, 26 de octubre de 2018

5 PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE RESPUESTA A EMERGENCIAS EN ISO 45001


Aunque la nueva norma sobre Seguridad y Salud en el Trabajo se enfoca en la prevención, antes que en la reacción, la respuesta a emergencias en ISO 45001 sigue siendo un tema de gran importancia que requiere la atención de los profesionales del equipo, y que exige la preparación de un plan que prepare a la organización para lidiar con estas eventualidades.

Preparar un plan de respuesta a emergencias en ISO 45001, requiere seguir algunos pasos para evitar que los efectos catastróficos de una emergencia resulten mucho más lesivos para los trabajadores y la organización.



5 pasos para planificar la respuesta a emergencias en ISO 45001
Elaborar un Plan de Respuesta a Emergencias en la norma ISO 45001:2018 requiere seguir algunos pasos. Conozca aquí los 5 principales.
Las emergencias siempre son imprevistas. De no ser así, no serían emergencias, pues sabríamos que va a ocurrir y en lugar de responder a ella trataríamos de evitarlas eliminando los factores generadores del riesgo.

Sin embargo, existen factores que no podemos controlar, como lo son los fenómenos naturales – terremotos, huracanes, inundaciones – por ejemplo, que requieren un plan de respuesta a emergencias en ISO 45001. ¿Cómo lograrlo? Sigamos estos 5 pasos:

Identificar la emergencia

Lo primero que haremos será confeccionar una lista de las emergencias que podría afrontar la organización, en cualquier momento y en todas sus ubicaciones. Debemos considerar emergencias ambientales, fenómenos naturales, fuego, derrame de químicos, accidentes relacionados con maquinaría…

No podemos excluir ningún riesgo, por improbable que sea. Algunos de esos riesgos, generan riesgos asociados que también debemos contemplar en este primer paso de planificación de respuesta a emergencias en ISO 45001.

Prever los recursos necesarios para atender la emergencia

Ya identificamos los riesgos que pueden generar una emergencia. Ahora bien, ¿qué necesitamos para responder a esa emergencia? Distingamos los recursos en dos categorías: internos y externos.

Dentro de los internos podemos mencionar, suministros médicos, extintores, oxigeno, canales e instrumentos de comunicación, vehículos, generadores de energía, etc.

En cuanto a los recursos externos, hacemos referencia a centros médicos de atención, locaciones adecuadas fuera de las instalaciones de la organización, organismos de atención de desastres como policía, bomberos, paramédicos, entre otros.

Diseñar procedimientos para actuar durante la emergencia

Durante una emergencia, un buen número de victimas y lesionados se producen porque el pánico se apodera de ellos y no saben cómo actuaren ese dramático momento.

Los procedimientos de emergencia deben incluir rutas de evacuación, alarmas, instrucciones, instalaciones de emergencia, procedimientos de atención primaria a víctimas, protocolos de comunicación con otras dependencias y con organismos gubernamentales de atención.

Capacitar a los empleados y partes interesadas en los planes de respuesta a emergencias en ISO 45001

Los procedimientos de emergencia son inútiles si no son conocidos por todas las personas que eventualmente pueden ser afectadas por un incidente catastrófico.

La comunicación debe acompañarse de un programa de capacitación en donde los empleados asimilen conocimientos sobre cómo comportarse durante una emergencia, cómo prestar o recibir tratamientos de primeros auxilios o cuándo y cómo deben comunicarse con los organismos de socorro.



Evaluación y revisión de los planes de respuesta a emergencia en ISO 45001

La forma más eficaz de evaluar los planes de respuesta a emergencias es utilizando simulacros en los que participen unidades de socorro, bomberos, policía y paramédicos, de tal forma que puedan aportar una mirada crítica, señalar errores y sugerir medidas correctivas.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com 

jueves, 25 de octubre de 2018

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001 Y EFQM?


La norma ISO 9001 y EFQM son dos modelos de gestión empresarial que son compatibles. 


Además, los requisitos que establece la norma ISO 9001 coincide con los criterios de EFQM. Por ejemplo, en lo referente a los procesos. Coinciden en la importancia de medir los resultados para garantizar la calidad.


La norma ISO 9001 ha evolucionado de forma progresivamente hacia los procesos y el cliente, y EFQM va un poco más allá.

Existen diferencias. La que más podemos notar es que la norma ISO 9001 contempla que la certificación la lleve a cabo un tercero, de forma concreta en entidades acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), como es el caso de AENOR en España. Sin embargo, EFQM utiliza la autoevaluación, mediante la puesta en marcha de planes de mejora y análisis de los resultados que se han obtenido. EFQM utiliza criterios y subcriterios de evaluación.

En temas que se encuentran relacionados con la sociedad en general, como podrían ser las personas, el aprendizaje, el liderazgo, la creatividad y la innovación, son criterios muy importantes en la evaluación que realiza el modelo EFQM, mientras que en la ISO 9001 apenas tienen trascendencia.

Por otra parte, la norma ISO 9001 entiende que una organización debe disponer de Políticas de Calidad y Objetivos definidos, pero no ahonda tanto en esta cuestión como sí lo hace EFQM. Esto valora la coherencia que muestra todo el sistema de gestión con estas políticas, así como los valores y la visión de presente y futuro de la organización.

También es diferentes en que en el modelo de gestión EFQM juega un papel fundamental según la estrategia, que debe centrarse en todos los grupos de interés y en los procesos más importantes, mientras que la norma ISO 9001 la planificación es operacional, estableciendo simplemente cómo se deben hacer las cosas y en qué plazos de tiempo.

El concepto de mejora continua resulta imprescindible. Para ambos modelos es un proceso clave, solo que en la norma ISO 9001 consiste en medir todos los resultados y aplicar las acciones correctivas y preventivas, mientras que el EFQM es mucho más ambicioso y se basa en distintos aspectos que engloban la denominada lógica REDER, como en el caso de los resultados, el enfoque, el despliegue, la evaluación y la revisión.

Cuando se habla de EQM nos referimos a un sello de reconocimiento a la excelencia empresarial a nivel europeo. Una certificación para que la empresa demuestra su calidad en todo el continente y pueda competir a nivel internacional.
El modelo EFQM juega un papel fundamental según la estrategia que siga la organización

El EFQM es, por lo tanto, un modelo de calidad que viene definido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, que cuenta ya con más de 500 socios a nivel europeo y con presencia en más de 55 países.

Este modelo de certificación empresarial, se ha convertido en un sello de calidad y excelencia, una vía de autoevaluación y para la determinación de los procesos de mejora continua, que ayuda tanto en entornos empresariales privados como a organizaciones y entes públicos.

En España, se calcula que son ya más de 500 las organizaciones que cuentan con una certificación, que las posiciona en el marco empresarial europeo como organizaciones que cumplen los requisitos de calidad.



¿Cómo conseguir el sello EFQM?

Para conseguir la certificación EFQM para nuestra organización debemos seguir un proceso que engloba diferentes fases y que se puede alargar incluso hasta cerca de dos años:
  • Se lleva a cabo una evaluación general de la organización, pasando por todos los departamentos y aspectos clave.
  • Todas las autoevaluaciones se crean un plan de mejora para la empresa, que englobe todos los aspectos mejorables en la gestión de la misma.
  • En esta tercera fase, se recibirá la visita de validación de la propia fundación. Durante este proceso, se deberán demostrar todas las acciones de mejora llevadas a cabo.
Es un proceso costoso y largo, para conseguir un modelo que tan solo tiene dos años de validez. Pero debemos pensar que nos abrirá grandes puertas a tu empresa para instalarse en el marco europeo.

¿Qué conceptos conforman el modelo EFQM?

Entre los principales conceptos que engloba el proceso de certificación del modelo EFQM, destacamos:

  • Orientación empresarial hacia los resultados. Un tipo de estrategia que las organizaciones deben instaurar en sus entornos.
  • Orientación al cliente, siendo este el centro de todos los procesos empresariales. Sin perderlo de vista en ninguna de las decisiones estratégicas.
  • Seguir una línea de liderazgo y coherencia a nivel empresarial.
  • Instaurar un modelo de gestión por procesos.
  • Conseguir la implicación de las personas dentro de la empresa. Tanto de los trabajadores, como de los directivos.
  • Se debe instaurar en la organización un proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
  • Además, será de gran valor desarrollar alianzas empresariales.
  • Responsabilidad social dentro de la empresa.
 Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com