EL CONCEPTO DEL "CERO DEFECTOS" Y LA CALIDAD

La pregunta clave es “¿se puede conseguir la perfección en la calidad?”, es decir la ausencia de “defectos o errores” en un Sistema de Gestión. 

Esta “perfección” fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby con objeto de lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o reduciendo al mínimo los costes de calidad.

Crosby definía la calidad como la conformidad de los requisitos y llegó a considerar “que en las empresas de servicios una de cada tres personas estaba dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien” (impresionante verdad aunque a muchos consultores nos suene).

La mejora de la calidad y la búsqueda de la eficiencia de sus procesos debe implementarse en base a los denominados absolutos de la calidad:

- Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los necesarios para su ejecución o fabricación correcta (y gestión) por parte de toda la organización. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y para ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la Dirección la responsable de “entregar” los medios y recursos necesarios (humanos, materiales, económicos, formativos, etc.) para su logro.

- Segundo absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención. La premisa básica consiste en evitar los errores no en su detección. Crosby defendía que la detección de errores conllevaba una sistemática de “inspección masiva” lo que provocaba una elevación de costes (aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que había que sumar el coste de la resolución de la desviación. La idea final era que el producto o servicio no precisara la inspección al generar productos o servicios de calidad.

- Tercer absoluto. Determina que el único estándar válido es el cero defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de Gestión se concentran en la falta de “conocimiento” y la falta de “atención” conllevando para su “subsanación” (ver también aplicación del Diagrama Causa-Efecto) la necesidad de reforzar la formación necesaria y acelerar los efectos de la Curva de la Experiencia con objeto de que los trabajos se hagan bien a la primera.

- Cuarto absoluto. Corresponde a que la única medida válida de la actuación de la empresa es el coste de calidad. Su cálculo se efectúa mediante el precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento (costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusión anima a comprobar la relevancia de las “desviaciones” y por ende la mejora competitiva de implantar un sistema de gestión de calidad.

Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora de la calidad:

1.  Compromiso de la Dirección. Conlleva la implicación fuerte de la Dirección con la calidad, fijando la correspondiente Política y comunicando de forma reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo EFQM, etc.)

2. Equipo de mejora de la calidad. La formación de un grupo que dirija y controle el proceso de mejora así como la comunicación entre las diferentes áreas y estamentos de la empresa.

3. Medida de la calidad. Se deben cuantificar los problemas detectados y comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versión 2008 de la Norma ISO 9001).

4. Análisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este concepto en la empresa con objeto de hacer ver su “peso” a los diferentes actores de la empresa (asignatura pendiente en muchas entidades donde me incluyo, en muchas ocasiones, como consultor de empresas).

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores. La formación y educación del personal de modo que se fomente su interés por la calidad y la transmisión del compromiso de la Dirección se considera un punto relevante en la sistemática de Crosby.

6. Implantación de medidas correctivas. La identificación y resolución de los problemas partiendo de un análisis de sus causas demandan la necesidad de un procedimiento sistemático en la empresa.

7. Planificación del día cero defectos. Crosby determina que se planifique la inauguración formal del programa de cero defectos contando con las opiniones de todos los implicados en la mejora continua.

8. Educación a los trabajadores. La formación debe efectuarse de un modo “dirigido” a cada trabajador.

9. Día de cero defectos. Se marca un día de comienzo formal de la planificación efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organización y el compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta acción marca un antes y un después en el Sistema).

10. Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos individuales para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca más a la norma 9001 que conocemos pero de un modo mas particular).

11. Eliminación de las causas del error. La “posesión” por parte de la organización de un buen sistema de comunicación que transmita las observaciones de los trabajadores en relación a los procesos y sus actuaciones se considera vital para conseguir la mejora progresiva del Sistema (nos acerca a metodologías como el Kaizen o el 5s).

12. Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la fijación de un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual (y no basado únicamente en incentivos económicos).

13. Consejos de calidad. Se marcan reuniones periódicas de los diferentes responsables del sistema para “compartir experiencias” (podemos recordar el punto de Revisión del Sistema de la Norma 9001).

14. Volver a empezar. Tal y como conocemos por el Ciclo de Deming el proceso de mejora continua no tiene fin pues siempre se detectan nuevas líneas de mejora.

En resumen la metodología de Crosby integra conceptos clave como la concienciación y compromiso de la Dirección con participación de los trabajadores en el desarrollo correcto de sus tareas (el concepto de hacer las cosas bien a la primera se posiciona como más relevante) y el enfoque de la fuerte promoción de la realización de acciones formativas (con objeto de que el personal conozca y cumpla con los requisitos del cliente) junto con la visión del “coste” de la calidad enfocado la “perfección” en las tareas desarrolladas, acercándonos a la trilogía de la calidad de Juran, eliminando la llamada "fábrica fantasma" y sus beneficios claramente medibles por la empresa en aras de los procesos de implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones.

“La calidad no cuesta. No se regala pero sí es gratuita”

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

 Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LAS 3 PODEROSAS HABILIDADES QUE MANEJAN LAS PERSONAS CON ALTA "INTELIGENCIA EMOCIONAL" EN EL TRABAJO

Cuando publicó su libro "Inteligencia Emocional" hace 25 años, Daniel Goleman saltó a la fama con una idea que hasta ese entonces era desconocida: las habilidades de una persona no solo se miden por su coeficiente intelectual.

Considerado como un nuevo paradigma, el libro -que se tradujo a 40 idiomas y vendió cinco millones de copias- fue el inicio de un nuevo campo de investigación en la psicología que ha tenido repercusiones a nivel educacional y laboral.

Doctorado en psicología en la Universidad de Harvard, Goleman es cofundador del centro Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) y codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Universidad de Rutgers. Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales.

Su último libro, "What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters", es una recopilación de artículos publicados en la Revista de Negocios de Harvard y otras publicaciones especializadas.

Una de las preguntas habituales que se ha planteado el investigador es qué características hacen que una persona se destaque en su trabajo.

Aunque sin duda influyen factores como el nivel de conocimiento, lo que realmente marca la diferencia, asegura Goleman, es su nivel de inteligencia emocional, es decir, la habilidad para identificar y monitorear sus emociones personales y de los demás.

Y esa es la piedra angular de su trabajo.

"Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados", le dice a BBC Mundo Daniel Goleman.

"Años de estudios muestran que mientras más inteligencia emocional tenga una persona, mejor será su desempeño".

Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales para que las personas logren sus objetivos de desarrollo y tengan éxito a nivel profesional:

• Autoconciencia emocional
• Autocontrol emocional
• Adaptabilidad
• Orientación al logro
• Visión positiva
• Empatía
• Conciencia organizacional
• Influencia
• Orientación y tutoría
• Manejo de conflictos
• Trabajo en equipo
• Liderazgo inspirador

Le preguntamos a Goleman cuáles son las tres habilidades más poderosas de ese grupo para tener éxito en el trabajo.

El psicólogo estadounidense eligió la habilidad de orientarse al logro, la empatía y la influencia.

Orientarse al logro

"Escogería la orientación al éxito, entendida como la capacidad de seguir esforzándome para conseguir los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos. En estos tiempos esto parece muy importante", le dice Goleman a BBC Mundo.

Esa decisión de enfocar tus esfuerzos hacia lo que te has propuesto implica desarrollar la capacidad de resiliencia o adaptación frente a condiciones adversas y una perspectiva positiva frente a las circunstancias para seguir avanzando hacia tu meta, explica.

Una de las maneras de desarrollar esta habilidad, dice el investigador, es recordarse constantemente la satisfacción que vas a sentir cuando cumplas tus objetivos. Ese pensamiento es una fuerza que te ayuda a seguir avanzando.

Y esforzarse por cumplir o superar un estándar de excelencia, tomando de buena manera los comentarios que otras personas hacen sobre tu trabajo.

Empatía

Para Goleman la empatía se relaciona con la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de las personas con las que tienes que interactuar, ya sea en el trabajo, con clientes y con amigos.

Se trata de prestar atención a las otras personas y tomarse el tiempo para entender qué están tratando de decir y cómo se sienten.

Por eso es clave la capacidad de escuchar y hacer preguntas. Y aunque la empatía es una habilidad que toma tiempo desarrollar, una práctica que puede servir es "ponerse en los zapatos de la otra persona de una manera profunda", dice Goleman.

Influencia

La influencia se refiere básicamente a la capacidad de "transmitir tu argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas", explica el psicólogo.

Una buena técnica para desarrollar esta característica, dice Goleman, es el juego de roles.

"Probablemente la mejor manera de mejorar esta habilidad es trabajando con un instructor o un compañero de confianza".

Aunque pueda parecer incómodo al principio, se trata de ejercitarse tratando de convencer a otra persona. Esta práctica permite prepararse para cuando llegue un momento real en que deba aplicarse el poder de convencimiento.

¿Cuál es la trampa?

Una trampa bastante común en la que caen las personas, explica Goleman, es que definen la inteligencia emocional de una manera muy reducida.

Es decir, se enfocan en uno o dos características y dejan de lado la complejidad del concepto.

"Al poner la atención en su sociabilidad y simpatía, pierde de vista todos los otros rasgos esenciales de la inteligencia emocional que le pueden faltar, que pueden convertirlo en un líder más fuerte y efectivo ", apunta el psicólogo.

Eso hace que, aunque las habilidades más poderosas son la orientación al logro, la empatía y la influencia, no hay que dejar de lado el resto de las características que hacen que una persona desarrolle un alto nivel de inteligencia emocional.

Tomado de: https://es.weforum.org/

LA RETENCIÓN DEL TALENTO

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado.

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. 

Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. 

La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. 

Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. 

Seguramente es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

“El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

¿COMO IMPLEMENTA LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA EL ESTÁNDAR ISO 26000?

El estándar ISO 26000 es una norma internacional que proporciona a las empresas unas instrucciones sobre las materias principales y los principios de Responsabilidad Social. 

Estos principios le van a otorgar un comportamiento responsable social a las organizaciones independientemente de su tamaño, o de que pertenezcan al sector privado o público.

En este artículo nos vamos a centrar en la implementación de la norma ISO-26000 en las administraciones.

Las administraciones cada día son más conscientes de la necesidad de poseer un comportamiento que sea socialmente responsable.

La ISO26000 se apoyo en siete materias de Responsabilidad Social:

1. Derechos humanos.
2. Prácticas.
3. Gobernanza corporativa.
4. Prácticas justas de negocio.
5. Desarrollo de la comunidad.
6. Medio Ambiente.
7. Asuntos de los consumidores.

Las administraciones deben de tener en cuenta los siete principios más vitales de la Responsabilidad Social, los cuales son:

• Transparencia. Las organizaciones deben de tener en cuenta que las actividades que llevan a cabo pueden tener impacto en el medioambiente o en la sociedad. Por estos motivos, deben de ser transparentes cuando realizan las actividades o la toma de las decisiones.
• Entrega de cuentas. Las actuaciones deben ser facilitadas a las autoridades cualificadas para evitar los impactos previstos.
• Consideración de los intereses de las personas implicadas. Las organizaciones deberían siempre valorar y respetar los intereses de las personas implicadas.
• Comportamiento ético. Todas las organizaciones deberían de poseer valores como la honestidad, equidad e integridad debido a que estos dan lugar a respetar el medioambiente o a la sociedad, entre otros.
• Respeto al principio de legalidad. Las organizaciones no deben olvidar que ningún trabajador está por encima de la ley y que todos estamos sujetos a ella.
• Respeto al precepto internacional de comportamiento. Las empresas no pueden olvidar la normativa internacional de comportamiento.
• Respeto a los derechos humanos. Las organizaciones deben de respetar, fomentar y reconocer los derechos humanos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

¿CÓMO RESPONDER A LOS INCIDENTES PRODUCIDOS EN SU NEGOCIO SEGÚN LA ISO 22301?

La norma internacional ISO 22301 tiene como finalidad responder a las posibles apariciones de incidentes que pueden darse en las organizaciones. 

Además, da la posibilidad de adoptar una Sistema de Gestión de Seguridad para modificar los incidentes.

Dicha norma da algunas actuaciones para que se puedan prevenir y localizar las amenazas.

Para dar respuestas a los incidentes de una manera eficaz debemos de:

• Asegurar la ejecución de forma idónea de las actuaciones, a través de, la comunicación de los puntos frágiles de la seguridad de la información para que podamos estar preparados ante incidentes.
• Comunicación de los puntos débiles de la seguridad a los terceros, a los empresarios, entre otros.
• Evaluar los riesgos de seguridad en la información mediante los instrumentos adecuados.
• Garantizar la aplicación a través de la gestión de los incidentes de la seguridad que hablan sobre la información y mejora constante.
• Dar respuesta estructurada, eficaz y rápida, a través de la asignación de los procesos de gestión y responsabilidades.

Tomado de: https://www.isotools.org

RETOS PARA UN NUEVO LÍDER EN LA ERA COVID

Todo apunta a que las previsiones económicas mundiales según el FMI serán aún peor de que había estimado en sus previsiones de abril.

* Por por Jesús A. Lacoste

En aquel entonces, el FMI dijo que la economía mundial sufriría la peor crisis financiera desde la Gran Depresión de la década de 1930, ya que pronosticó una contracción del 3%. Ahora el fondo seguramente advierta de que la recesión podría ser aún peor.

"Por primera vez desde la Gran Depresión, las economías de mercados avanzados y emergentes entrarán en recesión en 2020. Es probable que la próxima Actualización de las Previsiones Económicas Mundiales de junio muestre unas tasas de crecimiento negativas aún peores de lo estimado anteriormente", explicaba recientemente Gita Gopinath, economista jefe del FMI.

Gopinath también ha dicho que la crisis actual es "diferente a cualquier cosa que el mundo haya visto antes".

Esta situación, nueva e inesperada, supone un verdadero reto para los líderes, CEOs, directivos de grandes empresas,… de todo el mundo. Casi nada de lo que hacían anteriormente se puede aplicar ahora. El nuevo entorno económico y sanitario ha cambiado las cartas y las reglas del juego.

El buen líder en estos momentos de cambio e incertidumbre es aquél que se comunica bien, que sabe desarrollar confianza e inspirar a otros. El líder que se requiere asume riesgos con coraje y se presenta como un ejemplo a seguir por su comportamiento y decisiones valientes.

Por otra parte, cabe destacar la importancia de que las organizaciones se enfoquen en los valores colaborativos que promuevan la efectividad de los empleados, cuya energía positiva multiplica los cambios, la confianza y los resultados. Así también, deben fomentar la contratación de personas que sepan más que el propio líder para poder aprender algo de ellos; es decir, incrementar el índice de crecimiento.

Liderar el cambio de cara al futuro significa también prepararse para la transformación, para dar la bienvenida a nuevos empleados, nuevos clientes, nuevos incentivos. Es más, para hacer frente a la incertidumbre que caracteriza a los negocios de hoy, las habilidades de un líder deben incluir la capacidad de trazar objetivos concretos y al arte de hacer dinero. Incluso, para mantener la delantera, y que el servicio al cliente sea excelente, además, es menester lograr la simplicidad de los procesos y tener sentido común, enseñando a la gente a generar un cambio y a ser parte de él.

Retos para el nuevo líder

Por ello, se necesitan nuevas mentes capaces de afrontar con éxito el reto que tenemos por delante. El viejo liderazgo, jerárquico, piramidal, rígidamente estructurado y ajeno a la actualidad tiene que dejar paso a nueva visión y forma de hacer. Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler nos pueden servir de guía general.

En un sentido amplio, estos son los dos principales retos que debe afrontar el liderazgo efectivo:

1) Transformación Digital

Si algo ha logrado la pandemia del Covid19 ha sido acelerar el proceso de digitalización de los negocios. Lógicamente lo que ya estaban en esa dinámica son los que más se han beneficiado. Para los demás, la transformación digital de procesos, personas, modelos de negocio,…. es ahora una realidad acuciante. Ojo, sin olvidar que la transformación digital no va (solo) de tecnología.

La necesidad de introducir nuevos procedimientos digitales en todos y cada uno de los value point de la empresa no es una opción ni un debate: es una imperiosa necesidad.

El nuevo líder tiene que estar imbuido por esta visión. Y si no la ha abrazado de forma nativa, tiene que convertirse en un sujeto permeable, dejarse empapar por el cambio digital. El nuevo líder tiene que ser digital o no será líder.

El reto digital para el liderazgo en la era Covid implica:

· Incluir la tecnología en su core de conocimientos y habilidades

· Confiar en sus departamentos de negocio digital

· Delegar en perfiles más disruptivos

· Comprender lo digital como una parte intrínseca del negocio

· Tomar decisiones estratégicas con visión de medio/largo plazo

· Sentir la tecnología y el mundo digital como algo presente, no es ni pasado ni futuro

En un año tan sombrío para la mayoría de negocios, una minoría ha salido de la crisis más fuerte de lo que entró. La mayoría son gigantes de la tecnología (grandes beneficiados de una cuarentena delante del móvil o el ordenador) y los servicios de venta online, pero se entre los grandes se encuentra también una empresa automovilística, una farmacéutica e incluso una marca de alcohol (valoración realizada por Financial Times)

2) Gestión de la incertidumbre

En un entorno tan variable y complejo como el actual una de las soft skills más necesarias es aprender a vivir en la incertidumbre. Además de saber gestionar los cambios, es clave tener habilidades para vivir de forma óptima en un mundo totalmente inseguro. Es una realidad que vivimos en un mundo VUCA y cada vez es más necesario disponer de una mentalidad (mindset) capaz de adaptarse y afrontar con éxito la cambiante realidad. Pero tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, lo habitual es sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

La pandemia del covid19 nos ha desnudado. Ha revelado lo vulnerables y frágiles que somos. Un virus ha sido capaz de poner “patas arriba” la economía de todo el mundo. Y mucho me temo que en adelante esto va a continuar siendo así. Por ello es tan importante que los nuevos líderes sean los mejores en navegar en entornos inciertos.

Si alguien todavía pensaba que vivía en un mundo de certezas y verdades inmutables creo que la pandemia del coronavirus les ha dado un buen motivo para reflexionar. No existe el riesgo cero en salud, vivas donde vivas. El mundo actual es muy volátil, cambiante, incierto e inseguro. ¿Quién dice que una infección que surge en un mercado chino no puede llegar a alterar la economía de medio mundo?

La incertidumbre sobre lo que puede suceder pasado mañana, sobre el impacto en occidente de los altibajos en los mercados de Asia o sobre el impacto en la salud global de un simple virus es algo que nos va a acompañar para siempre. Esto exige desarrollar una nueva habilidad (soft): hay que aprender a vivir en la incertidumbre. Ya no es necesario saber gestionar el cambio; lo importante es saber vivir en entornos inciertos, inseguros donde la incertidumbre es lo habitual.

Es importante que los nuevos líderes sigan apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI.

Qué hacer:

- Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

- Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.

*Jesús A. Lacoste. Psicólogo. Coach Ejecutivo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada Digital Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996. www.jalacoste.com

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

CÓMO ADOPTAR UNA GESTIÓN POR PROCESOS EN 7 PASOS

La gestión por procesos o Business Process Management es una forma de organizar la actividad empresarial hacia la consecución de valor para el cliente final y las partes interesadas, lo que repercutirá con seguridad en beneficio de la organización en el medio y largo plazo.

¿Qué es un proceso?

Para empezar, es importante comprender que es un proceso. Podemos definirlo como cualquier secuencia de actividades relacionadas que se realizan con un orden en el que hay entradas y salidas ya sean materiales o inmateriales. En este proceso intervienen recursos humanos, materiales, financieros o de cualquier otro tipo. 

En un proceso no solo interviene un departamento o conocimiento si no que son múltiples disciplinas las que se necesitan y todas ellas han de funcionar de forma coordinada para conseguir la máxima eficiencia. Esto va en contraposición con el modelo de gestión tradicional por departamentos que por desgracia sigue vigente en gran cantidad de organizaciones que podrían mejorar sus resultados orientándose por completo al cliente.

Gracia a esta estructura, en lugar de una jerarquía férrea y profunda se generan estructuras más planas, con gran carga de trabajo en equipo y suma de recursos de múltiples departamentos.

Objetivo de una gestión por procesos:

Reducir costos:

Gracia al enfoque al cliente se pone en foco en la cadena de valor, en orientar los recursos productivos, ya sean humanos, financieros o materiales en generar valor para el cliente, evitando todo aquello que no esté directamente relacionado con la consecución de los objetivos de la organización.

Reducir plazos:

Bien pueden ser plazos de entrega o ciclos productivos, el fin último es ocupar el menor tiempo posible en producir obteniendo el máximo valor añadido para el cliente.

Mejorar la calidad y el valor:

En ocasiones un producto de calidad excelente no es percibido como tal por el cliente y esto suele producirse por que otras dimensiones del producto como el soporte técnico, la atención al cliente, el embalaje o la facilidad para encontrarlo en la cadena de distribución sean puntos clave a los que prestar atención. En este sentido el enfoque por procesos debe tenerlos en cuenta dentro de la cadena de valor y prestar atención en mejorar, siempre con el cliente en mente.

Pasos para implementar una gestión por procesos:

Como se puede ver esta gestión por procesos supone un cambio de gran calado conforme a la gestión tradicional de la organización, en la que los departamentos están especializados y preocupados únicamente por sus funciones, por lo que un cambio de gestión tradicional a gestión por procesos puede suponer un arduo camino que debe tener unos hitos bien definidos y abordarlos por orden y con firmeza.

Paso 1: conseguir el compromiso de la dirección

La dirección ha de ser plenamente consciente de la necesidad de este cambio y por otro lado deben estar capacitados para liderar este cambio organizacional. En caso de no contar con la capacidad suficiente es fundamental que se reciba una formación específica en materia de gestión del cambio, liderazgo, gestión empresarial o cualquier otra materia que necesiten.

Paso 2: Identificación de procesos:

Este paso es clave ya que estos procesos no deben abordarse desde dentro sino desde fuera, es decir, desde el cliente externo. En este sentido es útil preguntarse primero qué es lo que valora el cliente y por cada ítem que se identifique establecer el camino que lleva la organización para satisfacerlo completamente.

Paso 3: Clasificación de procesos:

En estos pasos o procesos existirán muchos que no estarán directamente relacionados con el cliente pero que son fundamentales para la supervivencia de la organización, o bien son accesorios. En función de la relación del proceso con el valor que aporta al cliente final se deben clasificar por procesos estratégicos, procesos clave o procesos accesorios o de apoyo.

Paso 4: Desarrollo de una matriz y un mapa de procesos.

Un mapa de procesos es una matriz compuesta por bloques en la que se identifican todos los pasos de esa cadena de valor que se ha definido, una representación gráfica con la que identificar tanto los procesos como las interrelaciones que tienen con otros procesos y con el cliente y el valor que este recibe.

Paso 5: Establecer indicadores de resultado por procesos.

Todo proceso debe tener indicadores y objetivos ya que si no es así no sabremos qué mejorar ni cómo mejorarlo. Los indicadores pueden ser de cualquier tipo, dependerá el proceso y de la utilidad del mismo, pero se deben tener tanto indicadores de resultado como de capacidad.

Paso 6: Implantar, seguir y medir.

Una vez creemos saber en qué debemos enfocarnos para conseguir los objetivos se deberán establecen deberemos hacer un seguimiento muy cercano de cara a aplicar las correcciones necesarias.

Paso 7: Aplicar el ciclo PDCA de mejora continua.

No olvidamos que el enfoque basado en procesos está orientado a la calidad y la excelencia, que no podría llegar a ser tal sin la aplicación de una filosofía de mejora continua.

Tomado de: https://www.isotools.org/

SOLUCIONES A LA GESTIÓN DE DOCUMENTOS EN SISTEMAS INTEGRADOS ISO

Una buena manera de organizar un gestor documental para un sistema integrado de gestión es hacerlo en base a los procesos.

En otra oportunidad hablamos de los documentos maestros como la política y los objetivos de gestión y una serie de procedimientos e instructivos que describen los diferentes procesos incluidos en el sistema de gestión.

Las organizaciones que cuentan con sistemas integrados de gestión fundamentados en un enfoque basado en procesos, poseen la siguiente estructura documental:

Tal y como hemos ido definiendo estableceremos unas carpetas de acceso para la totalidad de los empleados de la organización donde ubicaremos la política y el manual integrados.

A partir de mapa de procesos, dentro de la estructura que alberga cada uno de ellos asociaremos los procedimientos, de los cuáles pueden partir formatos o instrucciones técnicas que desarrollen más los procedimientos.

Asimismo debemos de tener en cuenta la documentación externa al sistema, como por ejemplo normas, que pueden vincularse perfectamente a los procesos.

Otro punto de interés es alinear los procesos y/o documentos a los requerimientos de la/s norma/s a los cuáles está dando cumplimiento, por lo que una matriz que enfrente requisitos de la norma frente a documentación del sistema nos da una visualización de gran utilidad.

Es muy importante en nuestro sistema de gestión documental:

• Que la documentación sea accesible para todo el mundo.
• Que las personas tengan accesos controlados a la documentación a través de permisos.
• Que no se pueda acceder de forma libre a documentos obsoletos.
• Que exista trazabilidad entre las versiones de los documentos.
• Que podamos realizar una distribución rápida y efectiva de nuevas versiones de documentos.

En definitiva, que la documentación trabaje para el sistema de gestión y no el sistema de gestión para la documentación.

La documentación trabaja para el sistema de gestión y no el sistema para la documentación.

El futuro de la documentación en los sistemas de gestión

El nuevo enfoque de ISO a través del Anexo SL, va a hacer que dejemos de hablar de procedimientos y registros y trabajemos con un concepto común de información documentada.

En el caso de la ISO 9001:2015 hablará de que la organización debe de tener la información requerida por la norma de manera documentada y los documentos determinados por la organización como necesarios para la efectividad de sistema de gestión.

Se hace hincapié en decir que el alcance de la información documentada puede diferir de una organización a otra por su tamaño, actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de sus procesos y también de la competencia de las personas.

La norma indicará que al crear y actualizar la información documentada la organización debe asegurar la identificación y descripción, así como el formato (idioma, versión del software, gráficos), los medios por los cuáles el documento se comunica (papel, formato electrónico, etc.) y la revisión periódica de la misma.

El sistema de gestión debe asegurar que la documentación esté disponible para su uso dónde y cuándo sea necesario y que además esté protegida de manera adecuada.

Para el control de la información documentada las empresas deberán de hacer frente a las siguientes actividades: distribución, acceso, uso, recuperación, almacenamiento, conservación, control de cambios, retención y disposición.

La información documentada de origen externo que se determine por la organización como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión se identificará y controlará.

Como nota, se reseña que el acceso a un documento puede implicar solamente la autorización para visualizar la información documentada o el permiso y la autoridad para verla y cambiarla.

Tomado de: https://www.isotools.org/

PRINCIPALES APLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Son muchos los riesgos que pueden amenazar el éxito de los objetivos de una organización en materia de calidad, gestión ambiental o seguridad y salud en el trabajo, entre otros. 

Pero las aplicaciones de la gestión de riesgos se encuentran también en la operación, los procesos, los proyectos actuales y futuros de la organización y sus iniciativas estratégicas.

Son tan diversas las aplicaciones de la gestión de riesgos dentro de las organizaciones, que sus efectos se ven reflejados en áreas sociales, financieras, económicas, e incluso, en la reputación e imagen de marca de la organización.

Hoy vamos un poco más allá de su importancia para la implementación y mantenimiento de sistemas basados en normas ISO. Y nos adentramos, así, en las aplicaciones de la gestión de riesgos en distintas áreas y proyectos de la organización. 

Aplicaciones de la gestión de riesgos dentro de la organización

La gestión de riesgos en una organización es la metodología que se utiliza para identificar, clasificar, priorizar y administrar todos los eventos que pueden tener un impacto negativo para el logro de determinados objetivos. Este enfoque integrado facilita la labor de quienes trabajan en los diferentes sistemas de gestión que implementa una organización.

Además, dentro de la organización, las aplicaciones de la gestión de riesgos intervienen en las siguientes áreas:

Diseño y desarrollo de estrategias

Un buen proceso de gestión de riesgos aumenta la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Y lo hace porque permite salvar o sobrepasar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas en una estrategia comercial, social, cultural u organizacional.

Gestión de proyectos

La gestión de riesgos es un aspecto importante en la gestión de proyectos. De hecho, una de las diez competencias que califican a un jefe de proyecto es el conocimiento y la experiencia en gestión de riesgos.

Gobernanza y cumplimiento

Las organizaciones han venido trabajando con la gestión de riesgos separada de aquellas iniciativas corporativas que pretenden asegurar el cumplimiento de la organización y la mejora de la imagen de marca.

Ahora, con el creciente enfoque en el gobierno corporativo, todas estas iniciativas hacen uso de la gestión de riesgos como herramienta válida para asegurar la sostenibilidad, la eficiencia, la consistencia y la conformidad. De este modo, llegan a un nuevo modelo conocido como GRC (Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento).

La Gestión de los Riesgos tiene muchas aplicaciones dentro de las organizaciones modernas. Conozcamos hoy algunas de las más importantes.

Salud, seguridad y medio ambiente

Para promover un entorno de trabajo seguro y mantener la conformidad con normas ISO como ISO 45001 e ISO 14001, las organizaciones deben identificar, priorizar y eliminar o minimizar de forma oportuna todos los incidentes que pueden ocurrir. La mejor forma de hacerlo es sin duda utilizando la gestión de riesgos según ISO 31000.

Procesos

La transparencia en los procesos es el corazón de la conformidad reglamentaria y de la gestión de la calidad. Si no está clara la forma en que una organización desarrolla sus negocios, difícilmente podrá implementar controles, formular políticas, diseñar procedimientos y realizar auditorías que den soporte y contribuyan a la excelencia operacional.

Por eso, la gestión de riesgos adquiere especial importancia para la optimización de los procesos de negocios.

Activos y bienes

La gestión de activos basada en riesgos es una disciplina que ha crecido de forma notable en años recientes. Es una herramienta que ha demostrado eficacia, no tanto por reducir los riesgos o su impacto, sino por la capacidad que tiene para equilibrar el desempeño operacional de los activos con el coste del ciclo de vida de los mismos.

Cultura del enfoque basado en el riesgo

La gestión de riesgos ha incursionado con éxito en todas las áreas de la organización moderna. Y es que, con pequeñas variaciones, los fundamentos son los mismos, y por ello, es posible hacer un uso unificado de ella.

Así, todas las áreas utilizan el mismo lenguaje para hablar de riesgos y compartir experiencias, creando una verdadera cultura del enfoque basado en el riesgo.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

¿CÓMO NOS AYUDA LA ISO EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN? UNA RESEÑA DE NOVEDADES EN LA FAMILIA ISO 37000

Muchísimas veces hemos acudido a la ISO en busca de auxilio contra infinidad de riesgos que afectan a las organizaciones: carencias en seguridad y salud laboral, falta de productividad, quejas, reclamos e insatisfacción del cliente, vulnerabilidades en seguridad de la información, ausencia de conocimientos sobre continuidad del negocio, ciberataques, dudas sobre la adecuada gestión medioambiental… 

Y nunca nos defrauda, allí está la ISO trazando un camino certero, pero que también da lugar a la interpretación, y hasta a la innovación.

ISO 37000

¿Pero qué sucede cuando nos enfrentamos a situaciones más abstractas, a conductas que quizás están arraigadas en el ser humano, como la corrupción? Este tema es tan antiguo como la existencia del hombre mismo, incluso se debate si todas las personas, efectivamente, tienen precio. No sabemos si esto es así, y responder todas las preguntas que se desprenden de la interrogante principal nos llevaría años de estudios filosóficos, antropológicos, sociológicos… 

Y nuestra labor en pro de organizaciones transparentes no puede esperar tanto. Aquí, una vez más, aparece la infalible ISO, que nos ofrece orientaciones claras sobre lo que debemos hacer. En esta ocasión esta organización internacional se encuentra evaluando dos borradores correspondientes a las normas ISO 37000: Gobernanza en organizaciones e ISO 37002: Sistema de gestión de denuncias. La primera persigue guiar a las organizaciones hacia una gestión ética. 

Ya hemos tenido muchísimos escándalos penosos protagonizados por Siemens, la FIFA, Odebrecht, Enron, Daewoo Motors, entre otros. Esas organizaciones constituyen espejos en los que ninguna empresa se quiere ver reflejada. Ningún proveedor, cliente o prestador de servicios se quiere ver ligado a una maraña de sobornos, coimas, tráfico de influencias y demás formas de corruptelas.

La norma 37000 – mejor dicho, su borrador- apunta hacia la sostenibilidad, compromiso y equidad. Su antecedente es el código de prácticas para una gobernanza eficaz en la norma británica BS 13500. El estándar se propone incluir controles que coadyuven al cumplimiento de leyes y reglamentos nacionales. 

También se espera que contenga indicaciones precisas sobre la gestión de la dirección ante situaciones particularmente comprometedoras y esclarezca cómo evitarlas, abordarlas, minimizar su impacto y solventarlas de forma que la organización no incurra en delitos que materialicen posibilidades como multas y riesgos reputacionales. Otro de los aportes de esta norma recae en que precisa cómo la gobernanza puede ser vista como sistema si se crea un diseño limpio y completo.

Las nociones de la norma ISO 37000 desarrollará directrices que fácilmente podrán ser integradas con otros estándares y, como es usual, también podrá implementarse en organizaciones de cualquier rubro, tamaño, tipo o país. Esto es porque su conformación abordará los temas a los que la ISO nos tiene acostumbrados: liderazgo, compromiso de las partes interesadas, viabilidad social y éxito a lo largo del tiempo, realización de auditorías internas, mejora continua, propósitos, estrategias, recomendaciones, gestión del riesgo, valor agregado, dueños de procesos, supervisión, responsabilidad, entre otros.

También se viene la norma ISO 37002

¿La ética y transparencia podrían manifestarse sin la existencia de un canal de denuncias eficiente? No parece viable, por eso la ISO nos ofrece todo un sistema de gestión de denuncias a través la norma ISO 37002. No basta con que el canal exista, también tiene que estar disponible en diferentes formas: declaraciones personales, aplicaciones, correo, páginas web y llamadas telefónicas. Este estándar tendrá una estructura de alto nivel, a diferencia de la ISO 37000, lo que constituye una ventaja para la integración con otros sistemas de gestión y se favorece la creación de sinergias coherentes y bien conectadas. De no desear implementar otros estándares, sino solo la 37002, es factible basarse en el carácter independiente de la norma.

De un canal de denuncias depende que las acciones delictivas no se leven a cabo, y si se materializan, que existan sanciones pertinentes y se descarte la impunidad, aliado número uno de la corrupción. Por eso se debe generar confianza en el declarante, quien, de acuerdo al estándar, debe ser orientado y protegido. 

Pero, ¿cómo denunciar a un compañero de trabajo que podría escuchar la denuncia? La norma propone que al menos un canal de comunicación se encuentre fuera de la organización, por lo que se recomienda contratar servicios externos. Una persona imparcial debe clasificar las denuncias, documentar las declaraciones, proteger al declarante y a terceras personas involucradas.

El seguimiento es fundamental en la norma, y si la organización no cuenta con facultades para la investigación, se aconseja, nuevamente, recurrir a servicios externos. Al clausurar las investigaciones se hacen recomendaciones y se emiten las decisiones correspondientes. El estándar no nos abandona, también brinda indicadores que sirven para evaluar la eficacia del sistema.

Por último, pero no menos importante, anunciamos que pronto contaremos con la norma ISO 37301, que está en la fase FDIS y establecerá los requisitos y recomendaciones para apoyar el cumplimiento de leyes relevantes, regulaciones, reglamentos, códigos de industria y normas voluntarias, lo que fortalecerá la imagen de la organización mediante la promoción de la transparencia y ayudaría a minimizar los riesgos de corrupción. En próximas entregas estaremos desarrollando contenido al respecto.

¿Cómo no ser ISO lovers? Esta organización se preocupa por cada detalle de la vida empresarial. Son grandes tiempos para emprender y ser parte de una compañía, pues contamos con el apoyo sempiterno de la Organización Internacional de Estandarización.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO HACER CALIBRACIONES Y/O VERIFICACIONES INTERNAS DE MIS EQUIPOS DE MEDIDA Y SALVARME DE UNA NO CONFORMIDAD SEGURA

Si has leído alguno de nuestros posts sabrás que desde este rincón quiero ante todo hacerte llegar de manera simple situaciones que puedes encontrarte en el día a día mientras implementas la norma ISO 9001:2015 en tu organización. 

Hoy nos a centramos en uno de los requisitos clave de la norma y explicarte explicarte cuando debes realizar calibración y verificación en tus equipos para cumplir con ISO 9001.

Como has empezado leer este post, igual es porque andas algo perdido en lo que respecta a la verificación interna que debes de realizar en los equipos de medida que posee tu empresa, o porque no tienes muy clara la diferencia entre verificación y calibración, o tal vez porque no entiendes muy bien lo que exige la norma en este requisito “7.1.5 Recursos de Seguimiento y Medición”

En cualquier caso tengo que decirte que sigas leyendo este post porque una vez termines de leerlo aprenderás:

•  Qué es la calibración y qué es la verificación.
• Si has de calibrar o verificar los equipos de tu organización.
•  Cómo hacer una verificación interna de tus equipos.
•  Cada cuánto tiempo hacer una calibración y verificación.
•  Cómo actuar ante desviaciones en el resultado de la verificación de tus equipos.
•  Cuáles son los cuidados que debes hacer a tu equipo patrón.
•  Cómo debes documentar tu proceso de calibración y verificación.
•  Qué deberás mostrar el día de la auditoría de evaluación para evidenciar las calibraciones y verificaciones de tus equipos.

Calibración y Verificación

¿Qué es la calibración?

Si acudes al VIM (Vocabulario Internacional de Metrología), podrás ver que define la calibración como [copio literalmente] “operación que bajo condiciones especificadas establece, en una primera etapa, una relación entre los valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus incertidumbres asociadas y, en una segunda etapa, utiliza esta información para establecer una relación que permita obtener un resultado de medida a partir de una indicación”.

Todo este rollo extraído del VIM te lo puedo resumir de una forma más sencilla si te digo que la calibración es el proceso de comparar los valores obtenidos por un instrumento de medición con la medida correspondiente de un patrón de referencia (o estándar) bajo una incertidumbre determinada con el fin de conocer un resultado de medida de dicho instrumento de medición.

Por lo tanto calibrar es estudiar las medidas que ofrece un instrumento de medida comparando los valores resultantes de esas mediciones con los valores de referencia para esa medición realizada.

Según la nota 62 de ENAC (NT-62 Rev2 Junio 2019), que regula la evaluación de la trazabilidad metrológica de los resultados de medida, las calibraciones las deben de llevar a cabo:

• (A) Un laboratorio de calibración acreditado para la calibración en cuestión por un Organismo de Acreditación firmante del acuerdo de reconocimiento mutuo de ILAC.
• (B) Un Instituto Nacional de Metrología de los que se incluyen en el Apéndice C de la base de datos establecida en el marco del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo del Comité International des Poids et Medidas (CIPM) http://www.bipm.org/en/cipm-mra/

¿Qué es la verificación?

La definición del VIM a la verificación es  “aportación de evidencia objetiva de que un elemento dado satisface los requisitos especificados”.

En una verificación se comprueba que los instrumentos de medida cumplen con las especificaciones establecidas bien por el fabricante, bien por una norma que les sea de aplicación, bien por requisitos legales.

Por lo tanto verificar es estudiar las medidas que ofrece un instrumento de medida comparando los valores resultantes de esas mediciones con los valores que ofrece un equipo patrón.

En la imagen anterior puedes ver el proceso de verificación de una pesa. El equipo patrón es la masa que se está colocando encima de la pesa.

Una verificación podrás hacerla internamente en tu organización siempre y cuando sea realizada por personal que tenga las competencias necesarias y utilizando los equipos patrones adecuados.

Calibrar o verificar los equipos de tu organización

Esta decisión es importante ya que como te comenté una calibración deberá realizarse por una entidad exterior (normalmente un laboratorio) y por tanto será más cara que realizar una verificación interna.

Si tienes un equipo de medida en tu organización lo importante es que identifiques cómo de crítico es en tu día a día. Si ese equipo de medida lo utilizas para determinar si el producto o el servicio que entregas es conforme deberás de realizarle una verificación o calibración.

La diferencia fundamental en cuanto a la exigencia de realizar una verificación o calibración la marcará la posibilidad de que exista un requisito legal o no para la comprobación del equipo o una obligación por parte del fabricante del equipo.

Te pongo un ejemplo: En España tenemos la normativa “Orden de 27 de abril de 1999, por la que se regula el control metrológico del Estado sobre los instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático” (y a partir del 24/10/2020 la Orden Orden ICT/155/2020, de 7 de febrero, por la que se regula el control metrológico del Estado de determinados instrumentos de medida) , en la que es obligatorio someter a un control metrológico (un proceso de calibración) ciertos equipos por un organismo autorizado por la administración pública.

Para estos equipos, cuyas características se especifican en la propia normativa, es de obligado cumplimiento realizar una calibración.

Por lo tanto si tienes un equipo que realice mediciones en tu organización:

1.  Comprueba si ese equipo es crítico dentro de tu proceso productivo y mediante el mismo estableces si el producto o servicio que entregas es conforme o no.
2.  De ser crítico el equipo ya sabes que deberás de calibrarlo o verificarlo.
3.  Luego comprueba si existe normativa legal que obligue a calibrar el equipo.
4. Según especifique el fabricante

Si no existe normativa legal que te obligue a calibrarlo y tampoco el fabricante, entonces podrás realizarle una verificación interna.

¿Cómo puedo hacer una verificación interna de mis equipos?

Para hacer una verificación interna de tus equipos de medida deberás de disponer de un equipo patrón. Este equipo patrón te servirá para comprobar que los equipos de mediciones que utilizas en tu proceso productivo se encuentran dentro de unos errores tolerables que previamente habrás establecido.

Cuando te hablo de un equipo patrón estoy hablando de un equipo que cogerás únicamente como equipo de referencia para comparar con otro equipo dentro del proceso de verificación. Este equipo patrón deberás de calibrarlo para asegurarte de que las mediciones que ofrece están dentro de las establecidas de un patrón de medida nacional o internacional. La calibración de este equipo patrón deberá realizarse por alguno de los organismos que te he mencionado en los apartados (A) y (B) anteriormente (laboratorio acreditado o un Instituto Nacional de Metrología).

Por lo tanto, con un equipo patrón podrás realizar verificaciones a otros equipos de tu organización. Asegúrate de que ese equipo patrón tan solo lo utilizas como equipo de referencia y no lo utilizas en tu día a día.

Ejemplo verificación interna

Como todo se entiende mejor con un ejemplo aquí va uno para dejarte más claro esto que estamos tratando:

Imagina que en tu organización tienes varias neveras que utilizas para almacenar productos químicos-clínicos que deben estar a una temperatura de -20º centígrados. Estas neveras representan equipos críticos dentro de tu actividad ya que serán los equipos que determinan si las condiciones de almacenamiento de esos productos son la adecuada o no y por lo tanto habrás de verificarlos ya que no existe normativa que te obligue a calibrar el termómetro incorporado en las neveras (al menos en España).

Para la verificación de las neveras podrás utilizar un termómetro digital externo que te indique si los grados que marca cada nevera son los correctos o no. Ese termómetro será para ti el equipo patrón que deberás de calibrar para posteriormente realizar con él la verificación de las neveras.

Como en toda medición y equipo de medida existirá un margen de error tolerable con el que podrás trabajar. En este caso, el error tolerable te lo dará el fabricante al establecer el intervalo de temperatura al que podrá almacenarse el producto y por lo tanto un error tolerable en las temperaturas de las neveras.

Según ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones, en el requisito que hace referencia al proceso de medición, indica que los registros que se deben mantener para demostrar el cumplimiento de los requisitos del proceso de medición, incluye lo siguiente:

a) Descripción completa de los procesos de medición implementados.

b) Datos pertinentes obtenidos de los controles del proceso de medición.

c) Las acciones tomadas como resultado de los datos de control del proceso de medición.

d) La fecha o fechas en las que se realizo el proceso de medición.

e) Identificación de los documentos de verificación.

f) Identificación de la persona responsable de proporcionar la información para los registros.

g) Aptitudes del personal

Con la ayuda de una hoja de cálculo podrás dejar por escrito parte de estas exigencias de ISO 10012. Voy continuar con el ejemplo expuesto de productos químicos-clínicos. Para ello divide tu hoja de cálculo en 8 columnas:

1. La primera columna déjala preparada para el número de mediciones que realizarás entre la nevera y tu equipo patrón (el termómetro).
2. En la segunda columna registra el nombre o número de las neveras que estás verificando.
3. En la tercera columna registra la fecha de cuando estás realizando esta verificación.
4. La cuarta columna déjala preparada para registrar la temperatura de la nevera.
5. La quinta columna déjala preparada para registrar la temperatura que te marca el termómetro una vez lo introduzcas en la nevera [toma nota 15 minutos después de haber dejado el termómetro].
6. Registra en la sexta columna la diferencia de temperatura entre la temperatura que marca el termómetro patrón y la temperatura de la nevera.
7. En la séptima columna registra el error tolerado que permite el proveedor o el error tolerado interno que está establecido en tu organización.
8. La octava columna déjala preparada para determinar si el equipo (en este caso la nevera) es un equipo “apto / no apto”.

Cada cuanto tiempo hacer una calibración y verificación

Espero que te haya quedado claro el proceso a seguir para hacer una verificación tras este pequeño ejemplo, ahora seguramente te estarás preguntado… vale, pero ¿cada cuánto tiempo he de realizar una verificación o calibración de mis equipos?

Para las verificaciones, el tiempo que debe pasar entre verificación y verificación no debe superar un año pero esto dependerá a su vez de como de crítico sean tus equipos y lo que estés dispuesto a arriesgar a que se produzca un desajuste del equipo de medida entre verificación y verificación. También dependerá de la intensidad de uso que tengan tus equipos. No es lo mismo utilizar un equipo una vez al mes que tres veces al día.

Para las calibraciones, el tiempo que debe pasar entre calibración y calibración será la que establezca el fabricante en las instrucciones o ficha del equipo.

Cómo actuar ante desviaciones en el resultado de la verificación de tus equipos

¡Vaya!, resulta que tras verificar mi equipo, me encuentro con una desviación de la medición superior al error tolerable que he establecido.

¿Y ahora qué hago?… pues deberás llevarlo a un organismo competente (laboratorio acreditado, un Instituto Nacional de Metrología, fabricante) para comprobar que efectivamente existe un desajuste en las mediciones del equipo y establezca las medidas oportunas.

Cuidados a tener en cuenta con el equipo patrón utilizado para hacer las verificaciones

Bueno, ya sabes lo que es una calibración y verificación, sabes si tienes que calibrar o verificar tus equipos, sabes además cómo hacer una verificación interna y cada cuánto tiempo hacer una verificación y calibración.

Ahora te voy a explicar qué cuidados debes tener con el equipo patrón utilizado para hacer las verificaciones.

Como podrás imaginar, tu equipo patrón deberá tener una serie de cuidados especiales ya que será el equipo de referencia que te marcará si el resto de equipos cumple con las exigencias de rigurosidad en las mediciones realizadas.

Dentro de los cuidados que deberás tener en cuenta están los siguientes:

1.  Deberás de apartarlo de tus proceso productivo para solamente utilizarlo en las verificaciones.
2.  Tendrás que almacenarlo en lugar seguro y adecuado para que no se vea afectado por condicionantes externos que puedan afectar a su correcto funcionamiento (lejos de temperaturas extremas, de ambientes contaminantes, de vibraciones, etc.).
3.  Además deberás calibrarlo periódicamente para asegurar que las mediciones del mismo son fiables.

Es posible que a estas alturas te estarás preguntando ¿para qué me valen las verificaciones internas, si tengo que calibrar de todas formas mi equipo patrón?

Pues simplemente es ahorro de costes, calibrar un equipo implica un desembolso económico importante para la mayoría de las organizaciones, así que será más rentable tener un equipo patrón calibrado y efectuar verificaciones del resto de los equipos con ese equipo patrón.

Es más económico sin duda que calibrar todos los equipos de tu empresa, ¿no crees?.

Documentar tu proceso de calibración y verificación

Todo este proceso de calibración y verificación deberás de documentarlo de alguna forma u otra. Lo ideal es que puedas redactar una instrucción o un procedimiento de trabajo en el que dejes por escrito las exigencia de la norma ISO 10012 mencionadas anteriormente y además:

•  a qué equipos le realizarás una calibración.
•  a cuales le realizarás una verificación.
•  cuáles son los pasos que realizarás para realizar la verificación de tus equipos.
•  la hoja de cálculo con la que evidenciarás la verificación realizada a tus equipos.
•  cada cuánto tiempo realizarás la calibración y verificación de tus equipos.
• qué vas a hacer si en algún momento la verificación de un equipo te ofrece un resultado más desviado de lo que tenías previsto y por lo tanto se trata de un equipo “no apto”.
•  los cuidados que tendrás con tu equipo patrón para realizar las verificaciones.

¿Qué debo mostrar el día de la auditoría externa como evidencia de que mantengo mis equipos calibrados y/o verificados?

Bien, llegó el gran día de la auditoría externa y el auditor/evaluador se dispone a examinar si tu organización cumple con el requisito 7.1.5 Recursos de seguimiento y medición. Es el momento de demostrarle todo tu proceso de calibración o verificación en su caso pero ¿cómo hacerlo y cómo evidenciar que cumples con este requisito de la norma?

Si te ha quedado claro todo lo que he intentado explicarte en este post seguro que sabes responder a esa pregunta, pero por si te queda alguna dudilla al respecto aquí te contesto:

• Muéstrale al auditor/evaluador la instrucción de trabajo o procedimiento que has elaborado para documentar este proceso.
• Preséntale tu equipo patrón con su correspondiente certificado de calibración expedido por un organismo competente para ello.
• Enséñale la información documentada (por ejemplo: hoja de cálculo) en la que hayas documentado las verificaciones realizadas de tus equipos con tu equipo patrón.
• Muéstrale las aptitudes del personal que ha realizado la verificación interna de los equipos.

Con esos tres simples pasos obtendrás sin dudarlo el visto bueno del auditor externo, salvándote de una no conformidad segura.

Bueno pues esto es todo lo que quería contarte acerca de las calibraciones y verificaciones de los equipos de medida.

Como siempre te digo si tienes alguna duda o quieres comentarme alguna anécdota que hayas vivido relacionada con esta materia o escríbeme un comentario, estaré encantado de responderte.

¡Mucho ánimo con la implantación de tu sistema de gestión!

Fotografía: The dial gauge for industrial measuring purpose in the light blue scene.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Fuente bibliográfica:

Vocabulario Internacional de Metrología. Conceptos fundamentales y generales,

Orden de 27 de abril de 1999, por la que se regula el control metrológico del Estado sobre los instrumentos de pesaje de funcionamiento no automático

Orden Orden ICT/155/2020, de 7 de febrero, por la que se regula el control metrológico del Estado de determinados instrumentos de medida

ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones

Tomado de: https://iveconsultores.com/