POR QUÉ LOS GERENTES DE CALIDAD SON LOS LÍDERES QUE NECESITA EL SECTOR MANUFACTURERO

Las organizaciones del sector manufacturero, cada día más competitivo, se enfrentan a una interesante disyuntiva: reducir costes, aumentando la calidad. 

El reto lo asumen los gerentes de calidad que, así, se convierten en los líderes que el sector requiere ante tan complejas circunstancias.

Es necesario entonces desarrollar una estrategia proactiva que permita a la industria satisfacer las necesidades de los clientes, consumiendo menos recursos financieros. Los gerentes de calidad se encuentran en la posición ideal para liderar estos procesos con éxito. ¿Cómo pueden hacerlo?

Cómo los gerentes de calidad pueden liderar las estrategias que necesita el sector manufacturero

El sector manufacturero es una industria que trabaja bajo la competitividad del mercado. Se trata, por tanto, del momento histórico para los gerentes de calidad:

El enfoque constante en la calidad

Los gerentes de calidad se centran en esto mismo, en la calidad. Lo que significa que la satisfacción de las necesidades de los clientes y de sus expectativas siempre están presentes en sus objetivos y en las decisiones que toman.

Y uno de esos objetivos es verificar que todos los clientes obtengan productos que superan sus expectativas de calidad. Esto asegura que las organizaciones cuenten con un alto número de clientes recurrentes, fidelizados, que dan tranquilidad a los estados financieros.

Así se contradice el mito de que el área de calidad es un obstáculo a superar en el camino de la organización. Deja de verse como un ámbito en el que los inspectores buscan problemas donde no los hay o magnifican pequeños fallos para convertirlos en dramáticos incidentes.

La verdad es que los gerentes de calidad creen en su organización y piensan que puede alcanzar la excelencia. Por eso están alerta con el fin de abordar de manera inmediata las no conformidades o los hallazgos que comprometan la calidad del producto, antes de que los detecte un inspector al final del proceso de producción; o lo que es peor, antes que los descubra el cliente con el producto en sus manos.

El liderazgo de los Gerentes Calidad impulsa la estrategia de negocios y el éxito de las organizaciones. Cómo lo hacen?

No conformidades como elemento de inteligencia empresarial

Los líderes de calidad tienen un conocimiento y una comprensión integral de la estrategia de negocios de la organización. Conocen los pequeños detalles, los procesos internos, lo que los clientes desean obtener y lo que esperan de los productos en un futuro cercano.

Por ello pueden identificar los puntos en donde las cosas pueden salir mal y adelantarse a los acontecimientos implementando acciones preventivas. Marcan, de este modo, una tendencia constante de mejora de la calidad, evitando así los costes que estos problemas podrían suponer.

El enfoque en la acción preventiva permite a los gerentes de calidad identificar las áreas que requieren atención inmediata, eliminando costes de retrabajo, inspecciones adicionales o devoluciones.

Estas son las decisiones basadas en un sistema eficiente que todas las organizaciones tratan de obtener y que convierte el área de calidad en un socio estratégico en inteligencia de negocios.

Fuerza estabilizadora

En muchas organizaciones cada ubicación e, incluso cada área o departamento, opera bajo sus propias reglas. No es común el intercambio de ideas para implementar mejores prácticas comerciales o de calidad.

El área de calidad, liderada por su gerente, unifica los criterios y los objetivos en un Sistema de Gestión que debe ser adoptado por todas las ubicaciones y todas las áreas de la organización. Se convierte en una fuerza estabilizadora que promueve la calidad y la excelencia en todos y cada uno de los procesos y procedimientos en la organización, aunque no tengan relación directa con la producción.

Cuando se construye la reputación de calidad y confiabilidad, el impacto de no cumplir con las expectativas de los clientes, puede ser devastador. Es por ello que los gerentes de calidad son los líderes que requiere el sector manufacturero.

Entonces, la conclusión es clara. Necesitamos los mejores líderes en el área de calidad. La manera de obtenerlos es a través de la formación.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JURAN

Juran junto a Deming fue partícipe de las enseñanzas de la mejora de la calidad en la industria japonesa de los años 50 del pasado siglo. Su publicación Quality Control Handbook (publicado en 1951) se trata de uno de los manuales de calidad más completos que existen.

Juran definía la calidad como la adecuación al uso, la cual se logra:

1.      Consiguiendo la adecuación del diseño del producto (calidad de diseño)

2.    Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseño previo (calidad de fabricación o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada trilogía de la calidad que expone claramente la relación existente entre la planificación de la ejecución o realización de un producto o servicio, su control y la mejora progresiva de su calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad “no surge de un modo accidental” sino que debe ser programada o planificada.

La llamada trilogía de la calidad consta de:

- La planificación de la calidad. Se basa en la determinación de las necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) y considerando que dichas necesidades evolucionan con el tiempo (lo cual añade algo de complicación al tema).  Dentro de esta fase “el salto” de Juran fue el de comenzar por la identificación de clientes (¿visión o enfoque comercial?) tanto externos como internos; es decir consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado por la línea de trabajo del artículo o servicio. Todos los requisitos recogidos de los “clientes” deben ser transferidos al diseño y proceso de trabajo de la entidad.

- El control de la calidad. Considerado como una sistemática de aporte de valor a la empresa al entenderse como retroalimentación en el cual son partícipes todos los trabajadores (actores) de la entidad (la llamada “autosupervisión”) de modo que se pueda comparar lo planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudiéndose actuar sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la formación del personal como fundamental en su sistemática).

- La mejora de la calidad. La información recogida y tratada de la fase de control corresponde con las ideas posteriores para la adopción de modificaciones con objeto de ir elevando el nivel de calidad de los procesos.

Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora progresiva de la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1.      Probar la necesidad de mejora.

2.      Señalar los trabajos de mejora.

3.      Estructurar los equipos para cada trabajo.

4.      Diagnóstico de las causas de la desviación.

5.      Ofrecer una solución y comprobar su efectividad.

6.      Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.

7.      Determinar controles para fijar y mantener las mejoras conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de arriba-debajo de modo que debe ser la Dirección la que lidere la calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes “revolucionarios” de Juran fue el de aplicar el diagrama de Pareto para la mejora de la calidad diferenciando los pocos problemas vitales de los muchos problemas triviales (proporción 20-80**). Así llegó a definir dos tipos de “anomalías”:

- Los problemas esporádicos. Fallos muy importantes que precisan de solución rápida.

- Los problemas crónicos. Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde el correcto análisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua desempeña un papel relevante para su resolución mediante su análisis y adopción de medidas.

**Nota. La relación 80/20 se ha demostrado en diferentes campos siendo aplicada a la calidad  que el 80 % de las desviaciones de una entidad son debidos a un 20 % de las posibles causas.

La filosofía de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una relación intrínseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en cuenta las características del producto o servicios que conlleva la aprobación del cliente (este aporte relaciona que una mejor calidad conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad considerando los costes por lo que la disminución o ausencia de fallos (nos acercamos a Crosby y a Feigenbaum) conlleva a que una “mejor calidad” cuesta menos (ver los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total).

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor “número” de factores que intervienen en la calidad de un producto o servicio más allá de las pruebas que se efectúen en busca de fallos haciendo partícipe el factor humano en el proceso y la relevancia del mismo (ver también artículo de El método 5s y la calidad).

“Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo permitan.”

Joseph Juran. Consultor de gestión. Considerado experto en calidad y su gestión.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

La planeación estratégica de la organización es fundamental para éxito de cualquier compañía. Solo aquellas que tienen un objetivo claro y conciso, un plan de acción alineado perfectamente a su consecución y gestionan los recursos de forma eficiente para llegar la meta, conseguirán un crecimiento acorde con lo esperado y resultados realmente satisfactorios.

Esta es una forma muy resumida de decir que la planeación estratégica no es solo contar con planes de acción aislados o incluso anuales, ni el resultado de emplear alguna metodología durante los primeros meses del año. La Planeación Estratégica (con mayúsculas) va mucho más allá y requiere de la participación de toda la organización, desde el primero al último.

Si nos fijamos en uno de los modelos más clásicos, el Balanced Scorecard, encontraremos una perspectiva financiera, de clientes, de procesos, de aprendizaje y algo más abajo unos valores y elementos de la cultura organizacional que deberían guiar toda esta pirámide hasta la consecución de los resultados fijados como objetivo en la perspectiva financiera.

Para ello en primer lugar se definen objetivos financieros, por qué vías los vamos a conseguir, qué necesitamos hacer para conseguirlos y los recursos que son necesarios para poner todo esto en marcha.

Hasta aquí hemos visto llegar a muchas organizaciones, sin embargo, a la hora de comenzar a trabajar para alcanzar las metas, comienzan a producirse brechas, incumplimientos de objetivos y plazos, frustraciones y otras consecuencias más desagradables incluso. 

En muchos de los casos por no haber tenido en cuenta los factores críticos de cualquier sistema de Gestión estratégica (llámese BSC, Hoshin Kanri o cualquier otra metodología empleada).

Factores Clave del Éxito para la Planeación estratégica:

Implicación de todos los líderes de la organización.

Por mucho que se planifique, por muchos recursos (de tiempo y económicos) empleados en el plan estratégico, por muy concienzudo que sea el proceso de análisis y planificación, la implicación total y absoluta de los líderes de la organización será la piedra angular que la guiará al éxito o al fracaso.

Los líderes de la organización son los que deberán mantener a todas las personas alienadas en la consecución de objetivos, hacer que las cosas pasen y pasen tal como se ha definido en la planeación estratégica de la organización. Obviamente, si estas personas con responsabilidad, no comparten la visión, los objetivos y el camino que toma la organización, llegar a buen puerto será imposible.

La alineación debe ser de todos ya que, a fin de cuentas, una cadena es tan frágil como el más débil de sus eslabones.

Claridad, de pensamiento y comunicación.

Acabamos de hablar sobre los líderes, y estos deben comunicar de forma clara, eficaz e inequívoca la estrategia a todo el equipo, y deben hacerlo de forma que no solo se entienda, debe llegar a compartiese y conseguir que cada persona la identifique como propia.

Para ello será fundamental que cada persona, cada integrante de un equipo, sea cual sea su participación en la cadena de valor, entienda cual es su contribución al resultado final y con ello se pueda conseguir que el resultado final sea mayor que la suma de cada una de sus partes. Todo suma y todo es importante, desde el primer contacto del cliente con la marca.

Para conseguirlo suele ser muy útil el empleo de metodologías como el Service Blueprint, de la que hablaremos en próximos artículos. Gracias a esta podemos llegar a definir de forma clara como afecta cada proceso que se desarrolla en la organización a la experiencia final del cliente.

Cultura organizacional y valores.

La cultura y los valores son los que guían las acciones y comportamientos de los integrantes de una organización y el hecho de que estos sean compartidos, interiorizados y su empleo premiado, tiene un impacto de gran calado en la organización.

De la forma en la que definamos nuestros valores y los comuniquemos dependerá el que en una organización cada cual reme para su lado o todos se enfoquen en el bien común. Por supuesto, para que la cultura y valores sean compartidos, se debe predicar con el ejemplo y tenerlos en cuenta ya desde la selección de personal.

Constancia y procesos de gestión.

La planeación estratégica es algo que debe formar parte del día a día de la organización, debe ser una constante y no depender únicamente e esfuerzos al final o el inicio de un ciclo. Solo de esta manera se mantiene el foco claro en los objetivos y evitamos cambiar de rumbo en función de urgencias, falsas prioridades o la mera dejadez.

Mantener un proceso estructurado de gestión estratégica y que esta sea revisada periódicamente por la dirección conseguirá que, aunque se produzcan desviaciones, se pueda retomar el camino antes de que sea tarde.

Metodología apropiada.

Metodologías para la gestión estratégica hay muchas, ninguna mejor que otra, simplemente con enfoques y utilidades distintas. Posiblemente la que sea ideal para una organización suponga un desastre para otra. Es más, podrías pensar si lo que necesitas es una combinación entre varias de estas metodologías para el largo y corto plazo como, por ejemplo, Balanced Scorecard + OKR, de lo que también hablaremos en futuros artículos.

Gracias a una metodología podremos seguir de forma constante el mismo proceso mental para la definición y el seguimiento, lo que ayudará a la constancia de la que hablamos en el punto anterior y nos hará mantener el foco.

Contar con las herramientas adecuadas

Contando con que la estrategia sea ganadora, que se comunique perfectamente, esté alineada y apoyada por unos valores fuertes y compartidos y que se mantenga el enfoque en el tiempo, si no medimos, no podremos saber si avanzamos en la línea que queremos.

El seguimiento de la estrategia debe basarse (además de en otros factores) en indicadores, en KPIs que nos indiquen sobre lo que debemos trabajar para alcanzar la meta, y para ello, necesitaremos un sistema de gestión que facilite la recabación de información con la que alimentar estos indicadores y nos permita extraer informes útiles y claros para la toma de decisión.

El riesgo de no contar con un sistema de gestión adecuado es la frustración por el exceso de recursos (de tiempo y económicos) empleados, el coste de oportunidad que estos recursos implican y, por tanto, la tendencia al abandono y el olvido.

Seguimiento constante y evaluación

En línea con el punto anterior, será imprescindible que mantengamos el control sobre el avance en plan estratégico con varios objetivos:

• Mejora continua. Nadie tiene una varita mágica, nos podemos equivocar, o puede ser que lo que estaba clarísimo hace 3 meses, ahora sea una incertidumbre (entornos VUCA). Por ello será necesario un proceso de mejora continua PDCA en relación a la gestión estratégica.

• Mantener el enfoque. Cuando dejamos de tener el objetivo claro tendemos a enfocarnos en lo cómodo, lo urgente o lo que nos resulta más agradable, esto forma parte de la naturaleza humana. La evaluación, comunicación y feedback constante ayudará a todos los integrantes de la organización a orientarse a la consecución de los objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CUÁLES SON LOS ERRORES MÁS COMUNES DEL PLAN DE ACCIÓN?

Realizar un plan de acción se puede convertir en un trabajo muy estresante en un Sistema de Gestión a la hora de poner en marcha las auditorías. 

Es necesario contar con un informe final y las felicitaciones o caras poco agradables ya finaliza en este momento. Los coordinadores y responsables del sistema de gestión.

La parte más emocionante es la de levantar el plan de acción. Aunque en algunas ocasiones solo se levanten 2 no conformidades, la realidad es que lo normal es lidiar con un gran número de hallazgos es lo más común. Y aún así, que todas sean al mismo tiempo, lo que puede generar una ansiedad por finalizar este proceso de verificación.

¿Cómo hacer un plan de acción?

Paso 1: Entiende la no conformidad

Deberás estar seguro de conocer bien la no conformidad que aparece en el informe de auditoría.

Para que no se quede ninguna duda, aprovecha el momento en el que el auditor se encuentra cerrando la auditoría cuando te está leyendo los hallazgos de auditoría. Es ahí cuando deberás preguntar cualquiera duda que surja sobre la no conformidad para asegurarte que la entiendes para poder trabajarla luego.

Paso 2: Corregir para cerrar la no conformidad

Es necesario centrarse en solucionar la no conformidad de una manera inmediata. Se deberá buscar una corrección en la que elimine esta situación de no conformidad.

Paso 3: Analizar la causa raíz

Se deberá estudiar con cierto detenimiento el por qué ha aparecido la no conformidad. Es necesario preguntarte para ello varias veces el por qué ha aparecido hasta que llegues a la causa origen, la causa raíz que ha llevado a que aparezca este incumplimiento.

Paso 4: Establecer la acción correctiva

Cuando se tiene identificada la causa raíz, deberás planificar la acción correctiva que elimine la causa raíz. Es muy fácil establecer esta acción correctiva si tienes bien identificado la causa principal o causa.

Las cosas no se implantan por sí solas. Es necesario concretar cómo se va a llevar a cabo esta acción correctiva, que va a cambiar y quién o quienes se van a encargar de llevarlo a cabo.

En el caso de que existen diferentes causas es necesario que te preguntes si con una sola acción correctiva es suficiente para eliminar las diferentes causas o por el contrario necesitas implementar una acción correctiva por cada una de las causas raíces que se han identificado.

Paso 5: Verificar la eficacia de la acción correctiva

En este paso se realizará una comprobación de lo que se está implementado está funcionando. Lo sabrás porque la próxima vez que suceda una situación parecida a la que se origina la no conformidad, ahora gracias a la acción correctiva que se encuentra implementada, no existe desviación y, por lo tanto, no aparece la no conformidad.

En este caso ya sabrás si la acción correctiva implantada ha funcionado. De lo contrario significaría que no has analizado bien la causa raíz o has implantado de forma incorrecta la acción correctiva.

Ahora vamos a ver cuales son los errores más comunes que se suelen cometer a la hora de realizar un plan de acción:

• No se hace un buen análisis de la causa.
• Establecer una corrección que no abarca todos los diferentes aspectos de la no conformidad.
• Programar las acciones sin tener en cuenta las prioridades, y la repercusión de cada actividad en otra.
• Planificar sin tener en cuenta lo que no ha funcionado y sin definid responsables directos y personal involucrado.
• Ejecutar sin dejar evidencias claras y demostrables.
• No establecer bien las fechas de seguimiento posterior a la ejecución.
• No medir la eficacia del plan de acción teniendo en cuenta los recursos con los que se cuentan.

Algunas recomendaciones para evitar estos errores son:

• Utilizar una herramienta para establecer la causa, que se ajusta al tamaño y estructura de los procesos.
• Leer todos los verbos y detalles que se encuentren en la no conformidad con lo que poder verificar que en la corrección se den respuestas con acciones específicas.
• Establecer todas las actividades que se deberán ejecutar y ordenar su ejecución por prioridad. Organizar las que se pueden hacer en paralelo y las que no son consecutivas.
• Antes de establecer una acción se deberá recordar si fue eficaz o no.
• Documentar mediante fotos, procedimientos, minutas y demás registros internos o externos que sean necesarios para demostrar la ejecución.
• Es necesario realizar la evaluación y establecer los tiempos necesarios para el cierre.
• Utilizar las revisiones por la dirección o reuniones que ya se encuentran programadas para revisar en qué estado se encuentran los hallazgos.

 Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

CÓMO HACER UN INFORME DE AUDITORÍA DE CLASE MUNDIAL?

El Informe de auditoría es el producto más valioso de un proceso de auditoría de sistemas de gestión, sin embargo, en muchas ocasiones puede ser un registro extenso y una exposición del checklist usado durante la auditoria.

Ahora bien, si le preguntamos a diferentes auditores, sobre el ¿Cuál es el propósito de los informes de auditoría interna?, algunos podrían responder que es comunicar los hallazgos de la auditoria y hacer recomendaciones para mejorar el sistema de gestión, otros podrían manifestar, que es describir el grado de cumplimiento de los objetivos, el alcance y los resultados planificados del sistema de gestión, y si se continúa la búsqueda de respuestas diferentes, tal vez, alguno diría, que el objetivo final de los informes de auditoría interna es orientar a los auditados a actuar en relaciona la mejora.

Si leyó bien orientar, un informe de auditoría de clase mundial, es persuasivo, por ende, debe ser un documento conciso que proporcione los hechos clave (no conformidades, observaciones, mejoras, riesgos, etc), y capture de manera completa y clara la evidencia principal de lo que se observó durante la auditoría, de manera que sirva como base p el establecimiento de acciones a futuro.

¿Qué es un informe de auditoría?

El informe de auditoría es un registro completo, preciso, conciso y claro de la auditoría, y su vez una herramienta importante para demostrar que la organización cumple con unos requisitos especificados, en normas, documentos legales y reglamentarios, documentos internos, u otros similares.

¿Quién elabora el informe de auditoría?

El informe de auditoría es responsabilidad del líder del equipo auditor, de acuerdo con el programa de auditoría.

¿Cuáles son los elementos que debería contener un informe de auditoría?

La estructura y el contenido de un informe de auditoría pueden variar según los objetivos y el alcance de la auditoría, el tamaño y la naturaleza de la organización que se audita, e incluso las partes interesadas a las cuales va dirigido, no obstante, hay ciertos elementos comunes, que se deberían incluir o hacer referencia.

Al contrastar la guia Auditing Practices Group Guidance on Audit Reports (ISO &IAF,2016) y la Norma Internacional ISO 19001:2018 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión en su requisito 6.5.1, se recomienda incluir dentro de la estructura del informe del informe de auditoría, los siguientes elementos ejemplificados, sin condicionarse, ni limitarse a ellos:

I SECCIÓN DE DESCRIPCIÓN GENERAL

Incluye los datos relevantes de identificación y alcance de la auditoria:

Objetivos de la auditoría; Se debe identificar claramente el objetivo que se pretende lograr con la ejecución de la auditoria

“Determinar la conformidad del sistema de gestión de la calidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2015”.

Alcance de la auditoría: Se debe describir los datos de la organización, las ubicaciones físicas y virtuales, las funciones, las unidades organizacionales, las actividades y los procesos auditados, así como el periodo de tiempo cubierto, la extensión y límites de la auditoría.

“El alcance de la auditoría abarcó la evidencia objetiva del periodo 2019 al 2010 en los siguientes elementos:

1. Planta de producción de Empresa XXX, ubicada en la dirección XXX, (líneas de producción, almacenes, laboratorios, talleres, oficinas, instalaciones auxiliares, entre otros.).
2. Todos los procesos, productos y servicios en el alcance del sistema de gestión de la calidad
3. Todas las áreas y personal de la organización involucrados en el alcance del sistema de gestión de la calidad”

Cliente de la auditoría; Se debe identificar claramente a la organización o persona que solicita la auditoría, por ejemplo “ISOTools Excellence”.

Equipo auditor: Identificación del equipo auditor y de los participantes del auditado en la auditoría.

Fechas de auditoria: Si la organización cuanta con más de una sede en este apartado se describen las fechas y ubicaciones donde se realizaron las actividades de auditoría.

Criterios de auditoría; Conjunto de requisitos (3.23) usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva (3.8). NOTA 2 a la entrada: Los requisitos pueden incluir políticas, procedimientos, instrucciones de trabajo, requisitos legales, obligaciones contractuales, etc.

“Los criterios de la auditoría incluyen la norma ISO 9001:2015 de requisitos de sistema de gestión de la calidad, la información documentada establecida por la organización para cumplir los requisitos de la norma y documentos de origen externo aplicables”

II SECCIÓN: DESARROLLO DE LA AUDITORA: INCLUYE LOS DATOS RELEVANTES DE LA METODOLOGÍA Y ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE DE LA AUDITORIA:

1. Metodología de muestreo usada: Las auditorías, por naturaleza, son un ejercicio de muestreo; como tales, hay un riesgo de que las evidencias de la auditoría examinadas no sean representativas.

“La auditoría se realizó por toma de muestras aleatorias, por lo cual las evidencias de las actividades y resultados tienen asociado un nivel de incertidumbre, al no ser posible verificar toda la información documentada…En la revisión del cumplimiento de la conformidad del producto se tomó la siguiente muestra: […]. “

Resumen del proceso de auditoria: Descripción general y breve del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo encontrado que pueda disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría, y los comentarios de las actividades no ejecutadas, así como de las áreas / procesos incluidos en el alcance que no fueron auditado.

Referencia cruzada al plan de auditoría cuando sea apropiado.

Políticas de seguridad de la información utilizadas, incluyendo una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos, cuando aplique.

“El equipo auditor manejó la información documentada suministrada por la Organización en forma confidencial y la retornó a la Organización, en forma física o eliminó la entregada en otro medio, solicitada antes y durante el proceso de auditoría”

III RESULTADOS DEL PROCESO DE AUDITORÍA

Incluye los datos relevantes de los hallazgos, identificación de riesgos, oportunidades para la mejora o el registro de buenas prácticas, conclusiones, recomendaciones o cualquier otra información resultante de la auditoria.

Hallazgos de la auditoría y las evidencias relacionadas: Debe incluir los resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

No conformidades: Incumplimiento de un requisito. Si las No conformidades de la auditoría, están relacionadas con la evaluación de requisitos legales (incluyendo los reglamentarios), se describirán como “no cumplimientos”.

Los procesos de Mantenimiento, y Compras, no tienen documentado su análisis de riesgos y oportunidades conforme al requisito 4.4 de la norma ISO 9001:2015

Observaciones: Incumplimiento parcial o potencial de un requisito, representan «áreas de preocupación» significativas (que podrían convertirse en una no conformidad a menos que se resuelva efectivamente).

No se ha evaluado la competencia del personal de algunas áreas de la organización (ej.: áreas de Finanzas y Administración, y Gerencia de Planta).

Oportunidades de Mejora: Implica un aumento de capacidad y por ende un beneficio potencial.

“Conviene mejorar la claridad, exactitud, facilidad de acceso, orden e integridad de los registros y demás documentos de evidencia de la trazabilidad de los proyectos”.

Conclusiones de la auditoría; Debe incluir los resultados de la auditoría, una vez se analizan los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría, incluyendo las conclusiones de la auditoría sobre la conformidad del SGC de la organización con el estándar que se evalúa y cualquier recomendación:

1. Conclusiones grado en el que se han cumplido los criterios de la auditoría;
2. Un resumen cubriendo las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de la auditoría que las apoyan,
3. Resultados de la evaluación de cumplimiento de requisitos legales, estatutarios, reglamentarios y/o contractuales.
4. Resultados de los indicadores clave de rendimiento
5. Resultados de las Acciones tomadas para tratar Hallazgos de auditoría anteriores
6. Impacto de los cambios en, por ejemplo: propiedad; instalaciones y equipos; personal clave; sistemas de gestión, etc.
7. Buenas prácticas identificadas,
8. Cualquier implicación para el programa de auditoría o las auditorías posteriores,

“La evaluación realizada mediante la auditoría interna demuestra que la organización mantiene un SGC operativo, conveniente y adecuado, cuya información documentada y sistema de registros evidencia un cumplimiento de un % con los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2015”.

Riesgos y Oportunidades de la auditoría; Debe incluir los comentarios sobre los riesgos y oportunidades asociados al logro de los resultados deseados y al mantenimiento del sistema de gestión.

Riesgos

– Limitaciones identificadas en el proceso de auditoría, incluyendo cuestiones sobre la disponibilidad de las evidencias, los recursos o la confidencialidad, con las justificaciones relacionadas.

“Mejorar por parte de los entrevistados la preparación de documentos, registros y otras evidencias para tenerlos fácilmente accesibles durante la entrevista de auditoría y optimizar el tiempo de evaluación”

– Debilidades verificables del sistema de gestión auditado, o del proceso de auditoría.

“Poco conocimiento sobre la identificación y tratamiento de producto no conformes”

Oportunidades

– Oportunidades resultantes del monitoreo de información relacionada con la satisfacción y las percepciones de las partes interesadas sobre el desempeño de la organización en relación a la calidad

“Incrementar el uso de las TIC como estrategia de optimización de la gestión y los servicios brindados”.

– Fortalezas verificables del sistema de gestión auditado, o del proceso de auditoría.

“Excelente compromiso de todo el personal pertinente para la realización de la auditoría interna, incluyendo flexibilidad para ajustarse a los tiempos programados”.

Observaciones de la auditoria:

1. Divergencias en los resultados: Cualquier opinión divergente sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;
2. Análisis de la eficacia del sistema de gestión auditado, donde se exprese si el «alcance» sigue siendo relevante, adecuado y aplicable, después de tener en cuenta los cambios internos y externos pertinentes.
3. Recurrencia de no conformidades detectadas en auditorías previas a la auditoria interna
4. Análisis del proceso de auditoría interna
5. Análisis de la revisión del sistema por la dirección 

El informe de auditoría es un registro completo, preciso, conciso y claro de la #auditoría, y su vez una herramienta importante para demostrar que la organización cumple con unos requisitos especificados, en normas, documentos legales y reglamentarios.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/ 

NORMAS ISO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN. CONOCIENDO LA ISO 27001

La sociedad en su constante evolución y adquisición de elementos, que para sí tienen un gran valor, ha inventado variedad de mecanismos que le permiten salvaguardar elementos de gran valor o información que no debe de ser de conocimiento al público. 

En su necesidad de proteger su patrimonio se ha visto obligado a diseñar todo tipo de reglas, mecanismos y elementos que le ayuden a proteger esta información.

Desde el siglo pasado la llegada de la tecnología entre la década de los 80 y los 90, la sociedad se ha visto sumergida en una constante evolución de los sistemas de seguridad informática, en donde se encuentran los nuevos métodos de guardar la información, pero entre más evoluciona la tecnología más vulnerable se vuelve está en el sistema.

Es importante tener en cuenta que una cosa es seguridad de la información y otra es seguridad informática, pues en la primera protejo la información integral del sujeto, en la segunda protejo datos dentro de un ordenador o sistema informático como tal.

Pilares de la seguridad de la información

Debido a lo anteriormente misionado salen conceptos como Seguridad de la información la cual, dentro de las normas de los Sistema de Gestión, corresponde a la ISO 27001. Esta se centra en tres pilares fundamentales, Confidencialidad, Integridad y disponibilidad, los cuales se describen así:

Confidencialidad: es prevenir la divulgación no autorizada de la información a individuos, entidades o procesos no autorizados.

Integridad: supone que la información se mantenga exacta y completa, ante accidentes o intentos maliciosos. Sólo se podrá modificar la información mediante autorización del responsable.

Disponibilidad: se debe garantizar que el sistema informático se mantenga trabajando sin sufrir ninguna degradación en cuanto a accesos. Es necesario que se ofrezcan los recursos que requieran los usuarios autorizados cuando se necesiten. La información deberá permanecer accesible a responsables autorizados.

Para poder realizar el desarrollo de este sistema es necesario intégralo con el proceso de gestión de riesgos el cual genera seguridad a las partes interesadas de la adecuada gestión de sus riesgos. El método es ponderar cada uno de los principios de acuerdo al registro o elementos a custodiar, realizar una evaluación antes de controles, luego colocar controles y nuevamente evaluar para así ubicarlo en una zona en donde no represente riesgo para la organización.

La seguridad de la información bajo la Norma internacional maneja la misma estructura, términos y definiciones por lo cual contiene la misma coexistencia frente a las demás normas conservando así el mismo enfoque de implementación estratégica para las organizaciones en cumplimiento de las normas del Sistema de Gestión de Calidad.

Estructura de numerales ISO 27001

La estructura corresponde en sus numerales así:

1. Introducción: Donde encontramos generalidades y compatibilidad frente atrás normas del sistema de Gestión.
2. Objetivo y Campo de Aplicación: Donde la norma específica los requisitos para la organización, implementación y mejoras en el sistema de gestión de seguridad de la información frente al contexto organizacional.
3. Normas Para Consulta: cita información de donde se sacaron los documentos utilizados en la norma.
4. Términos y Definiciones: Para hablar de este término lo que recurrimos es al desarrollo de la norma del literal 4 al 10, en donde encontraremos conceptos y descripciones de lo plasmado en cada literal de la norma.
5. Contexto de la Organización: Es donde la organización establece los alcances de la norma a nivel interno y externo, en general el alcance de la implementación.
6. Liderazgo: Es el trabajo de la alta dirección en las organizaciones donde se demuestra el liderazgo y compromiso con la implementación, se establecen las políticas y los objetivos, la integración de los procesos, los elemento que se necesitan en la implementación y cuales están disponibles dentro de la organización, el apoyo por parte del recurso humano, aquellos agentes responsables y los roles que cumplen dentro del sistema. en general esos elementos internos que ayudan a su implementación.
7. Planificación: La intención con la planificación es realizar una ejecución del sistema de manera organizada, donde se puedan obtener los mejores resultados.
8. Soporte: Correspondiente a la capacidad del recurso humano para interactuar con el sistema y la documentación que la respalda.
9. Operación: Esta corresponde a los procesos que desarrollan las organizaciones, en cuento a control de la operación, apreciación del riesgo, planes de tratamiento, enfocado a aquello que mueve internamente a nuestra organización.
10. Evaluación del desempeño: Corresponde a la evaluación de la Seguridad Informática en nuestra organización, incluyendo las metodologías del sistema, auditorías internas y externas y revisión por parte de la dirección.
11. Mejora: Enfocado a las acciones que deben tomar las organizaciones frente a las no conformidades o hallazgos encontrados en el proceso de implementación, y a la mejora continua a la cual se somete la organización frente al sistema de gestión de seguridad de la información

En conclusión, la Norma de Seguridad de la Información ISO integra todos sus numerales con algunas variaciones en este caso a la Norma ISO 27001, con el fin de desarrollar toda su estrategia en los tres pilares fundamentales los cuales corresponden a la Confidencialidad, Integridad y disponibilidad, que conjunto con un sistema de riesgos, nos permite hacer nuestros sistemas de seguridad de la información menos vulnerables en las Organizaciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

PASOS Y CONSIDERACIONES FRENTE A LA CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO

En la actualidad, las normas ISO son una de las formas más efectivas para la optimización de los procesos inherentes a las empresas.

Aunque ya se ha comentado en varios de los artículos que se han ido publicando, las normas ISO no son obligatorias ni tienen rango de ley. Por el contrario, son normas de carácter voluntario y no todas son certificables. 

Además, el beneficio de implementar una o varias normas ISO en una empresa es bastante amplio.

Así, las empresas que las implementan y certifican, adquieren una ventaja competitiva y de mercado que, en ocasiones, las hace prácticamente imprescindibles para seguir existiendo.

Las normas ISO abarcan gran cantidad de temáticas de gran importancia, como es la calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud laboral, la responsabilidad social, seguridad de la información, o la propia gestión de riesgos.

En este sentido, una empresa puede implementar tantas normas ISO como quiera y convenga, y certificarse en cada una de ellas.

Certificarse en una norma ISO denotan compromiso en la mejora y calidad, y es por ello que es un distintivo y referente de cara a clientes y mercados potenciales.

Obtener la certificación con la ayuda de un software

Cuando la empresa implementa alguna de las normas ISO, debe establecer una estrategia que incluya objetivos afines a la misma.

A este respecto, software como ISOTools son de gran ayuda para integrar la estrategia y hacer que el Sistema de Gestión basado en la norma implementada, funcione de manera correcta.

Así, aunque existen otras herramientas que permiten la gestión de normas concretas, ISOTools se adapta a todas las que tenga implementadas, considerando tanto el contexto como las características más específicas de la empresa.

Aplicaciones como gestor documental, son esenciales para cumplir con la estrategia de las normas ISO implementadas.

Consideraciones frente a la solicitud del certificado de normas ISO

Implementar una norma ISO, no obliga a solicitar la certificación, si no que puede simplemente cumplir con parte de los requisitos de esta a modo de mejoramiento interno.

Certificarse cuesta tiempo y dinero

Es decir, si una organización decide que es el momento de solicitar la certificación, debe considerar la madurez del Sistema de gestión implementado y el tiempo y dinero que ese camino va a costar.

Igualmente, estudiar la necesidad de obtener la certificación es imprescindible, para que no resulte en una pérdida económica y de inversión de tiempo por parte de los responsables.

Además, una vez obtenida la certificación, la preocupación será mantenerla en el tiempo, hasta que, pasados tres años, se revise y verifiquen la continuidad.

Obligatoriedad del diseño de una estrategia

Ya no es la obligatoriedad, sino la necesidad de que la estrategia y los objetivos del Sistema de Gestión estén alineados, de manera que este funcione correctamente y sea efectivo.

En la estrategia se concretan hasta los más mínimos detalles de actuación del Sistema de Gestión frente a cualquier cambio, incidencia, mejora, etc.

Evidentemente, la estrategia va a ser características de cada empresa, y más compleja cuanto mayor es la organización.

Revisiones de las normas ISO

Cada cierto tiempo y de manera regular, las normas ISO son revisadas, con objeto de optimizarlas y mejorarlas.

Esto ocurre cuando la Comisión ISO lo decide, y entonces se pone en marcha la revisión de la norma y, transcurrido un tiempo prudencial es publicada.

Una vez publicada, las empresas con certificaciones de la versión anterior, dispondrán de un periodo de 3 años para realizar la transición.

Aquí se puede poner de ejemplo la norma ISO 9001:2015, cuyo periodo para la transición terminó en septiembre de este mismo año, tras haber sido publicada en septiembre de 2015.

En cuanto a la transición a la nueva versión, también supondrá unos costes, pero no comparables a los asociados a la certificación.

Organismos de certificación

Las empresas que llevan a cabo las auditorías de certificación, deben estar acreditadas por un organismo de acreditación oficial.

Implementar una norma ISO, no obliga a solicitar la certificación…

Pasos para conseguir la certificación

Recopilar información

Esta fase es la más importante de todas, ya que de ella dependerán las demás. A este respecto, es preciso disponer de la norma, la cual puede adquirirse comprándola a través de los organismos oficiales (como ISO o UNE).

No obstante, a no ser que se disponga de personal especializado, lo más usual es acudir a una consultora que de apoyo.

Contacto con el organismo de certificación

En este punto, el organismo de certificación debe considerar si la empresa está preparada para proceder con el proceso de certificación.

Si la considera apta, elabora una oferta, cuyos detalles variarán en función de la complejidad y tamaño de la empresa, ya que de ello dependerá el tiempo a emplear.

Mediciones de referencia

Cuando la empresa acepta la oferta, se procede con las mediciones de cero o referencia. Es así como valoran el grado de cumplimiento con los requisitos de la norma y en qué aspectos debe mejorar.

Desarrollo de la estrategia

Si se detectan debilidades, significa que la estrategia debe mejorarse, para lo cual, en muchas ocasiones es necesario el apoyo de una consultora.

Elegir un Software de gestión

La carga de trabajo y el desarrollo documental es muy amplio, por lo que recurrir a un software puede ser la opción más adecuada.

En este sentido, hay que tener precaución, e investigar las diferentes opciones en base a la norma o normas ISO que se hayan implementado.

Inspección

Una vez mejorada la estrategia y aplicadas las correcciones presentadas por el organismo de certificación, se realiza una segunda inspección. Si entonces se valora como apta, la empresa obtiene el certificado.

Seguimiento anual

El Sistema de Gestión siempre está sujeto a mejoras, por lo que se realizan controles o seguimiento anuales para evaluar su desempeño y renovar la certificación.

En caso de detectar no conformidades, se le ofrece darles solución en un periodo de tiempo determinado, que dependerá de la gravedad de la misma.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO UNA HERRAMIENTA DE ‘CHECKLIST’ PUEDE AYUDARLE A MINIMIZAR LOS COSTOS?

Durante el artículo de hoy queremos que conozcan que el checklist se puede convertir en una excelente herramienta para minimizar costes en su organización. 

Esto es debido a que el sistema permite mejorar la visualización de las operaciones de la organización, lo que posibilita ver diferentes fallos en los procesos, que requieren de la realización de un costo trabajo, además de costos adicionales.

Puede ser que después de leer esto quiera conocer como un software de ckecklist puede ayudarle a optimizar costes, vamos a explicárselo.

¿Cómo funciona un ckecklist?

Es necesario aclarar lo que es un software de checklist. Se trata de un sistema con el que es posible evaluar los procedimientos de determinadas operaciones que se llevan a cabo de forma correcta y si no hay ningún paso que falta para realizar de forma exitosa el trabajo.

El software de checklist se puede acceder en línea de forma remota. Algunos sistemas permiten incluir diferentes usuarios, de forma que tanto operarios como gestores puedan acceder a la herramienta. Esto hace mucho más ágil la comunicación entre valores y ofrece mayor soporte a la supervisión.

¿Cómo puede ayudar el checklist a la hora de reducir costos?

Una vez que sabe cómo funciona el checklist queremos que conozca como la herramienta puede ayudar a su organización a reducir costos.

Aumenta la productividad de los empleados. Con el software de checklist, los empleados ejecutan sus tareas con mucha más agilidad, ya que todas las funciones se encuentran detalladas. Esto evita tiempo perdido entre los colaboradores, que tendrán mejor direccionamiento para sus actividades.

Ayuda a prevenir pérdidas. A medida que la lista de control tiene como función ayudar a las empresas a detectar posibles fallos que conducen a pérdidas. Las herramientas pueden ayudar a comprobar si todos los equipos han sido apagados antes de acabar el día, lo que contribuye a reducir el gasto energético. Manejar productos frágiles con precaución, lo que evita pérdidas económicas. Todos los equipos se encuentran en perfecto funcionamiento y siguen un mantenimiento exhaustivo.

Ofrece mayor control para los administradores. Al software para checklist se puede acceder de forma remota, los gestores pueden acompañar en tiempo real la ejecución de las actividades. Esto permite una intervención mucho más ágil en el caso de que se produzca un fallo.

Mejora la eficiencia de los procesos. El checklist permite una mejor eficiencia en los procesos, ya que consiste en un sistema que certifica si todos los pasos son ejecutados de forma correcta. Por este motivo, se mantiene el mismo patrón de calidad durante toda la operación, lo que evita que trabajes doble.

Permite una mejor visualización del marco general de la organización. Al ser integrado con otros departamentos de la organización, el checklist permite que la alta dirección tenga una mejor visualización del desempeño de todos los departamentos. Esto facilita que la compañía elabore un plan de acción específico para reducir costos.

El checklist permite que la alta dirección tenga una mejor visualización del desempeño de todos los departamentos.

Algunos ejemplos son:

Caso 1

Una tienda de ropa masculina que ofrece asesoramiento a sus clientes. La empresa tiene supervisores de campo responsables por la verificación del cumplimiento de los estándares de la marca, desde el entrenamiento de los empleados a la propia inteligencia de negocios. Con el checkllist, los colaboradores utilizan un plan de acción.

Con la herramienta, la tienda tiene el compromiso de adecuar lo que no se encuentra dentro de las conformidades y, además, de rendir cuentas a la franquiciadora por medio del software.

Caso 2

El objetivo de utilizar el checklist es poner en práctica un sistema de estandarización. Con el un software de checklist, es posible identificar el problema, registra la foto y crear un plan de acción en el momento, para elaborar una solución. La herramienta carga el informe en la nube y se visualiza de forma inmediata.

Caso 3

Una organización de artículos deportivos con más de 200 tiendas. El mayor desafío de esta organización es hacer que los colaboradores entreguen de manera puntual los productos y cumplan con los estándares mínimos que solicita la organización. Para esto, es necesario estandarizar procesos y ofrecer entrenamiento, es necesario garantizar, por medio de la verificación, que todas las actividades han sido concluidas con éxito.

Caso 4

El sistema de checklist permite estandarizar procesos, implantar modelos de calidad y optimizar las operaciones de la compañía. Por todo esto, el software para checklist es excelente para garantizar una entrega satisfactoria para el cliente y así ampliar la actuación de la empresa en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Los círculos de calidad se conocen como el resultado que existe entre la interacción entre el método estadístico estadounidense de Control de Calidad y prácticas organizativas japonesas.

Cuando finalizó la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única forma de volver a poner en pie su economía, era eliminar su reputación a la hora de producir productos muy baratos, pero de mala calidad. Esto era necesario para encontrar un hueco en el mercado internacional.

En este caso, las fuerzas aliadas de Japón pidieron a Estados Unidos que les enviara expertos en gestión para formar a los japones y así poder mejorar sus industrias. Edward Deming fue el primero en capacitar al personal de administración de Japón, y después, Joseph Juran también ofreció sus conferencias sobre calidad.

Las enseñanzas de estos dos expertos supusieron una base. En el año 1949 se inició en Japón el movimiento de calidad. Más tarde en 1961 la idea se formalizó y fue expandida por otros como el Dr. K. Ishikawa.

Dr. K. Ishikawa fue uno de los primeros que se involucraron en todo este proceso. Él pensaba que era muy importante educar a los empleados de planta de igual forma que se hacía con los empleados de administración. Pensaba que el conocimiento estadístico elemental es el más importante para los empleados de planta con el fin de mantener un mejor control en su trabajo diario.

Se ofrecen muchas interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo define de forma diferente, pero todos coinciden en:

El círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores del mismo área o trabajo similar al que se reúnen de forma voluntaria regularmente durante aproximadamente el tiempo de un año.

¿Cuál es el propósito del círculo de calidad?

Los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo con el fin de poder estudiar y minimizar los problemas que se encuentran relacionados con la producción.

Son equipos de resolución de problemas que usan métodos estadísticos simples con los que poder investigar y decidir cuales son la soluciones a los problemas. Los círculos de calidad en otras partes del mundo son similares a los japoneses, pero se suelen crear equipos específicos de control de calidad.

El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de calidad o productividad no se conocen para los empleados o para la gerencia de la organización. También es necesario asumir que los trabajadores tienen conocimiento práctico, tienen creatividad y pueden ser entrenados para utilizarlos en la resolución de problemas laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de personales, en lugar de utilizar a las personas.

¿Cuáles son las características de los círculos de calidad?

• El círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores. Suele estar formado un grupo de 8 a 10 trabajadores. Un círculo con menos de 5 miembros pierde su fuerza debido a la alta tasa de absentismo. Esto puede hacer que un círculo se vuelva inactivo. Más de 15 personas en un círculo de calidad puede generar ausencia de oportunidades para la participación activa de cada uno.
• Se organiza para una misma zona de trabajo. El círculo de calidad se encuentra conformado por un grupo de trabajadores que llevan a cabo tareas semejantes.
• Los círculos de calidad son voluntarios. Los colaboradores de la organización conforman círculos de calidad por voluntad propia. No se puede imponer, presionar u obligar a ningún empleado que conforme un círculo. Por lo que, la existencia de los círculos depende de la decisión de cada integrante.
• Se deben reunir cada semana. Las reuniones deben ser como mínimo una vez a la semana y con una duración de una hora. La regularidad es muy significativa y debe respetarse.
• Los círculos de calidad identifican, analizan y resuelven problemas relacionados con el trabajo.
• Círculo de calidad, rendimiento total. Cuando los círculos de calidad van resolviendo problemas, el rendimiento total del área de trabajo mejora de forma continua. Esto da como resultado ganancias a la empresa que pueden resultar imperceptibles.

Beneficios de los círculos de calidad

Dentro de los beneficios de esta metodología podremos encontrar:

• Contribuir a la mejora de la calidad en la organización
• Solución de problemas detectados
• Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejorando el clima laboral.
• Formación continua a través del intercambio de conocimiento, motivación y creación de conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
• Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
• Mejorar la comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes. 

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

6 ASPECTOS BÁSICOS DE LA INDUSTRIA 4.0 QUE DEBES CONOCER

Es posible que, dado lo rápido que está avanzando la Cuarta revolución Industrial o Industria 4.0, surjan cuestiones como, ¿qué características definen las fortalezas de la Industria 4.0?, o bien ¿cuáles son las previsiones de beneficios que esperan sus inversores?

Además de ello, en este artículo comentaremos el importante papel que adquiere el análisis de datos o el lugar que ocupan las personas dentro del desarrollo e implantación de la Industria 4.0 a nivel mundial.

No obstante, no deje de leer el artículo Industria 4.0, ¿qué debemos saber? si quiere conocer las características más esenciales de esta nueva etapa a nivel global.

Previsiones y la digitalización

Según indican los estudios llevados a cabo, los especialistas industriales de todo el mundo ven como una apuesta segura la inversión en la Industria 4.0.

De igual modo, la nueva industria 4.0 supondrá un engrosamiento en las carteras de productos y en los servicios digitales que ofrezcan las diversas empresas.

Además, casi el setenta y cinco por ciento de las empresas encuestadas, abogan por una fuerte inversión.

Gracias a esta inversión, se espera que, en los próximos cinco años, los procesos de digitalización entre los diferentes departamentos de las empresas, es decir, los eslabones de la cadena de valor, ya sean horizontales como verticales, aumenten de manera considerable.

Estas inversiones en la digitalización de los procesos, tendrán siempre en el horizonte un mayor rendimiento, eficacia y productividad.

Reducción de costes y maximización del beneficio

Como hemos visto, la relación entre la digitalización y el rendimiento es de proporcionalidad directa: en las empresas en las que la Industria 4.0 sea una realidad, con procesos adecuados de implementación, ya no se tendrá que optar por una sola línea de productos, sino que se podrá hacer frente a una mejora en ambos sentidos.

Este enfoque es el adecuado si se busca el liderazgo de un sector.

No en vano, las empresas que apuestan por esta inversión, prevén, en un plazo hasta 2023, aumentar sus ingresos en un promedio de 2,9%, con una reducción de costes entorno al 3,6 %.

La personalización como eje para avanzar

En sectores cada vez más competitivos, la personalización se convierte en la única vía para hacerse fuerte en el mercado. Esta personalización se traduce en un mayor protagonismo de los clientes a la hora de elaborar productos y ofrecer servicios.

La relación digital con el cliente, así como un buen uso de los datos facilitados por los mismos, marcarán el ritmo del paso en los procesos industriales, cada vez más enfocados en cubrir las necesidades de los clientes, en busca de un alto grado de satisfacción.

Se espera que estas inversiones en digitalización sean rentables en un periodo que no supere los dos años.

Sin embargo, y pese a la necesaria inversión tecnológica que se requiere, el mayor desafío para la Industria 4.0 es el manejo de metodologías obsoletas.

Por todo ello, si se quiere que la transformación hacia una verdadera cultura de lo digital sea todo un éxito, igual o más importantes serán los factores entorno a las personas y sus habilidades, como los análisis de datos, fórmulas y procesos tecnológicos de última generación.

La importancia de los datos y la transparencia

La industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos. Se hace de vital importancia procesos de criba y análisis de datos para saber qué importa y qué no.

El universo digital está en constante crecimiento, por ello, en una época en la que el Big Data está de actualidad, los procesos de análisis y manejo de datos deben fundamentarse en la transparencia, reforzando lo que se conoce como confianza digital.

Si se mejoran los sistemas de integración de datos, así como los sistemas de gestión de riesgos, mejorará tanto la adaptabilidad de las empresas para afrontar cambios inesperados en los procesos, como los mecanismos para evitar posibles infracciones.

No obstante, y como se ha comentado anteriormente, la mayor preocupación en la gestión de los datos es la ciberseguridad.

En lo que respecta al análisis de datos de las empresas a nivel global, las industrias deben fomentar procesos de cambio que aumenten sus capacidades.

La Industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos…

Impacto de la Industria 4.0 en la globalización

La Revolución Industrial 4.0 favorece claramente los procesos de globalización, pero sin dejar de lado su influencia a nivel regional.

El margen de crecimiento de los mercados firmes existentes, así como el de los que están en vías de desarrollo, es amplio y puede aumentar de forma brusca.

Japón y Alemania se encuentran a la cabeza empresarial en lo que a digitalización de los procesos se refiere. En estos países, el beneficio se traduce en una mayor inversión en tecnología y en el aumento de las habilidades a nivel particular.

La mayor capacitación de las personas se traduce en una mayor eficiencia en los procesos, con la consecuente reducción de costes y obtención, en definitiva, de un mayor beneficio en procesos con alto grado de calidad.

En cuanto a Estados Unidos, su futuro pasa por la inversión en modelos de negocio disruptivos, con un alto crecimiento en digitalización de productos y servicios.

Pero sin duda, es la industria china la que se encuentra a la cabeza de la digitalización, destacando en todo y rompiendo las estadísticas, tanto en promedio de costes, como de beneficios.

La inversión como punto de partida

Hasta el año 2020, los estudios prevén una inversión por parte de las empresas de más de 700 mil millones de euros al año.

Como hemos ido analizando, esta inversión será eficaz si a la vez que se invierte en tecnología, también se hace en la formación de los trabajadores y en la modernización de los procesos organizativos.

Tomado de: https://www.isotools.org/